El lder que todos

queremos ser

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pg. 2

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU

Facultad de Ciencias de la Administracin

EL LIDER QUE
TODOS
QUEREMOS SER!
ALUMNAS:
Chuquillanqui Apolinario, Edith
Hinostroza Poma, Karen Steysy
Huaman Campos, Criss
Huarcaya Ochoa, Pedro
CURSO:

Liderazgo

DOCENTE:

Lic. William

Huanca SEMESTRE:

VIII-A

Huancayo, 2015

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Dedicatoria
Este trabajo se lo dedicamos a nuestros padres
quienes da a da nos brindan lo mejor de s y se
esfuerzan por sacarnos adelante para lograr ser
personas de bien para la sociedad con una
profesin.

NDICE

Dedicatoria..................................................................................................... 3
NDICE............................................................................................................ 4

pg. 4

Liderazgo........................................................................................................ 5
1.

Cualidades de un buen lder.................................................................5

1.1.

Como cualidades bsicas sealamos..............................................5

2.

El lder se hace o nace?.......................................................................9

3.

Como se construye un lder................................................................11

3.1.

4.

5.

Sugerencias para construir el estilo propio...................................12

Desafos de un lder...........................................................................14
4.1.

Crtica........................................................................................... 15

4.2.

Desanimo..................................................................................... 17

4.3.

Temor............................................................................................ 18

4.4.

Agotamiento fsico y mental.........................................................18

4.5.

Ignorancia..................................................................................... 19

4.6.

Competencia................................................................................ 20

4.7.

Soledad........................................................................................ 21

4.8.

Errores propios............................................................................. 22

4.9.

Subjetividad.................................................................................. 23

Cuestionario........................................................................................ 24

Liderazgo

La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las personas y que permite
incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo comn. Quien ejerce el
liderazgo se conoce como lder.

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1. Cualidades de un buen lder

En esta leccin vamos a sealar aquellas que se podran considerar bsicas (son necesarias
para que exista un autntico lder), mientras que en la leccin siguiente se analizarn
otras complementarias (contribuyen a realzar la figura del lder).
El lder debe poseer todas estas cualidades bsicas, lgicamente unas ms que otras, pero
todas ellas deben estar presentes.
La ausencia de alguna de ellas dificultara ejercer un autntico liderazgo.
1.1.

Como cualidades bsicas sealamos

Visionario: el lder se caracteriza por su visin a largo plazo, por adelantarse a los
acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar oportunidades mucho antes
que los dems.
El lder no se contenta con lo que hay, es una persona inconformista, creativa, que
le gusta ir por delante.
Persona de accin: el lder no slo fija unos objetivos exigentes sino que lucha
denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia, lo que en
ltima instancia constituye la clave de su xito.
El lder no se contenta con soar, el lder quiere resultados.

Brillante: el lder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su inteligencia, bien
por su espritu combativo, bien por la claridad de sus planteamientos, etc., o
probablemente por una combinacin de todo lo anterior.

Coraje: el lder no se amilana ante las dificultades; las metas que propone son
difciles (aunque no imposibles), hay que salvar muchos obstculos, hay que
convencer a mucha gente, pero el lder no se desalienta, est tan convencido de la
importancia de las mismas que luchar por ellas, superando aquellos obstculos
que vayan surgiendo.
El lder defiende con determinacin sus convicciones.

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Contagia entusiasmo: el lder consigue entusiasmar a su equipo; ellos perciben

que las metas que persigue el lder son positivas tanto para la empresa como para
los empleados.
El futuro que ofrece el lder es tan sugerente que merece la pena luchar por ello.
Esta es una de las caractersticas fundamentales del lder, el saber contagiar su
entusiasmo, el conseguir que el equipo le siga, que comparta sus objetivos.
Sin un equipo que le siga, una persona con las dems caractersticas sera un lobo
solitario pero nunca un lder (el liderazgo va siempre unido a un equipo).

Gran comunicador: otra cualidad que caracteriza al lder son sus dotes de buen
comunicador, habilidad que le va a permitir "vender" su visin, dar a conocer sus
planes de manera sugerente.

Convincente: el lder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma

que consigue ganar el apoyo de la organizacin.

Gran negociador: el lder es muy hbil negociando. La lucha por sus objetivos le
exige negociar continuamente, tanto dentro de la empresa, como con clientes,
proveedores, entidades financieras, accionistas, etc.
El lder demuestra una especial habilidad para ir avanzando en el largo camino
hacia sus objetivos.

Capacidad de mando: el lder debe basar su liderazgo en el arte de la conviccin,

pero tambin tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando sea necesario.
El lder es una persona compresiva, pero no una persona blanda (los subordinados
le perderan el respeto).
El lder no puede abusar del "ordeno y mando" ya que resulta imposible motivar a
un equipo a base de autoritarismo, pero debe ser capaz de aplicar su autoridad sin
temblarle el pulso en aquellas ocasiones que lo requieran.

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Exigente: con sus empleados, pero tambin, y muy especialmente, consigo mismo.
La lucha por unas metas difciles requiere un nivel de excelencia en el trabajo que
tan slo se consigue con un alto nivel de exigencia.
Si el lder fuera exigente con sus empleados pero no consigo mismo no sera un
lder, sera un dspota que pondra a toda la organizacin en su contra.

Carismtico: Si adems de las caractersticas anteriores, el lder es una persona

carismtica, nos encontraramos ante un lder completo.
El carisma es una habilidad natural para seducir y atraer a las personas, es
autntico magnetismo personal. El carisma permite ganarse al equipo, que se
siente atrado por su lder.
No obstante, hay que sealar que es perfectamente posible un lder sin carisma.
Para una empresa es preferible tener un lder sin carisma con un alto sentido de la
honestidad, que un lder carismtico que utilice la organizacin en su propio
beneficio.

Honestidad: unos elevados valores ticos son fundamentales para que el liderazgo
se mantenga en el tiempo y no se trate de un simple "bluff" pasajero.
El equipo tiene que tener confianza plena en su lder, tiene que estar
absolutamente convencido que el lder va a actuar honestamente y no le va a dejar
en la estacada.
Si los subordinados detectan que el lder no juega limpio y que tan slo le
preocupan sus propios intereses, perdern su confianza en l, proceso que una vez
iniciado es muy difcil de parar.

Cumplidor: el lder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete lo cumple.
Es la nica forma de que el equipo tenga una confianza ciega en l.

Coherente: el lder tiene que vivir aquello que predica.

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Si exige dedicacin, l tiene que ser el primero; si habla de austeridad, l tiene que dar
ejemplo; si demanda lealtad, l por delante.
El lder predica principalmente con el ejemplo: no puede exigir algo a sus subordinados
que l no cumple.
Adems, el mensaje del lder debe ser coherente en el tiempo.
No puede pensar hoy de una manera y maana de otra radicalmente distinta: confundira
a su equipo.
Esto no implica que no pueda ir evolucionando en sus planteamientos.

2. El lder se hace o nace?

La clsica pregunta que la gente se hace en torno al liderazgo es sta: el lder, nace o se
hace?. Puede que al plantearse la pregunta, flote en el ambiente la idea de un liderazgo
carismtico, unido al poder, a la sangre o a factores de otro orden (religiosos, familiares, etc.)
En algunos casos incluso puede tratarse de hijos de lderes famosos, que en alguna forma
podra afirmarse que han heredado de sus padres esa condicin o, al menos, esa inclinacin
que puede convertirse en vocacin para ellos. Sinceramente pienso que son casos
minoritarios en torno a los cuales, sobre todo hoy en da, no cabra apoyarse la tesis de un
liderazgo hereditario como tesis dominante a la hora de explicar el fenmeno.
Los lderes en el sentido tradicional del trmino saltan desde la mente sin dificultad porque
son sinnimo de grandes hombres (Alejandro Magno, Julio Csar,

Gandhi, etc.) Ms

recientemente podramos decir Einstein, John F. Kennedy, Juan Pablo II, Gorbachov, la
Madre Teresa de Calcuta, Walea, Mandela, o unos cuantos grandes generales, deportistas o
cientficos. Figuras de primer orden que ha ejercido una influencia notoria como forjadores
de la sociedad actual.
No ponemos en esa categora personajes como Hitler, que pueden representar un tipo de
liderazgo a nuestro modo de ver deficiente en un aspecto fundamental que son los valores,
lo cual de por s lo reduce a una influencia carismtica pero manipuladora sobre las masas.
Digamos que es el liderazgo o mal llamado liderazgo de ese tipo de hombres excepcionales
en su capacidad para el mal.

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Sin entrar a discutir este tipo de liderazgo, cabra afirmar que no es el que primariamente nos
interesa cuando tratamos de responder a la pregunta si el lder nace o se hace. No estamos
averiguando por los lderes que nacen o que heredan esas caractersticas, ni aquellos que
por su grandeza han ejercido una particular influencia en las colectividades. Nos parece que
encarna un tipo de liderazgo muy digno de ser tenido en cuenta.
Pero aqu nos preguntamos ms bien por un liderazgo que tiene que ver con el grupo
humano que rodea al lder, con la comunidad en la que ejerce su influencia. Entonces la
superficie para encontrar esos lderes, se torno ms amplia, porque no necesariamente se
est pensando en grandes personales de la historia o del acontecer mundial.
Para responder si el lder nace o se hace quisiramos preguntarnos por un liderazgo que
dependa ms del efecto del lder en los seguidores que de la personalidad misma del lder o
de sus condiciones excepcionales, sin que stas dejen de ser importantes a la hora de
considerar su actuacin frente al grupo de que se trata.
Con esa idea delante, entonces la respuesta ms pertinente a esa pregunta es que el lder
no nace sino que se hace. Eso quiere decir que estamos hablando de un liderazgo accesible
a muchas personas, no reservado a unalite o a una minora, ni a los grandes personajes a
los que antes nos referimos.
Es un liderazgo que se asume, que resulta o que aparece en la vida de muchas personas:
en la empresa, en la familia, en la escuela, en la universidad, en la iglesia, en el gobierno, en
la poltica. Puede tratarse incluso de un liderazgo situacional, ligado a unas circunstancias
determinadas y a un tipo de relaciones.
Digamos que hay lderes que no slo no nacen, sino que no necesariamente se hacen, como
fruto de un proceso deliberado de construccin del liderazgo, sino que surgen y crecen en
ciertos ambientes. Pero s hay otros que se lo proponen explcitamente y se hacen lderes en
virtud de las responsabilidades que asumen y de la influencia que llegan a ejercer sobre los
dems por la ejemplaridad en su conducta y por su capacidad de arrastre y de ayuda para
conseguir determinados objetivos.
Son los lderes a los que corresponde la afirmacin que hace Toynbee: Aquellas
personalidades creadoras que dan siempre respuestas exitosas a los desafos del medio y
que en razn de su integridad y de su compromiso con el grupo son libremente seguidos por

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la mayora. Nos parece que esta definicin encarna de una manera bastante aproximada la
esencia del liderazgo, sin encorsetarlo en frmulas psicolgicas.
Dentro de la tesis de que el lder se hace cabe ms una concepcin democratizante y
participativa del liderazgo que una elitista. Y tiene que ver ms con un lderazgo que delega
en el grupo la posibilidad de tomar las decisiones (liderazgo democrtico) que con un
liderazgo autoritario (que toma las decisiones unilateralmente o que se sirve del grupo como
una disculpa para aparentar la participacin).
3. Como se construye un lder
Un lder es alguien que inspira, que toma decisiones que afectan a la empresa de manera
positiva, y que puede reunir a un equipo dispar y conseguir que trabajen con una meta
comn. Pero si el hecho de ser gerente no le convierte en lder, es importante preguntarse
qu ser lo que nos convierte en lideres que no se logra solamente siendo gerentes en una
compaa?, esto es importante tenerlo claro debido a que se ha creado un paradigma sobre
la base de este tratado, que hace pensar a muchos que siendo gerentes se es lder, lo cual
es mentira, no siempre se es lder y gerente, pero si se puede ser lder sin ser gerente. La
efectividad del gerente para construir un liderazgo, o de un lder para mantenerlo, mejorarlo y
aprovecharlo depende de las habilidades que se deben desarrollar a medida que se
extiendan las dimensiones intrapersonales e interpersonales.
El reto del liderazgo es ser fuerte, pero no grosero; ser amable, pero no dbil; ser atrevido,
pero no abusador; ser considerado pero no perezoso; ser humilde, pero no tmido; ser
orgulloso, pero no soberbio; tener humor, pero no insensatez.
Toda gran empresa tiene a un lder que sabe cmo guiarla. Si queremos que nuestro
negocio sea importante, tenemos que convertirnos es ese lder.
El carisma es una cualidad que se confunde a menudo con el requerimiento fundamental
para el liderazgo, sin embargo, muchas veces se es carismtico y no precisamente lder, sin
embargo, esta cualidad no es mala y por el contrario se puede complementar con las
siguientes habilidades que debe poseer un lder para ser efectivo:

Intuicin: conozca sus cualidades y las de su equipo de trabajo, utilcelas. Un lder

debe conocer los detalles del negocio para poder trabajar para la empresa.
Honestidad: un lder no ser eficaz si sus subordinados y sus superiores no confan
en l. Debe estar en capacidad de mantener sus palabras y de realizar una gestin

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integra y confiable, que demuestre la capacidad que posee para ocupar el cargo que

desempea y el rol que ejerce.

Seguridad: no sea un microgestor. Si sus empleados tienen la sensacin de que
est constantemente husmeando por encima de sus hombros, conseguir crear un
ambiente de desconfianza. Conozca lo que sucede en su empresa, pero no
presione, ni espe a sus empleados esto los decepcionar y convertir a usted en un

polica.
Sea signo de admiracin: como lder, su vida pblica y privada debera ser
ejemplar. Adiestre con su ejemplo. Un lder que espera una determinada conducta
por parte de sus empleados pero que no mantiene esa misma conducta, puede sufrir
una prdida de respeto.

Finalmente cree una brjula de seguridad en su ambiente de trabajo que este llena de
principios, pensamientos sistmicos, razonamientos estratgicos, responsabilidades por
resultados, preocupacin por la calidad y el orden, desarrollo de otros, motivacin al logro
impacto e influencia en los dems mediante estrategias de persuasin.
3.1.

Sugerencias para construir el estilo propio

a) S siempre t mismo; para ser uno mismo tienes que conocerte, saber en qu
aspectos te pueden apoyar y cules no te ayudan. Apyate en tus fortalezas y no
ocultes tus debilidades. Es bueno para todos ver un conductor humano, incluso
para ti mismo.
b) Establece circuitos de comunicacin que te incluyan; mantente dentro del o
los circuitos de comunicacin del equipo. Esto te pone en contacto permanente
con toda tu gente y te muestra tal como eres.
c) Di lo que piensas, no lo guardes; decir lo que uno cree es una buena forma de
generar crecimiento para la organizacin ya que permite que los dems, por
imitacin o conviccin, hagan lo mismo. As las ideas fluyen, se confronta y se
logran conclusiones de mayor calidad.
d) Concntrate en la realidad; s sensible a lo que muestra la realidad, te permitir
entender claramente lo que ocurre y probablemente, lo que es necesario hacer
para estar en lnea con lo requerido.
e) S observador de las personas de tu equipo; es necesario estar al tanto de las
verdaderas capacidades y motivaciones de las personas que integran tu equipo.
Te facilitar asociarlas a la misin.

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f) Manten tu identidad; cre en tus capacidades y convicciones. No te dejes llevar

por lo que se dice, recomienda o impone. Antes de tomar una decisin, considera
siempre tus convicciones. Y si ests en serias dudas, algo ms: consulta y no
dejes de considerar lo que dicta tu olfato.
g) Cuando hay calma, sintate a pensar; con buen tiempo, piensa en lo que hiciste
y en lo que hars cuando llegue la prxima tormenta.
h) En la tormenta, acta rpido; no esperes a que la ola te pase por arriba, cuando
hay tormenta acta rpido. El instinto suele dictar lo que la razn no puede
cuando sta se bloquea. Lo peor es perder por no haber jugado.
i) S eclctico; toma lo mejor de cada situacin, cada propuesta, cada tendencia,
cada experiencia. No olvides que lo que sirve hoy, maana no y viceversa.
Entonces, mantn tu mente abierta. No te ates, no te quedes fijado en posiciones.
S flexible.
j) S pragmtico; ejecuta, obra, haz., vence el miedo y la incertidumbre y hacer. En
situaciones complejas, lo sencillo promete xito.
4. Desafos de un lder
Siempre se habla de lo importante que es para las empresas tener un buen lder, alguien que
no slo mantenga los nmeros azules, sino que tambin logre una fidelidad por parte de los
clientes, ambiente de trabajo grato, alianzas laborales exitosas y supere a la competencia.
Para ejercer un liderazgo efectivo, se deben cumplir ciertos parmetros, que si son llevados
a cabo con xito, aseguran que una larga vida a la organizacin. Por ejemplo, la relacin con
los colaboradores debe basarse en la confianza, no slo darles una lista de tareas, sino que
tambin deben ser escuchados, considerar sus opiniones e incentivarlos en desarrollar y
fomentar sus aptitudes para que puedan ascender dentro de la misma empresa. Esto los
hace ms comprometidos con el trabajo y se refleja en la calidad del producto y/o servicio
realizado.
La atencin a los clientes es otro punto fundamental con el que debe tratar el lder. Si son
bien atendidos, sus expectativas se cumplen y sus quejas son resueltas,

los clientes

respetarn la marca y no dudarn en hacer pblica su satisfaccin. Esto genera fidelizacin

y captacin de nuevos clientes.
El lder de hoy debe aprender a manejar las redes sociales y utilizarlas como una
herramienta de comunicacin con sus clientes y proveedores, y traspasar la importancia de
estas nuevas tecnologas a sus colaboradores, adems de fomentar los procesos de

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innovacin dentro de la empresa, lo que en tiempos de globalizacin es primordial, debido a

la gran cantidad de compaas que estn en el mercado. Este hecho obliga

a las

organizaciones a estar siempre a la vanguardia, ofreciendo lo ms novedoso en productos y

servicios.
Ser jefe es un desafo, ser un lder exitoso en la era tecnolgica an ms.
Estos son los desafos que un lder debe de enfrentar constantemente:
4.1.

Crtica

La Crtica es uno de los desafos ms imponentes sobre el lder, la critica a un lder

puede estimular dos acciones importantes; las acciones de un lder maduro, o las
acciones de un lder inmaduro.
Razones por las cuales puede ser criticado un lder:

Porque est haciendo las cosas mal,

Porque la gente no lo quiere aceptar aunque haga las cosas bien.

Porque en la mayora de la gente siempre tiene inconformidad, y le gusta criticar.

Porque otras personas, creen que lo pueden hacer mucho mejor que l.

Porque saben que las cosas se pueden hacer mejor de lo que se est haciendo.

Por todas y cada una de estas razones, o por muchsimas otras razones ms.

Cuando Estamos siendo sometidos a constantes crticas, hay momentos en que

podemos experimentar, ciertas emociones, ciertos sentimientos, y cierto tipo de
pensamientos que atacan nuestra mente, si somos personas maduras, podemos
trabajar directamente con esas crticas, y aprender a usarlas a nuestro favor. Pero si

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somos

inmaduros,

haremos

que

la crtica nos

destruya

por

completo,

nuestra autoestima.
Hay dos tipos de crticas; las crticas constructivas y las crticas destructivas, sin
embargo, ambas crticas pueden estimular, una actitud, una forma de pensamiento,
nuestras decisiones, y nuestra autoestima, todo depende de cmo afronta el lder, cada
una de las crticas, hacia su persona, sean constructivas o no.
Frente a la crtica, se pueden tomar diferentes posturas:

a) Posturas Inmaduras:

Hacerse indiferente, y no permitirse valorar si la crtica, corresponde a la

realidad o no.
Creer todo lo que le critican, sin buscar soluciones, a las que si puedan
resolverse, y dejarse derribar y desanimar a continuar
Contraatacar a todo el que critique, y responderle con crticas tambin a la
otra persona.
Entregar el cargo, y dejar que otro lo haga porque tal vez otro lo har mejor,
Entregar el cargo, por rebelda y soberbia,
Seguir en el cargo, pero ya no intentar nada ms, porque siente que no
vale la pena.

b) Posturas Maduras:

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 Autoanalizarse y verificar, que tan cierta es la veracidad de la crtica.

Intentar resolver lo que hay que resolver,
Si las acciones que se han tomado son correctas, no dejarse abrumar por
la crtica, para evitar ser juzgado.

4.2.

Desanimo

El Desnimo, es un desafo poderoso dentro de una organizacin, los grandes lderes a

veces se desaniman, y en otras ocasiones, son los subalternos, quienes se desaniman.
Es peligroso, cuando se desanima el conjunto de personas, que estn bajo el mando
de un lder, porque es probable, de que no quieran acatar ninguna norma, funcin, u
objetivo impuesto por el lder, porque simplemente no tienen nimo, para hacer nada,
pero es mucho ms peligroso, el desnimo, que pueda experimentar el lder de una
organizacin, independientemente, de que sus subalternos estn desanimados tambin
o no.
Cuando los lderes en ocasiones, perciben que las personas que estn bajo su cargo,
experimentan desnimo, ellos buscan la forma de producir en ellos nimo, motivacin,
y deseos de continuar, pero cuando es el lder el que est confrontando el desnimo,
son pocas las posibilidades de que haya quien le levante las manos para continuar.
Por eso, los lderes no pueden darse el lujo de dejarse desanimar, sino que interna y
externamente, el mismo, debe implementar motivaciones internas y externas, para
automotivarse.
El desnimo, a veces es producido, por estar sometido, duramente a crticas
constantes, pero esto revelara, que hay dos desafos extremadamente grandes al que

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se est enfrentando el lder, al desafo de la crtica, y al desafo del desnimo. Si no

trabaja con cada uno por separado, y constantemente, puede al final derrumbarse, y
postrarse en una profunda frustracin, y desesperacin, por estar donde no se siente
bien recibido, y ni tampoco se siente animado o motivado para continuar.

4.3.

Temor

El temor, es uno de los desafos que experimenta todo ser humano, en todas las reas
de nuestra existencia, pero el temor que puede experimentar un lder, puede afectar en
gran manera, a las personas que estn debajo de nuestro crculo de liderazgo, por eso
es que el temor, es un desafo gigante ante el liderazgo, y debe ser atacado, desde el
primer momento, en que se percibe su existencia, dentro del liderazgo.
No es aceptable, que una persona, que est encargada de dirigir a otros, a menudo se
sienta incompetente, intil, insegura, y preocupado, por no poder lograr los objetivos, ni
poder llenar los requisitos de un buen lder.
Nuestras inseguridades se hacen claramente visibles, ante las personas que estn
debajo de nuestra cadena de mando, y cuando somos inseguros acerca de nuestro
liderazgo, ellos lo perciben, y tambin de esa misma manera, se sienten inseguros
acerca de nuestro valor como lderes, y esto trae como consecuencia de que la gente
nos rechace como lderes, rechacen nuestras ideas, rechacen nuestras sugerencias,
soluciones, y sobre todo, rechacen nuestras rdenes, normas, y orientaciones.

4.4.

Agotamiento fsico y mental

El agotamiento fsico y mental, es uno de los trastornos ms comunes en un lder,

fcilmente se agotan por tener el peso de la organizacin sobre sus hombros, y muchas
veces sus funciones, requieren de inversin de tiempo para planear, inversin de
tiempo para evaluar, e inversin de tiempo para ejecutar, y muchas veces el tiempo se
le hace corto para poder cumplir al mximo, cada una de sus funciones, esto le trae
como consecuencias, restarle tiempo a su tiempo de descanso, su tiempo de

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alimentacin, su tiempo de entretenimiento, y su tiempo de relacionarse con su familia y

amigos. Todo esto le trae mucha fatiga, debilidad fsica, falta de apetito o ansiedad,
soolencia o falta de energa, y sobretodo agotamiento mental, emocional, y cualquier
otra afeccin en su estado de salud.
Es recomendable, que todo lder realice eficazmente sus funciones, pero, que no
afecte su horario de alimentacin, su horario de descanso, su horario de esparcimiento,
ni su horario de recreacin, porque todo esto puede desencadenarse en otros
problemas mayores, y menos fciles de resolver, e igualmente pueden interferir en el
futuro, en su propio nivel de rendimiento en sus funciones.
4.5.

Ignorancia

El desconocimiento de sus funciones, de asuntos correspondiente a la organizacin a

la que le debe su responsabilidad, y el desconocimiento a todo o a cualquier asunto
que le compete como lder es uno de los desafos, mas imperantes para un lder, esto
puede

desequilibrar todas las dems reas de

su

liderazgo, ya

que

su

desconocimiento, a veces lo puede llevar al descontrol de sus funciones, de sus

decisiones, y de su capacidad para sostener el liderazgo al que est expuesto.
Todo lder, debe superar esta barrera, todos los seres humanos, cuando estamos
experimentando roles nuevos en nuestras vidas, estos roles se constituyen en un
desafo, que si no lo controlamos a tiempo, podemos terminar haciendo un desastre,
que muchas veces en el peor de los casos, no terminamos de resolver, si no lo
atacamos con prontitud.
Por ello, es necesario, atacar con diligencia, cualquier falta de conocimiento, desde el
primer momento, en el que descubrimos, que desconocemos algo, debemos trabajar
arduamente, hasta descubrirlo, aprenderlo, practicarlo, y superarlo.
Es inconcebible, de que alguien intente liderar a otros, en algo que ni el mismo lo
conoce, as que no se permita quedarse en el desconocimiento parcial o total, de algn
asunto que le concierne a usted como lder.

4.6.

Competencia

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La Competencia, es un desafo, sumamente peligroso para un lder, muchas veces

como personas, sentimos la imperiosa necesidad de compararnos con otras personas,
con otros lderes, con la persona que estuvo al mando antes que nosotros, o con
cualquier otro lder, y en otras ocasiones, aunque no seamos nosotros los que
mantenemos este punto de comparacin, son otras las personas, quienes
conscientemente hacen la comparacin, entre nuestro liderazgo y el liderazgo de otros.
Independientemente, de que el punto de comparacin, venga del mundo interno, o del
mundo exterior, estos sentimientos y pensamientos, frustrantes, o altamente
placenteros de comparacin, con otras personas, pueden hacernos, perder los
objetivos, la perspectiva de la realidad, e incluso la visin de quienes realmente somos.
Cada persona es autentica, y es autnoma, y es totalmente diferente a os dems, por
lo tanto, no todo lder puede ser idntico a otro, y tampoco vale el hecho de atribuirse,
ser mejor que, o peor que, simplemente cada persona es distinta de otras, y esto
tambin afecta a nuestra capacidad, y caractersticas personales en el liderazgo, no se
compare con nadie, ni permita que lo haga otro.
Acptese a usted mismo, y permtase descubrir en usted la capacidad de liderazgo,
que es autntica en usted. Siendo usted mismo, puede llegar a lugares donde otros no
hayan llegado, darse cuenta de problemas que otros no han percibido, pensar en
soluciones que otros no han buscado, y crear inventos y novedades que a nadie se le
pudo haber ocurrido antes que a usted, sea natural, no imite a otros lderes.

4.7.

Soledad

El lder, muchsimas veces, experimenta cosas que no son comunes, en el resto del
grupo, cuando se presentan problemas dentro de la organizacin, quien ms se
angustia al respecto es el lder, pues es el quien siente el peso del liderazgo, cuando
hay grandes logros, es l quien siente una satisfaccin desmedida, diferente a la del
resto del grupo, cuando surge cualquier imprevisto, el es el que siente la preocupacin,
y el peso de responsabilidad por darle una respuesta rpida a la problemtica, as
como todos estos sentimientos y emociones, hay muchsimas cosas por las que pasa
un lder y que son simplemente consecuencias, de la responsabilidad que le toca
cumplir.

pg. 19

Todas estas cosas, le hacen muchas veces sentirse frustrado, bajo los sentimientos de
la soledad, porque siente que nadie siente lo mismo que el, por ello, nadie puede
comprender fcilmente como se siente, y sobre todo, siente que cuando se siente
desmayar, nadie le comprender, al contrario experimentara profundos ataques por el
resto del grupo.
El lder tiene muchas veces que esconder sus temores, sus ignorancias, sus
sentimientos de disgusto ante la crtica, su angustia por las comparaciones, su
desnimo, su cansancio, y hasta su soledad. Por ello, es que necesario, de que el lder
enfrente lo mas antes posible, todo ataque de sentimientos de soledad, porque poco a
poco puede sucumbir a la derrota.

4.8.

Errores propios

La mayora de los seres humanos, por equivocacin, valoramos nuestra estima

personal, conforme a nuestros logros o fracasos personales, si hacemos algo bien nos
sentimos bien con nosotros mismos, pero si hacemos algo malo, nos sentimos mal con
nosotros mismos, es decir, nuestra autoestima depende de cmo nos desenvolvemos
en la vida, si hacemos cosas de las cuales sentirnos orgulloso, nos sentimos con
autoestima alta, pero si cometemos errores fatales, no lo podemos olvidar, ni perdonar,
y entonces, nos hacemos esclavos de la auto-culpabilidad.
Esta actitud, muchas veces se la transferimos a nuestro puesto de poder, si somos
buenos liderizando, nos sentimos como lideres con autoestima alta, pero si nos
equivocamos, nos sentimos como unos pobres lderes, torpes. Intiles, y buenos para
nada.
Descubra por usted mismo, que de los errores se aprende, y que mientras ms
responsabilidades nos dan, ms posibilidades hay de equivocarnos, pero mientras ms
nos equivocamos, hay ms oportunidades de levantarnos de nuestros errores.
No permita, que sus propios errores le clausuren la oportunidad, de conocer que tan
buen lder, puede usted a llegar a ser, no permita que este desafo le limite al extremo.

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Cuando fallamos todos ven nuestras fallas y nos limitan, no se una usted a ese grupo,
aunque sea usted solo, cree la oportunidad de levantarse de sus errores, y volver a
intentar, lo que no funciono en un determinado momento, no garantiza, que si intenta
algo nuevo, no funcione tampoco, crease nuevas expectativas, avance, y prosiga por
encima de sus limitaciones, no sea tan desmedidamente exigente con usted mismo.

4.9.

Subjetividad

En toda organizacin, hay diferentes tipos de personas; personas de las que nos
sentimos profundamente identificados, y personas, de las que sentimos rechazo o
desagrado. As como todo lder, puede ser apreciado por algunos y odiado por otros,
as tambin todo subalterno, puede ser alguien sumamente agradable para el lder, o
por el contrario ser alguien que cause desagrado continuo al lder.
Pero, a pesar de estas diferencias, que pueden existir entre los individuos, el lder, debe
ser una persona totalmente objetiva e imparcial dentro de la organizacin, no es
permitido que un lder favorezca mas a unos que a otros, castigue severamente una
actitud a un subalterno, pero a otro que haya incurrido en la misma falta, le deje sin
castigo, que sea amable con unas personas y desagradable con otras, que haya
favoritismo, que le permita atribuciones a algunos de los que l se siente agradado,
sobrevalore a unos, y desvalorice a otros conforme a sus sentimientos, el lder no debe
caer jams en estas desigualdades.
Estas cosas son severamente juzgadas en las organizaciones, porque no debe haber
favoritismo, ni preferencias, ni ningn otro tipo de injusticia, que le permita al lder, tratar
de manera diferentes a los subalternos, por cosas personales.
El lder, no debe mostrar ante el grupo, de que hay algunas personas que l est
dispuesto a beneficiarlas como de lugar, pero a otros est dispuestos a excluirlos de su
crculo ntimo. Simplemente el lder debe ser parcial, y poner a un lado, sus
sentimientos, emociones, preferencias, y relaciones extralaborales.

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5. Cuestionario

Cuestionario
A B C D E

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Le agrada organizar actividades nuevas.

Sugiere nuevas ideas.
Es capaz de discutir reglas o normas que estima injustas.
Acometer tareas difciles con moral de xito.
Intenta organizar un grupo para trabajar conjuntamente.
Es de palabra fcil. Tiene facilidad y soltura para expresarse verbalmente.
Hace sugerencias a sus compaeros.
Es popular entre sus compaeros o compaeras.
Sus compaeros/as le eligen como rbitro o juez para dirimir
sus problemas.
Sus compaeros/as le eligen como jefe en las actividades de grupo.
Tiene confianza en sus propias fuerzas.
Sus compaeros/as le consideran en muchos aspectos como un modelo
a imitar.
Toma la iniciativa a la hora de emprender algo nuevo.
Es capaz de plantear discusiones sobre temas de actualidad (deportes,
cine, noticas).
Le agrada dirigir actividades de grupo.

A: nunca

B: casi nunca

C: a veces

D: casi siempre

E: siempre

1.- Punte las respuestas seleccionadas segn el siguiente baremo:

A: 0

B: 1

C: 2

D: 3

E:

2.- Sume las respuestas y verifique.

0 19 No es lder carece de dotes de mando
20 39 No indica liderazgo, pero tampoco a una persona pasiva o insegura.
40 - 60 He aqu un lder: tiene dotes de mando, est seguro de sus propias conclusiones,

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