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MONOGRAFIA

pianificazione, programmazione e controllo

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la GUIDA OPERATIVA
al Business Plan
in formato power point
SOMMARIO
BUSINESS

PLAN COME RIASSUNTO

SCHEMATICO DELLIDEA DIMPRESA

APPROCCIO
PROGETTAZIONE DEL BUSINESS PLAN
INIZIARE LA PROGETTAZIONE DEL
BUSINESS PLAN

COMUNICARE LA MISSION
CARATTERISTICHE DI UN

BUON

BUSINESS PLAN

IL PROGETTO - I MODULO
COME VENDERE - II MODULO
A CHE PREZZO VENDERE
ANALISI DEL PUNTO DI EQUILIBRIO

PIANO ECONOMICO-FINANZIARIO
III MODULO

COME PROGETTARE UN BUSINESS


PLAN EFFICACE
Il Business Plan con ogni probabilit uno dei principali strumenti di analisi ed informazione
aziendale, in primo luogo per la sua completezza ed in secondo luogo per la flessibilit di
utilizzo. Questo strumento in grado di analizzare, comparare e prevedere il comportamento
di una molteplice serie di elementi, anche disomogenei tra loro, e di trarne profili utili a
prendere in modo corretto le decisioni aziendali. Le imprese, oggi pi che mai, necessitano di
interpretare e manipolare informazioni interne ed esterne allazienda per ricercare business
models vincenti. Il Business Plan lo strumento ideale sia per avviare una impresa che per
gestire al meglio eventuali future fasi di sviluppo. Un accurato controllo di gestione, di cui il
Business Plan fa parte, permette allorgano dirigente di qualsiasi azienda di:
capire esattamente le origini degli utili e delle perdite;
individuare esattamente quali siano i prodotti oppure i clienti che contribuiscono in misura
maggiore alla formazione degli utili (o delle perdite);
conoscere esattamente quali siano le materie prime che incidono maggiormente sul prodotto
finale ed eventualmente elaborare strategie per controllare o ridurre la loro incidenza sul prezzo
finale;
conoscere e misurare esattamente lincidenza della manodopera diretta sulla singola linea di
prodotto, misurando anche i tempi morti di lavorazione e quindi ridurre potenzialmente gli
sprechi;
conoscere lincidenza dei costi di progettazione ad esempio confrontandoli con quelli preventivati.
Il Business Plan uno strumento di analisi economico-finanziaria cos potente e dettagliato da
poter dare in un colpo solo tutte le risposte alle domande di cui sopra (e non solo). Attraverso
le pi moderne tecniche di Business Plan sar inoltre possibile simulare i comportamenti dellimpresa prima ancora che questa sia nata, verificando in anticipo quali possano essere i problemi
con i quali essa si trover a dover lottare, analizzando in anticipo tutti gli scenari entro i quali
limpresa si muover. In questo senso il Business Plan deve essere sicuramente inteso come il
principale strumento di pianificazione aziendale da utilizzarsi:
1. per simulare la nascita di un business;
2. per verificarne il suo evolversi;
3. per misurare il raggiungimento degli obiettivi.

BUSINESS PLAN COME RIASSUNTO SCHEMATICO DELLIDEA


DIMPRESA

FINALIT
DEL
BUSINESS
PLAN

Business
Plan

Dobbiamo immaginare che il Business Plan diventi per noi il vero e proprio riassunto
schematico di una idea dimpresa che si vuole realizzare oppure monitorare.
Immaginiamo che il Business Plan sia come lobiettivo di una macchina da presa che
analizza la nostra idea di impresa da diverse angolature.

Possiamo immaginare il bilancio desercizio come una macchina fotografica in grado di


fornirci delle semplici e banali istantanee: appare evidente che dal raffronto tra due o tre
semplici fotografie non si possano percepire tutti i dettagli che il nostro film (il Business Plan
appunto!) in grado di percepire.

Bilancio
desercizio

IMPRESA
E BUSINESS
PLAN

Appare sin da subito evidente la potenza di


uno strumento in grado di seguire nascita ed
evoluzione di unimpresa passo per passo
evidenziando anche i piccoli scostamenti dal
modello di riferimento. Al centro del Business
Plan abbiamo unimpresa.

Nella maggior parte dei testi di economia e di ragioneria limpresa definita come insieme dei fattori della produzione professionalmente organizzati al fine della produzione e/o scambio
di beni e servizi per il conseguimento di un profitto.

Con tale termine dobbiamo sicuramente


intendere le imprese industriali e commerciali, ma dobbiamo allo stesso modo
ricomprendere tutte le attivit di business, comprese quelle di tipo sociale
che rientrano nel terzo settore.
Rispetto alla definizione appena citata
possiamo porci un importante quesito:
giusto ritenere il profitto lunico mezzo
di misura della bont o meno di una impresa?

Analizziamo ad esempio una grossa impresa di tipo industriale (ad esempio la Fiat) dal lato
dellazionista: tanto maggiori saranno gli utili distribuiti tanto maggiore sar con ogni
probabilit la sua soddisfazione.
Analizziamo ora ad esempio una grossa impresa (in senso lato) del settore sociale come un
ospedale. Non v dubbio alcuno che si tratti di unimpresa. Basti pensare allelevato numero
dei lavoratori che vi operano ella gran quantit di capitale impiegato. Pi difficile risulta in
questo caso determinare se il profitto o lassenza di perdite sia lunico strumento di misura
della reale efficienza del business oppure non siano importanti fattori quali il benessere
individuale dei pazienti, non facilmente misurabile in moneta.

Esempi

Fare impresa deve quindi intendersi in tutto questo contesto come realizzare unidea. La misura del successo
o meno dovr quindi essere parametrata al raggiungimento degli obiettivi che sono stati posti in partenza, siano
essi monetari (come succeder nella maggior parte dei casi) oppure di tipo sociale.

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APPROCCIO

NUOVO APPROCCIO
AL BUSINESS PLAN

Questo metodo lascia molto spazio sia allanalisi del Business


Il metodo che pre- Plan sia alla verifica della sua fattibilit anche al di l della
sentiamo per la ste- semplice analisi di tipo numerico che, pur essendo sicuramensura del Business te importante (per non dire obbligatoria) potrebbe non essere
Plan di tipo mo- sempre sufficiente a dare una visione corretta del tema affronderno e poco con- tato.
venzionale.
Tale moderno approccio si basa sulla esigenza di rendere il
Business Plan pi facilmente leggibile rispetto ai modelli unicamente numerici.
Lapproccio sopracitato si rivelato molto utile nella pratica quotidiana per una
serie di fattori tra i quali si annota che un Business Plan di semplice lettura:
.. risulta pi comprensibile da chiunque (anche dagli addetti ai lavori) e quindi
impegna meno tempo per la sua lettura;
.. annoia meno e quindi tende a rimanere per un tempo superiore nella memoria del
lettore poich pi semplice da memorizzare;
.. tende ad incuriosire chiunque aumentando quindi il bacino dei possibili destinatari.
Sin dalle fasi iniziali avremo pertanto cura di progettare un Business Plan che abbia
il preciso scopo di catturare lattenzione del lettore.

QUANDO FARE
UN BUSINESS PLAN

Un elemento difficile da individuare


quando sia necessario redigere il Business
Plan e quando questo sia superfluo.

Tale metro di valutazione sicuramente


soggettivo poich sottende a considerazioni di vario genere, non da ultima lonerosit in termini di ore di lavoro (e quindi economici).

In linea generale possiamo sicuramente affermare che il Business Plan pu rivelarsi


superfluo allorquando linvestimento iniziale non superi la cifra di 20.000 e
coinvolga una sola persona.
Per contro possiamo affermare che nel caso in cui il capitale investito superi la
quota di 20.000 e nel progetto sia coinvolta pi duna persona la stesura di un
Business Plan, anche semplificato, possa condurre ad una analisi in grado di
palesare uneventuale errore sostanziale; infatti nostro parere che la cifra di
20.000 meriti attenzione e rispetto cos come ne merita il tempo che due o pi
persone possono trovarsi ad investire.
In questo senso possiamo immaginare il nostro Business Plan come una sorta di
assicurazione contro la perdita del capitale da investire.

PROGETTAZIONE DEL BUSINESS PLAN

OPERAZIONI
PRELIMINARI
ALLA STESURA
DI UN BUSINESS PLAN

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Possedere doti di creativit, entusiasmo e fantasia sono sicuramente la base di


molte attivit imprenditoriali, tuttavia quando si avvia unimpresa il rischio sempre
in agguato e, nei limiti del possibile, si consiglia di prevederlo.
Gli effetti di una
buona pianifica- Questa affermazione tanto pi vera quanto pi laborioso e
zione si riscontra- dettagliato debba essere il lavoro di stesura di un business
no fin dalle fasi ini- plan e poich (come si suol dire) il buongiorno si vede dal
ziali nella stesura mattino, nella stesura del nostro Business Plan cercheremo di
del progetto di partire con il piede giusto.
business.

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STESURA DI UN
BUSINESS PLAN

Il nostro approccio sar quello di suddividere il lavoro in capitoli e successivamente


in sottocapitoli affinch si possa suddividere il nostro lavoro nelle seguenti parti
ideali:
.. introduzione e descrizione dellidea im- Questa suddivisione ideale alla base di
prenditoriale;
un approccio che abbiamo definito un
p fuori dal coro, che muove dallesi.. aspetto operativo;
genza di catturare e tenere alto il livello
.. aspetto finanziario.
di attenzione del lettore.
Tale considerazione deriva direttamente dalla pratica professionale ove si pu
frequentemente riscontrare un fenomeno di repentino calo dellattenzione degli
interlocutori, in particolare dei funzionari preposti alla valutazione dei Business
Plan.
Le esperienze maturate ci hanno sicuramente fatto capire come gli interlocutori
abbiano sempre poco tempo e moltepli- Questo approccio non deve tuttavia trarci impegni cui far fronte: pertanto si re in inganno il lettore inducendolo a
deciso di puntare su un approccio che pensare che tali aspetti finanziari siano
punti a privilegiare gli aspetti innovati- poco importanti. Ben pi semplicemente
vi dellidea imprenditoriale, quantomeno tali aspetti sono solo per addetti ai lavori
nella disposizione organica degli elabo- in sede di pianificazione finanziaria.
rati, dedicando gli ultimi capitoli agli
aspetti finanziari.
La nostra scelta non intende, in nessun modo, mettere in secondo piano la trattazione finanziaria, fondamenta imprescindibile, sulla quale poggia qualsiasi idea
imprenditoriale; appare infatti evidente che senza unadeguata copertura finanziaria
praticamente impossibile per chiunque portare a termine il progetto imprenditoriale.
Tale approccio porter il lettore a soffermarsi prima sulla descrizione dellidea di
business e successivamente sugli aspetti operativi; il lettore che decidesse di
proseguire nella lettura del Business Plan addentrandosi nellesame degli esperti
finanziari avr sicuramente compreso quello che per noi fondamentale: lidea di
business.

INIZIARE LA PROGETTAZIONE DEL BUSINESS PLAN

FASI INIZIALI

Nelle fasi iniziali della progettazione di


un Business Plan quanto mai assolu- Non infatti immaginabile come si postamente importante mettere a fuoco sa scrivere e soprattutto come si possa
trasmettere al lettore una filosofia vinlidea di business.
Poich essa costituisce laspetto por- cente che non si ben capita; il consutante di tutto lavoro comprensibile come lente dovr quindi interiorizzare e fare
il consulente debba compiere ogni sfor- propria tale idea, possibilmente discuzo per centrarsi ed allinearsi alla filoso- tendone in maniera ampia ed esaustiva
fia di pensiero dellimprenditore dal quale sia con limprenditore sia con i collaboha avuto lincarico di redigere il piano ratori che eventualmente lo assisteranno nella stesura del Business Plan.
di impresa.

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STESURA
DEL CANOVACCIO

Nel canovaccio si affronteranno in


breve tutti i punti che dovranno poi
essere definiti e descritti nel Business Plan, avendo cura di non tralasciare nessuno degli aspetti chiave del progetto dimpresa.
Al termine della stesura del canovaccio sar utile affrontare la prima verifica e
cercare di esaminare se il nostro lavoro dia compiute risposte a tutte le domande
che ci potrebbero venir rivolte.
Nella pratica quotidiana ci accorgiamo molto spesso che tali domande sono le pi
disparate:
.. chi limprenditore?
.. cosa vuole fare?
.. cosa offre?
.. qual il suo target?
.. dove mira?
.. quanto organizzato?
.. quant preparato sulle dinamiche del mercato e quanto lo conosce?
.. chi conosce?
.. su chi pensa di contare?
.. quanto render questinvestimento?
.. quali sono i tempi per coprire linvestimento iniziale?
.. quali sono le garanzie di copertura dellinvestimento?
.. cosa potrebbe andare storto?
.. altre domande.
tuttavia consigliabile dare ampio spazio allesame del canovaccio poich, non
per nulla infrequente il caso di un buon Business Plan abbandonato a met perch
giudicato inadeguato rispetto agli obiettivi.

SUGGERIMENTI

Cosa, chi,
come

Indipendentemente dalla lunghezza e complessit generale del Business Plan nonch


dal suo utilizzo quanto mai preferibile predisporre un canovaccio o bozza del lavoro
da svolgere.

In accordo con quanto detto nellintroduzione il canovaccio avr


una struttura organizzata secondo un metodo cosa-chi-come
tendente a privilegiare lidea (il cosa) ed il soggetto portatore
di tale idea (il chi) rispetto al come essa venga effettivamente realizzata.

Idee e persone Diamo ampio spazio alle idee ed alle persone poich riteniamo
che se tali idee fanno breccia nellattenzione del lettore questo
sar sicuramente invogliato a proseguire la lettura del Business
Plan.
Impaginazione

Attenzione
al settore

Il nostro Business Plan, nellintento di catturare lattenzione del


lettore, deve avvalesi di tecniche di scrittura moderne, preferibilmente basate su un approccio di tipo mediatico, senza lesinare ad
esempio sulluso di immagini, sulluso del colore oppure su vere
e proprie tecniche di marketing visivo.

Per contro bene avvisare il lettore che tali tecniche, che si


adattano sicuramente bene a molti settori, potrebbero rivelarsi
sicuramente controproducenti in altri; ad esempio possiamo immaginare come tali tecniche possano rivelarsi vincente nella presentazione del Business Plan di una discoteca, di un bar alla
moda o di marche di abbigliamento per giovani e nel contempo
immaginare come esse possano essere controproducenti nella
presentazione, ad esempio, del Business Plan di uno studio professionale o di unaltra attivit ove non sia consuetudine lutilizzo della pubblicit.
Tali aspetti andranno pertanto ben analizzati e misurati gi nella fase della stesura
del brogliaccio.

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COMUNICARE LA MISSION

ERRORI DA EVITARE

Qualunque sia lattivit per la quale ci


apprestiamo a progettare il Business
Plan dobbiamo cercare di mettere la
mission (in italiano missione) al
centro dellattenzione del lettore.

Tale esigenza non in alcun modo dettata da


recenti mode esterofile ma contribuisce alla comunicazione di un pensiero unitario che alla base
del nostro sforzo per rendere interessante ed
accattivante il nostro lavoro.

Per ottenere tale risultato esistono diversi approcci tra cui il pi usato
quello di anteporre nelle primissime
pagine un breve indice degli argomenti trattati.

Cos facendo si dar la possibilit al lettore di


farsi subito unidea di cosa trover allinterno del
Business Plan permettendogli di esaminare gli argomenti secondo le proprie esigenze.

Anteporre il riassunto si rivelata molto spesso una scelta strategica utile, in particolar
modo, in tutte quelle realt ove era necessario fare breccia nel poco tempo a disposizione
per la presentazione dellopera.
Nella pratica quotidiana capita assai frequentemente di relazionarsi con potenziali finanziatori che non stanno esaminando unicamente il nostro Business Plan e molto spesso tali
soggetti hanno molteplici impegni e poca disponibilit di tempo. pertanto evidente come
sia inutile insistere nel cercare spazi ove essi non ci siano!
In tale ottica avremo certamente cura di non commettere due tra i pi classici errori nella
stesura di un Business Plan:
.. trattamento
dei dati
tecnici

La descrizione di un qualsiasi tipo di progetto dimpresa dovrebbe, in


qualche modo, esporre una serie di informazioni di tipo tecnico.
Le informazioni tecniche sono assolu- Questo significa che il lettore,
tamente indispensabili per dare credinotando i dati tecnici, andr a
bilit al Business Plan ma hanno tutconcentrarsi su di essi, magari
tavia il grande difetto di annoiare il
anche contestandoli e perdenlettore e di distrarlo dalla visione pi
do di vista laspetto princigenerale del business.
pale del business.
In tal senso sicuramente preferibile trovare unadeguata collocazione a questi dati; quando gli stessi non siano assolutamente indispensabili preferibile collocarli su uno o pi allegati forniti a parte oppure
fornirli su richiesta del lettore.
consigliato inserire nel business plan adeguate schede di sintesi che
raggruppino e sintetizzino i dati tecnici, magari con lutilizzo di grafici
colorati; le tavole contenenti tutti i dati tecnici del caso, invece,
devono essere rese disponibili a parte in un allegato appositamente
dedicato.

.. febbre da
investimento

Il secondo importante errore che possiamo evitare quello di incorrere


nella cosiddetta febbre da investimento, ovverosia nellattirare lattenzione del lettore verso le tabelle di spesa piuttosto che favorire la
lettura dei ricavi o dei guadagni.
Dobbiamo infatti considerare che la maggior parte dei destinatari e dei
lettori del nostro Business Plan sono potenziali soggetti finanziatori
della nostra idea e dobbiamo pertanto evitare di ricordare che i soldi
sono necessari per la realizzazione del business: il finanziatore ha ben
presente questo aspetto ed il suo approccio sar ovviamente sempre
tendente ad erogare la minor quantit di denaro possibile.
Tale innata tendenza non va certamente favorita, ma contrastata offrendo la possibilit di comprendere come realizzare il rientro dellinvestimento.

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CARATTERISTICHE DI UN BUON BUSINESS PLAN


BUSINESS PLAN

Sintetico
ma esauriente

Esporre unidea imprenditoriale in modo sintetico ed esauriente non


certamente cosa facile.
Laddetto alla stesura del Business Plan dovr:
.. esporre le informazioni in modo sintetico;
.. evitare fronzoli inutili che il lettore potrebbe mal digerire;
.. rendere uninformazione esauriente per non dare limpressione di
voler evitare di trattare questo o quellargomento. La chiarezza e la
sintesi sono i punti di forza del Business Plan.
In questo senso potremo affidarci a moderne tecniche editoriali che
utilizzino ad esempio brevi riassunti, indici guida e quanto altro utile per
guidare il lettore attraverso una trattazione di un Business Plan che spesso
risulta molto lunga e pesante in termini di pagine.

Semplice e
comprensibile
a tutti

Un professionista valido se con facilit espone in tutta semplicit


anche i concetti pi difficili. Solitamente tale capacit indica sia un
buon grado di preparazione nei confronti dellargomento che un accurato studio della materia applicata al caso specifico.
Ci sentiamo sicuramente di consigliare luso di vocaboli facili senza
cedere alla tentazione di utilizzare termini inglesi e/o termini tecnici,
salvo quando questo sia realmente indispensabile; in tali casi preferibile
indicare al lettore, mediante il rimando ad una nota, la traduzione in
italiano o comunque in linguaggio comune del termine utilizzato.
Allo stesso modo sar preferibile isolare, anche graficamente, le dissertazioni di tipo tecnico che esulano dal contesto generale.
I concetti appena espressi sono dettati dalla esigenza di rendere il Business
Plan comprensibile a tutti poich una elevata accessibilit ai documenti
si traduce sicuramente in un maggior numero di potenziali lettori e quindi
in un maggior numero di soggetti interessati allargomento trattato.

Completo

Abbiamo gi accennato nellintroduzione quanto sia importante che il


Business Plan sia completo in ogni sua parte al fine di non destare dubbi
sulla presenza a meno di zone dombra o di possibili problemi che non
sono stati analizzati dal professionista.
Nella stesura del canovaccio, come peraltro gi accennato, si dovr
avere molta cura nellipotizzare anche pi di uno scenario ed anche pi
di un approccio: non possiamo infatti immaginare n lo stato danimo
n il livello di preparazione e di cultura n tantomeno i molteplici
fattori esterni che possono influenzare la lettura del Business Plan, e
pertanto dobbiamo fare lo sforzo di rileggere il nostro elaborato con
occhi quanto pi critici possibili al fine di chiederci se realmente
abbiamo risposto a tutte le domande che il lettore si potr porre.
Quanto pi completa sar questa analisi tanto pi completo sar il nostro
Business Plan.

Credibile

Quanto alla credibilit delle nostre affermazioni dovranno essere sempre supportate da atti, fatti e teorie facilmente verificabili.

Trasparente

Una delle armi vincenti dei migliori elaborati sicuramente la trasparenza, ovvero la capacit di mostrare al lettore quanto facile sia verificare le affermazioni sulle quali si fonda il Business Plan, e quanto esso
sia aderente alla realt.
Non abbia paura il professionista nel mostrare eventuali lacune: ricordiamo infatti che il lettore sar con ogni probabilit un professionista del
settore, difficilmente disposto a credere alla perfezione del progetto di
business, alla totale assenza di difetti, a dati certi ed al sicuro rientro del
capitale.

Un qualsiasi analista, trovandosi ad esaminare un progetto dimpresa


privo di qualsiasi incognita, sar tentato di non ritenerlo aderente alla
realt, con la conseguenza dello scarto a priori dello stesso, spesso
senza nemmeno lapprofondimento degli aspetti tecnici. Per contro, di
fronte a un progetto dimpresa che esamini anche le difficolt sar
tentato di indicare soluzioni e di incoraggiare limprenditore a trovarne.

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IL PROGETTO - I MODULO

DESCRIVERE
IL PROGETTO

Il Business Plan stato frazionato in tre moduli.


Il primo modulo di tipo discorsivo e descrittivo poich avr il compito di trasmettere al lettore le prime informazioni essenziali circa il progetto dimpresa, ovvero
dovr comunicare e descrivere il vero e proprio progetto inteso come progetto
unitario di impresa.
Nel primo ideale modulo del nostro Business Plan affronteremo quindi largomento
cosa facciamo ed immediatamente largomento chi lo fa.

CHI SIAMO
E COSA FACCIAMO?

estremamente importante che tali argomenti siano esaminati


per primi ed insieme.

Lesigenza di esaminarli per primi legata alla soglia di


attenzione del lettore, che si sa essere inizialmente pi alta
e che si vuole catalizzare sin da subito mostrandogli lidea
di business, e nel contempo chi c alle spalle di tale idea.

Il tentativo quello di legare nella mente del lettore limmagine del nuovo business
con il soggetto che ne il titolare in modo che egli abbia sempre ben presente
questo riferimento.
Lutilit di questa simbiosi va ovviamente nella direzione di proteggere lidea
unendola al nome di colui che lha avuta. Nel descrivere il nostro progetto di
business dobbiamo tenere ben presente una regola fondamentale comune a tutti
Business Plan.
Il progetto uno sforzo temporaneo intrapreso
per sviluppare un prodotto o un servizio unico.
Perfetto

Fin dalle prime fasi di progettazione del Business Plan


bene tenere presente che questo particolare strumento
tanto pi utile ed efficace quanto pi viene applicato ad
un progetto con caratteristiche di novit, oltre che determinato nel tempo.
Non consigliabile utilizzare questo strumento per descrivere oppure analizzare il normale andamento di una
impresa o di un bene o servizio, poich il Business Plan
meglio si adatta allanalisi imprenditoriale di uno sforzo
temporaneo inteso come accelerazione di unimpresa
produttiva tesa al raggiungimento di un obiettivo.
Lobiettivo individuato nello sviluppo di un prodotto o
servizio con caratteristica di unicit, ovvero di novit.
Difficilmente infatti sar possibile redigere un buon Business
Plan che non sia strettamente legato allanalisi di un arco
di tempo determinato oppure che prende o in esame diversi mercati o diversi beni servizi.
In tutti i casi nei quali sar necessario sviluppare contemporaneamente due o pi prodotti/servizi sar opportuno
frammentare il Business Plan in sottosezioni, se non addirittura redigerne due separati.

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DIFFERENZIARE
PROGETTO, IMPRESA
ED OBIETTIVI

Un errore comunemente commesso quello di non separare correttamente la descrizione del progetto di business dalla descrizione dellattivit principale dellimpresa
che lo ha progettato e che lo sapr realizzare.
Il progetto:
In molti manuali tecnici che trattano di questargomento viene spesbusiness
so data lindicazione con due termini inglesi:
project
.. business project;
e core
.. core business.
business
Esempio

Si prenda ad esempio unazien- Il core business di questa azienda


da che produce minuteria va sicuramente individuato nella prometallica e che intenda inizia- duzione di minuteria metallica, menre la produzione e vendita di tre il business project individuato nella nuova iniziativa di proun nuovo tipo di bullone.
duzione e vendita.
Lazienda di cui allesempio Fermo restando il core business,
precedente potrebbe inoltre sempre individuato nella produzioprogettare la vendita dei pro- ne di minuteria metallica ci troverepri prodotti in un nuovo mer- mo di fronte ad un business project
rappresentato dalla conquista di tale
cato emergente.
nuovo mercato.
Appare quindi evidente che la novit contenuta nel progetto dimpresa pu consistere sicuramente sia nella realizzazione di un nuovo
bene o servizio sia nella commercializzazione di un prodotto o servizio gi esistente in un nuovo mercato.

Obiettivi
(goal)
del
progetto

Infine bene familiarizzare anche con il termine inglese goal, traducibile in italiano come obiettivo del progetto.
Con tale termine possiamo bene intendere i livelli quantitativi o
qualitativi a cui mira il progetto dimpresa.
Lobiettivo finale (goal) del Business Plan deve essere:
Le tre caratteristiche debbono essere contemporaneamente presenti e
.. determinato o determisono direttamente connesse alla posnabile;
sibilit offerta al lettore di verificare
.. espresso in modo chiaro;
le proprie aspettative di riuscita del
.. verificabile.
progetto nellarco di tempo che il
progetto stesso ha delineato.
Risulta cos indispensabile evidenziare in maniera chiara quali siano
gli obiettivi che il progetto si prefigge.
Quanto alla definizione del- Molto spesso, infatti, i Business Plan
larco temporale nel quale si sono strutturati per misurare un arpresume essi saranno raggiun- co temporale abbastanza ampio (da
ti, bene considerare lasso- 3 a 5 anni).
luta necessit di dare notizia, In questi casi quanto mai idoneo
attraverso monitoraggi rego- ipotizzare misurazioni intermedie
lari nel tempo, dei progressi effettuate su archi temporali diffeche via via si raggiungono.
renziati a seconda delle esigenze.
Nelle fasi iniziali del progetto i monitoraggi saranno sicuramente
molto ravvicinati, mentre nelle fasi successive potranno essere maggiormente distanziati.
Lesigenza di utilizzare monitoraggi su archi temporali ristretti soprattutto nella fase iniziale del progetto, data dalla diffusa consapevolezza che nella fase di start-up ogni progetto necessita di maggior attenzione.

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SOGGETTI COINVOLTI

La descrizione del soggetto titolare del progetto deve essere sicuramente accurata
e nel contempo sintetica.
Imprenditore

Il titolare del progetto la persona fisica o giuridica che


legalmente titolare della business idea e non necessariamente
corrisponde al soggetto realizzatore.

Soggetto
realizzatore

la persona fisica o giuridica che si occuper della materiale


realizzazione dellimpresa intesa come materiale realizzazione del
progetto di business contenuto nel Business Plan.

Soggetto
titolare

In presenza di un soggetto titolare del progetto diverso dal


soggetto realizzatore del progetto medesimo sar necessario
esaminare e definire la relazione che lega tali soggetti:
Esempio

Si dovranno prevedere e conteggiare eventuali diritti dautore o royalty.

In particolare si dovr anche dare spazio allesame delle relazioni personali qualora ne intercorrano tra i predetti soggetti: una
delle cause pi frequenti di fallimento dei progetti di business
la litigiosit dei soggetti coinvolti nella sua realizzazione.
Lesperienza quotidiana ci insegna infatti con quanta rapidit
possa andare in crisi se non addirittura in fallimento (default)
una buona azienda i cui soci dedicano le proprie energie a combattere tra di loro invece di combattere la concorrenza.
Figure
coinvolte

In molti progetti di business In questa fase pu essere ritesi ritiene importante dare am- nuto utile riportare per i sopra
pio spazio alle credenziali ed menzionati soggetti le persoalle esperienze maturate non nali esperienze in settori analosolo dai soggetti che saranno ghi oppure i curricula e in geneposti alla guida dellimpresa rale ogni informazione che sia
(soci, amministratori o mana- reputata interessante per trasmetgement in genere) ma anche tere al lettore il confortevole
ai principali soggetti da cui messaggio che le risorse umadipendono settori strategici del- ne coinvolte nel progetto golimpresa (capo progetto, capo dono di ottime credenziali e forti
esperienze.
produzione e quantaltro).

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COME VENDERE - II MODULO

DOCUMENTAZIONE
DEI PROCESSI
PRODUTTIVI

Cosa vuole
realizzare
limpresa?

Questo modulo descrive gli aspetti operativi dellattivit dimpresa che si intende realizzare: le modalit produttive e le modalit di
vendita, non tralasciando di descrivere i rapporti con la concorrenza ed analizzando tutti gli aspetti collaterali in particolare quello della raccolta fondi.
Laspetto finanziario verr esaminato successivamente.
Il primo aspetto che opportuno descrivere sicuramente quello
che riguarda la produzione del bene oppure lerogazione del servizio di cui oggetto il nostro Business Plan.
Una caratteristica intrinseca della produzione di beni e dellerogazione di servizi che entrambe si basano su un processo produttivo.

Produzione

Per produzione si intende la trasformazione dei fattori produttivi


di base (solitamente materie prime e lavoro) al fine di ottenere un
determinato bene o servizio.

Processo
produttivo

Il processo produttivo linsieme delle fasi che portano alla produzione di un bene o allerogazione del servizio; tali fasi sono
solitamente concatenate luna dopo laltra, interne o esterne allazienda ma caratterizzate da una sequenza precisa.
Norma
UNI-EN
ISO 9000:
2000

Un processo un insieme di attivit correlate


o interagenti che trasformano elementi in entrata in elementi in uscita fornendo valore aggiunto.

Ingegneria
di processi
industriali

Con il termine processo produttivo si fa riferimento a quei procedimenti attraverso i quali avviene
la trasformazione di una materia grezza in un
semilavorato oppure in un prodotto finito.

Nel contesto Utilizzeremo sempre e comunque una definizione


allargata del processo produttivo in modo da
di Business
poter applicare i concetti di cui diremo in questo
Plan
capitolo non solo alla produzione di beni in senso
stretto ma anche allerogazione di servizi.
Ci che realmente importante focalizzare in questa fase rientra
nei seguenti punti:
.. il progetto caratterizzato da novit e quindi da incertezza;
.. il processo caratterizzato da ripetitivit e quindi da certezza.
Il progetto di impresa descritto nel Business Plan ha la caratteristica di essere aleatorio, perch trattasi di una novit ancora
da realizzarsi, ed dotato quindi di incertezza in una serie di
variabili che limprenditore non in grado di controllare.
Tali variabili si definiscono fattori esogeni ovvero esterni
allambito dellanalisi; sono rappresentati ad esempio dallandamento del mercato o della concorrenza, dai gusti e dalle
aspettative del grande pubblico e da tutta quella serie di fattori
che possiamo solo immaginare; ma che in corso dopera possiamo imparare a misurare.

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DOCUMENTAZIONE
DEI PROCESSI
PRODUTTIVI (segue)

Come
intendiamo
produrre?

Ci che ci prefiggiamo di descrivere in questo secondo modulo


il come produrremo i beni/servizi. Per ottenere tale risultato
suddivideremo tutte le attivit della nostra organizzazione in processi allinterno dei quali andremo a descrivere:
.. le singole attivit che metteranno in atto;
.. le persone coinvolte;
.. i fattori della produzione necessari;
.. tecnologie e metodologie necessarie;
.. i mezzi e le disponibilit finanziarie;
.. ogni altro elemento o risorsa necessaria.
Dal momento che il processo produttivo caratterizzato da un
insieme di risorse e di attivit tra loro interconnesse necessarie a
trasformare gli elementi in ingresso (input) in elementi in uscita
(output), dovremo aver cura di documentare correttamente tali
attivit, quasi a voler rendere lidea che chiunque, a parit di
fattori della produzione, possa riuscire ad ottenere lo stesso prodotto finito.
Tale operazione sar tanto pi facile quanto pi riusciremo a
documentare i processi produttivi, ovvero quanto pi riusciremo
ad affiancare a tali processi la documentazione tecnica, gli schemi
di progettazione, eventuali studi di fattibilit e quantaltro necessario.

Prevedere
gli
scostamenti

inoltre importante considerare che una corretta documentazione


in questa fase ci consentir, una volta avviata limpresa, di misurare in modo efficace gli eventuali scostamenti dal processo produttivo di base.
Tali scostamenti potranno efficacemente dare la misura, anche
economica, dello scostamento dagli obiettivi prefissati permettendoci eventualmente di apportare tutte le necessarie cor-rezioni
(anche in corso dopera), potendo cos non discostarsi dagli obiettivi intermedi di periodo.
Tutta la documentazione di cui sopra andr raccolta, e catalogata
in modo ordinato, perch costituisce, nel suo insieme, il piano di
progetto, ovvero il documento fondamentale nellambito dei processi di gestione.

ANALISI DEL MERCATO


DI SBOCCO

Immediatamente dopo aver descritto come si intende produrre il bene oggetto del
Business Plan o come si deve fornire il servizio che ne sta alla base si dovr
analizzare quello che con ogni probabilit il principale dei fattori che possono
determinare il successo o meno dellimpresa: il mercato.
Per il momento ci basta conoscere e considerare due informazioni importati:
.. la prima considerazione consiste nel fatto che il prezzo del bene o del servizio
oggetto della nostra analisi altro non che lespressione dellincontro della
domanda e dellofferta: il prezzo lo decide il mercato;
Tali soggetti sono costretti ad ac.. la seconda considerazione consiste nel fatto
cettare il prezzo che il mercato ha
che nella maggior parte dei mercati tanto le
spontaneamente fissato e con tale
aziende quanto i consumatori sono priceprezzo devono fare i loro conteggi
taker.
di convenienza.
Possiamo certamente affermare che un buon imprenditore un imprenditore informato e tra le informazioni pi importanti vi sono sicuramente quelle sulla concorrenza.

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pianificazione, programmazione e controllo

CONCORRENZA

Per definire ed analizzare il mercato opportuno fornire le seguenti informazioni:


.. prezzo e packaging del prodotto;
.. mercato di riferimento del prodotto;
.. barriere allentrata ed alluscita del mercato;
.. grado di competitivit del prodotto;
.. concorrenti (analisi prezzo/qualit);
.. target di vendita;
.. rete commerciale e motivazione della forza vendite;
.. localizzazione degli impianti produttivi e dei fornitori;
.. fattori di successo del prodotto nel settore.

OBIETTIVO DI VENDITA

Unoperazione assolutamente necessaria sicuramente quella di stabilire il corretto


obiettivo di vendita.
Un corretto obiettivo di vendita consentir di:
.. raggiungere gli obiettivi di profitto desiderati;
.. ottimizzare la produzione;
.. ottimizzare la distribuzione ed organizzare la rete commerciale;
.. porre obiettivi quantitativi e qualitativi;
.. strutturare correttamente gli investimenti.
Fissare correttamente gli obiettivi di vendita consentir inoltre di monitorare landamento del progetto di impresa e di rilevare, e possibilmente correggere, gli eventuali scostamenti dal piano di business.
Troveremo inoltre nuovamente molto utili le informazioni circa gli obiettivi di
vendita non solo per la gestione degli investimenti tecnici, ma in particolare per la
gestione delle analisi economico finanziarie che eseguiremo successivamente.

PIANO VENDITE

Il piano vendite solitamente si struttura con il seguente andamento:


.. piano vendite;
.. portafoglio ordini;
.. portafoglio clienti;
.. customer care (assistenza post vendita);
.. analisi della qualit (Q analysis) e sistemi di autocontrollo tipo ISO 9000 (ove
necessari o consigliati);
.. obiettivi e loro misura.

ORGANIZZAZIONE
COMMERCIALE

Obiettivo

Dare spiegazione circa la vendita sul libero mercato delle quote di


beni o servizi, con particolare riferimento ai tempi entro i quali le
quantit saranno vendute; bene considerare infatti che ogni bene/
servizio ha un ciclo di vita medio al termine del quale sar fisiologicamente scartato dal mercato.
necessario considerare che durante la messa in atto del piano di business
potrebbe rendersi necessario mutare strategia, oppure mutare canale di distribuzione; pertanto aver analizzato anche i canali diversi da quello scelto potrebbe
rivelarsi una mossa vincente.
Obiettivi di vendita chiari e funzioni com- Uninformazione completa e precisa
merciali distribuite con chiarezza permetto- ne faciliter lattivit e si tradurr
no di dare precise direttive ai venditori for- immediatamente in maggiori quote di
mercato.
nendo ad essi precisi piani operativi.
Sar inoltre opportuno indicare le tecniche e le modalit per contattare la clientela
che come ben sappiamo patrimonio importante per qualsiasi impresa.
Se le dimensioni del Business Plan lo permettono, potrebbe rivelarsi interessante
analizzare anche la gestione dellarchivio clienti e prevedere la possibilit di creare
un sistema di reporting su base mensile/trimestrale.
Quanto al marketing del prodotto/servizio, sar opportuno definire ed analizzare:
.. caratteristiche intrinseche;
.. punti di forza e debolezza;
.. struttura dellofferta;
.. ciclo di vita medio.

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pianificazione, programmazione e controllo

PIANO DI FATTIBILIT

Scrivere un piano di fattibilit convincente ma sintetico un valore difficile ma ad


altissimo valore aggiunto.
Si dovr infatti tentare di convincere il lettore che limpresa dispone della soluzione
ad una serie di problemi che sono in grado nella realt di spaventare molti imprenditori.

PARAMETRI
DA RISPETTARE

Anche in questo caso necessario procedere con un discreto ordine mentale e


preferibilmente con uno schema che analizzi una serie di parametri:
.. piano
temporale
del business
project:

La descrizione secondo uno schema tempi e metodi di come


si svolger lattivit imprenditoriale, schematizzando lintero
piano in sotto attivit, ognuna delle quali precisamente identificata nella tabella dei tempi;

.. problemi
e soluzioni
commerciali

Unaccurata analisi dei possibili problemi con i quali limpresa


si dovr confrontare e soluzioni che essa si prefigge di adottare;

.. composizione
della rete
di vendita

Ovvero unanalisi stratificata della rete commerciale di vendita


comprendente lassegnazione degli obiettivi quantitativi, qualitativi e temporali;

.. problemi
e soluzioni
tecniche

Unattenta analisi dei problemi produttivi o di erogazione del


servizio con le possibili soluzioni e le scelte suggerite in fase
di redazione del Business Plan;

.. analisi
del mercato
del lavoro

Una particolareggiata analisi sulla possibilit di reperire maestranze, su come addestrarle ed incentivarle nel corso del tempo;

.. CSR ed
impatto
ambientale

Unanalisi dellimpatto ambientale del nostro Business Plan e


la possibilit di riutilizzare eventuali problemi sorti in fase di
progettazione ad esclusivo vantaggio dellimpresa attraverso
una politica di responsabilit sociale che da dovere pu trasformarsi in opportunit;

.. altre informazioni utili, nessuna esclusa, al fine di trasmettere al lettore limpressione di aver analizzato quanto pi possibile tutti fattori che possono arrecare
pregiudizio alla realizzazione del Business Plan e impedire il ritorno del capitale
investito.

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pianificazione, programmazione e controllo

RACCOLTA FONDI

Questa fase certamente decisiva permette alle imprese di raccogliere i fondi necessari alla realizzazione del proprio progetto.
Le fonti di finanziamento dellimpresa possono essere molteplici e sono riconducibili essenzialmente a:
.. capitale di terzi
.. capitale di rischio;
Capitale
di terzi

Le due principali caratteristiche del capitale di terzi sono:


.. obbligo di corrispondere una remunerazione percentuale che prende il nome di interesse;
.. obbligo di restituzione del capitale per intero, o in pi scadenze
stabilite, per intero o mediante singole rate.

Capitale
di rischio

Il capitale di rischio frequentemente conosciuto ed indicato


con il termine capitale proprio.
Il finanziamento delle imprese attraverso il capitale di rischio non
comporta per la stessa alcun tipo di costo.
Il capitale proprio, infatti, non retribuito attraverso linteresse
come avviene nel caso del capitale preso a prestito, se non attraverso la distribuzione dellutile di esercizio mediante i dividendi.
Il capitale di rischio o capitale proprio costituito da:
.. conferimenti in denaro oppure in natura eseguiti direttamente dallimprenditore individuale oppure dai soci in caso di societ;
.. mediante autofinanziamento ovvero mediante accantonamento
de-gli utili. In questo caso limpresa non provvede alla distribuzione di dividendi ma trattiene lutile netto di esercizio (o di
periodo) destinandolo ad aumento del capitale proprio.
La pratica di autofinanziamento com- In altre parole lazienda
porta principalmente vantaggi di non paga alcun tipo di
natura economica riconducibili allas- interesse sul capitale prosenza di oneri finanziari per limpre- prio, n tantomeno tesa, e secondariamente comporta van- nuta a rispettare scadentaggi di tipo finanziario legati allas- ze fisse in merito alla sua
senza di un vincolo temporale di re- restituzione.
stituzione.
La scelta della misura tra capitale proprio e capitale di terzi dipende
da:
.. facilit di accesso al credito della impresa (rating);
.. disponibilit finanziarie;
.. intenzionalit dei soci di privilegiare lutilizzo di capitale proprio
o di terzi.

ALTRE FONTI
DI FINANZIAMENTO

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Infine necessario tenere presente che, in determinati settori, vi la possibilit di


ricevere dei contributi a fondo perduto oppure a prestito con tassi di interesse
estremamente ridotti.
In taluni settori sono inoltre disponibili:
.. agevolazioni a fronte di investimenti sia materiali sia immateriali;
.. agevolazioni sulle modalit e sui tassi di interesse dei finanziamenti richiesti;
.. incentivi e bonus fiscali;
.. aliquote agevolate e crediti di imposta.
Il nostro Business Plan dovr opportunamente analizzare e tenere conto di tali
opportunit.

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pianificazione, programmazione e controllo

FORMA GIURIDICA

Modalit
di scelta

Una delle operazioni apparentemente semplici nella stesura del piano


di impresa sar la scelta della forma giuridica pi consona.
La forma giuridica andr scelta, ad esempio, in base al capitale minimo
di costituzione di una societ e della quantit di capitale investito, ma
in particolare in relazione alle seguenti considerazioni:
.. in primo luogo la forma giuridica deve offrire unadeguata protezione dei capitali, anche personali, degli imprenditori e dei
soggetti titolari del progetto dimpresa;
.. in secondo luogo la scelta della forma giuridica coinvolge ragionamenti ed opportunit in relazione alla trasferibilit delle quote.
inutile, ad esempio, porre barriere e sbarramenti qualora si preveda una vendita successiva dellazienda oppure nel caso si ipotizzi
lentrata di nuovi soci.
Molto spesso la forma giuridica scelta anche per offrire protezione dalla responsabilit sociale nel caso, ad esempio, di attivit
intrinsecamente pericolose.
Sicuramente la scelta della localizzazione geografica non esente
dalla previsione dimposta ipotizzata nel Business Plan.
Raramente la forma giuridica imposta dal cliente oppure dal mercato.

A CHE PREZZO VENDERE

CONFRONTO
DEI CONCORRENTI

Qualunque sia il nostro punto di riferimento, in nessun caso potremo evitare di


analizzare il comportamento dei nostri concorrenti sul mercato ed in particolare il
comportamento del prezzo dei loro prodotti.
A questo proposito segnaliamo che uno
dei metodi per determinare il prezzo di vendita del bene/servizio pi semplici, e per
questo motivo pi utilizzati, consiste nellutilizzare il cosiddetto prezzo guida.

Il prezzo dellimpresa leader sar


acquisito dalle imprese follower
ovvero da quelle imprese che, per
dimensioni e importanza sul mercato, non hanno forza per imporre il
proprio.

Il metodo appena illustrato sicuramente uno tra i pi utilizzati per la determinazione del prezzo di vendita, in particolar modo per la sua semplicit.
Si deve sempre e comunque tenere presente che laffidabilit del metodo di determinazione del prezzo sulla base della concorrenza legato principalmente a due
fattori:
.. necessit di individuare correttamente i concorrenti;
.. necessit di tenere conto delle differenze qualitative tra i prodotti concorrenti e
di prodotto oggetto del Business Plan.
RELAZIONE TRA PREZZO
E LEGGE DI DOMANDA
E OFFERTA

Esistono molteplici sistemi e metodi per analizzare e determinare il prezzo reale o


potenziale del nostro bene/servizio sul mercato.
Per capire le dinamiche che sono alla base della formazione dei prezzi nel libero
mercato necessario esaminare le forze che ne regolano il funzionamento.
Dal momento che i mercati sono sicuramente sistemi molto complessi ci limiteremo, allinterno di questa analisi, a considerare ed analizzare unicamente i fattori
principali ed in un certo senso classici che ne possono determinare landamento.

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pianificazione, programmazione e controllo

DETERMINAZIONE
DELLANDAMENTO
DEL MERCATO

Per poter efficacemente analizzare e spiegare tali Una delle condizioni indispenfattori dovremo inoltre considerare che il mercato sabili che nel mercato vi sia
si trovi in libera concorrenza e che non vi siano un numero sufficiente di attori
vincoli di sorta alla fissazione del prezzo di ven- (venditori e compratori), tale
dita da parte, ad esempio, dello Stato o da parte da garantire il corretto formardi altre forze, come ad esempio un leader che si delle curve della domanda e
controlli una grossa quota di mercato.
dellofferta.
Possiamo immaginare il mercato delle arance e considerare che in tale
Esempio mercato tutti i prodotti non presentino particolari differenze (tutte le
arance sono della medesima qualit).
Beni
alternativi

Uno degli ulteriori requisiti del- Si tratta, ad esempio, delle pere


la nostra analisi che il prezzo e delle banane in riferimento
al mercato delle arance.
dei beni alternativi non cambi.

Legge
dellofferta

Verificati i requisiti sopra esposti possiamo enunciare la legge


dellofferta:
lofferta aggregata di un bene funzione diretta del prezzo del
bene medesimo.
Quanto sopra significa che al crescere del prezzo del bene lofferta del bene o servizio si espande mentre al diminuire del prezzo del
bene o servizio lofferta dello stesso si contrae.

Funzione
di domanda
di beni
o servizi

Quanto alla funzione di domanda di beni o servizi enunciamo che:


la domanda aggregata di un bene funzione inversa del prezzo
del bene medesimo.
Quanto sopra significa che al crescere del prezzo del bene la
domanda del bene o servizio si contrae mentre al diminuire del
prezzo del bene o servizio la domanda dello stesso si espande.
Il prezzo del bene influisce infatti sulle scelte delle imprese presenti sul mercato nel seguente modo:
.. al crescere del prezzo del bene o servizio le imprese saranno
proporzionalmente interessate a produrre ed immettere nel mercato maggiori quantit di bene;
.. al diminuire del prezzo del bene le imprese saranno disincentivate
dal produrre e vendere sul mercato il bene medesimo e pertanto
ridurranno la produzione.
Poich il prezzo del bene e la quantit prodotta ed immessa sul
mercato dalle imprese va di pari passo si usa dire che:
Il prezzo del bene influisce ovviamente anche sulle scelte dei
consumatori seppur in modo diverso.
Al diminuire del prezzo di un
determinato bene i consumatori saranno invogliati ad acquistarne un maggior quantitativo.

Allaumentare del prezzo di


un bene i consumatori saranno disincentivati nei loro acquisti e pertanto ne acquisiranno minori quantitativi.

In tutti i casi parliamo sempre di domanda aggregata poich si


tratta della somma delle singole domande di ogni consumatore.
Allo stesso modo si parla di offerta aggregata intendendo la
somma delle offerte di ogni singola impresa presente nel mercato.

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MONOGRAFIA

Esempio n. 1

pianificazione, programmazione e controllo

Rappresentazione grafica della funzione di domanda aggregata

Nel grafico cartesiano della domanda aggregata troviamo indicato nellasse delle
ascisse (ovvero nellasse orizzontale delle X) il prezzo del bene o servizio e
nellasse delle ordinate (quello verticale delle Y) la quantit di bene che i
consumatori sono disposti a comperare per quel dato prezzo.
Nel grafico appare chiaramente che esiste una relazione inversa tra prezzo e
domanda del bene, ovvero appare come al variare del prezzo corrisponda una
variazione in senso inverso della quantit di bene acquistato dai consumatori.

Esempio n. 2

Rappresentazione grafica della funzione di offerta aggregata

Nel grafico cartesiano dellofferta aggregata troviamo indicato nellasse delle


ascisse (ovvero nellasse orizzontale delle X) il prezzo del bene o servizio e
nellasse delle ordinate (quello verticale delle Y) la quantit di bene che le
aziende sono disposte a mettere sul mercato a quel prezzo.
Nel grafico appare chiaro come esista una relazione direttamente proporzionale
tra il prezzo del bene e la quantit che le imprese sono disposte a vendere.

PREZZO ED ELASTICIT
DELLE CURVE
DI DOMANDA E OFFERTA
AGGREGATA

Esempio n. 3

Una significativa analisi che dovrebbe essere compiuta con riferimento alla domanda aggregata del bene oggetto del nostro Business Plan riguarda lelasticit
della domanda (e dellofferta): lelasticit data dallinclinazione della curva.
Con riferimento alle curve di domanda e Le curve di domande e di offerta elastiofferta aggregata lelasticit indica la re- che indicano che con una modesta vaazione quantitativa se reagiscano in fun- riazione di prezzo si attendono grandi
zione di una variazione di prezzo.
variazioni di quantit nella curva di
domanda e offerta.
Rappresentazione grafica di una curva di domanda aggregata elastica

In questo grafico possiamo notare come ad una modesta variazione di prezzo


sullasse delle ascisse corrisponda una sensibile variazione della quantit di
domanda di bene sullasse delle ordinate.
Le principali cause responsabili dellelasticit della domanda sono:
.. la volatilit del bene;
.. la trasparenza del mercato;
.. la velocit di circolazione del bene/servizio;
.. il commercio elettronico.

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pianificazione, programmazione e controllo

Esempio n. 4

Rappresentazione grafica di una curva di domanda aggregata rigida


Le curve di domande e di offerta rigide indicano che a fronte
di una variazione di prezzo considerevole si attendono modeste variazioni di quantit nella curva di domanda e di offerta.
Le principali cause di rigidit della domanda sono:
.. presenza di un prodotto molto differenziato rispetto alla
concorrenza;
.. scarsa trasparenza del mercato;
.. scarsa numerosit delle imprese produttrici del bene/servizio.

Ulteriori fattori di rigidit della domanda aggregata sono rappresentati spesso da quote molto piccole di reddito
destinato allacquisto del bene/servizio, oppure dal fatto di trovarsi in presenza di un bene di estrema necessit tale
che le considerazioni sulla necessit superano le opportunit sul prezzo.
Seppur di taglio accademico, le considerazioni sulla rigidit oppure sulla elasticit delle curve di domanda e offerta
sono comunque importanti politiche che ci consentono di prevedere come si comporter il mercato, e pertanto di
adottare le necessarie misure di intervento, nel caso di variazione del prezzo dovute sia al comportamento del mercato
medesimo sia a fattori esterni (c.d. fattori esogeni).

EQUILIBRIO
TRA DOMANDA
E OFFERTA

In economia si usa dire che lequilibrio di mercato si realizza per quel determinato
prezzo e per quella determinata quantit in corrispondenza del quale le forze che
determinano le curve delle preferenze si trovino in condizione di equilibrio.
Molto pi semplicemente possiamo esaminare il grafico seguente, dal quale apparir molto chiaro cosa si intenda per incontro della domanda dellofferta.

Esempio n. 5

Rappresentazione grafica dellincontro della domanda e dellofferta

Dallesame del grafico si intuisce facilmente che lincrocio delle


due funzioni di domanda aggregata e di offerta aggregata nel
punto a (p, q) avviene unicamente per il prezzo p che consente alle imprese di vendere la quantit q ed ai consumatori di
acquistare la quantit q.

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pianificazione, programmazione e controllo

FATTORI
CHE INFLUENZANO
GLI EQUILIBRI
DEL MERCATO

Vi sono molteplici fattori che possono influenzare le scelte dei consumatori e


conseguentemente mettere a repentaglio lanalisi del mercato effettuata allinterno
del nostro Business Plan.
Uno dei principali fattori che influenza Pi alto il reddito maggiore sar la capain generale le scelte dei consumatori cit di spesa; per contro, minore il reddito
sicuramente il reddito dei medesi- del consumatore e minore sar la sua capami.
cit di spesa.
A tale riguardo dobbiamo considerare che:
.. minore la capacit di spesa e maggiore lorientamento dei consumi verso beni
di prima necessit (pane, pasta, carne, olio, ed altri beni di prima necessit);
.. allaumentare del reddito cresce lorientamento delle scelte dei consumatori verso
beni di lusso ed in generale consumi di beni non strettamente necessari ma
indubbiamente gratificanti.
La curva delle preferenze dei beni di lusso ha un comportamento a volte
strano ma comprensibile: allaumentare del prezzo del bene corrisponde
un aumento della domanda, mentre al decrescere del prezzo del bene di
Esempio
lusso i consumatori vedranno diminuita la propria propensione allacquisto del predetto bene poich non considerato pi di lusso a causa della
diminuzione del prezzo.
I beni di prima necessit hanno curve di preferenza abbastanza rigide poich i
consumatori tenderanno, entro certi limiti, ad acquistarne le medesime quantit (si
pensi ad esempio al cibo).
Tra gli altri fattori che possono influenzare la domanda aggregata vi sicuramente
il cosiddetto effetto sostituzione, ovvero la tendenza del consumatore di sostituire il consumo di quel determinato bene con uno meno costoso (anche se diverso)
ma facente simili funzioni. Un classico esempio lo ritroviamo nella benzina sostituita
dal gasolio per autotrazione.
Uno degli ulteriori fattori in grado di
modificare in modo significativo le Questo tipo di pratiche particolarmente in
dinamiche relative ai prezzi di merca- voga negli anni 80 e 90 attualmente risulta
to sicuramente la pratica del in taluni settori vietata o severamente
dumping, ovvero del cosiddetto regolamentata in altri.
sottocosto.

OBIETTIVI
DEL PREZZO

La necessit di comprendere il prezzo di riferimento di mercato del prodotto che


ci si accinge a produrre e commercializzare particolarmente importante poich:
.. a prezzi troppo bassi non c profitto;
.. a prezzi troppo alti non c domanda.
Nellanalisi di breve periodo al prezzo sono assegnate le funzioni di:
.. massimizzare il profitto della nostra impresa;
.. consentire allimpresa di sviluppare le proprie vendite;
.. consentire allimpresa di introitare profitti e generare liquidit;
.. in caso di prodotto o servizio nuovo stimolarne le vendite;
.. consentire allimpresa di effettuare eventuali scremature di mercato.
Nelle analisi di lungo periodo il prezzo ha funzioni di:
.. consentire allimpresa di penetrare il mercato ed acquisirne quote;
.. effettuare una stabilizzazione dei prezzi;
.. consentire allimpresa di effettuare le proprie politiche di prezzo diffondendo
unimmagine di qualit della stessa, garantire il ritorno del capitale investito,
discriminare le imprese allinterno del proprio segmento.

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COSTO TOTALE

Il metodo del costo totale, detto anche metodo del mark-up o pi semplicemente
metodo del ricarico, prevede che limpresa determini il costo totale del prodotto
ed a questo sommi un ricarico predeterminato.
Tale metodo indubbiamente di facile utilizzo e molto spesso utilizzato dalle
imprese di distribuzione e da quelle manifatturiere.
Viene inoltre utilizzato in tutte quelle occasioni ove sia assai difficile stimare le
variabili che compongono le curve di domanda ed offerta aggregata dei beni/
servizi.
Nonostante questo metodo abbia unutilit assai limitata, proprio per le ragioni
sopra espresse, sempre comunque applicato come termine di paragone con i
prodotti della concorrenza.
Accade molto spesso, infatti, che le differenze di prezzo tra una impresa ed unaltra
siano riconducibili a sensibili differenze nellacquisizione delle materie prime. Ecco
che tale metodo pu facilmente dare indicazione della forza dei concorrenti per via
della loro capacit di acquistare a condizioni migliori di quelle che noi prevediamo
nel Business Plan.
In conclusione, proprio in virt della sua semplicit di calcolo ed utilizzo, questo
metodo utilizzato non tanto per determinare il prezzo del bene/servizio quanto
come paragone con i concorrenti.

ANALISI DEL PUNTO DI EQUILIBRIO

BREAK EVEN ANALYSIS

Lanalisi del punto di equilibrio sicuramente uno tra i metodi statistici pi utilizzati per determinare, con riferimento al
prezzo del bene, la quantit ideale di
vendita/produzione che pone in equilibrio i ricavi e costi totali dellimpresa.

In altre parole lobiettivo di questo tipo


di analisi consiste nel definire con assoluta certezza quale sia la quantit di
prodotto venduto che copre interamente
i costi dellazienda.

Unulteriore utilizzo di questo sistema di


analisi - conosciuto anche come break
even analysis - quello di stabilire quale
sia il prezzo di equilibrio al di sotto del
quale limpresa generi perdite di esercizio.

Pur nella sua completezza, questo metodo presta il fianco ogni qualvolta il
mercato non sia in libera concorrenza,
poich non sono comunque presi in
considerazione gli eventuali vizi nella
formazione dellequilibrio delle curve
di domanda ed offerta aggregata.

Il punto di equilibrio definito dalla seguente relazione:

= RT - CT
Il profitto, il risultato della somma algebrica di ricavi totali (RT) e dei costi totali
(CT).
In altre parole sottraendo dei ricavi totali la somma dei costi totali si trova
limporto positivo: il profitto.
Ogni qualvolta ci troviamo nella situazione in cui:
0 = RT - CT
Sottraendo i costi totali dai ricavi totali il risultato pari a zero altro non avremo
che lequilibrio, ovvero ci saremmo ritrovati nella situazione in cui
RT = CT
i ricavi totali eguagliano perfettamente i costi totali.

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FUNZIONE DEI RICAVI


TOTALI

Come abbiamo visto precedentemente, per effettuare il calcolo del punto di pareggio dobbiamo confrontare i ricavi totali con i costi totali.
Per fare questa operazione dobbiamo in primo luogo definire cosa sono e come si
calcolano i due valori appena citati.
Quanto ai ricavi totali, essi sono composti dalla somma degli introiti generati dalla
vendita del bene/servizio e sono funzione diretta della quantit di bene venduto.
I ricavi totali crescono in maniera direttamente e perfettamente proporzionale alla
quantit di bene/servizio venduto.

Esempio n. 6

Rappresentazione grafica dei ricavi totali

La rappresentazione del grafico dei ricavi totali la seguente:


.. linterpretazione di tale grafico assai intuitiva e non presenta alcuna particolare difficolt;
.. nellasse delle ascisse (asse X) troviamo infatti la quantit di bene venduto
mentre nellasse delle ordinate (Y) troviamo lammontare dei ricavi totali. Tale
ammontare sale proporzionalmente alla quantit venduta.

FUNZIONE
DEI COSTI TOTALI,
COSTI FISSI
E COSTI VARIABILI

I costi totali sono lespressione della somma algebrica di tutti i costi che limpresa
sostiene per produrre una determinata quantit di bene/servizio.

COSTI FISSI

Per costi fissi intendiamo tutti quei costi che limpresa deve sostenere anche se
la quantit di bene prodotto/venduto pari a zero.
Un classico esempio di costo fisso dato dallaffitto dellopificio: sia che lazienda
produca 10, 100, 1.000 o 10.000 beni essa pagher mensilmente sempre la stessa
quota di affitto.

Esempio n. 7

I costi totali sono composti dalla somma dei costi fissi totali e dei costi variabili
totali cos come indicato nella formula che segue:
CT = CFT + CVT

Rappresentazione grafica dei costi fissi

Come possiamo notare dal grafico, nellasse delle ascisse indicata la quantit
di bene prodotto, mentre nellasse delle ordinate indicato il costo di produzione
per quella data quantit di bene.
Ovviamente, la retta parallela allasse delle ascisse poich indipendentemente
dalla quantit prodotta il livello dei costi sullasse delle ordinate non varia.

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COSTI VARIABILI

Per costi variabili intendiamo tutti quei costi che variano al variare della produzione.
Un classico esempio di costo variabile dato dagli imballaggi: se lazienda produce
100 pezzi serviranno 100 imballaggi, mentre se lazienda produce 10.000 pezzi
serviranno altrettanti imballaggi.

Esempio n. 8

Rappresentazione grafica dei costi variabili


COSTI VARIABILI

Come possiamo osservare dal grafico, allaumentare della quantit di beni prodotti sullasse delle ascisse corrisponde un aumento proporzionale dei costi
indicati nellasse delle ordinate.

COSTI VARIABILI
(segue)

La vera insidia nella determinazione dei costi fissi e dei costi variabili risiede nella
difficolt di determinare non tanto quei costi che appartengono sicuramente alluna o allaltra categoria, ma quelli che contemporaneamente presentano una
componente fissa ed una variabile.
Si pensi ad esempio allenergia elettrica e forza motrice:
.. nel caso in cui limpresa produca un numero di pezzi vicino o pari a zero, essa
sosterr una spesa per forza motrice che comprende quote significative di costo
fisso totale rappresentate dallilluminazione minima e della forza motrice minima
di mantenimento delle attrezzature;
.. qualora limpresa producesse quantit significative di beni, tale costo fisso
minimo sarebbe polverizzato in un numero cos elevato di beni tale da essere
trascurabile.
bene considerare caso per caso tali quote di costo fisso presenti in quasi tutti
i costi variabili, al fine di ottenere unanalisi quanto pi precisa possibile.
importante oltretutto sottolineare il peso degli sprechi allinterno della determinazione dei costi variabili. In altre parole bene considerare che in ogni lavorazione esiste uno scarto fisiologico, che in caso di quote minime di produzione
potrebbe diventare assai significativo tanto da essere considerato motivo di rigidit nella determinazione del costo variabile.
Per identiche ragioni, al crescere della produzione si riducono fisiologicamente gli
sprechi e si pongono in essere le cosiddette economie di scala per merito delle
quali limpresa riesce a produrre discrete quantit di bene massimizzando la resa
di lavoro e materie prime.

Esempio n. 9

Rappresentazione grafica dei costi variabili totali


Nel grafico possiamo osservare come la funzione abbia pendenze diverse. Pi
precisamente la pendenza della funzione sar pi elevata quando la quantit sar
vicina allo zero, mentre a mano a mano che la quantit prodotta sale la funzione
acquista un andamento pi graduale.
Tale fenomeno dovuto alle citate economie di scala, che permettono allazienda
di minimizzare gli sprechi e di produrre il bene in modo pi vantaggioso.
Qualora la quantit di bene prodotto dovesse salire ulteriormente, tale funzione
riacquisterebbe un andamento pi che proporzionale.
Si tratta di un fenomeno spesso poco considerato essenzialmente dovuto alle
diseconomie di scala.

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pianificazione, programmazione e controllo

COSTI TOTALI

Sommando i costi fissi totali ai costi variabili totali, come abbiamo pi sopra
evidenziato, otteniamo i costi totali.

Esempio n. 10

Rappresentazione grafica dei costi totali

Costi Fissi

PUNTO DI PAREGGIO

Esempio n. 11

Come abbiamo evidenziato nei paragrafi precedenti esiste un prezzo ed una quantit di bene/servizio venduto ove i ricavi totali sono pari ai costi totali.
Rappresentazione grafica del punto di pareggio

La relazione individuata graficamente sicuramente molto suggestiva ma ancora


non ci d la sensazione di come realmente vada calcolato il punto di pareggio
nella pratica quotidiana.

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pianificazione, programmazione e controllo

Esempio n. 12

Determinazione del punto di pareggio

Ipotizziamo di voler calcolare il punto di pareggio di una societ che produce un bene qualsiasi il cui prezzo di mercato attualmente
di 750.
Per produrre tale bene la societ sostiene i seguenti costi:
Costi
Fissi
Variabili
Affitti passivi per immobili

50.000

Assicurazione immobile

2.000
3.000
25.000

Enel - quota fissa annua


Ammortamento macchinari industriali
Ammortamento attrezzature ufficio

5.000

Manutenzione macchinari

3.000
2.000

Salari e stipendi unit di produzione


Materie prime

10

20
150
50

Imballaggi

20

Spese trasporto merci vendute

40

Pubblicit generale prodotto


Spese generali
Provvigioni passive agenti
Altri costi di vendita

5.000
15.000

10

35.000

60

5.000

15

150.000

Totale costi fissi


Totale costi variabili

375

Trattandosi di un esempio accademico abbiamo preferito indicare una serie di costi di fantasia, opportunamente gi suddivisi tra
costi fissi e costi variabili.
Per quanto riguarda i costi fissi, essi sono riferiti al medesimo arco temporale in cui vengono effettuate le vendite in modo da non
aggiungere variabili alla nostra analisi.
Per quanto riguarda i costi variabili, essi sono riferiti ad ogni singolo pezzo prodotto e venduto, senza quindi considerare alcun tipo
di reso o invenduto.
Per semplicit abbiamo esaminato un range produttivo che vada da 200 a 800 beni (prodotti e venduti).

Esempio n. 13

Determinazione dei costi fissi, dei costi variabili e dei costi totali

Con un qualsiasi foglio elettronico possiamo molto agevolmente costruire una tabella per la determinazione dei costi fissi, dei costi
variabili e dei costi totali. Nella stessa tabella possiamo inserire i ricavi totali, ottenendo cos uno schema simile al seguente:
Unit prodotte
e vendute

Costi

Costi variabili
(375 x prezzo)

fissi

Costi

totali

Ricavi totali
(750 x pezzo)

Risultato
economico

200

150.000

75.000

225.000

150.000

-75.000

300
400

150.000

112.500

262.500

225.000

-37.500

150.000

150.000

300.000

300.000

500
600
700

150.000
150.000

187.500
225.000

337.500
375.000

375.000
450.000

37.500
75.000

150.000

262.500

412.500

525.000

112.500

800

150.000

300.000

450.000

600.000

150.000

Nella tabella soprastante abbiamo utilizzato degli incrementi di 100 pezzi per 100 pezzi.
Nella prima riga abbiamo ipotizzato una quantit prodotta/venduta pari a 200 pezzi.
I costi fissi determinati analiticamente (riportati nella precedente tabella) rimangano pari a 150.000 qualsiasi sia il livello
produttivo allinterno dellintervallo in esame.
Nella terza colonna abbiamo provveduto ad indicare i costi variabili totali ottenuti semplicemente moltiplicando le unit prodotte
vendute di colonna 1 con il costo per singolo pezzo ( 375).
Nella quarta colonna sono riportati i costi totali dati dalla somma dei costi fissi e dei costi variabili. Tale importo sar confrontato
con i ricavi totali, che saranno pari a 750 moltiplicati per il numero dei pezzi prodotti venduti indicati in colonna 1.
Nellultima colonna vi infine indicata la differenza algebrica tra costi e ricavi totali. Tale differenza algebrica delle quantit pi
basse sar ovviamente di segno negativo poich espressione di una perdita, mentre per quantit pi elevate sar di segno positivo
poich espressione di un ricavo.
Ci che si pu immediatamente osservare quanto accade in corrispondenza di 400 unit di pezzi prodotti e venduti: i costi fissi
totali sono sullo stesso livello dei ricavi totali. quindi dimostrato che per 400 unit di bene prodotto limpresa spende una cifra
perfettamente pari alle entrate ricavate dalla vendita delle 400 unit prodotte.
Oltre le 400 unit lazienda inizier a generare profitti via via sempre maggiori allaumentare della quantit prodotte e venduta,
fino ad attestarsi sul massimo risultato economico per 800 pezzi prodotti venduti.
Da tale quantit lazienda ricaver in totale 600.000 che al netto di 450.000 di costi totali le consentono di guadagnare
150.000 lordi.
Il miglior augurio che si pu fare a qualsiasi tecnico del Business Plan di avere a disposizione dati esatti sui quali compiere la
propria analisi, perch dalla bont dei dati dipende tutto limpianto e si produce il calcolo del punto di pareggio.
In particolare, quando si lavora con elevate quantit di pezzi prodotti, sbagliare a misurare i piccoli valori di costo unitario del
pezzo, come ad esempio il tempo necessario per lassemblaggio del pezzo, equivale ad una vera e propria tragedia che nella maggior
parte dei casi porta limpresa a vendere con margini estremamente ridotti oppure addirittura sottocosto, con tutte le evidenti e
gravi conseguenze del caso.

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pianificazione, programmazione e controllo

PIANO ECONOMICO - FINANZIARIO - III MODULO

INTRODUZIONE

FASE DI START-UP
E PIANO
DEGLI INVESTIMENTI

Iniziamo la trattazione dellultima parte della trattazione sul Business Plan con
unavvertenza: quello che stiamo per affrontare probabilmente la vera analisi del
progetto dimpresa.
In questa parte affronteremo da un lato il piano degli investimenti e dallaltro il
budget multiannuale.
Si tratter quindi di mettere in comunicazione due mondi - quello finanziario e
quello economico - che spesso non collimano in quanto hanno regole ed esigenze
assai diverse.
In questa sezione del Business Plan saranno messe a nudo tutte le informazioni
necessarie ad avviare il progetto dimpresa e, pertanto saranno chiare le necessit
di disporre delle adeguate risorse finanziarie.
Accanto alle risorse finanziarie iniziali date dagli investimenti sar necessario
indicare anche le risorse necessarie future in termini ad esempio di autofinanziamento
o di reperimento delle risorse durante il piano di sviluppo.
Dovremo prestare pertanto molta attenzione nel suddividere nel tempo almeno tre
momenti fondamentali:
.. start-up;

Nel momento di start-up la neo impresa brucia tutte le


risorse finanziarie messe a sua disposizione per acquisire
tutti gli investimenti necessari ad iniziare la produzione. In
questo momento ovviamente limpresa non ancora in grado di generare utili n tantomeno in grado di generare
alcun tipo di introito monetario.

.. crescita;

Nella fase di crescita limpresa non ancora in grado di


autofinanziarsi, pur disponendo di risorse proprie. Questa
fase che sar correttamente descritta e documentata nel
Business Plan solitamente quella in cui vengono misurate
le perdite per accertarsi che le stesse siano nei limiti previsti
e per accertarsi se via via diminuiscano al fine di consentire
allimpresa di iniziare il funzionamento a regi-me.

.. funzionamento
a regime.

Una volta che lazienda sar a regime essa si autososterr


con le proprie risorse; tale fase di maturit dellimpresa non
sicuramente descritta nel Business Blan.

Descrivere nel Business Plan la fase di start-up tutto sommato relativamente


semplice.
Si tratta infatti di descrivere come si intenda bruciare una grande quantit di
denaro al fine di acquistare una serie di macchinari senza produrre alcun tipo di
reddito.
Il documento che descrive queste operazioni il piano di investimenti ed assomiglia molto semplicemente ad una grossa lista della spesa suddivisa in vari
capitoli.
Poich il piano di investimento tratta quasi esclusivamente di immobilizzazioni
nella pratica quotidiana solitamente lo si suddivide in:
.. immobilizzazioni
Questa suddivisione che vede la classica tripartizione delle
materiali;
immobilizzazioni come siamo abituati a vederla ad esempio
.. immobilizzazioni
sui bilanci di esercizio non convince molto poich priva di
immateriali;
alcuna utilit in questo momento, se non per via di una
.. immobilizzazioni
esposizione grafica di tipo conosciuto.
finanziarie.
Molto pi funzionale una suddivisione degli investimenti per tempi e non per
tipologia dellinvestimento.
In altre parole consigliamo di suddividere gli investimenti in base alla loro priorit,
al metodo di pagamento, ed in generale di evidenziare se vi siano legami propedeutici
con altri beni.
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pianificazione, programmazione e controllo

COME COSTRUIRE
IL PIANO
DEGLI INVESTIMENTI

Per prima cosa andranno quin- Questo criterio consente di focalizzare lattenzione
di indicati i beni realmente e sia da parte di chi predispone il piano degli investrettamente indispensabili, stimenti sia da parte di chi lo legge sulle reali neevidenziando eventuali for- cessit di impegnare il capitale, anche analizzando
niture collegate, ed in secon- la possibilit di scaglionare gli investimenti seconda battuta andranno indicati do un piano temporale che preveda fasi successive.
i beni complementari.
Risulta quindi molto utile ed importante indicare i tempi ed i modi di pagamento
per ogni singola fornitura al fine di dare anche un senso temporale e non solo
quantitativo al piano di investimenti.

Il piano degli investimenti nella fase di start-up solitamente indica anche le fonti di finanziamento per la copertura
dei predetti investimenti.

FASE DI CRESCITA
E BUDGET

Anche in questo caso riteniamo obsoleta la suddivisione fra capitale proprio e capitale di terzi, nonch la suddivisione tra prestiti, finanziamenti e mutui,
mentre preferiamo di gran lunga una suddivisione
in base a tempi di erogazione, disponibilit nel
tempo dei finanziamenti, facilit o rigidit di accesso al credito ed in generale ogni altra informazione
utile non tanto per classificare la fonte di finanziamento ma a descriverne la facilit di accesso.

Unimpresa che abbia correttamente affrontato la fase di start-up trover sicuramente molto giovamento nel consolidare durante questa fase la propria terra e il
proprio mercato.
Uno dei fattori primari ed importanti sicuramente la disponibilit di informazioni
e la corretta analisi delle stesse. Ci riferiamo principalmente alla possibilit di
misurare e di mettere in relazione tra loro i dati economici e finanziari.
Uno degli errori che pi frequentemente accade risiede nella commistione di tali
dati, ad esempio nella gestione dei flussi di cassa (cash flow) che spesso vengono
confusi con gli utili reinvestiti.
Questo strumento consente unanalisi davvero ap Lo strumento principe di
profondita poich coinvolge ed obbliga tutte le
analisi, programmazione e conaree a fare una profonda riflessione sullattivit di
trollo di qualsiasi azienda da
propria competenza.
utilizzarsi in questa fase si Nella fase preparatoria ogni unit aziendale dovr
curamente il budget o biimpostare i propri programmi e controllare contilancio di previsione.
nuamente levolversi degli stessi.
Fasi

COME COSTRUIRE
IL BUDGET

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RATIOSoluzioni

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La stesura della budget avviene solitamente secondo una tipica serie


di analisi successive che potremo delineare nel seguente modo:
.. la direzione generale indica gli obiettivi di periodo e le risorse a
disposizione;
.. ciascuna area aziendale si fa carico, per quanto riguarda la propria
sezione, di elaborare i propri progetti e di proporre le proprie soluzioni
comunicando i risultati alla direzione;
.. la direzione affronta una prima stesura sintetica del piano di previsione (budget) strutturando le priorit in base ai risultati attesi;
.. ove sia necessario si predispone il piano di copertura delle risorse
eventualmente mancanti al fine di calibrare correttamente ogni reparto;
.. qualora i risultati delle correzioni sopra apportate siano giudicati
sufficienti, la direzione passa alla stesura definitiva del budget.
In caso di risultati non accettabili la direzione ripete le fasi con i
relativi aggiustamenti.

MONOGRAFIA

pianificazione, programmazione e controllo

COME COSTRUIRE
IL BUDGET (segue)

Coordinamento

Appare evidente quanto sia importante e fondamentale la fase


di coordinamento tra direzione ed unit operative durante lelaborazione alla stesura del budget.
In questa fase solitamente si cerca laggregazione, ovvero si
cerca di armonizzare tutte le funzioni aziendali fornendo una
strategia e gli obiettivi comuni e condivisi; si tratta non solo
di far comprendere a tutti i reparti ed a tutti collaboratori quali
siano gli obiettivi comuni da perseguire, ma principalmente si
tratta di far s che tutti - a qualsiasi livello - facciano propri e
condividano tali obiettivi.

Problemi
nellattuazione

Necessit di coordinare uffici acquisti e reparti di produzione.


Necessit di coordinare - specie per il fattore tempo - il reparto
produzione con il reparto vendite, con il reparto consegne e
con la logistica.
Gestire il personale al fine di consentire la corretta turnazione,
possibilmente potendo contare su eventuali sostituzioni di
organico o su procedure snelle di implementazione di nuovo
personale.

Natura

Il fatto che il budget porti la parola bilancio di previsione


come traduzione non deve ingannare il lettore quanto alla sua
reale costruzione.
In questo documento sono rap Il bilancio di esercizio altro
presentati valori statici reginon che una fotografia istanstrati ad una determinata data
tanea scattata solitamente al
e sovente commentati nella nota
31 dicembre di ogni anno.
integrativa.
Il bilancio di previsione (budget) come struttura grafica ricalca
molto spesso lo schema del bilancio desercizio, ma in realt ha
una fondamentale differenza con esso: nel budget vengano
prese in considerazione - oltre che ai valori monetari - le quantit di beni prodotti venduti.

COMPOSIZIONE
DEL BUDGET

Il budget sempre composto da due sezioni principali:


.. budget operativo;
.. budget finanziario.
Il budget operativo illustra - con la veste grafica di un conto economico - quali
saranno gli andamenti economici che si prevede di realizzare.
Il termine operativo indica infatti che il documento si occupa di descrivere:
.. ricavi attesi;
.. stima della costo del venduto, delle materie prime e delle scorte in genere;
.. stima oraria della manodopera necessaria per ogni singola unit prodotta;
.. stime degli altri costi operativi quali costi commerciali di vendita;
.. gestione del post vendita.

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ARCO DI COPERTURA
TEMPORALE
DEL BUDGET

Il budget che troveremo allinterno del Business Tale affermazione ancora pi vera
Plan sar un budget di previsione, ovvero nel caso di un budget riferito ad
sia sar costruito sulla base di dati che dovre- una attivit nuova, ovvero che non
mo prevedere interamente e sar costruito uni- abbia alcun tipo di dato storico
camente sulla base di supposizioni.
sul quale effettuare lanalisi.
Quanto alla copertura temporale del budget, importante sottolineare che la caratteristica intrinseca di questo strumento proprio quella di riferirsi a pi momenti
e quindi di coprire un arco temporale abbastanza lungo, solitamente almeno tre
anni.
Una seconda caratteristica importante del budget quella di essere svincolato da
archi temporali di uguale misura, ma anzi di prendere in considerazione una
frammentazione maggiore nellanalisi del primo anno e minore in quelli successivi.
Solitamente un budget triennale viene:
.. suddiviso in trimestri il primo anno;
.. suddiviso in semestri il secondo ed il terzo anno.
Pu accadere che spesso il primo trimestre del primo anno sia ulteriormente frazionato in mesi.
Bisogner tuttavia considerare caso per caso le necessit temporali di analisi.
Unattivit stagionale avr esigenze di analisi temporale legate al flusso della clientela e potr anche coprire periodi inferiori allanno.
Allo stesso modo qualora ci trovassimo ad analizzare il budget per una
Esempio
commessa di una nave, la cui realizzazione richiede sei anni, dovremo
necessariamente adeguare il nostro budget affinch copra tutto larco
temporale di produzione e vendita del manufatto.

BUDGET E CASH FLOW

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RATIOSoluzioni

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Pur essendo uno strumento molto complesso, il budget tende a dare risposte
generali allinterno del periodo preso in esame.
Il budget, proprio per la sua struttura, analizza i Difficilmente il budget strutcosti e ricavi allo scopo di determinare quale sia turato per tenere conto di
il differenziale (positivo o negativo) tra questi due problematiche legate ai flussi
valori e quindi uno strumento utile per determi- di cassa, alla solvibilit dei
nare in quale arco temporale limpresa terminer di clienti ed alle necessit legagenerare perdite ed inizier a generare utili.
te ai flussi di cassa.
Lo strumento deputato ad assolvere questo compito il cash flow o pi semplicemente flusso di cassa.
Questo tipo di analisi prescinde da valori di tipo economico quali i costi e i ricavi
di periodo ed analizza unicamente le entrate e le uscite che abbiano generato reale
movimento finanziario suddividendole fra:
.. flussi di cassa generati dalla gestione tipica;
.. flussi di cassa derivanti da operazioni atipiche.

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pianificazione, programmazione e controllo

Esempio n. 14

Schema per il calcolo del cash flow


Utile operativo
- Tasse su utile operativo
+ Ammortamenti
+ Accantonamenti
+ Voci non monetarie di accantonamento
= Flusso primario (dopo le tasse)
+- Variazione del Capitale Circolante
+- Investimenti/Disinvestimenti
= Cash Flow Operazionale o Unlevered Free Cash
Flow (After tax) o Operating Cash Flow
- Interessi
- Debiti
=
++-

Levered Cash Flow


Incremento passivit
Incremento Capitale
Dividendi

= Flusso di Cassa Effettivo o Flow to Equity


o Effective Equity Flow
Appare evidente quanto lanalisi cash flow sia realmente importante per monitorare il buon andamento finanziario di
una impresa.
Tale strumento comporta reali difficolt sia di costru- Molto spesso tale errore indotto dalla definizione dei flussi
zione che di utilizzo poich spesso scambiato (anche
di capitale circolante netto, che si calcolano sommando al
da professionisti) con lanalisi sullandamento dei profitti
reddito netto gli ammortamenti, gli accantonamenti a riserva
di periodo, generando seri problemi alle imprese.
e le eventuali ulteriori deduzioni contabili che non hanno
generato reali uscite monetarie.
Lanalisi che devessere compiuta allinterno del Business Plan deve essere necessariamente unanalisi dei flussi di
cassa, che evidenzi come si siano formate le variazioni finanziarie di base (principalmente cassa e banca) durante il
periodo esaminato.
Il flusso di cassa solitamente influenzato da:
.. quantit di utili reinvestiti risultanti dalla gestione economica;
.. gestione delle dilazioni di pagamento dei crediti e debiti commerciali;
.. strategie della gestione delle tempistiche dei piani di investimento.

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