Lean Six Sigma Institute

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SMED
4.7 Cambios rpidos

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www.leansixsigmainstitute.org

Contenido
Antecedentes
Qu es SMED?
Para qu aplicar SMED?
Cundo se utiliza SMED?
Tipos de SMED
Procedimiento
Beneficios

SMED

4.5 SMED v.7

Lean Six Sigma Institute

Antecedentes
Antecedentes
Qu es?
Para qu?
Procedimiento
Beneficios

El ingeniero Taiichi Ohno, director en jefe de produccin

en Toyota, analiz cmo trabajaba la industria automotriz
norteamericana en la que se tenan muchas prensas
para poder fabricar diversos modelos y no tener que
cambiar los moldes ya que en algunos casos el cambio
tomaba ms de 24 horas.
En Toyota se tena un nmero limitado de prensas y el
reto era fabricar una amplia gama de vehculos con
mucho menor nmero de equipos.
Shigeo Shingo fue contratado como consultor y para
1970, en Toyota estaba realizando cambios en prensas
de ms de 1,000 toneladas en casi 3 minutos.

4.5 SMED v.7

Antecedentes
En el verano de 1950
Ing. Shigeo Shingo
Estudio de los cambios en Mazda, Hiroshima.
Eliminar cuellos de botella en procesos de
moldeo a gran escala en prensas de 800 ton.
Increment la eficiencia de ese centro de
trabajo, adems de eliminar el cuello de
botella.
Las preparaciones fueron reducidas de 49
horas de preparacin a 8 min.
Para 1970, Shingo y Toyota haban logrado en
prensas de 1,000 ton. cambios de 4 horas a 3
min.
Actualmente se realiza en 30 segundos.
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SMED

4.5 SMED v.7

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Definicin
Antecedentes
Qu es?
Para qu?
Procedimiento

SMED por sus siglas en ingls (SINGLE MINUTE

EXCHANGE of DIE) que significa cambios de
herramentas en menos de un solo dgito de minuto; es
decir, realizar cambios de producto en menos de diez
minutos.

Beneficios

Tiempo de cambio es definido como el tiempo que

transcurre desde que sale la ltima pieza buena de un
lote anterior, hasta que sale la primera pieza buena del
siguiente lote despus del cambio.

4.5 SMED v.7

Imagine en una parada de pits a un auto de

carreras que tienen que regresar a la
carrera lo antes posible.
Lo mismo pasa en las empresas que
buscan hacer mas rpidos sus procesos,
maximizando las actividades que agregan
valor y minimizando tiempos de cambio que
no agregan valor.

El objetivo de una parada en los pits es regresar el auto a la

pista en el menor tiempo posible.
Esto permite la menor distraccin posible en el tiempo de la
carrera.
Esto da al equipo la diferencia ganadora en muchas
circunstancias.
Y esto permite trabajar ms inteligentemente, sin prisas y de
forma segura.
La misma idea es aplicada en la manufactura que podr dar una mejor condicin para la
calidad y la capacidad.
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4.5 SMED v.7

SMED

Lean Six Sigma Institute

Por qu reducir el tiempo de las preparaciones?

La meta de SMED es reducir drsticamente el tiempo
que se lleva desde que el cliente pone una orden
hasta que sta es entregada en su empresa.
La reduccin en el tiempo de cambio ayuda a que la
fbrica produzca una mayor variedad de artculos,
colores y tamaos utilizando el mismo equipo.

4.5 SMED v.7

Cundo se utiliza?
Algunas de las aplicaciones y utilidades para SMED son:
Hace posible fabricar gran variedad de productos.
Aumenta la capacidad de produccin.
Incrementar nuestra capacidad de producir ms productos.
Reducir las prdidas de material.
Incrementar el nmero de cambios.
Reducir el tamao de los lotes.
Disminuir los niveles de inventario.
Reducir tiempo de entrega.
Incrementar flexibilidad para responder a las demandas de los
clientes.
Aumenta el tiempo de respuesta al cliente.
Minimizar el tiempo perdido durante el cambio.
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SMED

4.5 SMED v.7

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SMED ayuda a reducir el inventario

Realizar cambios rpidos ayuda a reducir los
inventarios porque apoya a que se produzcan los
productos solo cuando el cliente ha puesto la
orden o se restablece el inventario que el cliente
retir.
La utilizacin de pronsticos de demanda
generalmente son grandes generadores de
inventarios.

4.5 SMED v.7

LAS METAS DE LOS CAMBIOS RPIDOS

Incrementar nuestra capacidad de producir ms productos
Reducir las prdidas de material
Incrementar el nmero de cambios
Reducir el tamao de los lotes
Disminuir los niveles de inventario
Reducir tiempo de entrega
Incrementar flexibilidad para responder a las demandas de los
clientes

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SMED

4.5 SMED v.7

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Ejemplo de un cambio tradicional vs. rpido (1)

Una parada de pits

Cambiar la llanta en la orilla de la carretera

Vs.

El coche no est bien

posicionado en un solo punto
El conductor cambia la llanta
l/ella mismo(a)
El conductor no est bien
preparado o entrenado
El gato es difcil de posicionar y
preparar

El coche es rpidamente
posicionado en el punto ideal
El conductor cuenta con un
equipo coordinado para el cambio
El equipo de pits est bien
entrenado y practica
frecuentemente
Gato de alta velocidad listo para
ser usado

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4.5 SMED v.7

Ejemplo de un cambio tradicional vs. rpido (2)

Una parada de pits

Cambiar la llanta en la orilla de la carretera

Vs.

El gato es manual y lento para

levantar el coche

El gato levanta al automvil

casi instantneamente

Las tuercas de la llanta estn

duras de quitar y requieren de
muchas vueltas para quitarlas
e instalarlas

Herramientas neumticas de
alta velocidad remueven los
tornillos en menos de un
segundo

El tiempo y el desempeo no
es registrado, solo se requiere
que el trabajo sea completado

Tiempo y desempeo son

registrados regularmente

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SMED

4.5 SMED v.7

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Ejemplo de cambio rpido

Mezcla de producc. =

8733

8206

8783

8827

8733

8206

8783

8827

8816

8733

8206

8783

8827

8816

Da 3

8733

8206

8783

8827

8816

Da 4

8733

8206

8783

8827

8816

Da 5

8733

8206

8783

8827

8816

Da 1

8733

Da 1

Da 2

8206

Da 2

Da 3

8783

Da 4

8827

Da 5

8816

Cambio

8816

Ms cambios con
Menos prdidas!

13

4.5 SMED v.7

Se ilustra cmo se incrementa la flexibilidad de una mquina

tan pronto como el tiempo es reducido de 2 horas a 14
segundos.
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SMED

4.5 SMED v.7

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BUENAS NOTICIAS
La gran noticia de esta tcnica es que el monto de la
inversin es mnimo comparado con los resultados
que se pueden lograr.

En un caso reducimos de 11 hrs. a 13 min.

Con una inversin de $180 dlares.
Los equipos son extremadamente receptivos en la
reduccin del tiempo de cambio

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4.5 SMED v.7

Qu es SMED?
Es un evento de mejora que se realiza con un equipo
multidisciplinario de personas para reducir notablemente
los tiempos de cambio de producto con el fin de producir
mayor variedad de productos en el menor tiempo y con
menos recursos.
Es un mtodo de mejora de la productividad en el que el
tiempo es mejor aprovechado al utilizar menos tiempo
destinado al cambio y ms al procesamiento efectivo.

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SMED

4.5 SMED v.7

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Cmo SMED reduce el inventario

En el siguiente ejemplo veremos cmo dependiendo del
tamao de los lotes, los requerimientos de produccin
hacen necesario menos cantidad de materiales.
Por lo tanto el nmero de cambios permite hacer
menores cantidades, solo lo necesario para el cliente.
Cambiando de un lote mensual a un lote por da se
reduce el espacio requerido hasta en un 97%.

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4.5 SMED v.7

Reduccin de inventario
Inventario promedio = 15 das = 2000 piezas
Requerimientos del
Cliente para el mes

15

30

Inventario promedio = 2 1/2 das = 500 piezas

Requerimientos del
Cliente cuando
Pide para
una semana
Lunes

18

SMED

Mircoles

Viernes

4.5 SMED v.7

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Requerimientos del cliente para un da de produccin

Inventario promedio = 1/2 da = 100 piezas

Lunes

Martes

Mircoles

Jueves

Viernes

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4.5 SMED v.7

Proceso de cambio tradicional

Parte
A
Corri
endo

Setup

Correr
parte

Inspec.

Scrap
Retrab..

20

SMED

Ajustar

Otra
parte

Inspec.

Parte
B
Corri
endo

Scrap
Retrab..

4.5 SMED v.7

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Proceso de clase mundial

Parte
A
Corri
endo

Setup

Parte
B
Corri
endo

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4.5 SMED v.7

Beneficios de implementar SMED

Reduccin dramtica de:
Defectos
Tiempos de entrega
De inventarios en proceso
De inventarios en producto terminado
Inversin en partes
Incremento en la rotacin de los inventarios
Mejora de la productividad
Aumento de la capacidad
Mayor flexibilidad
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SMED

4.5 SMED v.7

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Lean Six Sigma Institute

Definiciones importantes
Tiempo de cambio. Es el lapso de tiempo que
transcurre desde que par la produccin de la parte
A, hasta la produccin de la primer pieza buena del
producto B.
Tiempo de cambio interno. Es la parte de tiempo
del cambio realizado mientras la mquina est
detenida.
Tiempo de cambio externo. Es la parte de tiempo
del cambio que podra hacerse mientras la mquina
est trabajando.

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4.5 SMED v.7

Pre requisitos para SMED

TPM est presente y/o la disponibilidad del equipo es muy alta
Compromiso de la direccin
Capacitacin inicial para operadores y gerentes
Conocer los eventos kaizen o de mejora
Generar la documentacin necesaria
Haber implementado 5s es una ventaja
Conocer a detalle los procesos de cambio y procesamiento

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SMED

4.5 SMED v.7

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Seleccin del equipo

5 a 12 miembros
Al menos 2 operadores del proceso seleccionado
Personal de mantenimiento con conocimiento y
autoridad
Ingenieros de proceso
Personal de calidad
Supervisores
Representante de contabilidad
Alguien de personal/capacitacin
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4.5 SMED v.7

Procedimiento
Antes del evento
1.- Realice un mapa de la cadena de valor (value stream map) y determine si la
mquina es un cuello de botella (utilizando el VSM). Determine el impacto de
hacer un evento kaizen (no siempre las mquinas que tienen tiempos largos de
cambio son las que tienen posibilidades de mejora)
2.- Establezca el equipo o mquina a enfocarse dada la oportunidad que ha
encontrado para mejorar el tiempo de cambio (esto es importante ya que le
permitir enfocarse a una mquina en la que tendr alto impacto en las mejoras).

3.- Establezca un equipo multidisciplinario

de personas de diversas reas, tales
como operadores de produccin,
calidad, mantenimiento, etc.

4.- Revise el programa de

produccin para establecer una
fecha de inicio del evento kaizen.
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SMED

4.5 SMED v.7

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Lean Six Sigma Institute

Procedimiento
Antes del evento
5.- Establezca una agenda para el evento y distribyalo a todos los miembros
del equipo.
6.- Consiga una cmara de video.
7.- Realice una introduccin al tema de cambios rpidos al personal que
integra el equipo kaizen.

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4.5 SMED v.7

Procedimiento durante el evento

Externo

Interno

Pasos

Antes de
Parar

Durante el paro

Despus
Del paro

1. Observar y medir el tiempo total

de cambio
2. Separar actividades internas de
externas
3. Convertir actividades internas a
externas y mover actividades
externas fuera del paro
4. Eliminar desperdicios en las
actividades internas
5. Eliminar desperdicio de las
actividades externas
6. Estandarizar y mantener el nuevo
procedimiento
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SMED

Despus del
arranque

Todo esto
manteniendo
el
desperdicio
al mnimo

4.5 SMED v.7

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Lean Six Sigma Institute

1. OBSERVAR Y MEDIR EL TIEMPO TOTAL DE CAMBIO

En esta fase el equipo kaizen observar detalladamente un
cambio buscando que uno de los miembros del equipo grabe el
video de toda la secuencia completa incluyendo movimientos de
las personas y movimientos de las manos de los operadores o
personal que est realizando el cambio de producto. El resto del
equipo buscar oportunidades de mejora.
En esta fase ser muy importante que se tome el tiempo de
cambio que consiste en accionar el cronmetro cuando sale el
ltimo producto bueno de la corrida anterior y pararlo hasta que
salga el primer producto bueno del siguiente producto.

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4.5 SMED v.7

1. OBSERVAR Y MEDIR EL TIEMPO TOTAL DE CAMBIO

Gua para el video

Identificar claramente a todos los que estn involucrados en el
cambio.
Respete los deseos de quienes no quieren ser filmados.
Grabe una visin panormica de todo el proceso.
Filme movimientos manuales, obtencin de las herramientas y las
interacciones con otros procesos.
Asegrese de acercar y captar las actividades manuales.
De ser posible aplique la funcin ver fecha y hora.
Use grabadora de voces para obtener detalles.
Edite el video con los involucrados lo antes posible.
Calendarice reuniones para revisar el video.
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SMED

4.5 SMED v.7

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2. SEPARAR ACTIVIDADES INTERNAS DE EXTERNAS

Cuando el equipo se rena para analizar el video empezar a revisar cada
actividad y la anotar en el formato anexo de anlisis de cambio.
Cuando las actividades puedan ser realizadas antes o despus del paro,
entonces se clasificarn como actividades externas en el formato y siempre que
se trate de actividades en las que la mquina tenga que estar detenida para
desarrollarlas, entonces su clasificacin ser de internas.

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4.5 SMED v.7

Actividades internas

Actividades externas

Actividades que ocurren durante el

cambio que pueden ser realizadas
nicamente cundo la produccin se
ha detenido.

Actividades que pueden ser

realizadas durante una corrida de
produccin.

Este es el principal
mejorador para mejorar los
cambios rpidos. Un gran
porcentaje de operaciones son
usualmente pasos externos
Mquina en
que pueden hacerse antes o
operacin
despus del proceso de
Comunicacin de cambio
cambio.
Asignar roles

Llenar formatos

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SMED

4.5 SMED v.7

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Lean Six Sigma Institute

3. CONVERTIR ACTIVIDADES INTERNAS A EXTERNAS

En este paso, se analizar cules actividades que

se hacen durante el paro y tengan que ser
realizadas en el mismo puedan se simplificadas o
mejoradas. Para esto se presenta la siguiente gua.
Actividades comunes en un cambio:
Conseguir herramientas para el cambio.
Comunicar la necesidad de un cambio.
Comunicacin del operador con el supervisor.
Hacer inspecciones y papeleo para el cambio.
Contactar al personal del cambio cuando la produccin se ha
detenido y esperar a que ellos lleguen.
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4.5 SMED v.7

3. CONVERTIR ACTIVIDADES INTERNAS A EXTERNAS

Actividades sugeridas para este paso:
Mantener las herramientas cerca o en un carrito de
cambio.
Sistema Andon para comunicar que un cambio ser
realizado.
Estandarizar roles en las operaciones para cada
miembro del equipo.
Esperar hasta que est corriendo para iniciar a
completar el papeleo.
Llevar a cabo un plan de cambios y contactar al personal
de cambios antes de que la produccin se detenga y
entrenar a los operadores para realizar sus propios
cambios.
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SMED

4.5 SMED v.7

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Lean Six Sigma Institute

4. ELIMINAR DESPERDICIO DE LAS ACTIVIDADES INTERNAS

Utilizar herramientas de accin rpida para reducir cambio de
partes.
Reducir la necesidad de ir a cada extremo de la mquina
haciendo trabajo de equipo.
Diseo de partes estndar para eliminar cambio de partes.
Reubicar partes y materiales para reducir caminar o buscar.

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4.5 SMED v.7

Paso 4: Eliminar desperdicio de las actividades internas

Mtodo actual

Rpidez

Posicionar

Ajustes

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SMED

Mtodo mejorado

Uso de rondanas y tuercas

Uso de menos tornillos y tuercas

Uso de herramientas
manuales (llaves,
desarmador, etc.)

Uso de herramienta neumtica

Uso de tornillos largos

Uso de pines y guas para centrar

Ajuste al centro manualmente

Uso de topes para asegurar

posicin

Ajuste manual de de
posicionamiento frente atrs

Uso de tuercas de una sola

vuelta

Ajustes manuales

Uso de tiras con medidas para

medir posicionamientos

Ajustes manuales de
temperatura y velocidad
(usando a prueba y error)

Establecer temperatura y
velocidad a un predeterminado
estandar

Manualmente resetear
botones para equipo
automatizado

Mover los controles cerca de los

operadores para reestablecer
instantneamente
4.5 SMED v.7

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Lean Six Sigma Institute

Paso 4: Eliminar desperdicio de las actividades

Uso de
rondanas
adheridas
Ajustes para
mantener firme
el cambio

Uso de guas
localizadoras

Uso de elevadores
estndar y
bloques
estandarizados

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4.5 SMED v.7

Retrabajo

Rack de
material

Mquina 1

Mquina 2
Anterior
Nuevo

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SMED

4.5 SMED v.7

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Lean Six Sigma Institute

5. ELIMINAR DESPERDICIO DE LAS ACTIVIDADES EXTERNAS

Reducir papeleo requerido para eliminar desperdicio en
actividades externas.
Reubicar almacenaje para reducir tiempo de traslado y
movimientos.
Utilizar cheklist para mejorar la eficiencia y precisin.

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4.5 SMED v.7

Paso 5: Eliminar desperdicio de los pasos externos

Situacin Actual
Guardar herramientas en una rea
central de almacenamiento
Buscar para regresar materiales
que son requeridos para hacer un
cambio
Hacer actividades sin coordinacin
antes de que se lleve a cabo el
cambio

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SMED

Mejora
Guardar herramientas en una
rea local cerca del equipo dnde
ser utilizado
Asegurar que los materiales
adecuados son proveidos en
todas las reas de la planta
Usar un checklist para tener una
preparacin estandarizada

4.5 SMED v.7

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Listas de Chequeo
Una lista de chequeo relaciona todos los elementos que se requieren
para preparar un equipo para lograr el funcionamiento de la siguiente
operacin. La lista incluye elementos tales como:
Moldes, dados, herramientas, especificaciones y trabajadores
requeridos
Valores apropiados para las condiciones operativas (temperatura,
presin, corriente y tasa de alimentacin)
Mediciones y dimensiones correctas requeridas por cada operacin

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4.5 SMED v.7

LA PREPARACIN EXTERNA

LLENA DE BSQUEDA, IDENTIFICACIN, SELECCIN, TRANSPORTE,

OLVIDOS,

SMED

ESPERAS, MOVIMIENTOS...

EJEMPLOS:

BSQUEDA DE TORNILLOS,

RONDANAS,

TUERCAS,

CARROS

TRANSPORTADORES,

DADOS,

GUAS,

HERRAMIENTAS,

EQUIPO PARA LIMPIEZA,

PALLETS,

42
CONTENEDORES,

CONVEYORS...

4.5 SMED v.7

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Lean Six Sigma Institute

ELIMINA EL MOVIMIENTO
Caminar es desperdicio.
Creacin de procedimientos (no cuesta nada).
Es preferible mover los brazos, pero no las piernas.
Es comn encontrar operadores que caminan ms de 1 km durante un
simple cambio.

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4.5 SMED v.7

EL REEMPLAZO
La mayora de los cambios incluyen reemplazo.
Aflojar, remover, colocar y apretar partes perifricas al uso del dado.
Puede requerir muchos materiales, lo que provoca olvido.
La forma ms fcil de reemplazar algo, es no reemplazar nada.
Primer paso:

Colocar materiales en la pieza a reemplazar,

Antes de parar el equipo prepare sub ensambles
antes del cambio.

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SMED

4.5 SMED v.7

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Lean Six Sigma Institute

OTROS PUNTOS EN EL REEMPLAZO

Las mangueras:

Dejarlas conectadas o simplifica la conexin.

Colores para distinguir extremos.

Para lneas de varias estaciones:

Utilice colores para identificar materiales

correspondientes a cada modelo.

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4.5 SMED v.7

CONCNTRATE EN LOS TORNILLOS

Utiliza tuercas mariposa y tornillos con bisagra.

El esfuerzo en el tornillo recae en la ltima
rotacin,

Las dems son desperdicio.

No remueva completamente el tornillo:

Utilice rondanas U + cavidades C.

Procure sujetar y aflojar con una rotacin.

Tornillos de pocos hilos.

Tornillos de sujecin rpida.

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SMED

4.5 SMED v.7

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Lean Six Sigma Institute

Paso 6: Estandarizar y mantener el nuevo

procedimiento
Documentar los procedimientos de cambio mejorados
Comunicar con todos los involucrados
Entrenar a las personas involucradas en el cambio
Poner instrucciones de trabajo estandarizado en los lugares de trabajo
Establecer una meta para los cambios
Medir, publicar y rastrear los tiempos decambio
Tiempo
Anterior

Mejor

6 horas 4 horas

1
Da 2

47

4.5 SMED v.7

Paso 6: Estandarizar y mantener el nuevo

procedimiento
No.

Paso

1
2

Apagar mquina
Acercar el rollo
Cortar el empaque

3
4

:01
:05
1:10
1:10

:01

5
6

Ajustar el rollo
Probar el sello

Arrancar produccin

:01

-----------------------

48

Tiempo
Actual

:01
:10
:60
1:15
:15
:35
:20

Alimentar a la mquina con el

rollo

Total

SMED

Tiempo
planeado

3:37

Comentarios

:06
:45
:20

3:38

4.5 SMED v.7

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Utilizar objetivos y metas para mantener y mejorar tiempos

May0 Tiempo de cambio

Objetivo
Promedio

Minutos
70
60

Anlisis

50
Primer prueba

40

Segunda prueba

Meta

30
20

La meta debe tener:

Tiempo de cambio
Horas hombre de
cambio
. . . Para asegurar que
los beneficios
anticipados son
conocidos

10
0

1 2 3 4 5 6 7 8
Da

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

49

4.5 SMED v.7

Reglas y consideraciones para SMED

1. No trate de implementar la iniciativa de varios cambios
a la semana o al da a menos de que TPM est
funcionando correctamente.
2. Los cambios son graduales, no piense que desde el
primer evento lograr pasar de 20 horas a 10 min.
Deben hacerse muchos eventos de mejora para
gradualmente mejorar.
3. Las 5s ayudan a reducir los tiempos de cambio hasta
en un 50% al tener las cosas en su lugar cuando se
necesitan.

50

SMED

4.5 SMED v.7

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