Melhoria Da Qualidade

5167 Melhoria da Qualidade
Ana Teresa Jernimo
Conceitos e sua evoluo

No-conformidade
No atendimento a um requisito.
Causa-raiz
A razo ou causa fundamental de uma noconformidade.
Ao corretiva
Ao tomada para eliminar a causa de uma noconformidade, de forma a prevenir sua
recorrncia.
Ao Corretiva Ao Preventiva Correo!
Ao Preventiva
Ao tomada para eliminar a causa de uma
potencial no-conformidade, de forma a prevenir
sua ocorrncia.
Correo
Ao para
identificada.
eliminar
uma
no-conformidade
Uma correo pode ser feita em conjunto

com uma ao corretiva.
Exemplo: retrabalho ou reclassificao
Tipos de no-conformidade
No-conformidades podem ser registadas em
qualquer ponto do sistema de gesto: parte tcnica,
administrativa ou da qualidade.
Exemplo: reclamaes, controle da qualidade,
calibrao de instrumentos, verificao de materiais,
observaes do pessoal, certificados, anlises crticas
pela direo e auditorias internas.
Classificando no-conformidades
Uma no conformidade pode ser categorizada de
acordo com a sua criticidade ou impacto sobre o
sistema de gesto.

Categorias de no-conformidades
10
Maiores: indicam quebra do sistema, por no

atendimento a um requisito especificado, ou quando no
fazemos o que estabelecemos em nossos procedimentos
documentados.
Menores: faltas de eventuais instrues onde se
faam necessrias, ou falhas ocasionais nos procedimentos
auditados; quando no impacta o produto ou o processo.
Observaes: falhas espordicas no sistema, que
necessitam de ateno, no chegando a configurar noconformidade sistmica, ou seja, so no-conformidades
potenciais (eventualmente).
11
Viso geral do tratamento de problemas:

1. Identificao do problema
2. Observao / coleta de dados
3. Anlise de causas
4. Definio de planos de ao
5. Execuo das aes
6. Verificao das aes
7. Padronizao
8. Concluso
12
Identificao do problema recolha de dados e anlise de

causas

Identificao do Problema
Diferena entre Situao Desejada vs. Situao Atual
Erro, Desvio, No Conformidade ou Desperdcio

Gerador de Desconforto e Prejuzo
Algo que deve ser eliminado o mais rpido possvel
Viso Alternativa: Oportunidade de Melhorar o Processo
13
14
Identificando o Problema
Um problema pode ser identificado em qualquer ponto
do sistema de gesto. Exemplos:
- Auditorias internas
- Em resultados de ensaios de proficincia
- Nas cartas de controle
- Nas anlises crticas do sistema de gesto
- Nas tarefas do cotidiano
15
Identificando o Problema
Quando identificado o problema, devem ser tomadas as
devidas aes para elimin-lo.
Algumas Ferramentas da Qualidade podem ser
implementadas para identificao destes problemas e
suas causas. Exemplo: Brainstorming, Estratificao,
Folha de Verificao, Grfico de Pareto, Carta de
Controle, Diagrama de Disperso, Mtodo dos 5 Por
Qus, Diagrama de Causa e Efeito e FMEA.
Melhoria reativa - Gesto das no

conformidades
16
Controle dos trabalhos no-conformes

Objetivo: que se estabelea uma disciplina para o
tratamento das no-conformidades registradas no
seu sistema de gesto.

conformidades
Poltica e procedimento para NC.
Garantir:
designao de responsabilidades
avaliao da importncia da NC
imediata correo
notificao a clientes
definio de responsabilidades
17

conformidades
18

Inicia pela avaliao da importncia da NC.
Se houver possibilidade de repetir, deve ser
chamado o procedimento para aes corretivas.
Pode requerer a interrupo de servios e

reteno de relatrios ou certificados.

conformidades
19
Oportunidade de Melhoria
Desta forma deve-se aprimorar continuamente a
eficcia do sistema de gesto atravs do uso da
poltica da qualidade, objetivos da qualidade,
resultados de auditorias, anlise de dados, aes
corretivas e preventivas e anlise crtica pela
direo.

conformidades
20
Ao Corretiva
Objetivo: que se estabelea um mtodo para o tratamento
das NCs registadas de forma a prevenir sua recorrncia
atravs da implementao de aes corretivas

conformidades
21
Ao Corretiva
Poltica e procedimento
Designar autoridades para implementar as aes
Deve ser dada especial ateno para anlise das
causas da NC para que as aes corretivas sejam
eficazes.

conformidades
22
Ao Corretiva
Selecionar e implementar aes corretivas mais
provveis para eliminar o problema.
Aes apropriadas magnitude e ao risco do
problema.
Auditorias adicionais, quando necessrio.

conformidades
23
Ao Preventiva
Objetivo: que se estabelea uma sistemtica para o
tratamento das potenciais NCs registradas de forma a
prevenir sua ocorrncia atravs da implementao de
aes preventivas.

conformidades
Ao Preventiva
Pode surgir atravs de:
observaes durante auditorias internas;
anlises crticas;
sugestes do pessoal;
discusses entre grupos de trabalho;
outras oportunidades de melhoria.
24

conformidades
25
Ao Preventiva
Quando forem identificadas oportunidades de melhoria ou
se forem requeridas aes preventivas, devem ser
desenvolvidos, implementados e monitorados planos de
ao para reduzir a probabilidade de ocorrncia das tais
no-conformidades e para aproveitar as oportunidades de
melhoria requeridas.

conformidades
26
Relato da NC
Para caracterizao de uma no-conformidade sempre
preciso ter associada a ela:
- evidncia objetiva;
- um requisito no atendido da norma;
- quando em auditoria, a concordncia do auditado.

conformidades
27
Relato da NC
Ser claro, objetivo, conciso e fornecer todas as
informaes necessrias para o seu entendimento.
Anotar informaes como: cdigo do documento, a
reviso, o setor, o equipamento, a planta/esquema, etc.
Duas abordagens: incluir no relato da prpria NC a
descrio das evidncias objetivas ou relatar parte as
evidncias objetivas.

conformidades
28
Relato da NC
Principais erros encontrados:
Concluses sem evidncia objetiva ou no descrio
completa das evidncias objetivas.
Erros na identificao do requisito no atendido da
norma.
Falta de clareza na descrio da no-conformidade.
Relato de detalhes pouco importantes.
Vrias no-conformidades no mesmo requisito.

conformidades
29
Maus Exemplos:
No foram realizadas as formaes para os novos tcnicos
contratados em 2006 acerca da documentao dos sistema de
gesto.
Os baixos ndices de satisfao dos clientes demonstram que as
formaes no foram eficazes.
No h controle, pois no h registros.
Existe um procedimento para controle de documentos (PS02)
que foi elaborado por um terceiro, que no entanto no est
validado, nem documentado. O atual procedimento no
representa o que realizado na prtica.
O laboratrio deve registrar as condies ambientais.

conformidades
30
Bons Exemplos:
No foram mantidos os registros dos treinamentos realizados
em 2006 pelo pessoal do laboratrio, conforme prev o
procedimento PSQ04, reviso 3. (requisito 5.2.5)
A sistemtica para anlise crtica de pedidos, descrita no
procedimento DSQ32, reviso4, no garante que, quando
ocorrerem desvios ao contrato inicial, o cliente devidamente
informado. (requisito 4.4.3)
No foi possvel evidenciar o registro da verificao da
conformidade dos suprimentos XYZ adquiridos em 20 de maro de
2006. (requisito 4.6.2)
No foi realizada auditoria interna de 2006, conforme previa
o cronograma de auditorias internas do laboratrio. (requisito
4.14.1)

conformidades
31
Bons Exemplos:
Relato da NC: o laboratrio no mantm atualizado os registos de
formaes realizados.
Evidncia: no localizao dos registros dos treinamentos realizados
em 2006. (requisito 5.2.5)
Relato da NC: o procedimento utilizado pelo laboratrio para
anlise crtica de pedidos no garante que quando ocorrerem
desvios ao contrato inicial, o cliente devidamente informado.
Evidncia: DSQ32, reviso 4. (requisito 4.4.3)
Relato da NC: no foi mantido registro de verificao da
conformidade de suprimentos adquiridos.
Evidncia: suprimentos XYZ adquiridos em 20 de maro de 2006
sem registros de verificao de conformidade. (requisito 4.6.2)

conformidades
No
Conformidade
Ao
Preventiva
32

conformidades
Tratando No Conformidades
33

conformidades
Tratando No Conformidades
34

conformidades
ALGUMAS ARMADILHAS...
Concluir por Intuio
Decidir pelo Caminho Mais Curto
Dimensionar Mal o Problema
Contentar-se com Uma nica Soluo
Isolar-se com o Problema
Desprezar os Detalhes
35

conformidades
Exemplo do tratamento de uma NC
36
Problema/No-conformidade:
No foi realizada a auditoria interna de 2006,
conforme previa o cronograma de auditorias
internas do laboratrio.
Correo:
Realizar a auditoria interna dentro de duas
semanas.

conformidades
Descrio das Causas
37
Usar as tcnicas apresentadas anteriormente

(brainstorming, Pareto, 5 Por qus, Diagrama de
causa e efeito, etc.)
Identificar as causas-raz do problema

conformidades
Exemplos:
No-conformidade:
38
No foi realizada a auditoria interna de 2006, conforme

previa o cronograma de auditorias internas do
laboratrio.
Causas:
Falta de planeamento por parte do laboratrio
Processo de controle do cronograma inadequada

conformidades
Aes Corretivas
39
Selecionar as aes corretivas que sejam mais provveis

para eliminar o problema.
Podem ser definidas mais de uma ao para um mesmo
problema.
Importncia para o gerenciamento das aes.

conformidades
Exemplos:
No-conformidade:
40
No foi realizada auditoria interna de 2006, conforme previa o cronograma de auditorias

internas do laboratrio.
Aes corretivas:
a. Planear com maior antecedncia as auditorias internas. Avisar com antecedncia de 2
semanas o pessoal envolvido. Prazo: 30 de abril de 2006. Responsabilidade: Fulano
b. Desenvolver o sistema informtico para o controlo de cronograma de auditorias internas.
Prazo: 20 de julho de 2006. Responsabilidade: Beltrano
c. Alterar o procedimento de auditorias internas descrevendo a sistemtica de planeamento
de auditorias internas. Prazo: 30 de julho de 2006. Responsabilidade: Fulano
d. Nova formao para os envolvidos. Prazo: 5 de agosto de 2006. Responsabilidade: Fulano

conformidades
Aes Preventivas / Oportunidades de
Melhoria
41
Relatar claramente a AP ou OM.

Podem ser usadas ferramentas de apoio para esta etapa,
como o FMEA.
Importncia para a gesto das aes.

conformidades
Exemplos:
Potencial No-conformidade:
Pela anlise crtica dos dados das cartas de controle, h uma
tendncia de degradao do padro de pH.
Aes Preventivas:
a. Repor o padro de pH
Prazo: 5 de maio de 2006. Responsabilidade: Fulano
b. Realizar estudo sobre validade do padro de pH
Prazo: 10 de Agosto de 2006. Responsabilidade: Beltrano
42
Melhoria reativa - Gesto das

reclamaes
43
O tratamento de Gesto de Reclamaes uma

ferramenta importante ao nvel da imagem
corporativa das organizaes e fidelizao de
clientes.
Comportamento mais correto do

atendedor durante uma reclamao
1-Pedir desculpa
2-Restabelecimento urgente
3-Empatia
4-Restituio
5-Follow up
44

reclamaes
45
46
Como tomar conhecimento das

reclamaes?
Caixa de Sugestes
Inqurito de opinio
Entrevista
Sondagens
DECO- Associao Portuguesa para
Defesa do Consumidor;
Instituto Nacional de Defesa do
Consumidor
47
Livro de Reclamaes
48
Livro de Reclamaes
49
Como gerir e que atitudes tomar

numa reclamao
50
Por vezes, a abordagem passiva mesmo a melhor. Afinal,

quando estamos a responder em nome de uma empresa,
e no em nome prprio, pode ser necessrio morder a
lngua para no dar ao cliente a resposta que achamos
que ele na realidade mereceria.
A abordagem agressiva deve ser sempre evitada, at
porque geralmente resulta numa situao negativa para o
empregado e no para o cliente. Dever seguir sempre a
velha mxima o cliente tem sempre razo.

reclamaes
51
A abordagem mais correta, e que as empresas cada vez mais

procuram implementar, a assertiva. provavelmente a forma
menos intuitiva, e que por isso necessita ser aprendida.
Nos primeiros minutos, deixe o cliente falar e expor os seus
argumentos. Oua o que ele tem a dizer, sem interrupes nem
comentrios.
No encare a reclamao de forma pessoal. Esta reclamao dirigese empresa e no sua pessoa. Mesmo que a reclamao se dirija
ao seu desempenho profissional, deve saber distinguir estas crticas
de ataques pessoais.

reclamaes
52
Procure separar o comportamento do cliente, do problema.

Apesar do comportamento do cliente estar a ser inaceitvel, o
problema apresentado poder ser pertinente.
Nunca diga que o cliente no tem razo, por maior que seja a sua
vontade de faz-lo. Mostre compreenso. importante que o
cliente perceba que est disponvel para o ajudar.
Poder usar o nome do cliente, personalizando o contacto, mas

evite faze-lo de forma repetitiva, para no se tornar irritante.

reclamaes
53
Se apesar de estar a lidar com a situao como mandam os

manuais, o cliente continuar furioso, crie um limite, explique que
o seu comportamento est a ser inaceitvel e que, enquanto ele
estiver aos berros ou a interromp-lo, no poder ajud-lo.
No perca a sua calma, e mantenha sempre a educao e um tom
de voz apaziguador. No se esquea de ir pedindo desculpa pelo
incmodo causado e lamentar toda a situao.
Nunca culpe a sua empresa. Dever dar razo ao cliente sem, no
entanto, pr em causa o bom nome da empresa.

reclamaes
54
Depois de ouvir atentamente, procure tomar o controlo
da situao. Faa um pequeno resumo, para que o cliente
entenda que ouviu atentamente e percebeu
corretamente a reclamao. Se no estiver totalmente
esclarecido, coloque as questes que achar necessrias.
Se estiver na presena do cliente, no cruze os braos
enquanto fala com ele, e procure manter o contacto
visual.Durante uma conversa telefnica, v
demonstrando que continua atento e no recorra a
silncios muito prolongados como se estivesse sem
ateno.

reclamaes
55
Se tiver recebido a
reclamao furiosa por email, analise a
situao exposta com cuidado. Certifique-se de que dispe da
informao necessria para resolver o problema. Faa um rascunho
com a sua mensagem e verifique se tem erros. Se a situao o
exigir, e se tiver o contacto, poder optar por telefonar para o
cliente.
Depois de devidamente analisado, indique as solues possveis
para a resoluo da situao, fazendo tudo o que estiver ao seu
alcance que tudo fique devidamente encaminhado.

reclamaes
56
Antes de apresentar uma soluo, pergunte qual seria,

para o cliente, a soluo ideal para esta situao.Veja o
que possvel fazer a partir evitando, no entanto, fazer
promessas que no vai poder cumprir.
Aps enfrentar uma situao deste gnero faa uma
pequena pausa. normal que a pessoa que est a
receber a reclamao nestes termos, acabe por passar
por uma situao de stress.

reclamaes
57
Se o problema reportado acontece com muita

frequncia, procure tomar medidas para resolver a sua
origem, e no apenas para resolver aquele caso
concreto.
Se possvel, faa um follow-up para averiguar se a forma
como a situao foi resolvida foi do agrado do cliente.
Vantagens da reclamao assertiva na

comunicao assertiva das reclamaes
58
Vantagens da assertividade
O comportamento assertivo acarreta vantagens,
tais como, o aumento da autoestima- e confiana
em si prprio, reconhecimento das suas
capacidades e das suas limitaes, assim como as
dos outros, maior sentido de responsabilidade
pelas suas opinies e desejos, maior sentido
descontrolo, menos dispendioso de energias
negativas e de tempo.
Vantagens da reclamao assertiva na

comunicao assertiva das reclamaes
59
Princpios da assertividade
Existem vrios princpios bsicos para quem
comunica assertivamente, tais como, a reflexo de
como vai agir antes de o fazer, o respeito, a
sinceridade, expressar o seu direito de dizer no
quando necessrio sem se sentir culpabilizado,
assumir as suas responsabilidades, e as suas falhas
pedindo desculpa por ter errado. E principalmente
este quando um indivduo controla as suas
emoes com constante inteligncia emocional.
Melhoria Contnua - Mudana de

Rutura
60
Projetos de mudanas de rutura geralmente envolvem
reformulaes significativas de processos existentes e
convm que incluam:
definio dos objetivos e um planeamento do projeto de melhoria;
anlise do processo existente (o processo como ele ) e
identificao das oportunidades de alterao;
definio e planeamento de melhoria para o processo;
implementao da melhoria;
verificao e validao do processo de melhoria;
avaliao da melhoria alcanada, incluindo aprendizagem.

Rutura
61
imprescindvel que os projetos de mudana de rutura
sejam conduzidos por peritos e que incluam a aplicao de
mtodos de gesto de projetos. De acordo com a
metodologia recomendada para a aplicao do PDCA, um
novo planeamento de projeto deve ser a base para o
projeto de melhoria contnua de um processo j
implementado.

Rutura
62
Convm que o processo de melhoria seja repetido nos
problemas remanescentes, desenvolvendo objetivos e
solues para outros processos de melhoria.
H que manter registros de prticas e solues, como

modelos para processos em fase de implementao.

Rutura
63
Para facilitar o envolvimento e consciencializar as pessoas
em atividades de melhoria, convm que a direo
considere atividades tais como:
formar grupos com lderes eleitos pelos seus colegas;
permitir s pessoas controlar e melhorar o seu local de
trabalho;
desenvolver o conhecimento, a experincia e as
habilidades das pessoas como parte das atividades globais
de gesto da qualidade da organizao
Melhoria Contnua - Reengenharia de

Processo
64
Se um processo possuir no conformidades potenciais na
sua conceo e, mesmo assim, for implementado, o
produto final estar de antemo condenado, pois todas as
no conformidades, antes no manifestas, vo se
transformar em anomalias reais.
A soluo est em deitar fora os atuais processos e
comear de novo, utilizando o poder da moderna
tecnologia da informao para redesenhar completamente
os processos, de forma a alcanar profundos
melhoramentos na sua performance.

Processo
A reengenharia ...
65
consiste no repensar fundamental e no redesenhar

radical dos processos de trabalho com o objetivo de obter
melhorias dramticas nas medidas da performance da
empresa, seja nos custos, na qualidade, no servio ou no
tempo.

Processo
66
Radical: a reengenharia implica redesenhar e no

aperfeioar, ajustar ou modificar.
Processo: conjunto de atividades que, tomadas
sistematicamente, cria valor para os clientes.
Dramticas: a reengenharia s chamada quando existe
a necessidade de uma revoluo.

Processo
67
No h duvida que necessrio repensar a forma de
funcionamento das nossas organizaes. As constantes
mutaes a que assistimos obrigam a um novo tipo de
organizaes, mais flexveis, mais geis, que respondam de
forma mais adequada s solicitaes do mercado.
Contudo necessrio estarmos conscientes que a

reengenharia no resolve todos os problemas, ainda
menos quando mal interpretada e aplicada.
Programas de melhoria
Convm que a melhoria contnua por meio de
quaisquer dos mtodos contemple:
68
69
Razes para Melhoria

recomendvel que os problemas do processo
sejam identificados e sejam selecionados
especialistas para realizar as melhorias necessrias,
observando-se os motivos de suas escolhas.
70
Situao Atual
conveniente que a eficincia e a eficcia dos
processos existentes sejam avaliadas.
Convm que dados e informaes resultantes de
questionrios de verificao aplicados para
descobrir que tipos de problemas ocorrem mais
frequentemente
sejam coletados e analisados. recomendvel que
cada problema especfico seja selecionado, e
solues para a sua melhoria sejam definidas.
71
Anlise Crtica
aconselhvel que a(s) causa(s)-raiz do problema
seja(m) identificada(s) e analisada(s) criticamente.
72
Identificao de Solues Possveis
imprescindvel que solues alternativas sejam

exploradas; que a melhor soluo seja selecionada
e implementada; que aquela que vai eliminar a(s)
causa(s)-raiz do problema e evitar a(s) sua(s)
recorrncia(s) seja adotada e monitorada.
73
Avaliao de Efeitos
Convm que seja confirmado que o problema e
suas causas-raiz tenham sido eliminados ou seus
efeitos reduzidos, que a soluo tenha sido bemsucedida e que o objetivo da melhoria tenha sido
atingido.
74
Implementao e Formalizao da Nova

Soluo
recomendvel que o antigo processo seja
substitudo pelo processo aperfeioado, prevenindo
a recorrncia do problema e de suas causas-raiz.
75
Avaliao da Eficincia e Eficcia do Processo

com as Aes de Melhoria Implementadas
necessrio que a eficincia e a eficcia do projeto de
melhoria sejam avaliadas e que seja considerado o uso
dessas solues em outras reas da organizao.
Convm que o processo de melhoria seja repetido em
problemas remanescentes, desenvolvendo objetivos e
solues para outros processos de melhoria.
76
A organizao deve continuamente melhorar a

eficcia do Sistema de Gesto da Qualidade por
meio do uso da poltica da qualidade, objetivos da
qualidade, resultados de auditorias, anlise de
dados, aes corretivas e preventivas e anlise
crtica pela direo.
77
Os colaboradores devem ser consciencializados

das suas misses e da importncia do
autoaperfeioamento profissional como forma de
melhoria e valorizao da mo-de-obra como
produto que fornecem organizao.
Os custos da qualidade
Jurn & Gryna (1991):
78
Os custos da qualidade so aqueles custos que no

existiriam se o produto fabricado fosse perfeito na
primeira vez, e esto associados com as falhas na
produo que levam a retrabalhos, desperdcios e
perda de produtividade.
Feigenbaum (1994):
79
Divide os custos em dois grandes grupos: os custos

do controle e os custos de falhas no controle.
80
Custos de preveno:
So os gastos incorridos para evitar que falhas
aconteam. Tais custos tm como objetivo
controlar a qualidade dos produtos, de forma que
evite gastos provenientes de erros no sistema
produtivo.
Planeamento da reviso de
Treino de novos controle de
qualidade,
novos produtos colaboradores, processo
Novas tecnicas
anlise 81
e
aquisio de
dados
controle do
Planeamento e
projeto
administrao
dos sistemas de
qualidade
obteno das
medidas de
qualidade e
controle dos
equipamentos
suporte aos
recursos
humanos
manuteno do
sistema de
qualidade
Gesto
da qualidade
informao da
qualidade e
outros
custos
administrativos
da qualidade
relatrios de
qualidade
estudos de
processos
82
Custos de avaliao:
So os gastos com atividades desenvolvidas na
identificao de unidades ou componentes
defeituosos antes da remessa para os clientes
internos ou externos.
equipamentos e
materiais
utilizados nos
testes e
inspees
avaliao de
prottipos
novos materiais
testes e
inspees nos
materiais
comprados
mtodos e
processos
inspees nos
produtos
fabricados
verificaes
efetuadas por
laboratrios e
organizaes
externas
mensuraes
visando ao
controle
de qualidade do
processo
depreciao dos
equipamentos de
testes
testes de
confiana e
outros
avaliao da
custo da rea de
deteriorao
inspeo
das matrias
primas e
componentes em
estoque
testes e 83
inspees nos
componentes
fabricados
auditoria nos
estoques de
produtos
acabados
84
Custos das falhas internas:

So os incorridos devido a algum erro do processo
produtivo, seja por falha humana ou falha mecnica.
Quanto mais cedo forem detetadas, menores sero
os custos envolvidos para sua correo.
perda de material e
trabalho resultante
da rejeio de
um produto por
ter sido classificado
como refugo.
correo das
unidades
defeituosas
reprocessamento
custo do material
utilizado na
recuperao de
atrasos
classificado como
refugo ou sucata
perdas oriundas de
material fornecido
com defeito
Tempo perdido
devido
deficincia de
projeto
Paragem de produo
Tempo de espera
85
custo financeiro
do stock adicional
de suprimir falhas
86
Custos das falhas externas:

So os associados com atividades decorrentes de
falhas fora do ambiente fabril.
87
custos gerados por

problemas
acontecidos aps a
entrega do produto
ao cliente como
atendimento de
reclamaes
Custos associados ao
manuseamento e
substituio do
produto devolvido
reparao dos
produtos
devolvidos
substituio dos
produtos dentro do
prazo de garantia
custos do
departamento de
assistncia tcnica
atendimento a
defeitos de
fabricao
multas por entregas

fora do prazo
contratual
gastos com expedio

e receo
insatisfao dos
clientes e outros
refaturamento
vendas perdidas
88
A classificao dos Custos da Qualidade nas quatro

categorias apresentadas permite fazer um estudo das
relaes entre as mesmas, na procura do ponto timo
de investimento em Qualidade. O outro propsito
seria a descoberta da relao custo – benefcio,
ou seja, aumentando-se os gastos de Preveno qual
seria a economia de custos obtida pela diminuio das
falhas.
Empiricamente tambm se comprova que gastos
iniciais em Preveno podem significar diminuio no
Custo Total da Qualidade.
89
O estudo dos custos da qualidade de relevante

importncia para a competitividade empresarial,
principalmente nas pequenas e mdias empresas
industriais. Isto porque no ambiente de mercado
atual, em que os preos so basicamente
determinados pela concorrncia, o aumento do
lucro passa necessariamente pela eficincia dos
processos internos.
90
Alguns estudos relativos a pases da Europa Central

estabelecem ser possvel reduzir entre 20% a 30%
os seus atuais gastos oramentais atravs da
aplicao de boas prticas de gesto e reduo dos
custos da no qualidade.
91
Inmeras so as formas de se apresentarem os

custos da qualidade. Os diversos componentes dos
custos da qualidade que aparecem nos relatrios
podem ser expressados monetariamente ou
atravs da relao percentual dos custos da
qualidade com outros indicadores de desempenho
da empresa.
Podem ser utilizadas vrias bases para a
quantificao percentual dos custos da qualidade,
entre elas encontram-se:
92
a- Custo da mo de obra direta: indicada para indstrias no
muito mecanizadas e com baixo ndice de automao;
b- Custo da mo de obra padro: fornece a medida do
desempenho em relao ao planejado, no sofrendo
influncia das variaes reais;
c- Custo direto de produo: possibilidade de utilizao por
empresas cujos custos indiretos no sejam de grande monta;
d- Custo total de produo: recomendvel para produo
com alta tecnologia, em que os custos indiretos representam
parcela importante dos custos de produo;
93
e- Custos de fabricao: calcula-se exclusive dos

custos da engenharia de projeto dos custos totais
de produo;
f- Volume de produo: mede o comportamento
dos custos da qualidade em relao
produtividade;
g- Volume agregado: recomendvel quando os
custos da matria prima sofrem variaes, sendo
que o custo agregado calculado excluindo-se dos
custos totais o custo da matria prima;
94
h- Valor das vendas: a base que mais chama a ateno

dos administradores, mas tem o inconveniente de ser
afetada pelas mudanas de preos, polticas de
marketing e alteraes na demanda;
i- Percentual do custo da qualidade em relao ao
custo da unidade fabricada;
j- Percentual da quantidade de produtos refugados em
relao ao total das unidades boas produzidas;
k- Percentual do custo da qualidade em relao ao
facturamento total.
95
Alm disso, os relatrios de custos da qualidade

podem apresentar a margem de contribuio que
se perde nas vendas no efetivadas e que foram
ocasionadas pela deficincia da qualidade do
produto, especificando-as quanto a produtos
refugados, ou ainda por produtos vendidos por
preo inferior ao que seria cobrado se no
tivessem problemas de qualidade.
Algumas das vantagens e desvantagens da
implementao dos custos da qualidade:
96
- Conhecer a natureza e o porte dos custos da qualidade, tornando

os administradores conscientes dos problemas e dando-lhes razes
para se interessarem no aperfeioamento contnuo.
- Relatrios da qualidade combinados com as avaliaes do
desempenho departamental e da empresa em geral fornecem ao
gestor oportunidades para implementar aes corretivas no sentido
de melhorar o desempenho.
- O custeio da qualidade pode melhorar lucratividade da empresa
mediante um controle mais efetivo.
- Deve-se evitar que o funcionrio seja induzido a reduzir custos
eliminando atividades de preveno, que no futuro se revertem em
custo de no-qualidade.
97
Outro ponto merecedor de destaque que o

gerenciamento dos custos da qualidade no requer
investimentos relevantes para sua concretizao,
bastando aproveitar os dados internos j
existentes.
98
Quando uma empresa implementa um Sistema de

Qualidade, os custos de implementao podem
parecer muito elevados para a mesma. No entanto,
verifica-se que na maior parte dos casos, aps o
sistema ter sido implementado, h uma diminuio
dos custos de produo, bem como um aumento
da produtividade. Em muitos casos basta apenas
reformular o processo e mtodos de trabalho para
que sejam economizados custos que pareciam
fixos.

Melhoria Da Qualidade

Caricato da

Informazioni sul documento

Descrizione originale:

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Melhoria Da Qualidade

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

5167 Melhoria da Qualidade

Ana Teresa Jernimo

Conceitos e sua evoluo

Conceitos e sua evoluo

Conceitos e sua evoluo

Conceitos e sua evoluo

Conceitos e sua evoluo

Uma correo pode ser feita em conjunto

Conceitos e sua evoluo

Conceitos e sua evoluo

Conceitos e sua evoluo

Maiores: indicam quebra do sistema, por no

Conceitos e sua evoluo

Viso geral do tratamento de problemas:

Conceitos e sua evoluo

Identificao do problema recolha de dados e anlise de

Conceitos e sua evoluo

Erro, Desvio, No Conformidade ou Desperdcio

Conceitos e sua evoluo

Conceitos e sua evoluo

Melhoria reativa - Gesto das no

Controle dos trabalhos no-conformes

Melhoria reativa - Gesto das no

Melhoria reativa - Gesto das no

Controle dos trabalhos no-conformes

Pode requerer a interrupo de servios e

Melhoria reativa - Gesto das no

Melhoria reativa - Gesto das no

Melhoria reativa - Gesto das no

Melhoria reativa - Gesto das no

Melhoria reativa - Gesto das no

Melhoria reativa - Gesto das no

Melhoria reativa - Gesto das no

Melhoria reativa - Gesto das no

Melhoria reativa - Gesto das no

Melhoria reativa - Gesto das no

Melhoria reativa - Gesto das no

Melhoria reativa - Gesto das no

Melhoria reativa - Gesto das no

Melhoria reativa - Gesto das no

Melhoria reativa - Gesto das no

Melhoria reativa - Gesto das no

Melhoria reativa - Gesto das no

Melhoria reativa - Gesto das no

Melhoria reativa - Gesto das no

Usar as tcnicas apresentadas anteriormente

Melhoria reativa - Gesto das no

No foi realizada a auditoria interna de 2006, conforme

Melhoria reativa - Gesto das no

Selecionar as aes corretivas que sejam mais provveis

Melhoria reativa - Gesto das no

No foi realizada auditoria interna de 2006, conforme previa o cronograma de auditorias

Melhoria reativa - Gesto das no

Relatar claramente a AP ou OM.

Melhoria reativa - Gesto das no

Melhoria reativa - Gesto das

O tratamento de Gesto de Reclamaes uma

Comportamento mais correto do

Melhoria reativa - Gesto das

Como tomar conhecimento das

Como gerir e que atitudes tomar

Por vezes, a abordagem passiva mesmo a melhor. Afinal,

Melhoria reativa - Gesto das