XXV Encontro Nac. de Eng.

de Produo Porto Alegre, RS, Brasil, 29 out a 01 de nov de 2005

Mapeamento dos processos em servios: estudo de caso em duas

pequenas empresas da rea de sade
Carlos Henrique Pereira Mello, Dr. (Universidade Federal de Itajub) carlos.mello@unifei.edu.br
Eduardo Gomes Salgado (Universidade Federal de Itajub) egsalgado@india.com

Resumo: Este artigo apresenta um estudo da aplicao do mapeamento de processos em duas

pequenas empresas prestadoras de servios de sade atravs da metodologia de estudos de
casos. A partir da anlise da aplicao dessa tcnica nas empresas estudadas o presente
trabalho discute se esta tcnica contribui para a melhoria da conscientizao dos
colaboradores quanto a importncia e contribuio das suas atividades para a realizao
dos servios.
Palavras chave: Qualidade em servios; Mapeamento de processos; Servios de sade.
1. Introduo
Todo e qualquer produto ou servio entregue a um cliente necessita de um processo
para sua realizao. Segundo Gonalves (2000a), na concepo mais freqente, processo
qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e
fornece um output a um cliente especfico, como mostra a Figura 1. Esse output o produto,
resultado da realizao do processo, e que pode ser tangvel (um bem de consumo, por
exemplo) ou intangvel (um servio de assessoria jurdica, por exemplo).
ROTEIRO
(Maneira especificada de realizar um
processo - pode ou no ser documentado)

Entrada
(Inclui
recursos)

PROCESSO

Sada

(Conjunto de atividades
inter-relacionadas e interativas)

PRODUTO
(Resultado de
um processo)

OPORTUNIDADES DE
MEDIO E MONITORAMENTO
(Antes, durante e depois do processo)

Fonte: Adaptado de Mello et al. (2002)

Figura 1 Definio de processo

Portanto, o processo um conceito fundamental no projeto dos meios pelos quais uma
empresa pretende produzir e entregar seus produtos e servios aos seus clientes. Alm disso,
muitos dos processos nas empresas so repetitivos e envolvem, no seu conjunto, a maioria das
pessoas da organizao (GONALVES, 2000b). Sendo assim, imperativo que as
organizaes, sejam elas de manufatura ou de servios, empreguem meios adequados para
gerenciar as interaes e as seqncias entre esses processos. A norma ISO 9001 (ABNT,
2000), a partir de sua ltima reviso, impulsionou as empresas a adotarem essa abordagem de
processo, uma vez que ela se tornou um dos requisitos normativos deste modelo de sistema de
gesto da qualidade.

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Para as organizaes prestadoras de servio, que esto cada vez mais partindo para a
implementao de sistemas de gesto da qualidade, como mostra o ltimo ciclo de pesquisas
realizado pela ISO (ISO, 2003), o conceito de processo de fundamental importncia, uma
vez que a seqncia de atividades nem sempre visvel, nem pelo cliente, nem por quem
realiza tais atividades (RAMASWAMY, 1996). Shostack (1984), em meados da dcada de
80, j considerava que a maior causa da falha em servios era a falta de um mtodo
sistemtico para o projeto e controle de seus processos. Nessas organizaes, muitos
processos so realizados na presena do cliente (atividades de palco), enquanto outros so
realizados sem a presena do mesmo (atividades de bastidores) e as duas situaes merecem
ateno, uma vez que podem interferir na percepo do cliente sobre o que ele entende como
um servio de alta qualidade.
Poderamos, portanto, definir a gesto por processos como uma metodologia para
contnua avaliao, anlise e melhoria do desempenho dos processos-chaves da organizao,
ou seja, os que mais impactam na satisfao dos clientes (MELLO et al., 2002). As
ferramentas e tcnicas usadas nesta metodologia auxiliam as empresas a conhecerem seus
fornecedores (aqueles que fornecem insumos para a realizao dos processos), seus insumos
(as entradas, tais como, informaes, materiais, documentos, etc, que sero transformadas
pelos processos), seus processos (identificados a partir do estudo da forma como a empresa
realiza suas atividades), seus produtos (as sadas ou os resultados gerados pela agregao de
valor durante a realizao das atividades) e seus clientes (aqueles que recebero os produtos).
Alm disso, a gesto por processos proporciona a definio da melhor maneira e seqncia
para a realizao de cada atividade do processo (mapeamento dos processos) e dos
indicadores gerenciais que possibilitaro a medio, anlise e melhoria de cada processo.
2. Objetivo da pesquisa
O objetivo desta pesquisa analisar a implementao do mapeamento dos processos
em empresas de pequeno porte prestadoras de servio na rea de sade e verificar a
confirmao das seguintes hipteses:
a) O service blueprint ou o mapa de servio so as tcnicas utilizadas para representar os
processos dessas empresas, por serem tcnicas oriundas da rea de servios;
b) As empresas do a mesma importncia para o mapeamento das atividades de linha de
frente e de retaguarda;
c) O mapeamento dos processos contribui para a melhoria da conscientizao dos
colaboradores quanto a importncia e contribuio das suas atividades para a realizao
dos servios.
3. Mapeamento dos processos
Johnston e Clark (2002) definem o mapeamento dos processos como a tcnica de se
colocar em um grfico o processo do servio para orientao em suas fases de avaliao,
desenho e desenvolvimento.
Shostack (1984) afirma que o mapeamento dos processos permite que uma
organizao explore todos os aspectos inerentes a criao e a gesto de um servio.
De acordo com Johnston e Clark (2002), o principal benefcio obtido pelo
mapeamento dos processos de servios o surgimento de uma viso e de um entendimento
compartilhado de um processo por todos os envolvidos e, assim, uma realizao de seu papel
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no processo de servio do princpio ao fim.

4. Tcnicas para o mapeamento de processos
Para se gerenciar um processo necessrio, primeiramente, visualiz-lo. Isso
possvel pelo emprego de tcnicas de anlise do processo que, segundo Mello et al. (2002),
permitem detectar falhas e oportunidades de melhoria, destacando as tarefas crticas e
eliminando tarefas que no agregam valor ou que so duplicadas, tentando levar a
organizao para um patamar diferente do atual e igual aquele em que a alta direo deseja.
O mapeamento realizado pela utilizao de uma tcnica para representar as diversas
tarefas necessrias, na seqncia em que elas ocorrem, para a realizao e entrega de um
servio.
As principais tcnicas existentes para a representao das atividades de um processo
so:
4.1. Fluxograma
O grfico de fluxo de processo, ou fluxograma, uma tcnica para se registrar um
processo de maneira compacta, a fim de tornar possvel sua melhor compreenso e posterior
melhoria (BARNES, 1977). O grfico representa os diversos passos ou eventos que ocorrem
durante a execuo de um processo, identificando etapas de ao (realizao de uma
atividade), inspeo, transporte, espera e fluxo de documentos e registros.
Segundo Schmenner (1999), o fluxograma de processo uma descrio seqencial que
destaca quais fases operacionais so executadas antes de outras e quais podem ser feitas em
paralelo. Tipos diferentes de operao so tipicamente designadas por diferentes smbolos.
4.2. Service blueprint
Apesar de ter sua origem nos fluxogramas de processos industriais, o service blueprint
foi a primeira tcnica desenvolvida para o mapeamento dos processos de servios,
diferenciando-se dos fluxogramas por considerar o aspecto da interao com o cliente.
Shostack (1984) desenvolveu esta tcnica por considerar que a causa principal das falhas nos
processos de servios era a falta de um mtodo sistemtico para o projeto e o controle desses
processos.
De acordo com Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), o service blueprint uma
representao de todas as transaes que constituem o processo de entrega do servio. Essa
representao identifica tanto as atividades de linha de frente como as atividades de
retaguarda, separadas pela denominada linha de visibilidade.
4.3. Mapa do servio
O mapa do servio (Kingman-Brundage, 1995) uma tcnica para o mapeamento dos
servios derivada do service blueprint. Segundo Santos (2000), a grande diferena entre o
mapa do servio e o service blueprint que ele envolve a gesto do servio como um todo, e
no somente o processo de entrega do servio.
Kingman-Brundage (1991) define o mapa do servio como uma tcnica gerencial para
representar, cronologicamente, as tarefas e atividades realizadas pelo cliente, pelo pessoal de
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linha de frente e pelo pessoal de suporte no desempenho de um servio. Diferentemente do

service blueprint que divide as atividades apenas em termos de linha de frente e de retaguarda
(linha de visibilidade), no mapa de servio as atividades so divididas em linhas de interao,
visibilidade, interao interna e implementao.
4.4. IDEF (Integrated Computer Aided Manufacturing Definition)
um mtodo que foi criado pela fora area dos EUA para apoiar seu processo de
avaliao e desenvolvimento de fornecedores (CHEUNG E BAL, 1998). Este mtodo permite
uma anlise completa e complexa dos processos por meio de suas entradas, sadas, restries
e interaes, empregando as tcnicas IDEF0 at IDEF5:

IDEF0: segundo Grover e Kettinger (1995), seu propsito modelar as decises, aes e
atividades de uma organizao ou sistema. Neste modelo, cada atividade descrita por
uma ao dentro de uma caixa. As entradas so mostradas por setas esquerda da caixa e
as sadas direita. Os controles do processo so dispostos por setas entrando pelo topo da
caixa e os equipamentos de controle entrando por baixo da caixa. Cada atividade
colocada em seqncia, mostrando as interaes entre elas.

IDEF1 e IDEF1x: o primeiro foi desenvolvido para auxiliar as organizaes na anlise e

determinao das necessidades e requisitos de gerenciamento das fontes de informaes.
Sua construo encerra uma caixa para cada atividade que contm dados sobre a entidade
de estudo, seus atributos e suas correlaes. O IDEF1x uma extenso do IDEF1 e mais
til para o projeto de dados lgicos, aps a determinao dos requisitos das informaes
(CHEUNG E BAL, 1998).

IDEF3: foi criado especificamente para descrever a seqncia das atividades

desempenhadas para um processo. Ele difere das outras tcnicas, pois captura a descrio
real de como o sistema funciona (CHEUNG E BAL, 1998).

IDEF4: este mtodo tem por objetivo apoiar a construo de cdigos na programao
orientada a objetos. Ele divide a atividade de projeto orientada a objetos em partes
discretas gerenciveis (IDEF, 2003).

IDEF5: fornece um mtodo emprica e teoricamente bem fundamentado, especialmente

projetado para apoiar a criao, modificao e manuteno das ontologias (IDEF, 2003).

4. Mtodo da pesquisa
Esta pesquisa foi realizada por meio do mtodo de estudos de casos em duas
organizaes prestadoras de servios de sade de pequeno porte, localizadas na cidade de
Itajub, no sul de Minas Gerais. As entrevistas estruturadas foram feitas com os Diretores e o
responsvel pela rea da Qualidade das empresas. As duas empresas possuem um sistema de
gesto da qualidade implementado e certificado pela norma NBR ISO 9001:2000.
5. Estudos de caso
5.1. Laboratrio de anlises clnicas
O laboratrio de anlises clnicas pesquisado o maior da cidade de Itajub/MG,
contando com trs postos de coleta, alm de sua planta matriz. O laboratrio conta com 26
funcionrios e possui um sistema de gesto da qualidade certificado pela norma NBR ISO

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9001:2000 desde abril de 2003. As pessoas contatadas nesse laboratrio foram o DiretorPresidente e a Gerente de Secretaria (coordenadora do sistema de gesto da qualidade).
A implementao da gesto por processos foi o primeiro passo na implementao do
sistema de gesto da qualidade da empresa, iniciado em outubro de 2001 e comeou pela
identificao de quatro processos-chaves: realizao do produto, medio e anlise, gesto e
administrao. Todos esses processos foram mapeados atravs de fluxogramas como, por
exemplo, aqueles identificados como parte do processo de realizao do produto (recepo,
coleta, triagem, bioqumica, urinlise, hematologia e citologia).
Quando questionada sobre o porqu da utilizao do fluxograma, a Gerente informou
que era a nica tcnica que ela conhecia para tal. Aps esse comentrio, os pesquisadores
apresentaram as outras tcnicas existentes (service blueprint, mapa do servio e IDEF) e a
Gerente respondeu que no as conhecia, mas que as considerava bem parecidas com o
fluxograma usado, apesar de algumas delas permitir uma maior estratificao dos processos
(como no caso do mapa do servio).
O Diretor-Presidente nos informou que a empresa buscou mapear tanto os processos
de linha de frente (recepo/atendimento e coleta), quanto os processos de retaguarda
(urinlise, bioqumica, hematologia, triagem, citologia, compras, recebimento de material,
etc.). Segundo a Gerente de Secretaria, o mapeamento permitiu que os colaboradores desses
processos (linha de frente e retaguarda) reavaliassem suas atividades e ampliassem seus
conhecimentos sobre as interligaes de seus processos com os processos fornecedores e
clientes. O Diretor-Presidente completou afirmando que, com os fluxogramas, cada
colaborador pde ter em mente a importncia de sua atividade para a realizao de todo o
processo, pois por mais simples que essa atividade pudesse ser, ela precisava ser realizada
para que a atividade subseqente tambm acontecesse e, dessa forma, o servio pudesse ser
oferecido aos clientes com a qualidade que a direo do laboratrio exigia.
5.2. Farmcia de manipulao
A farmcia de manipulao pesquisada a lder de mercado da cidade de Itajub/MG,
contando com dois locais de atendimento (a matriz e uma filial). A farmcia conta com 13
funcionrios e possui um sistema de gesto da qualidade certificado pela norma NBR ISO
9001:2000 desde maio de 2004. As pessoas contatadas na farmcia foi o casal de
farmacuticos proprietrios da mesma.
A farmcia comeou o mapeamento de seus processos como o primeiro passo na
implementao do sistema de gesto da qualidade da empresa, iniciado em fevereiro de 2003,
quando ainda contava com apenas cinco funcionrios e a filial ainda no havia sido aberta. Os
processos-chaves da empresa, a saber, atendimento, laboratrios, conferncia e apoio, foram
mapeados atravs de fluxogramas.
Quando questionada sobre o porqu da utilizao do fluxograma, a proprietria
informou que foi a tcnica apresentada pela consultoria que os assessorou na implementao
do sistema de gesto da qualidade. Aps essa afirmao, os pesquisadores apresentaram as
outras tcnicas existentes (service blueprint, mapa do servio e IDEF) e a proprietria
respondeu que ainda no havia tido a oportunidade de conhec-las, mas que gostaria de
estud-las para uma futura utilizao.
O proprietrio afirmou que buscaram mapear todos os processos, no importando se
eram de contato direto com o cliente ou sem o contato direto com o cliente. Segundo ele, o
mapeamento para ambos (proprietrios) uma viso mais clara da seqncia das atividades de

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cada processo e de como esses processos interagiam uns com os outros. Eles acreditam que os
colaboradores se sentiram mais seguros para trabalhar com o apoio dos fluxogramas, inclusive
facilitando o treinamento dos funcionrios que foram posteriormente contratados.
A figura 2 mostra os fluxogramas dos processos de atendimento das duas empresas.

Figura 2 Fluxogramas dos processos de atendimento do laboratrio e da farmcia

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6. Concluses
A metodologia de pesquisa utilizada para esta pesquisa no permite que se generalize
nenhuma das concluses.
O mapeamento de processos est sendo empregado por empresas, tanto de manufatura
quanto de servios, na implementao de seus sistemas de gesto da qualidade com base na
norma NBR ISO 9001:2000, uma vez que essa metodologia vai de encontro a viso por
processos preconizada pela norma, visando identificar, definir, medir e analisar os processos
de negcio com o objetivo de alcanar melhorias contnuas e sucessivas, ao invs das
reestruturaes radicais.
No caso das organizaes prestadoras de servio a aplicao da gesto por processos e,
mais especificamente, do mapeamento dos processos, tem um apelo ainda maior em virtude
das caractersticas inerentes a este tipo de processo como a intangibilidade, o alto nvel de
incerteza e as relaes de interao com o cliente que, em muitos casos, participa do processo
de entrega do servio.
Os dois casos estudados mostraram que as empresas analisadas utilizam o fluxograma
para o mapeamento dos seus processos. Apesar de existirem tcnicas voltadas para a rea de
servios, essas empresas preferiram utilizar uma tcnica bastante conhecida e utilizada na rea
de manufatura.
Os pesquisadores concluram que um dos principais motivos pela escolha desta
tcnica, o fluxograma, foi o desconhecimento de sua direo das tcnicas oriundas da rea de
servios, tais como o service blueprint e o mapa do servio, e at mesmo do IDEF, aliado ao
fato da aplicao do fluxograma ser mais difundida e ser representada em um formato mais
simples. Este desconhecimento pode ter partido at mesmo da consultoria que orientou tais
empresas na implementao de seus sistemas de gesto da qualidade.
Isso nos parece sugerir que os cursos de graduao e ps-graduao deveriam reforar
disciplinas e pesquisas dentro da temtica da gesto de servios para difundir seus conceitos e
tcnicas, visando formar pesquisadores ou profissionais qualificados com competncia para
multiplicar esse conhecimento para as empresas prestadoras de servios, de forma que elas
tenham condies de empregarem tcnicas, mtodos e conceitos adaptados para as suas
necessidades especficas.
A pesquisa nas duas empresas estudadas tambm mostrou que ambas deram
importncia ao mapeamento dos processos de linha de frente e de retaguarda. Isso indica que
todos os processos podem ser mapeados, tanto os de contato direto com o cliente, quanto
aqueles internos, onde o cliente no tem acesso. Nos dois casos, o mapeamento serviu para
orientar os funcionrios das empresas pesquisadas sobre a seqncia de atividades a serem
executadas para prestar um servio de qualidade ao cliente, facilitando o treinamento dessas
pessoas e o entendimento da cadeia de processos e do relacionamento fornecedor interno x
cliente interno para cada colaborador.
Os principais benefcios resultantes da implementao do mapeamento dos processos
apontados pelas empresas pesquisadas foram a valorizao do trabalho em equipe, a
cooperao mtua entre os setores integrantes de um mesmo processo e o desejo de todos de
realizar um trabalho cada vez melhor e de acertar sempre. Isso pode ter sido motivado pelo
fato de que com o mapeamento dos processos os colaboradores passaram a ter um maior
conhecimento sobre qual era o seu trabalho, para quem este era feito e de que forma ele
deveria ser feito para reduzir a variabilidade e atender cada vez melhor os seus clientes
(internos ou externos).

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Resta-nos saber se os fatos apontados pela presente pesquisa so apenas dois casos
isolados ou se isso est realmente acontecendo na maioria das empresas prestadoras de
servio no Brasil. Espera-se que este trabalho motive outros pesquisadores a aprofundarem
esta pesquisa e tambm a busca de solues para difundir cada vez mais os conceitos, tcnicas
e metodologias da rea de servios para as empresas desse segmento no Brasil.
7. Agradecimentos
Gostaramos de agradecer a CAPES pelas bolsas de iniciao cientfica que financia,
atravs das quais promovida a pesquisa cientfica no Brasil, tendo viabilizado a realizao
do presente trabalho.
8. Referncias
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