La transformacin esencial que las empresas tendrn

que sufrir es comenzar a elegir una estrategia.

Michael Porter

INTRODUCCIN

En el presente trabajo de recopilacin se busca exponer diferentes ideas acerca de lo que

significa la estrategia en dos sentidos: primero, como concepto, y segundo como filosofa y parte
de la administracin.
Los distintos autores brindan nociones acerca de cmo planificar, aportando conceptos claves
que constituyen la esencia de la estrategia.
La exposicin comienza por una presentacin breve de las distintas definiciones de estrategia,
su clasificacin, y la presentacin de seis argumentos que sirven para justificar la superioridad de
la planeacin.
Luego, se presentan los distintos enfoques acerca de la planeacin a travs de las ideas de
Rovere, Mintzberg, Ackoff, Porter y otros. Se introducen, adems, algunas de las nociones de
Trout y Ries, que relacionan la estrategia y la organizacin.
Ventaja competitiva, enfoque, posicionamiento, etc. son elementos que cada autor utiliza para
la caracterizacin de su propia nocin de estrategia. Sin embargo, estos conceptos se repiten,
quizs tomando diferentes nombres, en cada una de las visiones, sin poder definirse, exactamente
quin ha sido el pionero en el descubrimiento de ellos. Este tipo de anlisis requerira ms
tiempo e investigacin.
A continuacin, las nociones de visin, evolucin, cambio e interaccin son reintroducidas en
el tema a partir de nuevas ideas acerca de qu debe significar la planeacin, y la idea de que los
propsitos que motivan, dan cohesin e infunden energa deben ubicarse en un escaln superior al
de la estrategia, de modo de darle significado y continuidad.
Ms adelante, se introducen las nociones bsicas acerca de la evaluacin de la estrategia y las
caractersticas y diferencias principales entre administradores, estrategas, planificadores y entre
planes, planeacin y programacin.
Adems se ha elaborado una recopilacin de los principios estratgicos contenidos en el arte de la
guerra de Sun Tzu, la mente del estratega de Kenichi Ohmae, y la flexibilidad estrategica de Gary
Hamel.
Por ltimo, se encuentra una breve presentacin acerca de cmo se relacionan la estrategia y la
administracin, para concluir finalmente con dos metodologas de implementacin una dad por
Mario Rovere quien toma los conceptos de Carlos Matus y los expone en lo que denomina
metodologas abiertas para el diseo de estrategias y a continuacin una breve descripcin del
metodo del marco lgico

ESTRATEGIA

DEFINICIN DE ESTRATEGIA
James Brian Quinn define estrategia como el patrn o plan que integra las principales metas y
polticas y establece una secuencia coherente de acciones a realizar. Si est adecuadamente
formulada colabora en poner orden y asignar, a partir de los atributos y deficiencias internas, los
recursos con el fin de lograr una situacin viable y original, as como anticipar los posibles
cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.
Carlos Matus define estrategia como el clculo que precede y preside la accin.
Rumelt define a la estrategia como un conjunto de objetivos, polticas y planes que
considerados como una unidad definen el alcance de la empresa y su modo de sobrevivir y
alcanzar el xito en un ambiente complejo y competitivo.
Rovere indica que la definicin tradicional de estrategia se refiere al cmo hacer las cosas,
mientras que, al referirse a la planificacin social, indica que slo la presencia de oponentes
permite hablar de estrategia.
Henry Mintzberg es quien brinda la definicin ms completa de estrategia, ya que proporciona
no una, sino cinco definiciones de estrategia, a partir de las variadas representaciones de este
trmino.
Plan
Pauta
ESTRATEGIA

Patrn
Posicin
Perspectiva

Estrategia como plan

La estrategia es un plan o curso de accin que funciona como gua para el abordaje de
situaciones. Este plan precede a la accin, y se desarrolla de manera consciente, teniendo un
propsito determinado, que puede ser general o especfico.

Estrategia como pauta de accin

La estrategia funciona como una maniobra para ganar a un oponente.

Estrategia como patrn

Como patrn, la estrategia funciona como modelo en un flujo de acciones. Se refiere al
comportamiento deseado, y por lo tanto, la estrategia debe ser consistente con el
comportamiento, sea sta intencional o no.
Esta definicin completa a la de plan, ya que si bien un plan puede pasar desapercibido, el
patrn surge sin ser advertido.

Estrategia como posicin

La estrategia es una posicin con respecto a un medio ambiente organizacional. Funciona
como mediadora entre la organizacin y su medio ambiente, es decir, entre el contexto interno y el
externo.
Esta posicin, puede definirse en funcin de uno o ms contrincantes, e incluso, puede
ampliarse ms all de la competencia. Cabe introducir el concepto de estrategia colectiva, para
identificar a aquella estrategia que busca la cooperacin entre organizaciones, an competidoras.

Estrategia como perspectiva

La estrategia como perspectiva corresponde a una visin ms amplia, implica no slo una
posicin, sino, tambin, una forma de percibir el mundo. La estrategia es un concepto, una
abstraccin en la mente de los actores.
Lo importante es que la perspectiva es compartida por y entre los miembros de la
organizacin, a travs de sus intenciones y acciones.

CLASIFICACIN DE ESTRATEGIAS

Henry Mintzberg presenta la siguiente clasificacin de estrategias:

Estrategia Deliberada
Responde a intenciones conscientes y proviene de altos mandos.

Estrategia Emergente
Surge sin intencionalidad, o a pesar de ella, requiere de consistencia en la accin, pero sin
intencionalidad alguna. La ausencia de intencionalidad no implica la ausencia de estrategias,
mientras que la ausencia de consistencia implica la ausencia de estrategia o de estrategia asumida.
Mintzberg, afirma que la existencia de ambas estrategias - la emergente y la deliberada - es
necesaria para el desarrollo de las organizaciones, siendo las estrategias emergentes, las que deben
fomentarse, ya que responden a visiones de personas altamente comprometidas con la
organizacin.
Las estrategias emergentes surgen a partir de ideas que impulsan a la accin. Estas estrategias,
en empresas grandes, son notadas y tomadas en cuenta por los superiores jerrquicos, cuando las
estrategias de la compaa estn deterioradas y los lderes buscan estrategias innovadoras que
impriman una renovada fuerza a la organizacin. El origen de este tipo de estrategias responde a
la nocin de que la separacin entre mente y manos propugnada por Taylor es errnea. Las
personas que estn en la lnea de fuego son los estrategas.
Las estrategias que parecieran no tener intenciones claras pueden denominarse emergentes, ya
que las acciones conforman patrones. A su vez, pueden volverse deliberadas si ese patrn se
reconoce y legitima por la administracin de alto nivel, pero sto sucede una vez que el hecho se
ha producido.
Las estrategias no son puramente deliberadas o emergentes, se hallan en un continuo que va
entre esos dos extremos, teniendo una de las dos caractersticas una fuerza mayor. La estrategia
totalmente deliberada impide el aprendizaje, y la estrategia totalmente emergente impide el
control. Aprendizaje y control deben conjugarse para que la estrategia resulte eficaz.

Estrategia Planeada
Se formulan y articulan las intenciones precisas desde un liderazgo central. Se utilizan los
canales formales para apoyarla. Se desarrolla en entornos predecibles y controlables. Son
altamente deliberadas.

Estrategia Empresarial
La intencin, adaptable a nuevas oportunidades, surge de una visin personal y desarticulada
de un lder que controla personalmente la organizacin. Se ubica en un nicho protegido por el
entorno, y puede surgir de manera espontnea.

Estrategia Ideolgica
La intencin es parte de una visin colectiva, el control se efecta a travs de normas rgidas
acatadas por todos. Es deliberada. La organizacin, con respecto a su entorno, es proactiva.

Estrategia Sombrilla
Un liderazgo con control parcial define los objetivos estratgicos o lmites. Al plantear
criterios amplios, la direccin general deja las especificaciones a los niveles inferiores, es decir, es
deliberada en sus criterios y emergente en las especificaciones, a su vez, es deliberadamente
emergente porque el proceso est dirigido en forma intencional para permitir el surgimiento de
estrategias emergentes.

Estrategia de Proceso
Existe un jefe que controla cada aspecto del proceso estratgico, influyendo en l, pero
dejando el verdadero contenido a otros. Es parcialmente deliberada (en cuanto al proceso) y
deliberadamente emergente, ya que la gerencia controla el proceso de formacin de la estrategia,
ocupndose del diseo de la estructura, los responsables, los procedimientos, etc., dejando a otros
la generacin de su contenido real.

Estrategia Desarticulada
No existe una cohesin real entre las subunidades, generando patrones a partir de sus propias
acciones. Puede ser deliberada para aqullos que la hacen.

Estrategia de Consejo
Ajustes mutuos permiten a los miembros confluir en patrones que penetran la organizacin
frente a la falta de intenciones centrales. Es emergente o de surgimiento.

Estrategia Impuesta
Los patrones de accin son dictados por el entorno externo. Es emergente en trminos
organizacionales, aunque pueden ser interiorizadas y tomarse en forma deliberada.

A su vez, Carlos Matus propone una clasificacin de la estrategia como clculo que preside y
precede la accin, construyendo una matriz que vincula el clculo con el tiempo, generando
distintas variantes a travs de un continuo.

EL CLCULO QUE PRECEDE Y PRESIDE LA ACCIN

Clculo

C1
Clculo

C2
Clculo

C3
Clculo

C4
Clculo

C5
Clculo

Tiempo

T0

Hoy

Tm

Maana

intuitivo y
asistemtico

C1 T0

tcnico asistemtico

tcnico poltico asistemtico

tcnico sistemtico

tcnico poltico sistemtico

Cs T0

inmediatismo

Cs Tm

A
intuicin

planificacin

T1

1 ao

Cs T1

T5

5 aos

Cs T5

T15

15 aos

C1 T15

Cs T15

La matriz presenta, verticalmente, los diferentes horizontes temporales, y en forma horizontal

dos distintos grados de sistematicidad y amplitud del clculo.
El casillero C1 T0 representa al clculo intuitivo y asistemtico, es un clculo reflexivo pero
inmediatista y de perspectiva limitada.
La columna que abarca desde el casillero C1 T0 a C1 T15 representa al clculo intuitivo. La
lnea horizontal que va desde C1 T0 a Cs T0 representa los distintos grados de sistematicidad
amplitud de las perspectivas de anlisis, comenzando por la intuicin inmediatista hasta el clculo
situacional inmediatista.
En la columna que va desde Cs T0 a Cs T15 se articulan el clculo situacional inmediatista y el
clculo situacional a futuro. El clculo articulado y sistemtico es lo que se denomina
planificacin.
Matus, debido a que en su obra se refiere especficamente a la planificacin para el ejercicio del
gobierno a nivel pas, divide a la matriz en tres zonas, las cuales bien pueden aplicarse en el
mbito organizacional en general.
El rea A, se refiere al inmediatismo situacional en el que se ubica el poltico. La zona C es en
la que se ubica el planificador tecncrata. El planificador estratgico - situacional se ubica en la
zona (columna) B, articulando el clculo situacional en distintos horizontes de tiempo.

TCTICA VS. ESTRATEGIA

Las estrategias de una persona (o nivel) pueden ser las tcticas de otra. Para la diferenciacin,
debe tomarse en cuenta segn el momento, ya que lo que en el presente parece tctico puede

resultar estratgico en el futuro. Es decir, que la diferencia principal radica tanto en la escala de
accin como en la perspectiva del lder.
Las tcticas pueden surgir en todo nivel de la organizacin. Se caracterizan por su corta
duracin, su ajustabilidad y su orientacin a la accin.
La estrategia, por su parte, define una base continua para enfocar los ajustes hacia propsitos
que responden a una concepcin ms amplia.
A priori, las estrategias son guas para la accin. A posteriori, las estrategias son los resultados
de un comportamiento decisorio real.
El logro de los resultados tcticos es la meta nica y fundamental de la estrategia, afirman
Trout y Ries. Por ello la estrategia debe surgir de abajo hacia arriba, como tambin lo indica
Mintzberg. Si la estrategia es buena, las tcticas irrelevantes podran permitir el xito. Si se
necesitan grandiosas tcticas para lograr el resultado esperado, entonces, la estrategia no puede
definirse como confiable.
Si la estrategia es concebida de manera confiable desde el punto de vista tctico, la estrategia
dirige a la tctica desde el comienzo del proceso. Esto lleva a la ejecucin de aquellas tcticas
que permitan seguir con los lineamientos de la estrategia. De esta manera, accin, estrategia y
tctica conforman un tringulo inseparable: el conocimiento de la tctica ayuda al desarrollo de la
estrategia, lo que posibilita un curso de accin concreto para la organizacin.

MOTIVOS PARA PLANIFICAR

Matus propone seis argumentos que justifican la mayor efectividad de la planificacin, es decir
la combinacin del clculo situacional sistemtico y articulado en distintos horizontes de tiempo.

PRIMER ARGUMENTO: Se necesita una mediacin entre el futuro y el presente.

Las acciones del planificador se revierten sobre l mismo como efectos, incidiendo tambin
sobre los otros actores con los que coexiste. A su vez, stos producen acciones y efectos que
influyen en el mbito de accin del planificador. Los efectos de las acciones no slo se limitan al
presente, sino que se prolongan en el tiempo.

SEGUNDO ARGUMENTO: Se necesita prever cuando es imposible predecir

El futuro no puede predecirse de manera certera, ya que depende, no slo de variables no
controladas, sino tambin, en buena parte, de variables desconocidas e inimaginables. Es por ello
que se requiere la previsin, la que implica el diseo de varios planes para enfrentarlas.

TERCER ARGUMENTO: Se necesita capacidad de reaccin planificada ante las

sorpresas
Este argumento se refiere a la necesidad de estar preparado para reaccionar veloz y
eficazmente ante la sorpresa.

CUARTO ARGUMENTO: Se necesita una mediacin del pasado con el futuro

Este argumento se refiere a la capacidad de aprender de los errores, cuando no pueda enfrentar
a las sorpresas con velocidad y eficacia, pagando slo el costo necesario. Descansa en el
aprendizaje desde la prctica. De esta manera, el conocimiento adquirido de las experiencias
pasadas se pone al servicio del resto de los argumentos propuestos.

QUINTO ARGUMENTO: Se necesita una mediacin entre el conocimiento y la accin

Es a travs de esta mediacin que surge el plan en la forma de clculo que precede y preside la
accin. Con este argumento se busca sugerir que entre la accin y el conocimiento de la realidad
se requiere la planificacin, aunque se utilice slo como un anlisis del presente y para el presente.
Como cada actor tiene sus propias ideas y un tipo de conocimiento (proveniente de la accin o
cientfico), as, la planificacin surgir a partir del anlisis de una matriz de explicaciones que
vincula a cada actor con una actitud hacia el problema, que puede ir desde la actitud tcnica
convencional hasta la actitud sociopoltica transformadora.

SEXTO ARGUMENTO: Se necesita una coherencia global frente a las acciones parciales
de los actores sociales.
Las visiones y objetivos individuales de cada actor guan sus acciones, afectando el resultado
global. Por ello es necesaria la intervencin de una racionalidad central que conduzca hacia el
logro de la coherencia de la accin a nivel global frente a las acciones individuales de los actores.

Estos seis argumentos descansan sobre la suposicin de que se planifica bajo un modelo
estratgico, en el que se tiene en cuenta la presencia de varios planificadores con objetivos en
conflicto.

Este modelo se opone al modelo normativo de planificacin, en el que existe un nico

planificador que dirige. Se elimina la existencia del otro, quedando la incertidumbre limitada a
la probabilidad de ocurrencia de los hechos, ya que las acciones son previsibles y enumerables, es
decir, se considera nicamente la existencia de comportamientos.

La propuesta de Michell Porter

VENTAJAS COMPETITIVAS

Puede considerarse a Michael Porter como el padre del trmino ventaja competitiva. Una
ventaja competitiva es todo sistema de actividades interrelacionada, que hace que cualquier
comienzo sea difcil pero crea una ventaja sostenible. Es decir, es aqulla actividad o factor que
diferencia a una organizacin entre sus competidores y le permite mantenerse al frente, debido a la
dificultad o imposibilidad manifiesta para su imitacin por parte de los oponentes. En palabras de
Porter la estrategia competitiva tiene que ver con ser diferente.

Entonces, el logro de la eficacia operativa no es un medio para asegurarse el xito. La esencia

de la estrategia es la eleccin de una posicin nica y valiosa arraigada en un sistema de
actividades, el cual es mucho ms difcil de copiar.
La base econmica de las ventajas competitivas se halla en el nivel de las actividades
especficas realizadas por una organizacin. Una gestin eficiente a lo largo de todas las
actividades de una institucin mejora esas ventajas.
La diferencia se refiere, no a la percepcin del cliente, sino a las actividades de la empresa con
respecto a sus competidores, como se indic en el prrafo anterior.
Porter diferencia tres clases de estrategias: por los costos, diferenciacin y enfoque, sin tomar
en cuenta una estrategia en torno a la calidad, ya que sta se ha convertido en un prerrequisito
para la participacin en el mercado, en lugar de un factor netamente de diferenciacin. Estas
estrategias se orientan hacia el competidor y no hacia el cliente.
Porter, en sucesivas revisiones a su trabajo, redefini las nociones de estrategia adicionando el
concepto de posicionamiento al de ventaja competitiva. El posicionamiento tiene que ver con un
cambio en el campo de juego. Las batallas no se libran por el mercado, sino por el dominio de la
mente del consumidor.
La competencia intentar copiar a los lderes, por lo que el posicionamiento obtenido generar
acciones de los oponentes que invaden la competencia y se convierten en elementos esenciales de
la estrategia. El enfoque (o concentracin en un segmento) permite defender al posicionamiento
estratgico de los ataques de la competencia.
Porter, al rechazar los conceptos de la hipercompetencia, deja de lado las ideas de Richard D
Aveni, quien al dar consideracin a los efectos de los cambios sobre la ventaja competitiva, hacen
que se tenga en cuenta que las ventajas competitivas no son nicas y sostenibles durante el
tiempo, sino que se cuenta con una serie de ventajas temporarias, por lo que el xito a largo plazo
depender de una dinmica estratgica que cree, destruya y recree las ventajas competitivas de
corto plazo.
Al enfrentar el tema del crecimiento, Porter manifiesta que ste tiene efectos perversos sobre la
estrategia. La nica forma de crecer y, al mismo tiempo, preservar la estrategia es la
profundizacin de una posicin, en lugar de su ampliacin.
El objetivo principal de la estrategia es maximizar el retorno de la inversin a largo plazo, en
sto coinciden los distintos autores. La obtencin de un retorno superior permite la inversin en
nuevas tecnologas aplicables al crecimiento del negocio y a la mejora salarial de los empleados.
Ese retorno de la inversin depende no slo del ramo de la industria, sino tambin del
posicionamiento de la empresa en esa industria.
Para lograr esta maximizacin, la estructura debera construirse como funcin de cinco
factores bsicos relacionados con la competencia, los clientes y los proveedores:
La rivalidad con competidores existentes.
La amenaza de productos o servicios sustitutos.
La amenaza de nuevos competidores.
El poder de los clientes.

 El poder de negociacin de los proveedores.

El estratega debe preocuparse por la industria, pero tambin por su posicin. Para ello se
requiere un rediseo de la industria (algo as como lo que propone la C.S.A.) y no slo competir
ms efectivamente.
Como la competencia se basa en mayor medida en los precios, el posicionamiento es clave.
Las ventajas competitivas que favorecen ese posicionamiento pueden obtenerse a travs de dos
vas:
Diferenciacin de los productos para establecer un precio ms elevado.
Reduccin del costo, de modo de tener el ms bajo.
Las elecciones relativas a la diferenciacin deben realizarse en funcin de la segmentacin del
mercado y la delimitacin de un campo de accin competitivo. Este campo de accin se refiere
a la cantidad de segmentos que la organizacin atender. Como indica el concepto de ventaja
competitiva, lo importante es encontrar una posicin nica, que sea clara y consistente,
ayudndola continuamente para que la diferenciacin permanezca vigente y no pueda ser imitada.
Las herramientas de administracin como calidad total y reingeniera, por ejemplo, son medios
para alcanzar esa posicin competitiva nica. Primero debe definirse cul es la posicin nica a
alcanzar en el mercado y luego proyectar el programa de cambios que ayudar a alcanzarla.
La eleccin es el factor clave de la ventaja competitiva: Si usted intenta servir a todos con
todo, no le ser posible obtener una ventaja competitiva.

Las Propuestas de Trout y Ries

De acuerdo a Trout y Ries el posicionamiento no se refiere al producto, sino a lo que se hace
con la mente de los probables clientes o personas a las que se quiere influir; o sea, cmo se ubica
el producto en la mente de stos.
Es decir, que si bien el posicionamiento implica cambio, no se refiere a la creacin de
elementos novedosos, sino a la manipulacin de la informacin sobre los productos y las
organizaciones alojados en la mente del consumidor.
Los autores indican tres movimientos de posicionamiento:
*0
Posicionamiento del lder: quien llega primero a la mente del consumidor logra, a largo
plazo, la mayor participacin en el mercado. Si bien estos lderes son prcticamente invulnerables
en el corto plazo, en el largo plazo tienden a volverse inflexibles, por lo que muestran una
debilidad. Una vez alcanzada esta posicin, la clave no est en resaltar que se es el nmero uno,
sino en reforzar el concepto original.

*1
Posicionamiento del segundo en el mercado: Al no poder hacer uso de tcticas
defensivas, hay que lanzar ataques antes de que el lder pueda establecer definitivamente su
posicin, para ello hay que encontrar el frente sobre el que atacar, es decir, una brecha (hueco) en
la mente del consumidor.
*2
Reposicionamiento de la competencia: Encontrar los huecos es una tarea difcil, ya que
hay pocos. Por ello, las organizaciones deben crear sus huecos reposicionando a los
competidores que ya ocupan una posicin en la mente del pblico, desplazando, primero, la idea o
producto existente.

FORMULACIN DE ESTRATEGIAS segn Andrews

Andrews, al referirse a la formulacin de estrategias, como formulacin de estrategia
corporativa, utiliza en la definicin el concepto de patrn presentado por Mintzberg, agregando
que ese patrn tiene aspectos inalterables (compromiso con la calidad, etc.) y aspectos a
modificar anticipndose o acompaando a los cambios en el entorno.
La estrategia, para una correcta comprensin, requiere estar enunciada en trminos breves o
concisos, especificando los medios y las principales polticas involucrados.
La estrategia corporativa se conforma como proceso organizacional y presenta dos aspectos: la
formulacin y la implantacin.

FORMULACIN
(Decidir qu hacer)

IMPLANTACIN
(Lograr resultados)

1. Identificacin de oportunidades
y riesgos.
2. Determinacin de recursos de
la empresa.
3. Valores
personales
y
aspiraciones
de
los
administradores de alto nivel .
4. Reconocimiento
de
la
responsabilidad no econmica
ante la sociedad.

ESTRATEGIA
CORPORATIVA
Patrn de
propsitos y
polticas que definen
a la empresa y a su
campo de accin.

1. Estructura y relaciones de la
organizacin: Divisin del
trabajo, Coordinacin de la
responsabilidad
dividida,
Sistemas de informacin.
2. Procesos y comportamiento
organizacionales: Normas y
cuantificaciones, Sistemas de
motivacin
e
incentivos,
Sistemas
de
control,
Reclutamiento y desarrollo de
administradores.
3. Liderazgo de alto nivel:
Estratgico,
Organizacional,
Personal.

La formulacin de la estrategia incluye identificar oportunidades y amenazas del entorno en el

que se desenvuelve la compaa, asignar una estimacin de riesgo a cada opcin, valorar puntos
fuertes y debilidades de la compaa, sus recursos disponibles (materiales, tcnicos, financieros,
administrativos, humanos), su capacidad real y potencial para sacar ventaja de las necesidades
percibidas y para hacer frente a los riesgos.
El estudio del entorno debe incluir consideraciones acerca de la tecnologa , la ecologa, la
economa, la industria, la sociedad y la poltica. Con respecto al anlisis interno de la
organizacin (fortalezas y debilidades), debe identificarse la competencia corporativa y los
recursos disponibles, es decir, se buscar encontrar la capacidad que permita llevar adelante la
estrategia, a la vez que se identifica el punto fuerte principal y la vulnerabilidad crtica.
El proceso de implantacin de la estrategia permite valorar las distintas opciones estratgicas.
Est conformado por actividades administrativas, que incluyen la creacin de una estructura
adecuada, sistemas efectivos de informacin, relaciones que permitan la coordinacin, orientacin
de los procesos hacia el comportamiento requerido.
Este concepto de formulacin de estrategias, responde a la nocin de estrategia formal.

ESTRATEGIAS BASADAS EN LA COMPETENCIA

Jack Trout y Al Ries proponen, as como lo hace Ohmae, distintas estrategias, pero en este
caso, en funcin de la competencia.
En su obra Marketing de Guerra los autores establecen la diferencia entre la orientacin
tradicional del marketing y la actual: orientacin al consumidor y orientacin al competidor. Al
seguir sta ltima, se buscan los puntos dbiles de los competidores y luego se lanzan ataques
hacia ellos.
En el anlisis del mercado y la competencia surgirn las claves para detectar cul es nuestra
posicin y la de nuestros competidores, as, se puede establecer cul es la fuerza de cada uno, y
en funcin de estos factores, ubicarse dentro del marco de cuatro estrategias posibles, y teniendo
en cuenta el siguiente principio:
Ser la organizacin con mayor fuerza es un punto clave, ya que en toda situacin el ms grande
vence al ms pequeo. Por ello, debe tenerse la precaucin de no caer presa de algunas grandes
falacias, como creer que contando con la mejor gente o el mejor producto se alcanzar el xito.
Es la superioridad numrica la que otorga la ventaja.
Estrategia defensiva: Esta estrategia slo puede ser considerada por el lder del mercado, es
decir, aquella organizacin que los clientes perciben como lderes. Es fundamental tener en
cuenta los siguientes principios para tener xito con esta estrategia:

- Autoatacarse, reforzando la posicin, es decir, introduciendo nuevos productos que

reemplacen a la oferta actual.
- Bloquear siempre los movimientos enrgicos de la competencia.
Estrategia ofensiva: Para conducir esta estrategia hay que conocer la fuerza real del lder.
sta es la estrategia del nmero 2 o 3 del mercado, que se orienta hacia las actividades del
lder y sus caractersticas, de modo de lograr actuar para borrar de la mente de los
consumidores al lder, antes de posicionarse. Para poder lograrlo, debe encontrarse el punto
dbil en la fortaleza del lder sobre el cual atacar. Este ataque no debe ser amplio, debido a la
superioridad numrica del lder, sino en un frente pequeo, por ejemplo, un slo producto.
Estrategia de flanqueo: Esta estrategia implica movimientos osados en un rea en disputa.
Por ejemplo, al tratarse de un producto, no es necesario introducir un producto totalmente
nuevo, sino uno que tenga un cierto grado de novedad o exclusividad que permita su
inclusin, por parte de los clientes, en otra categora diferente. Dos principios claves, son la
sorpresa, como parte importante del plan, y la persecucin. La sorpresa tctica permite
ganar tiempo, ya que cuanto mayor sea sta, ms tardar el lder en reaccionar y comenzar
las acciones de recuperacin. La persecucin, es tan importante como el ataque, es decir,
deben destinarse los recursos hacia los objetivos iniciales que produjeron los resultados
buscados, en lugar de desviarlos a otras actividades o productos.
Estrategia de guerrillas: La guerrilla consiste en hallar un segmento de mercado lo
suficientemente pequeo como para poder defenderlo y convertirse en su lder, lo reducido
del tamao se determina en relacin a un aspecto de difcil ataque por parte del lder actual.
Esto implica, que como la organizacin es ms pequea, debe concentrar sus fuerzas en ese
segmento, en lugar de diseminarlas y favorecer las acciones de empresas ms grandes. Por
otra parte, recordar el tamao de la organizacin es importante para tener en cuenta que no
se puede actuar como el lder, ya que no es sta la filosofa que condujo a la posicin actual.
Estar listo para retirarse rpido frente a noticias de ltimo momento, es uno de los principios
de esta estrategia, ya que no pueden desaprovecharse los recursos en causas perdidas.

ESTRATEGIA FORMAL de Quinm

Quinn define a la estrategia formal efectiva a partir de cuatro grupos de elementos.
Primero, los elementos esenciales que debe contener una estrategia formal, para resultar eficaz,
son las metas a alcanzar, las polticas significativas que guan y limitan la accin, y las secuencias
de accin o programas principales para lograr las metas dentro de los lmites establecidos.
Segundo, deben desarrollarse a partir de conceptos breves que resulten clave y funcionen
como impulsores de la accin, brindando cohesin, equilibrio y claridad.
Tercero, contener, dentro de la estrategia, lo impredecible y lo desconocido. Coincidiendo en
este punto con uno de los argumentos de Matus, en el que estableca la necesidad de prever
cuando la prediccin no es factible. Agrega el sentido de flexibilidad considerado por Rovere, a
partir de la funcin de la estrategia como constructora de una posicin slida y flexible, de modo
de que la organizacin pueda alcanzar sus metas, a pesar de lo imprevisible del comportamiento
de los otros actores.
Cuarto, las estrategias deben contar con rangos jerrquicos que se hallen relacionados y sean
sustentables entre s. Cada subestrategia debe, a su vez, ser ms o menos completa, congruente
con el grado de descentralizacin deseado, modelada como elemento de cohesin de las
estrategias de los niveles jerrquicos superiores.

Los procedimientos que se utilizan para la construccin de la estrategia formal, como proceso,
permiten:
Proporcionar una disciplina que permite una visualizacin hacia delante.
Exigir comunicaciones rigurosas acerca de metas, aspectos estratgicos y asignacin de
recursos.

 Estimular anlisis de plazos mayores.

Producir bases para evaluar e integrar los planes a corto plazo.
Ampliar horizontes de tiempo y proteger inversiones a largo plazo.
Generar un marco de referencia informativo acerca del futuro.

Como toma de decisiones permite:

Afinar compromisos anuales.
Formalizar programas de reduccin de costos.
Ayudar a implantar cambios estratgicos.

Las prcticas formales de planeacin institucionalizan el concepto de incrementalismo,

fundamentalmente porque (1) la planeacin, al ir de la base hacia arriba recibe una atencin de
tipo secundaria, ya que la mayor atencin la reciben los procesos en existencia, y (2) los
administradores disean los planes de modo de no necesitar modificarlos, para que las decisiones
futuras slo se tomen de manera incremental dentro del marco de referencia establecido por la
planificacin previa.

Por ello, tanto Quinn como Mintzberg reconocen la necesidad de quebrar esta atrofia en el
pensamiento de los administradores. El fluir de la creacin de estrategias, fundamentalmente a
partir de estrategias emergentes apadrinadas por una deliberada estrategia de la cspide, permitela
bsqueda de esas ideas innovadoras que aporten conceptos significativos a la corporacin.
De esta manera Henry Mintzberg propone una redefinicin del rol del planificador, a travs del
uso del concepto de destreza para la planeacin. Para ello, introduce su tesis a partir de una
metfora. En ella compara a los planificadores con artesanos, siendo la estrategia su barro. Los
estrategas se ubican entre el pasado -capacidades corporativas- y el futuro -oportunidades de
mercado-, y le brindan a su trabajo el conocimiento ntimo de los materiales.
El modelado con destreza de la estrategia necesita la existencia de control y capacidad de
respuesta con los recursos disponibles, para lo cual requiere del aprendizaje.

Pensamiento y Planeamiento Estrategico: Henty Mintzberg

Henry Mintzberg propone diferenciar entre planeamiento y pensamiento estratgico.
Identificando los errores que la confusin entre planeacin y programacin ha generado.
El pensamiento estratgico no es planeacin estratgica. Las estrategias ms exitosas son
visiones no planes.
La forma en que se ha practicado la planeacin estratgica, la ha convertido en programacin
estratgica, es decir, la elaboracin y articulacin de estrategias o visiones ya existentes, en lugar
de la generacin de nuevas visiones. El proceso de construccin de estrategias debera consistir
en capturar lo que el gerente aprende de todas sus fuentes y sintetizar ese aprendizaje en una
visin que imprima la direccin que la organizacin necesita.
La planeacin es anlisis, mientras que el pensamiento estratgico es sntesis. Conjuga
intuicin y creatividad, arrojando como resultado una perspectiva integrada de la empresa, una
visin no demasiado articulada. Este tipo de estrategias son (y deben serlo) libres de aparecer en
cualquier nivel de la organizacin, fundamentalmente a partir de procesos de aprendizaje informal.
Esta concepcin requiere una redefinicin de los roles de los analistas, planificadores y
administradores.
La planeacin formal depende de la preservacin y reacomodamiento de las categoras
existentes: niveles existentes de estrategia, tipos de productos establecidos, la actuales unidades
estructurales. Pero el verdadero cambio estratgico requiere inventar nuevas categoras.
Necesita generar el aprendizaje informal que genere nuevas perspectivas y combinaciones.
El problema fundamental radica en que la planeacin representa un estilo de gerenciamiento
basado en el clculo, no en el compromiso. Los gerentes con un estilo de compromiso ejercen un
liderazgo que hace que todos los involucrados ayuden a dar forma durante el curso. Los gerentes
con un estilo de clculo fijan el destino y calculan qu debera hacer el grupo para alcanzarlo, sin
preocuparse por las preferencias de los miembros.

Como todos los autores coinciden en indicar, la estrategia basada puramente en el clculo no
tiene valor en si misma. Mintzberg, va un poco ms all en su crtica indicando las falacias que
rodean a la concepcin actual de la planeacin estratgica. Las tres falacias descansan sobre una
principal: como el anlisis lleva a la sntesis, la planeacin estratgica es la construccin de
estrategias.
*3 La falacia de la prediccin: Las premisas de la planeacin suponen que el mundo
permanecer quieto mientras se desarrolla el plan y se comportar como se indic en la
prediccin mientras se implementa el plan. Matus y Rovere coinciden en este punto. El
primero, en uno de sus argumentos para sustentar la necesidad de la planificacin, aclara
que la prediccin no alcanza, se requiere previsin, y el segundo, utiliza el concepto de
escenarios para enfrentar las posibles situaciones.
*4

La falacia de la separacin: Como indican otros autores, no es posible separar a los

hacedores de los ejecutores, como indica el pensamiento tayloriano. Sin embargo, esta
aplicacin de los conceptos de Taylor es incompleta, ya que dentro de la misma lnea de
pensamiento clsico, se olvid aplicar una idea clave: los procesos de trabajo deben
entenderse completamente antes de ser formalmente programados. Los estrategas reales
buscan ideas, y las estrategias reales se construyen de lo que ocasionalmente se descubre,
se trata de personas que se zambullen en los detalles diarios, pudiendo extraer mensajes
estratgicos de ellos. Para ello confan en formas soft de informacin.

*5 La falacia de la formalizacin: Los sistemas formales o mecnicos no ofrecen medios

mejorados de tratar con la informacin que se acumula en el cerebro humano, de hecho, lo
empeoran.

La propuesta C.S.A.

Al hablarse de estrategias, se tiende a considerar la estrategia como algo superior, sin

embargo muchos autores consideran que la estrategia debe responder a una visin, ya que es ella
la que confiere sentido y cohesin a los miembros de la institucin. As las ventajas competitivas
pueden convertirse en elementos de generacin de caos, no de reaccin, ya que permite a las
empresas desempear el rol de lderes innovadores.
A partir de las nociones de planeacin estratgica, ventajas competitivas y visin, ha aparecido
en escena un nuevo abordaje denominado C.S.A., Crafting Strategic Architecture. Mientras,
como tambin asegura Quinn, la estrategia se concentra en mejoras incrementales, la C.S.A.
reescribe las reglas del juego, creando un nuevo espacio.
La planeacin estratgica adapta las oportunidades a los recursos disponibles. La C.S.A.
ampla el horizonte de oportunidades a travs de la competitividad.
El primer paso fundamental de la C.S.A. es el entendimiento de las discontinuidades y las
competencias bsicas, al que se suman tres pasos referidos a la naturaleza fundamentalmente
innovadora de la C.S.A.:
Bsqueda de nuevas funcionalidades o recreacin de las tradicionales.
Expansin del horizonte de oportunidades.
Verificacin del significado atemporal de las oportunidades.
El proceso de generacin de la C.S.A. finaliza con el desarrollo de planes (al igual que la
planeacin estratgica) para la adquisicin y migracin de capacidades y un acercamiento a las
nuevas oportunidades. Estos dos planes o proyectos definirn la estructura estratgica.
Es fundamental que los administradores desarrollen la capacidad de percibir cundo la
estructura estratgica queda relegada del fluir de oportunidades. La deteccin y redefinicin
tempranas son la clave para el xito.
Al igual que en la planeacin estratgica la flexibilidad y el involucramiento de los gerentes de
los distintos niveles es fundamental para la efectividad.

Beneficios
para el
cliente
Nuevos

Diversificacin

Diversificacin

Condicin de Pionero

Condicin de pionero

Reposicionamiento

Creacin de nuevos productos o Creacin de futuros mercados a

servicios
a
travs
de
la travs de nuevas capacidades
redisposicin o recombinacin de esenciales.
las
capacidades
esenciales
existentes.

Consolidacin

Reposicionamiento

Mejoramiento de la posicin de
Existentes mercado mediante el mejor uso de
las
capacidades
esenciales
existentes.

Proteccin y extensin de las

oportunidades
de
mercado
existentes a travs de nuevas
capacidades esenciales.

Capacidades Esenciales
Existentes

Nuevas

La conformacin de la C.S.A. se produce a travs de un proceso estratgico que consta de

cuatro elementos:
Visin: En el sentido de que no slo fija un rumbo, sino que da lugar a la experimentacin
al descubrimiento oportunista (Mintzberg lo denominara estrategias emergentes).
Eleccin de centuriones: Ser pionero tiene un alto riesgo de fracaso, para ello es vital una
correcta eleccin de los lderes del esfuerzo estratgico.
nfasis en la etapa inicial: Resulta fundamental el apoyo de los altos mandos durante las
primeras etapas de desarrollo de la C.S.A., especialmente para las unidades organizacionales
ocupadas de la diversificacin.
Control estratgico: El control debe examinar presupuestos, programas y objetivos, por
ello slo el centurin es quien cuenta con la credibilidad como para promover debates
abiertos y objetivos sobre los hechos.

La C.S.A. toma ideas de la planeacin estratgica reorientando algunos conceptos, con el

objetivo de desarrollar la condicin de pionero. Una vez lograda esta condicin, se transforma
en un proceso de consolidacin, a partir del cual debe buscarse una nueva posicin de pionero,
bsicamente a travs no slo de las ventajas competitivas, sino de un nuevo juego.

ESTRATEGIA Y PROPSITO segn Barlett y Ghoshal

Todos los autores coinciden en afirmar que la construccin de una visin es una etapa
fundamental de la planeacin estratgica. Sin embargo, la identificacin de la visin requiere de
un marco construido sobre los conceptos de propsito, proceso y personas.
C. Bartlett y S. Ghoshal presentan esta idea a partir de los cambios producidos en las
organizaciones de la actualidad. Que la diversificacin se beneficiaba con una estructura
divisional y que los sistemas de planeamiento y control detalladamente diseados soportaban esa
estructura, es una filosofa que les sirvi a las empresas por dcadas. Pero hoy la sobrecapacidad
y la competencia intensa constituyen el escenario normal en el que se desarrollan los negocios.
Los analistas se basan en recetas para enfrentar este entorno: enfoque, inversin de la pirmide
organizacional, reingeniera, etc. Estas herramientas se refieren a los problemas pero no a sus
causas. Se ocupan de soluciones operativas parciales, por ello lo que se requiere es un cambio
fundamental en la doctrina.
Con el tiempo el trabajo de los procesos de planeacin formal eclips la utilidad de los planes
producidos. Se producen generalidades para las que los gerentes ubicados en la lnea de fuego
sienten poca afinidad o compromiso. Estos sentimientos aumentaron cuando los gerentes
cedieron la responsabilidad de construir las estrategias de cada unidad a los gerentes de cada
divisin, dirigiendo su atencin a la generacin de una estrategia corporativa.
El problema no est en el administrador, sino en la creencia de que el CEO debe ser el
estratega en jefe de la empresa. La informacin estratgica llega a la cima de la escala jerrquica
diluida, distorsionada y con retraso. Si bien la Gerencia puede haberse engaado con esta idea de
poder crear una estrategia que generara compromiso, la gerencia media comprenda el verdadero
significado de la estrategia: se construye trabajando, y para ello su formulacin requiere la
intervencin de aqullos que saben qu est pasando.
Los lderes exitosos comparten una filosofa que consta de tres elementos fundamentales.
Primero, ponen menos nfasis en seguir un plan estratgico claro, dedicndose ms a la
construccin de un propsito estratgico rico. Segundo, se enfocan menos en el diseo de la
estructura formal y ms en los procesos de administracin efectivos. Tercero, muestran menor
preocupacin por controlar el comportamiento de los empleados, que por desarrollar sus
capacidades y ampliar sus perspectivas.
Las estrategias pueden generar lazos emocionales fuertes slo si estn inmersas en un
propsito organizacional ms amplio. Para ello, la organizacin debe permitir que los miembros
se identifiquen con ella, compartan un sentido de orgullo y estn dispuestos a comprometerse.
Los autores definen tres pasos para distinguir su propuesta de las prcticas tradicionales:

 Capturar el inters y atencin de los empleados, utilizando trminos humanos, en lugar

de los referidos a logros estratgicos y financieros.
Involucrar a la organizacin en el desarrollo, afinacin y renovacin de la ambicin.
Construir y sostener el compromiso con los objetivos, para ello deben traducirse en
trminos de actividades mensurables.
La identificacin, comunicacin y formacin de los valores organizacionales es ms difcil que
la articulacin de una visin estratgica porque descansa menos en el anlisis y la lgica, y ms en
la emocin y la intuicin.

ESTRATEGIA, CAMBIO Y EVOLUCIN

La concepcin tradicional de la estrategia sostiene que el cambio debe ser continuo,

acompaado por una constante adaptacin de la organizacin. En la prctica, segn asegura
Mintzberg, esto no sucede as, ya que las organizaciones resuelven conflictos entre fuerzas
opuestas prestando atencin primero a una y luego a otra. Es decir, que se pueden identificar
perodos de cambio y estabilidad en toda organizacin. Pueden existir estrategias particulares
atravesando un cambio, pero los vuelcos significativos en la orientacin estratgica no llegan a
ocurrir muy a menudo.
Danny Miller y Peter Friesen desarrollaron la Teora Cuantitativa del Cambio Estratgico.
En ella defienden la hiptesis de que las organizaciones adoptan dos modos de comportamientos
segn los momento que atraviesan. La mayor parte del tiempo siguen una orientacin estratgica
dada. Es esta orientacin la que da un marco de referencia para un cambio que puede parecer
continuo, que, por lo general, equivale a hacer ms de lo mismo.
Mientras sto ocurre, en forma gradual o repentina, la orientacin estratgica pierde la
sincronizacin con su entorno, es all cuando ocurre una revolucin estratgica. El extenso
perodo de cambio evolutivos es sbitamente interrumpido por un momento breve de disturbio, en
el que el cambio es rpido y altera patrones establecidos. Se produce un salto rpido hacia una
nueva estabilidad para despus volver a una postura integrada entre un nuevo conjunto de
estrategias, estructura y cultura.

El objetivo fundamental de la alta gerencia es asegurar la continuidad de su organizacin, para

ello es necesario que sta sea ininterrumpidamente rentable. Esta rentabilidad ininterrumpida se
logra a travs del desarrollo de la capacidad de cambio y crecimiento. El cambio, a su vez,
necesita dos definiciones bsicas: cmo cambiar y por qu hacerlo.
Las estrategias que impulsan a las organizaciones deben partir de la formulacin de una
pregunta clave: quin financiar esta estrategia?. La disposicin de los fondos proviene de una
eficiencia extraordinaria para el manejo de los negocios. Por ello, la alta gerencia necesita
mantener constantemente el equilibrio, comprendiendo que la eficiencia operativa y el rumbo
estratgico son dos partes de un nico todo.
En este aspecto, la nocin de ventaja competitiva introducida por Porter tiene un peso
importante. Estas ventajas pueden asumir distintas formas: productos, disponibilidad de recursos,
reglamentaciones que resultan beneficiosas, servicios, capacidad de aprendizaje, ventajas
geogrficas, etc.

EL PLANEAMIENTO INTERACTIVO DE ACKOFF

Russell Ackoff propone una forma diferente de planeamiento, el planeamiento interactivo.

ste comienza con el reconocimiento del hecho de que los cambios acelerados que atraviesa la
sociedad conducen al deterioro de la capacidad de pronstico y previsin. El propio Ackoff
manifiesta que lo nico seguro de cualquier prediccin ... es que ser equivocada, con lo que
coincide con el resto de los autores propuestos, ya que todos afirman la necesidad de formas
adicionales de analizar el futuro y la forma de alcanzar los objetivos.
El planeamiento debera ocuparse de controlar y crear un futuro deseado, en lugar de
prepararse para un futuro pronosticado. La intuicin juega un papel importante, ya que el futuro
puede abordarse con suposiciones, en lugar de predicciones. As, este mtodo interactivo de
planeamiento elimina la necesidad de pronosticar, sustituyndola por suposiciones y planeamiento
de contingencia.
Las suposiciones se realizan en base a posibilidades, mientras que las predicciones y
pronsticos se efectan en base a probabilidades. Las suposiciones mltiples permiten la
realizacin de un planeamiento de contingencias.
Las caractersticas distintivas del planeamiento interactivo son, bsicamente, dos:
Es una forma completamente nueva de manejarse con el entorno o medio, concibiendo a la
realidad como un sistema, que toma la forma de un desorden. El planeamiento interactivo
formula desrdenes y los aborda a travs del diseo.
El planeamiento tradicional comienza por la definicin de qu se quiere alcanzar, y luego
busca un camino para llegar. Con el planeamiento interactivo se identifica el punto en el
que se deseara estar hoy, si se pudiera elegir, planificando hacia atrs. En cierta manera se
utiliza la tcnica de la prospectiva que propugna Rovere, con el objeto de reducir el nmero
de opciones a considerar, modificando la idea de lo que es factible.

EVALUACIN DE ESTRATEGIAS
Rumelt afirma que la evaluacin de estrategias constituye un paso esencial en el proceso de
direccin de una empresa.
La evaluacin de estrategias consiste en observar a corto plazo ms all de lo obvio, valorando
aqullos factores y tendencias fundamentales que gobiernan el xito en el campo de accin
elegido. Esta evaluacin busca responder tres preguntas:
Es adecuado el objetivo del negocio?
Es adecuado el plan y las polticas principales?
Los resultados obtenidos confirman o refutan las premisas en las que se apoya la estrategia?
La evaluacin de la estrategia se basa en la prueba de los siguientes aspectos de las estrategias:
Consistencia: La estrategia no debe presentar metas ni polticas inconsistentes entre s.
Debe brindar una coherencia con los actos de la organizacin. La inconsistencia estratgica
puede detectarse a travs de la aparicin de conflictos interdepartamentales.
Consonancia: La estrategia debe proporcionar una respuesta adaptativa al medio ambiente
externo. La relacin de una organizacin con el medio presenta dos aspectos: el
enfrentamiento (competencia con otras empresas) y la adaptacin.
Ventaja o Superioridad: La estrategia debe facilitar la creacin o preservacin de la
superioridad competitiva, es decir aqullas ventajas ms notables, eficaces, duraderas y
difciles de duplicar o imitar por la competencia. (Se refiere a las Ventajas Competitivas de
Michael Porter).
Factibilidad: La estrategia no puede agotar los recursos disponibles, de modo de no
generar problemas imposibles de resolver. Esta es la ltima prueba de la estrategia.

Quinn agrega otros conceptos para evaluar la estrategia, refirindose especficamente a la

estrategia formal:
Objetivos claros y decisivos
Conservar la iniciativa, ya que la posicin reactiva prolongada genera cansancio, baja la
moral y cede ventajas en tiempo a los oponentes.
Concentracin: la diversificacin permite mayor xito con menos recursos.
Flexibilidad
Liderazgo coordinado y comprometido
Sorpresa

 Seguridad

ADMINISTRADORES, ESTRATEGAS Y PLANIFICADORES

Puede definirse como estratega a cualquier persona -o conjunto de personas-, sin importar su
rango o cargo, que controle acciones clave o establezca precedentes. Por sus caractersticas
propias, los administradores generales, son los candidatos obvios para desempear este papel,
cuentan con una visin global del negocio y mayor capacidad para la toma de decisiones.
Sin embargo, la tarea de planificacin, considerada tradicionalmente como un trabajo de
abstraccin y pensamiento no resulta ser tan as para los gerentes, ya que actividades ms
operativas y rutinarias le restan el tiempo necesario para ello y desvan su atencin.
El trabajo administrativo actual de los gerentes tiene las siguientes caractersticas:
ritmo riguroso
tareas breves y discontinuas
presencia de obligaciones regulares (ritos, ceremonias, negociaciones, procesamiento de
informacin)
excesiva presin
sobresaturacin de obligaciones
brevedad
fragmentacin

A su vez, los administradores se identifican con:

orientacin hacia la accin
poco gusto por actividades reflexivas
presin para dar respuesta a las necesidades del momento

 inclinacin por las comunicaciones verbales, lo que lleva a la retencin de informacin y

desagrado por la delegacin de funciones
guarda de los programas en su propia mente

Los administradores deben cumplir con ciertas funciones que no responden a la definicin
clsica de Henri Fayol acerca de lo que la administracin significa: PLANEAR, ORGANIZAR,
COORDINAR Y CONTROLAR.
FUNCIONES DE LOS ADMINISTRADORES
Estas funciones pueden clasificarse en tres grandes grupos: Interpersonales, de Informacin y
de Decisin. Todas ellas conforman un todo integrado, lo cual no significa que los
administradores dediquen igual cantidad de energa a todas ellas.
FUNCIONES INTERPERSONALES
Cabeza y gua: Aqu se incluyen las tareas que se relacionan
con el ceremonial. Pueden ser rutinarias, pudiendo llevar a
escasa comunicacin seria y a la toma de decisiones poco
relevantes.
Lder: Esta funcin le corresponde por estar a cargo de una
unidad organizacional. El ejercicio indirecto de esta funcin
se efecta a partir de la conciliacin entre necesidades
individuales y objetivos organizacionales, a travs de la
motivacin y la infusin de nimo a los empleados.

Status y
autoridad formal

Funciones interpersonales

Cabeza y gua
Lder
Enlace

Enlace: El administrador logra contactos fuera de su

cadena vertical de mando, cultivndolos y promovindolos
para obtener informacin.
FUNCIONES DE INFORMACIN
Monitor: El administrador revisa continuamente el entorno
buscando informacin, interrogando a contactos de enlace
y subordinados.
Diseminador: Gran parte de la informacin obtenida debe
ser compartida y distribuida, especialmente, con los subordinados
que de no ser as no tendran acceso a ella .
Interlocutor: Parte de la informacin con la que cuenta el
administrador es enviada a gente ajena a su propia unidad, ya que
todo administrador debe informar a las personas con relativa o
amplia influencia que controlan su unidad.

Funciones de informacin

Monitor
Diseminador
Interlocutor

Funciones de decisin

Emprendedor
Manejador de conflictos
Asignador de recursos
Negociador

FUNCIONES DE DECISIN
Emprendedor: El administrador busca el mejoramiento y la adaptabilidad al entorno de su
unidad, para ello debe mantenerse abierto y receptivo a las nuevas ideas.

Manejador de Conflictos: El administrador busca el cambio, por ello debe responder

involuntariamente a las presiones, dando solucin y respuesta a conflictos y presiones
inesperados. Lo que debe perseguir es que el todo sea mayor que la suma de las partes.
Asignador de recursos: Otra de las funciones inherentes al desempeo de la funcin
administrativa est constituida por la decisin referida a quin tocar lo que vaya a obtenerse para
la unidad. El tiempo del administrador es el recurso ms importante que debe asignar. Por otra
parte el administrador debe autorizar toda decisin importante que vaya a tomar su autoridad
antes de que se transforme en accin.
Negociador: Las negociaciones son intrnsecas al trabajo administrativo y constituyen
obligaciones.

HABILIDADES DEL ADMINISTRADOR

As como Mintzberg identifica estas diez funciones del administrador, H. Edward Wrapp
identifica cinco habilidades, las cuales consisten en:
Mantenerse bien informado
Enfocar tiempo y energa a aqullos problemas que requieren su atencin personal, es
decir aqullos que considere tendrn un impacto significativo en la organizacin.
Jugar el juego del poder: Frente a una nueva propuesta el administrador puede anticipar
las posiciones que tomarn los distintos individuos y unidades, desde el apoyo, pasando por
la indiferencia, hasta la oposicin. En la indiferencia es donde acta el administrador, ya
que su percepcin le permite moverse por ella, esperando la apertura de corredores de
indiferencia comparativa, en lugar de generar enfrentamientos. Adems del concepto de
corredores de indiferencia comparativa, el administrador debe manejar el concepto de
globos de prueba. stos son las propuestas o ideas que se envan de abajo hacia arriba. El
administrador debe determinar de manera certera la forma de modificar las propuestas para
que sean aceptadas por la cspide. Otro elemento que caracteriza a un ejecutivo es el
adecuado sentido del tiempo.
Imprecisin, se refiere a evitar el compromiso pblico con objetivos especficos, ya que los
objetivos son para el administrador guas para a reflexin, por lo que los modifica a medida
que comprende mejor a los recursos con los que trabaja.
Propsito. sta es la habilidad ms importante. El administrador de xito prefiere una
aceptacin parcial de los programas a fin de lograr avances modestos. Asume una actitud
optimista y perseverante.

PLANEACIN, PLANES Y PLANIFICADORES

Los planificadores deberan hacer sus contribuciones alrededor del proceso de construccin de
la estrategia, proveyendo el anlisis formal o la informacin dura que requiere el pensamiento
estratgico. Su rol debera ser el de catalizadores que apoyan la generacin de la estrategia,
ayudando y motivando a los gerentes a pensar estratgicamente. En los ltimos momentos de la
construccin de la estrategia pueden cumplir el papel de programadores, ayudando a especificar
una serie de pasos especficos para concretar la visin.
Los planificadores carecen de la autoridad de los gerentes para hacer compromisos y del
accesos a la informacin crtica para la construccin de la estrategia.
Los administradores tienden a favorecer la accin sobre la reflexin y de lo oral sobre lo
escrito, lo que los puede llevar a pasar por alto informacin analtica importante.
Los planificadores tienen el tiempo y la inclinacin para analizar. Deberan trabajar en el
manejo de la informacin soft, lo que lleva a plantear las preguntas correctas (como indica
Ohmae) en lugar de perseguir la respuesta correcta.

ARTICULACIN ENTRE PLANIFICACIN ESTRATGICA Y ADMINISTRACIN

De acuerdo a Rovere, se puede hablar de la existencia de tres planos: un primer plano (P) que
contiene a la Administracin (A), y una planificacin como funcin administrativa (p). Es decir, P
contiene a A, que a su vez contiene a p.
P
A

Los procesos de planificacin estratgica son de la misma naturaleza, pero se desarrollan a

diferente escala, por lo que es posible una transferencia de conocimiento desde P a p. Segn
establece Rovere cuando los sistemas se encuentran en reproduccin, la administracin es
dominante sobre la planificacin y cuando los sistemas se encuentran en transformacin, la
planificacin es dominante sobre la administracin.
Esa afirmacin es posible porque durante los procesos de reproduccin P permanece
constante, no se vuelve visible. En cambio, durante los procesos de transformacin, P se hace
visible y necesaria.
P tiene un carcter de indicador sobre el estado del sistema, ubicndose en un espacio macro
social, mientras que A y p, se hallan conformando un espacio micro social.

LA CONCEPCIN JAPONESA DE LA ESTRATEGIA. Kenichi Ohame

Kenichi Ohmae, en su obra La Mente de Estratega, define las caractersticas de la forma

japonesa de desenvolverse en el mundo de los negocios, a travs de los procesos y filosofas de
planeacin estratgica. Sin embargo, sus ideas contienen conceptos occidentales, como el de
ventajas competitivas propuesto por Porter, y las distintas estrategias y posicionamiento
popularizados por Trout y Ries.

Para Ohmae (as como otros autores, incluido Rovere) el anlisis es el punto de arranque del
pensamiento estratgico. Los problemas, tendencias, acontecimientos o situaciones a los que se
enfrentan loas organizaciones se integran en un todo. El pensador estratgico lo divide en
componentes con significado propio, reemsamblndolos para maximizar sus ventajas.
El anlisis no caracteriza por s solo a un estratega, debe ir acompaado por la flexibilidad
intelectual para encontrar soluciones realistas a situaciones cambiantes. El acercamiento a la
mejor solucin posible surge de una conjuncin entre anlisis racional a partir de la naturaleza de
las cosas, y la reintegracin imaginativa de ellas en base a la utilizacin de un pensamiento no
lineal, sino sistmico.
Determinar un punto crtico o clave es la primera etapa del pensamiento estratgico. La
resolucin de todo problema requiere efectuar su formulacin de manera que se facilite el
encuentro de la solucin.
Como otros autores proponen, la formulacin de las preguntas adecuadas es ms importante
que la bsqueda de las respuestas apropiadas. Esto resulta vital, ya que cuando un problema es
mal definido o resulta confuso, se pierde precisin en el pensamiento. La clave es la limitacin del
problema mediante el estudio detallado de los fenmenos observados.

Ello puede realizarse a travs de un proceso de abstraccin que se conforma con las siguientes
etapas:
Deteccin de
Fenmenos
Concretos

Abstraccin:
Deteccin del
asunto crtico

Agrupacin bajo
encabezados
representativos

Determinacin
del enfoque
(muy concreto
y especfico)

Una vez hallado el enfoque correcto para encontrar la solucin, y que sta ya ha sido
determinada, se procede a la elaboracin de los programas de implantacin y la redaccin de los
planes detallados de accin. La implantacin es un paso clave, ya que ninguna solucin surtir
efectos hasta su implantacin.
La deteccin de puntos crticos requiere de un poco de intuicin, para desarrollar esta
capacidad puede utilizarse un mtodo que consiste en dividir el asunto general en subasuntos
mutuamente excluyentes y exhaustivos, repitiendo el proceso con los temas que surjan, hasta
tener un abanico de asuntos que puedan manejarse individualmente, a nivel humano y con
resultados precisos y mensurables.
El problema debe plantearse sobre un papel en blanco siguiendo una lgica propuesta:
Fenmenos

Proyecto
del plan de
accin

Implantacin
por los gerentes
de lnea

Corto circuito tpico

Agrupacin

Concrecin de la
forma de las
conclusiones

Planificacin

de la
implantacin
Abstraccin

Resolucin
del problema

Determinacin
del enfoque

Surgimiento de la
conclusin

Validacin o rechazo
de
las
soluciones
hipotticas por medio
de
un
anlisis
profundo

Formulacin
provisional de las
soluciones
hipotticas

La estrategia de negocios, para que resulte adecuada, debe formularse basada en la

combinacin del mtodo analtico con el pensamiento estratgico, que Ohmae define como
flexibilidad mental. Ambos conceptos se complementan: la creatividad requiere del anlisis, y el
anlisis para ser eficaz, debe completarse con una mente estratgica e inquisitiva que formule las
preguntas correctas.
Las ventajas competitivas pregonadas por Porter son consideradas por Ohmae, al determinar
que la planificacin estratgica se distingue de las otras por la ventaja competitiva. Es decir que
es la estrategia la que permite la obtencin de la mayor eficacia posible, la que posibilita una
ventaja sostenible sobre los competidores. La estrategia corporativa requiere un tipo especfico
de pensamiento, que est orientado al esfuerzo por conseguir o conservar esa posicin de
superioridad relativa.
Existen, segn el autor japons, cuatro caminos para fortalecer la posicin de la empresa:
1. Estrategia de negocios basada en los factores clave del xito: Consiste en reajustar la
asignacin de recursos, para reforzar las capacidades.
2. Estrategia de negocios basada en la superioridad relativa: Se refiere a aqullas empresas
que compiten en el mismo ramo o industria y en la que la lucha por los factores clave del
xito se da en iguales trminos. La ventaja relativa se obtiene a partir de las diferencias
entre las condiciones competitivas de los actores (fuerza de ventas, composicin de los
activos, etc.) En estos casos es vital la consideracin del soporte financiero, ya que una
guerra de precios frontal, puede resultar insostenible si la diferencia entre las estructuras y
recursos financieros es importante, y el competidor es un gigante. La superioridad
relativa puede construirse en distintas reas, el desarrollo de un producto, el desarrollo del
mercado, o, inclusive, la recombinacin de negocios y servicios existentes.
3. Estrategia de negocios basada en iniciativas agresivas: Cuando el competidor principal
est slidamente establecido en una industria poco dinmica y de crecimiento lento, resulta
difcil desalojarlo. Aqu es cuando se necesitan estrategias poco convencionales que
desafen o cuestionen el paradigma reinante en la industria, redefiniendo las reglas de juego,
ganando una ventaja competitiva. Al llegar a una situacin de estancamiento las medidas a
tomar por el estratega deben ser drsticas. El punto de partida consiste en reconocer que se
ha llegado al estancamiento actual por apegarse a lo que en un inicio era la clave para el

xito de un producto o mercado dado. Para ello, el ejercicio consiste en listar los supuestos
bsicos que se manejan, cuestionar su vigencia y su significado para la organizacin.
4. Estrategia de negocios basada en los grados de libertad estratgica: Las innovaciones
permiten la explotacin del mercado a travs de fuertes medidas en reas que los
competidores no ocupan. La clave de esta estrategia radica en la eleccin de la direccin
especfica para buscar el xito. Los grados estratgicos de libertad son los ejes sobre los
que se pueden desarrollar estrategias. Son, fundamentalmente, dos: mejoras en aspectos de
ingeniera industrial y mejoras en el sistema mecnico. Los grados de libertad estratgica
tienen por objeto evitar las prdidas originadas por la falta de una anticipacin para la
definicin de la direccin adecuada para el mejoramiento. Un elemento fundamental aqu es
el concepto de funcin objetivo, ya introducido por Rovere.
El concepto de ventajas competitivas domina estas cuatro estrategias, ya que el punto central
radica en no imitar a la competencia y dificultar la imitacin por parte de la competencia.
Las estrategias eficaces se construyen, como tambin sealara Porter, en funcin de un
tringulo estratgico que vincula a la organizacin con sus clientes y competidores, tomando
el nombre de las tres C estratgicas.
La corporacin (organizacin) se vincula con sus clientes a travs de la apropiada
segmentacin del mercado, que le permite conocer los gustos y necesidades de grupos
especficos. La vinculacin con la competencia se da a travs de los esfuerzos por diferenciarse,
distinguirse de forma positiva, empleando sus fortalezas para lograr la mejor satisfaccin de las
necesidades de los clientes.
La competencia debe analizarse en su totalidad, teniendo en cuenta sus capacidades de
investigacin y desarrollo, sus fuentes de aprovisionamiento, su produccin, los servicios que
ofrece, y otras fuentes de beneficio (aunque no procedan del mismo ramo o industria).
Las unidades de planeacin estratgica deben definirse con un criterio amplio, que no limite sus
grados de libertad, ya que necesitan poder trabajar con los segmentos claves de clientes, las
funciones clave de la organizacin en su totalidad para lograr la diferenciacin, y los aspectos
clave de los competidores. Estas unidades generan, entonces, tres tipos de estrategias: basadas en
el cliente, basadas en la corporacin y basadas en la competencia.

Sntesis de la mente del estratega

No existe en realidad magia Japonesa en la realizacin de los negocios. Muchas empresas Japonesas
ao tras ao se las arreglan para incrementar su participacin en el mercado y para crear riquezas, a
pesar de sus desventajas logran este cometido ya que poseen una razas de estrategas naturales o
instintivos, que quizs nunca tomaron un curso o leyeron algn libro sobre estrategias, pero tiene un
conocimiento intuitivo de lo que son los elementos bsicos del proceso estratgico.
Tanto en Japn como en Occidente esta raza esta siendo desplazada por planificadores estratgicos y
financieros, racionales y metdicos. Los promotores de estrategias audaces y ambiciosas se encuentran
desplazados, tildados de perdedores, en tanto las distinciones se otorgan a los que se encuentran ms
preparados para trabajar dentro del sistema, por ello quienes tienden a sobresalir son los analistas y los
innovadores.
A medida que han ido floreciendo los procesos de planificacin se han marchitado el pensamiento
estratgico. Si la mente del estratega se contrapone a tal grado a la cultura de la corporacin cmo
puede una compaa ya institucionalizada recuperar su capacidad para concebir y ejecutar estrategias
financieras creativas?. La contestacin a la que llego el autor involucraba la formacin dentro de
corporacin de un grupo de jvenes (Samuris) que por una parte actuara como autnticos estrategas
dando rienda suelta a su imaginacin y sentido empresarial para producir ideas audaces e innovadoras,

y por la otra serviran como analistas a nivel ejecutivo probando, dirigiendo y asignando prioridades a
las ideas y proporcionando asistencia de alto nivel.
Esta solucin no podra adaptarse a la circunstancia de la compaa Norteamericana o Europea tpica; y
aunque no existe una formula secreta para inventar una buena estrategia, si existen ciertos conceptos y
enfoques especficos que pueden servir para que cualquier persona llegue a desarrollar excelentes
ideas tcticas.

DATOS DEL AUTOR

Kenichi Ohmae naci en la isla de Kyushu en el ao 1943; actualmente reside en Yokohama con su
esposa e hijos.
Como consultor de alta gerencia, escritor y conferencista, ha sido descrito como el Seor de la
estrategia en su Japn natal, donde preside las oficinas de Mc KINSEY & COMPANY, firma
internacional de consultores.
Algunas de las corporaciones Japonesas mas famosas solicitan con regularidad su ayuda para
establecer estrategias de competencias; su accesoria tiene adems una fuerte demanda por parte de
compaas multinacionales Norteamericanas y Europeas.
PARTE N 1
CAP 1: Anlisis el punto de partida.
El anlisis es el punto de partida del pensamiento estratgico. Al enfrentarse a problemas o situaciones
que parecen constituir un todo, el pensador estratgico los divide en sus partes constitutivas, para
descubrir su significado y los vuelve a ensamblar para maximizar sus ventajas, usando un pensamiento
no lineal.
El acercamiento a la mejor solucin posible solo puede provenir de una combinacin de anlisis
racional y de una reintegracin imaginativa de las diferentes porciones en el nuevo modelo, mediante el
empleo del poder cerebral no lineal.
La primera etapa del pensamiento estratgico consiste en determinar con precisin el punto critico de la
situacin .
El planteamiento de un problema deba orientarse a la obtencin de una posible solucin, de esta forma
el anlisis objetivo puede suplantar a las discusiones emocionales. Si las preguntas adecuadas se
formulan orientndolas hacia una solucin, y se realiza los anlisis apropiados, lo ms seguro es que la
respuesta final sea la misma y que se llegara ms fcilmente a un veredicto bien definido. Cuando los
problemas se definen mal o se entienden confusamente, la mente con precisin.
El mtodo que utilizan los estrategas con frecuencia en el proceso de abstraccin incluye:
Emplear medios para especificar los aspectos en los cuales una compaa se encuentra en
desventaja con respecto a sus rivales .
Clasificar estos puntos en fenmenos concretos
Agruparlos a travs de un denominador comn.
Se examina cada grupo como unidad (abstraccin).
Se determina el enfoque concreto y especifica la accin.
Como son raras las personas que poseen el poder instintivo de detectar los puntos crticos; el problema
o asunto puede dividirse en uno o ms sub.-asuntos, este proceso se repite varias veces hasta que cada
asunto individual sea manejable a nivel humano y se puedan detectar los puntos crticos (este proceso
tiene gran semejanza con los mtodos que se utilizan en la programacin de computadoras y en los
rboles de decisin)
Cuando una empresa posee problemas estos se reflejan en la reduccin de utilidades ( o del potencial
de futuras utilidades); si se reconoce la gravedad de los sntomas , la alta direccin de la empresa
deseara probar cual es la causa del problema .Para esto se podr utilizar un diagrama de utilidades.
Ninguna estrategia de negocios adecuada puede formularse si solo se basa en conocimientos o anlisis
fragmentarios; la formula ms confiable para obtener xito es combinar complementariamente el
mtodo analtico con la elasticidad mental llamada pensamiento estratgico.
Cap.2: Cuatro rutas hacia la ventaja competitiva.
Las estrategias tratan sobre la ventaja competitiva, esto es lo que la distingue de los dems tipos de
planeacin.
La estrategia corporativa implica el intento de alterar las fuerzas de la compaa en relacin con los de
sus competidores en la forma mas eficaz para obtener una ventaja sostenible sobre estos.
Bsicamente existen cuatro caminos para fortalecer la posicin de una compaa frente a la de sus
rivales:

Competir con sabidura: consiste en identificar los factores clave de xito de la industria o del
negocio en cuestin, y despus realizar una inyeccin de recursos concentrados en el rea en
que la compaa tiene mayor oportunidad de ganar una ventaja estratgica.
Superioridad relativa: consiste en utilizar la tecnologa, la rentabilidad de la fuerza de ventas,
etc, de sus productos que no compiten directamente con los objetivos de los competidores, o
utilizar cualquier otra diferencia en los activos entre la empresa y sus rivales.
Iniciativa agresiva: consiste en desafiar o cuestionar los supuestos aceptados que gobiernan la
forma de hacer negocios en la industria o el mercado, con miras de cambiar las reglas de juego
y obtener una ventaja competitiva.
Grados de libertad estratgica: consiste en logra el xito en la lucha competitiva mediante el
despliegue de innovaciones, aun en casos de intensa competencia dentro del mismo ramo o
sector

Cap N 3: Concentrarse en los factores claves.

Si los dedicamos a asignar recursos en la misma forma que nuestros competidores nunca obtendremos
ventaja alguna.
El estratega cuenta con dos enfoques, el primero consiste en seccionar el mercado con el mayor grado
posible de imaginacin, para identificar sus segmentos claves; el segundo radica en descubrir que
distingue a las compaas de xito de las que no lo tienen analizando la diferencia entre ambas.
Ahora bien no basta con la identificacin de los F.C.E; el estratega debe tener el valor de apostar y
aceptar los riesgos implcitos, esta puesta es el angosto pasadizo por el cual debe pasar la compaa si
desea adquirir superioridad en el exigente campo de los negocios competitivos sobre todo en una
competencia frontal.
Cap.4: Construir una superioridad relativa:
A pesar de que pocas lneas de produccin son iguales , debera ser posible para cualquier compaa la
comparacin de sus productos y los de la competidores, con objeto de identificar las caractersticas
nicas de sus productos sobre las que podra basarse el incremento de sus participacin en el mercado.
Una forma de lograrlo es utilizar la ingeniera reversa , analizando las diferencias con la finalidad de
establecer donde se podra lograr cierta ventaja relativa, en precio o en costos .
Uno de los obstculos ms grandes que se presentan a unas compaa que trata de competir con los
gigantes ya establecidos, aparte de los prodigiosos esfuerzos de ventas que tales gigantes pueden
desplegar es el de soporte primario.
Cap.5: Bsqueda de iniciativas agresivas :
Las armas del estratega son el pensamiento tctico, la consistencia, y la coherencia, con estas y
contando con un grupo gerencial pertinente el estratega se dispone a idear un mtodo para aclarar la
confusin y abrir el cuello de botella que ha llevado a la compaa a las actuales dificultades.
Para romper el estancamiento el estratega debe tomar medidas muy drsticas, el primer paso consiste
en postular que la compaa debe haber llegado a sus actual estado de estancamiento por apegarse a
lo que inicialmente fue la clave de xito para un producto o mercado dado, luego se realiza un
minucioso anlisis para ver si se han mantenido los F.C.E. en la realidad desafiando el sentido comn
de la industria; los resultados de este tipo de cambio en la direccin del pensamiento estratgico pueden
ser espectaculares
Cap N 6 Aprovechamiento de los grados estratgicos de libertad.
El concepto de grados de libertad estratgico se relaciona con la libertad para realizar movimientos
estratgicos que existen respecto a un F.C.E.
Para aprovechar los grados estratgicos de libertad se debe:
Seleccionar los puntos crticos (funcin objetivo).
Determinar la accin o casos pertinentes para alcanzar la funcin objetivo.
Combatir en mltiples frentes.
Pronosticar los movimientos que pueden realizar los competidores.
Segmentar el mercado por objetivo de los usuarios.
Cap N 7: Secretos de la visin estratgica.
Los ejecutivos de una empresa pueden sufrir de una visin estratgica de tipo tnel; o sea que entre
mas fuerte son las presiones y mas necesario y urgente es una amplitud de visin, mayor es el peligro
de que su visin mental se estreche. Esto parece suceder sobre todo al hombre de negocios
obsesionado con la idea de triunfar que todo lo ve en trminos de xito o fracaso; el todo o nada es una
falacia , el pensamiento estratgico debe romper ese limitado campo visual, para ello debe estar

respaldado por el uso diario de la imaginacin , y por constante entrenamiento en los procesos lgicos
del pensamiento y del planeamiento.
El verdadero estratega intelectual puede responder con flexibilidad a los cambios en la situacin que
confronta la compaa.
En la formulacin de la estrategia uno de los peligros que se corren es el perfeccionismo; no tiene
sentido tratar de elaborar la estrategia perfecta si no que bastara con una estrategia que sea
marginalmente superior, capaz de aprovechar las oportunidades. Tampoco se debe caer en la
perfeccionista observacin por todos los detalles ya que conduce a la compulsin de analizar y al temor
de asegurarse que es lo que debe hacerse, teniendo desconfianza a todas las respuestas definitivas.
Paradjicamente, aquel gerente que haya logrado liberarse del perfeccionismo deber llevarlo a la
practica en otro sentido; pero si el pensador estratgico puede generar una conciencia de lo que seria un
estado ideal de los negocios, aun si en el presente es inalcanzable, se lograran liberar los obstculos.
En fin, el pensamiento estratgico es una cuestin de actitud; el secreto radica en hacer que las
personas piensen: qu podemos hacer? En ves de qu no podemos hacer?.
PARTE N 2: Elaboracin de estrategias eficaces.
Cap 8: Triangulo estratgico.
Cuando se elabora cualquier estrategia de negocios deben tomarse en cuenta los tres principales
participantes:
La corporacin
El cliente
La competencia
La tarea del estratega consiste en lograr un desempeo superior, en relacin con la competencia en los
F.C.E del negocios; al mismo tiempo debe estar seguro de que su estrategia combina adecuadamente
los puntos fuertes de la corporacin con las necesidades de un mercado claramente definidas; esta
combinacin debe ser ms slida que los rivales.
Para una compaa compuesta de negocios distintos que venden a diferentes grupos de clientes es
obvio que deber tratar con ms de un cuadro estratgico y que habr que desarrollar ms de una
estrategia. Por esta razn se elaboran unidades de planeacin estratgica que cuentan con total libertad
de operaciones frente a los tres participantes.
A crear las unidades de planeacin estratgicas el estratega necesita una perspectiva amplia para poder
contemplar la competencia en su totalidad y debe evitar cualquier problema en la definicin de dichas
unidades.
Cap 9: estrategias basadas en el cliente.
Segmentacin por objetivos: el mercado es dividido de acuerdo con las distintas formas en que
los diferentes clientes utilizan el producto; el esfuerzo radica en dictaminar si los distintos
subgrupos en efecto persiguen objetivos lo bastante diferentes entre si como para que la
corporacin ofrezca productos o servicios diferenciados.
Segmentacin por cobertura de clientes: es otra forma de segmentar el mercado que provine de
las propias circunstancias de la corporacin; surge generalmente de un estudio de equilibrio
entre los costos de comercializacin y la amplitud de la cobertura de mercado. La tarea de la
corporacin consiste en mejorar el alcance de su cobertura de mercado, ya sea geogrfico o de
canales de distribucin, con el objeto de que sus costos de comercializacin le proporcionen una
ventaja relativa respecto de la competencia.
En un mercado fieramente competitivo es muy probable que la corporacin y sus competidores
seccionan el mercado en partes muy similares; por lo tanto a largo de un extenso perodo, la eficacia de
determinada segmentacin inicial ira declinando, haciendo necesario cambio en la segmentacin del
mercado, cambios estructurales, cambios en las aplicaciones, en la mezcla de los clientes; siempre
vigilando las nuevas tendencias.

Cap. 10: Estrategias basadas en la corporacin

Identificacin de las funciones claves: estos son los puntos fuertes funcional que se requieren
para competir con xito en una industria determinada; la conservacin de un diferencial positivo
en los puntos funcionales claves es vital para mantener una ventaja en la consecucin de
utilidades y en la participacin del mercado. Para que la corporacin pueda triunfar no es
necesario que mantenga un claro liderazgo en todas las funciones; puede conseguir una ventaja
decisiva en una de las funciones claves y tal vez podr colocarse frente a la competencia en
aquellas funciones en las que por el momento solo sea regular o hasta mediocre.

Estrategias funcionales: las estrategias funcionales de una corporacin debern distinguirse con
claridad de las mejoras operativas y de los programas operativos. En general las estrategias
funcionales estn relacionadas con la decisin de producir o comprar, con la competencia, con
el mejoramiento del desempeo funcional, mejoramiento en los costos, y con la prevencin de
errores.

Cap. 11 Estrategias basadas en los competidores:

Las estrategias basadas en los competidores pueden establecerse observando las posibles fuentes de
diferenciacin en todas las funciones.
Algunas de las estrategias basadas en la competencia son:
El poder de una imagen: las diferencias en la imagen de dos o ms marcas da como resultado
un sobreprecio. Cuando una compaa queda encerrada en una imagen puede ser sorprendida y
derrotada por un rival.
Explotacin de las ventajas tangibles: se refiere a cuando una compaa apunta por luchar en
base a sus puntos fuertes funcionales reales.
Tcticas para peso mosca: una pequea compaa debe buscar maneras ms econmicas para
diferenciarse de sus rivales en vez de lanzarse en campaas publicitarias para obtener alguna
ventaja.
Cap 12: Estrategia corporativa:
Existen tres tipos de corporaciones: de un solo producto, conglomeradas y diversificadas. La estrategia
de una compaa de un solo producto que no planea diversificarse es idntica a la estrategia de una
unidad de negocios. Por su parte los conglomerados y las corporaciones diversificadas constituyen un
campo muy diferente; en tanto el conglomerado trata de maximizar los beneficios para el accionista a
travs de medidas financieras, y la compaa diversificada va ms all tratando de maximizar la riqueza
de la corporacin mediante la explotacin de sinergias producto del cruzamiento de sus puntos fuertes
entre sus distintos negocios. Una compaa diversificada que no cuente con este tipo de sinergia a
travs de sus diferentes negocios no es otra cosa que un conglomerado que maneja un conjunto de
negocios distintos, un conglomerado se limita a su propsito de ganar dinero.
Debido a la dificultad de que cualquier compaa comprada logre hacer suyas la cultura corporativa y el
sistema de valores de la empresa compradora, muchas corporaciones diversificadas, que entre sus
divisiones operativas cuentan con muchas empresas compradas, han perdido con el tiempo las
esperanzas de lograr la unificacin de los puntos fuertes de todos sus negocios; esta carencia ha
provocado que las compaas diversificadas terminen comportndose como si fuesen conglomerados,
aplicando la administracin de portafolio del producto.
Una empresa diversificada cuenta con las siguientes unidades:
Oficinas centrales corporativas
Sector estratgico
Unidades estratgicas de negocios
Unidades estratgicas de planeacin
Segmento producto mercado
Durante los aos 70 los conglomerados se fueron transformando en buscadores de oro (utilidades);
ahora que estas compaas han comprobado su incapacidad para desarrollar negocios atractivos en
mercados importantes en competencias con otras que conocen mejor el negocio; el centro de inters se
ha ido desplazando hacia los puntos fuertes.
Los recursos gerenciales con los que cuenta una corporacin va ms all del dinero, ya que incluye
tambin a las personas y las cosas; los japoneses consideran que una direccin corporativa
racionalizada se logra cuando estos tres recursos estn en equilibrio.
Estos recursos son claves en el A.P.P para alcanzar las metas corporativas.
En conclusin podemos decir que una gran compaa diversificada debe tratar de establecer una
posicin de liderazgo, ya sea en costo o calidad, mediante sinergias que provengan de los recursos
funcionales compartidos.
Parte N 3: Realidades estratgicas actuales

Cap. 13 Comprensin del medio ambiente econmico

Todos los esfuerzos realizados por el estratega no tendrn ningn valor en tanto no tome en cuenta, en
toda su extensin y con todo cuidado, las amplias corrientes de cambios econmicos.
Durante la dcada de los 80 hubo cinco tendencias econmicas clave:

Persistencia de crecimiento econmico lento

Maduracin del mercado de la industria y estancamiento econmico
Distribucin desigual de los recursos econmicos (tomando como recursos a la mano de obra,
tierra, capital, la iniciativa empresarial, los materiales y la tecnologa).
Crecientes complejidades internacionales (obligan a la empresa a transformarse en una
empresa mundial)
Inflacin irreversible (problemas con la depreciacin)
Puesto que no es posible predecir el futuro, el desarrollo de una respuesta estratgica debe empezar
con el presente; considerando:
o Demanda de reemplazo
o Desplazamiento internacional
o Nuevo orden econmico
o Ciclo de vida acelerado

Cap. 14 Manejo del cambio estratgico

Adems de las amplias tendencias econmicas que analizamos anteriormente, los importantes cambios
registrados actualmente por la estructura de la industria mundial influirn en las posibilidades de xito de
la mayor parte de las estrategias de negocios.
Todava no se comprenden totalmente todos estos cambios; algunos continan siendo desconocidos
para la mayora de los directivos; un conocimiento de estos acontecimientos puede agregar una vital
dimensin de realismo al pensamiento del estratega y proporcionar una perspectiva global a su tarea de
planeacin.
Cuando menos existen siete cambios principales que caen dentro de esta categora:
Del dominio de la mano de obra al dominio del capital ( como resultado de aspectos tales como la
tecnologa de produccin, automatizacin, centros de produccin operados por robots y controles
numricos)
De multinacionales a multilocales ( todas las corporaciones que acostumbraban a instalar sus
operaciones en los lugares donde podan conseguir mano de obra barata y dirigan su atencin
gerencial a la reduccin de los costos variables; ahora estn concentrando sus operaciones en
menos lugares y en donde cuentan con mercados locales lo bastante grandes; como consecuencia
los pases en desarrollo se rezagaran).
El juego de cambiar de costos fijos a costos variables (industrias cuyos costos eran tradicionalmente
fijos, como la del cemento, textiles, plsticos y petroqumicos; ahora se estn volviendo industrias
de costos variables por el encarecimiento de sus materias primas y de lo energticos).
Del acero a la electrnica (se esta produciendo un cambio gradual de la industria hacia la industria
de la electrnica como base de la prosperidad, esto se observa y advierte en U.S.A y Japn con las
industrias relacionadas con las computadores y las comunicaciones).
Cambios en la definicin de las unidades de negocio (a medida que aumenta el contenido
electrnico de muchos productos diferentes, la clara delimitacin entre los distintos negocios
empieza a desvanecerse).
Cambios de la administracin financiera de internacional a local (el sexto gran cambio estructural
que afectara a las operaciones operativas durante la dcada de los `80 es la descentralizacin de la
administracin financiera en Japn debido a las disparidades del tipo de cambio nominal).
De los sistemas a los seres humanos (el ultimo cambio que el estratega debe tomar en cuenta es la
modificacin en el sistema de valores corporativos y la identidad de la corporacin. Las empresas
japonesas toman en cuenta a su gente como miembros, no como simples empleados, promoviendo
un sistema de valores comn).
El resultado de la suma de estos siete cambios es la seal de que muchas teoras, conceptos y marcos
de trabajo gerenciales se estn volviendo obsoletos o no logran adaptarse a los cambios dinmicos; por
ejemplo la preocupacin por tener buenos negocios no basta para sostener el crecimiento, se debe estar
preocupado por crear nuevos negocios.
Cap. 15: Japn mitos y realidades.
Los verdaderos diferencias entre los sistemas empresariales japoneses y occidentales se analizan mejor
clasificndolos en cuatro rubros:
El concepto de corporacin es fundamentalmente diferente en Japn:
Antes de la segunda guerra mundial Japn copiaba sus sistemas corporativos de los accidentales.
Luego de la guerra prcticamente no exista nada con lo que se pudiese iniciar una corporacin; algunos
ingenieros (capacitados para crear tanques, aviones y barcos) se unieron a un puado de gerentes de

las compaas capitalistas (Zaibatsu) anteriores a la guerra para dar inicio a pequeas fabricas que
producan artculos de primera necesidad. Estas empresas tomaban a trabajadores capacitados, pero
carecan de dinero para pagar sus salarios y, por ello, la mayor parte se les pagaba con alimentos; algo
que en esos das era ms importante. En cierta forma esas compaas embrionarias parecan ms
comunidades que corporaciones. Muy pronto, algunas de esas comunas empezaron alcanzar xito;
pero su futuro se vea incierto hasta que estallo la guerra de Corea, obtuvieron ganancia que
rpidamente invirtieron, los trabajadores se convirtieron en asalariados y los japoneses depositaron sus
ahorros en los bancos, los cuales a su vez, prestaban con liberalidad a las corporaciones que deseaban
invertir para seguir creciendo. La mayor parte de estas compaas retuvieron a los habitantes originas
les de la comuna como prceres fundadores y esta tipo de actividad pueblerina se ha conservado casi
intacta hasta la actualidad. Solo bajo esta perspectiva histrica se puede comprender que el punto
importante radica en que el Sistema Japons, con su empleo de por vida, sus promociones por
antigedad y sus sindicatos complacientes, es consecuencia de crecimiento comunitario de post-guerra,
y no de alguna estrategia.
Para el empresario japons organizacin significa gente:
El concepto de organizacin esta copiado del ejercito, los japoneses copiaron este concepto de las
corporaciones occidentales, pero en forma que ya que la sustancia continua siendo japonesa (comunal).
Comnmente en occidente si una persona resulta un estupendo ejecutante y el puesto le resulta chico
abandonara la compaa o ser promovido a un puesto ms alto; de esta forma una compaa nunca
llega a estar integrada por gerentes que excedan las calificaciones requeridas (el tan conocido principio
de Peter), es justamente esta razn por la que no logra reaccionar los cambios ambientales con tanto
xito como las corporaciones japonesas. El elemento clave parece ser que cada corporacin debe
manejarse en una forma democrtica y humana, como una organizacin de, por y para personas; por
otra parte la experiencias de las grandes compaas japonesas confirma el buen juicio de depender de
las contribucin e iniciativa de los individuos o grupos para lograr mejoras, innovaciones y energa
creativa, contando con muchos mecanismos para el desarrollo de las capacidades individuales. Otro de
lo factores claves de una organizacin japonesa viene a ser la trayectoria profesional en la que cada
recin llegado comienza por donde esta la accin y muy pocas veces donde su capacidad mental
parece predestinarlo.
En Japn el gobierno acta como entrenador no como capitn:
Japn debe importar materias primas, agregarles valor y exportarlas, con los cuales obtiene la ganancia
necesaria para poder comprar la comida en el exterior y no morirse de hambre; esta tesis es la esencia
vital de la naturaleza obsesiva por el trabajo de los japoneses. Una poblacin de 100 millones de
habitantes dedicada autnticamente al trabajo representa una victoria monumental para el sistema
educativo de cualquier pas, aun cuando no se trata de una poltica oficialmente establecida, el gobierno
esta dedicado a crear un pas con un sistema de valores unificados.
El sistema educativo hace hincapi en la armona del grupo, evita el surgimiento de hroes y
supertrabajadores; a los nios ms dotados se les ensea a utilizar su inteligencia para suavizar las
relaciones interpersonales y para ayudar a sus compaeros de ms lento aprendizaje, precisamente el
tipo de talento que se requiere de un destacado ejecutivo corporativo japons hoy en da. Por el
contrario la educacin occidental se basa ms en el individualismo. Este perspicaz papel de entrenador
desempeado por el gobierno ha sido evidente desde un principio, por medio del aliento a las
inversiones, al respaldo de programas de investigacin y desarrollo vitales, y estimulando a las
industrias.
La idea central de una estrategia es cambiar el campo de batalla:
Japn logro cambiar el campo de batalla de la guerra, pasando del campo al comercial, manejando con
estrategias, muy a como se haran en occidente la tecnologa, los conceptos de comercializacin y los
fondo de capital, por ejemplo:
Utilizar tecnologa con alto grado de innovacin para ahorrar recursos y
competir con xito en el mercado internacional.
Manejar de manera cautelosa la mercadotecnia.
El financiamiento de las corporaciones provino de la fobia del gobierno
japons a los capitales extranjeros.
Los japoneses siempre tienden a buscar nuevos campos de batalla en
los cuales competir no luchando de frente a frente con los gigantes
occidentales.
Cap. 16: Toma de decisiones a futuro: siempre deben cumplirse cinco pasos en la toma de
decisiones.
Definicin con claridad del dominio del negocio (misin y objetivos)

Construccin del escenario estratgico (las fuerzas en pugna en el mbito del negocio deben
extrapolarse el futuro, y se debe establecer una hiptesis lgica acerca del escenario con
mayores probabilidades de aparecer).
Confrontacin frente a las opciones criticas (de todas las opciones estratgicas solo unas
cuantas pueden elegirse, una vez hecha la seleccin deben desplegarse con audacia y
temeridad el personal, la tecnologa y el dinero).
Una medicin realista del progreso (la estrategia de la compaa deber desarrollarse de
acuerdo con el ritmo en que valla disponiendo de recursos, en vez de saturarse).
Ceirse a lo elemental (la direccin deber apegarse a los supuestos bsicos que respalde
la seleccin estratgica original en tanto sigan siendo validos. Pero si las situaciones
cambiantes lo demanden, deber estar preparada para modificar hasta el propio rumbo de la
empresa).

Cap. 17: Existe la formula del xito estratgico?:

El desarrollo de una estrategia de negocio debe aplicar la misma reilacin de la formula de Tomas A.
Edison para producir un invento genial: 1 % de inspiracin y 99 % de transpiracin.
Esa parte de inspiracin es fundamental para que las estrategias no solo sean estereotipos aplicados
metodolgicamente.
Esta inspiracin creativa puede aprenderse cuando estn todos los ingredientes personales necesarios
presentes (voluntad, sensibilidad, receptividad) mediante el ejemplo.
El estratega de negocio debe reconocer por lo menos tres importantes restricciones:
Realidad
Receptividad (oportunidad)
Recursos
Estar a tono con las tres R es una condicin previa necesaria, pero no basta para encender la chispa
del genio creativo en nosotros; se hacen necesarios otros elementos como:
Una carga inicial (visin, enfoque, fuerza interna)

Una antena direccional (percepcin sensible)

Capacidad para tolerar la esttica (poder implantar la estrategia con xito a pesar de la
resistencia).

El arte de la Guerra. SUN TZU

A pesar de su antigedad (Siglo V a,c,) el libro de Sun Tzu contiene muchas enseanzas
para los negocios en el mundo moderno - Michaelson(2003).
En trabajos anteriores hemos comentado las bsquedas que especialistas del
management vienen haciendo en los ltimos aos, en disciplinas ms maduras, de
enfoques y conocimientos que puedan aplicarse en los negocios y en la gerencia de
empresas, ante las insatisfacciones con los conocimientos disponibles en esta esfera, para
enfrentar los nuevos cambios y tendencias en el entorno, que han puesto en crisis los
paradigmas que durante dcadas se utilizaron como orientaciones para la gerencia de las
organizaciones.
Como sucedi en el preludio de la administracin cientfica y, en aos posteriores, sobre

todo en la postguerra, cuando herramientas gerenciales generadas en la industria militar

(investigacin de operaciones, ruta crtica, econometra) se incorporaron a la esfera civil
generando la escuela de las ciencias aministrativas, los especialistas acudieron,
nuevamente, al estudio de clsicos militares.
Se comentaron las enseanzas que J.B.Quinn extrajo, para el diseo de estrategias, del
anlisis de campaas de Filipo y Alejandro, as como las de Ries-Trout del anlisis de la
obra de Clausewitz, y otros autores como el Cmdte. Che Guevara. Otros especialistas han
hurgado en Napolen, Marshall, Montgomery, para citar algunos.
De todos, el clsico militar ms referenciado y reverenciado, por especialistas del
management es Sun Tzu, filsofo y militar chino de los aos 400-320 a.c. Sus ensayos,
recogidos en El Arte de la Guerra, han sido reditados en aos recientes mltiples veces.
Tambin abundan libros que utilizan sus enseanzas para el manejo de negocios. Se
informa que el autor del libro El Arte de la Guerra para Directivos, Gerald Michaelson es
el lder mundial de las estrategias de Sun Tzu que propone 50 reglas estratgicas para
triunfar en el mundo de los negocios. Estas lecciones sintetizan la vertiente empresarial de
Sun Tzu.
En la presentacin de una versin del libro en espaol se dice muchas frases clave de los
manuales modernos de gestin de empresas son, prcticamente, citas literales de la obra
de Sun Tzu (cambiando, por ejemplo, ejrcito por empresa, o armamento por recursos),
es decir, que la presencia de esta autor en el management es ms antigua de lo que
pueda pensarse.
En el ao 2004 se hizo un Simposio Internacional El Arte de la Guerra. Aplicaciones de las
Estrategias de Sun Tzu en los negocios. Los cineastas no han escapado al boom, en la
pelcula Wall Street, del laureado director Oliver Stone, el personaje que interpreta
Michael Douglas, por el que gan el Oscar de actuacin, hace referencia a las enseanzas
de Sun Tzu que aplic en sus exitosos negocios.
El autor y su obra.
Segn estudiosos del tema, el descubrimiento de Sun Tzu en Occidente es algo
sorprendente. Durante siglos se desconoca su pensamiento por los propios militares, que
seran los mas beneficiados con sus ideas. Lidell Hart, especialista militar britnico, en el
Prefacio a la edicin de El Arte de la Guerra se lamenta de que lleg a Occidente en el
perodo de la Revolucin Francesa, en una traduccin deficiente y poco difundida. Plantea
que, el terico militar que ejerci ms influencia a fines del siglo XIX e inicios del XX fue
Clausewitz, a pesar de que el filsofo chino tiene una visin ms clara, una inteligencia
ms profunda y una frescura eterna. (Sun Tzu, 2001, p. 9 prefacio de Hart).
La versin mas difundida, utilizada y traducida a varios idiomas de la obra de Sun Tzu es la
publicada originalmente en 1963 en Inglaterra, que est precedida por un amplio ensayo
de Samuel B. Griffith que constituy su tesis de doctorado, defendida en la Universidad de
Oxford, y que adems realiz lo que se considera la traduccin mas consistente del original
en chino.
A diferencia del libro Sobre la Guerra de Clausewitz, que tiene varios cientos de pginas,
la coleccin de ensayos de Sun Tzu no pasa de 100 pginas, distribuidas en 13 captulos,
con una exposicin muy condensada. Entre los temas que aborda estn: Estimativos (para
la guerra), Hacer la guerra (enfoques y organizacin), Estrategia ofensiva, Disposiciones,
Energa, Debilidades y fortalezas, Maniobras, Terreno, entre otros. En pocas pginas
presenta sugerencias sobre: filosofas, estrategias, tcticas, recomendaciones organizativas
sobre la guerra, entre otras.
Filosofa y estrategia.

La diferencia esencial sobre la filosofa principal de la guerra entre Clausewitz y Sun Tzu es
que, para el primero la victoria en la guerra se obtiene con ls destruccin del enemigo.
Para Sun Tzu lo ms importante es lograr la victoria sin combatir. Por esto, Lidell Hart
plantea de que la humanidad se hubiera podido ahorrar gran parte del dao sufrido si, en
las guerras del siglo XX, la influencia del pensamiento militar de Clausewitz se hubiera
completado con las enseanzas del filosofo chino.
Consecuente con esta filosofa Sun Tzu conceda mucha importancia al conocimiento previo
del campo de batalla, de las fuerzas del enemigo, su disposicin en el terreno, as como un
trabajo de inteligencia efectivo.
Asimilando esto al campo de los negocios, los especialistas del management reiteran
que, para formular sus estrategias, las empresas deben conocer con profundidad, la
situacin de los mercados, las fortalezas y debilidades de sus competidores, asi como tener
un diagnstico preciso sobre sus fuerzas y debilidades internas. La razn principal por la
cual el general sabio conquista al enemigo, es el conocimiento previo, plantea Sun Tzu.
Una frase del filsofo chino muy recurrente para especialistas de temas gerenciales es:
Concete a ti mismo y conoce a tu enemigo. Conoce el terreno y el clima. Las inferencias
de estas ideas para el manejo de las organizaciones pueden resumirse en lo siguiente:

Tener claro cules son nuestras fortalezas y debilidades, para poder organizar
nuestros recursos para una batalla efectiva. En el plano personal Concete a ti
mismo.
Un comentario. Esta es la primera de las habilidades de la inteligencia emocional,
uno de los enfoques gerenciales ms difundidos en los ltimos aos.

Conocer las de los competidores para poder atacar en los puntos donde sea ms
vulnerable (segmentos de mercados desatendidos, servicio de postventa
insuficiente, tarda respuesta a demandas de clientes). Sun Tzu aconseja Si quieres
estar seguro de ganar, ataca un lugar que tu enemigo no defienda

El terreno hay que entenderlo como el mercado, que adems de los

competidores est integrado por clientes, sistemas comerciales, etc. El clima se
identifica como el entorno donde estn presentes tendencias tecnolgicas,
econmicas, polticas, sociales, medio-ambientales, regulaciones, etc.

Planificacin, acciones y alianzas.

Otros aspectos que presenta Sun Tzu son: la concentracin de fuerzas, el ataque y el plan
de contingencia. La concentracin de fuerzas se refiere a establecer una superioridad de
fuerzas en el punto de ataque, con independencia del tamao del ejrcito enemigo. Se
trata de una "superioridad relativa", all donde detectamos que el enemigo es ms dbil, o
donde podemos generar una debilidad a travs de estratagemas que lo engaen.
Sobre el ataque, Sun Tzu plantea que el estratega debe analizar si hay una verdadera
necesidad de llevarlo a cabo. Propone analizar si hay otras opciones que no impliquen
atacar, que muchas veces puede debilitarnos o dejarnos en una posicin ms complicada.
Tambin plantea analizar si el ataque puede realizarse sin desangrarnos, hacerlo de
manera "rentable", y que tengamos ventajas, sean numricas o de otro tipo, que nos den
buenas posibilidades de triunfar.
Finalmente, Sun Tzu destaca, con mucha sabidura, que es fundamental la formulacin de
una estrategia para la creacin de un plan de contingencia, que nos sirva de respaldo, en el
caso de que fallen las previsiones y los primeros planes que preparamos.

El ncleo de la filosofa de Sun Tzu sobre la guerra descansa en dos principios:

- Todo el Arte de la Guerra se basa en el engao.
- El supremo Arte de la Guerra es someter al enemigo sin luchar.
A partir de estos principios, se desprenden algunas enseanzas que pueden resumirse en
lo siguiente:

Emplear demasiadas estrategias puede conducir a la prdida de la batalla. De

acuerdo con Sun Tzu, la mejor estrategia es la ms simple y la mejor enfocada, ya
que las estrategias demasiado complejas pueden confundir a los miembros del
propio ejrcito, comprometiendo sus posibilidades de victoria.

Es de sabios usar los recursos en funcin del resultado esperado: la batalla de la

empresa moderna tiene muchos frentes: el de la comunicacin, el de los productos,
el del marketing, etc. Cada uno de ellos requiere un uso inteligente de los recursos.

Los grandes ejrcitos, primero se vuelven invencibles y despus vencen a su

enemigo. La enseanza de esta mxima es clara. Una empresa no puede triunfar en
el frente externo si primero no lo ha hecho en el interno, conquistando a sus
empleados, conquistando el terreno de las mejores prcticas.

El engao es un arma muy efectiva. Segn Sun Tzu, se debe generar una cortina de
engao constante, para que el enemigo nunca sepa lo que realmente est
sucediendo. De esta manera cualquier accin ser sorpresiva para el enemigo,
consiguiendo as una ventaja para nuestro ejrcito.

Someter al enemigo sin luchar es la suprema excelencia. Para el general chino, "la
mejor poltica en la guerra es tomar un estado intacto; arruinarlo es inferior". En
esto podemos leer una alusin a ciertas estrategias de dumping, por ejemplo: para
qu ganar un mercado que nosotros mismos hemos destruido?... Por ello, Sun Tzu
seala claramente que "lo que es de mxima importancia en la guerra es atacar la
estrategia del enemigo; lo segundo mejor es romper sus alianzas mediante la
diplomacia; en tercer lugar viene atacar a su ejrcito".

Sobre las alianzas, Sun Tzu recomienda:

Impedir que sus enemigos (competidores) se unan para oponrsele.

Si existen alianzas poderosas evite atacarlas.

Si es preciso atacar, primero separe a su enemigo (competidor) de sus aliados.

Use con habilidad a sus propios aliados.

No elija aliados que no convienen.

Sepa como conservar una alianza y cuando terminarla.

Papel del liderazgo.

El tema del liderazgo no escapa de la atencin de Sun Tzu. Sobre esto, plantea: Y por
esto, el general que no busca la gloria personal cuando avanza, ni se preocupa por evitar
el castigo cuando retrocede, sino que su nico propsito es proteger a la poblacin y
promover las mejores causas de su soberano, es la joya preciosa del Estado... pocos se

encuentran de este temple....

Entre las cualidades de un buen general seala: (Sun Tzu, 2001 pp. 158-160).

Cumple un mandato del soberano para movilizar al pueblo y organizar un ejrcito.

Un comentario: Che Guevara utiliza una expresin parecida en su artculo El
Cuadro: columna vertebral de la Revolucin cuando define al cuadro como "..un
individuo que ha alcanzado el suficiente desarrollo poltico como para poder
interpretar las grandes directivas emanadas del poder central, hacerlas suyas y
trasmitirlas como orientacin a la masa, percibiendo adems las manifestaciones
que sta haga de sus deseos y sus motivaciones ms ntimas...".

Cuando ve el curso correcto, acta, no espera rdenes.

Debe confiar en su habilidad para controlar la situacin, como lo dicten las

circunstancias. No est atado por procedimientos establecidos.

Aprecia los cambios oportunos en las circunstancias.

Un general sabio en sus deliberaciones debe considerar tanto los factores favorables
como los desfavorables.

Pondera los peligros implcitos en las ventajas y las ventajas inherentes a los
peligros (su smil con las teoras gerenciales contemporneas podra ser convertir
los problemas en oportunidades).

Al tener en consideracin los factores favorables, hace viable su plan; al tener en

cuenta los desfavorables, puede resolver dificultades.

Tambin seala lo que considera como las cinco cualidades que, en el carcter de un
general, resultan peligrosas, que son:

Si es temerario, pueden matarlo. (Hace una diferencia entre valenta y temeridad,

esto ltimo puede interpretarse como un comportamiento irreflexivo).

Si es cobarde, pueden tomarlo prisionero. Abundando sobre esto plantea A quien

estima la vida por encima de todo, lo vencer la vacilacin. La vacilacin de un
general es un desastre enorme.
Un comentario. En un smil con conceptos gerenciales, se puede identificar como el
valor de decidir asumiendo los riesgos que esto implique.

Si es irritable, pueden hacer de l un payaso. Aclara esto expresando El que se

enfurece fcilmente es irascible, obstinado y precipitado. No considera dificultades.
Lo esencial en el comportamiento de un general es su firmeza.
Un comentario. El control de las emociones es la segunda de las habilidades de la
Inteligencia Emocional.

Si esta ansioso por defender su reputacin, no tiene atencin para nada ms.

Si solo teme las prdidas, no puede ceder ventajas temporales por ganancias a
largo plazo. (un simil con conceptos gerenciales sera centrarse ms en las
amenazas que en las posibles opor
otunidades, como un comportamiento negativo).

Las enseanzas que pueden extraerse de la obra de Sun Tzu superan con creces las

posibilidades de este comentario. Adems, el nivel de compactacin (sntesis conclusivas

y didcticas) con que se presentan sus ideas posibilita que cada cual haga las
interpretaciones que le resulten ms tiles para sus propsitos. El conocimiento de esta
obra supera los intereses especficos que puedan tener militares, gerentes, profesionales,
etc. y, al mismo tiempo, los integra todos.

Gary Hamel

Claves para la flexibilidad estratgica

Al igual que la imprenta revolucion la vida social, la era de la informacin

est transformando las empresas. Estos cambios van a suponer un alto
grado de incertidumbre, enormes oportunidades y amenazas. Para hacer
frente a esta situacin, van a ser necesarias nuevas concepciones de la
empresa, pero, por encima de todo, se requerir flexibilidad estratgica en
la gestin de cinco reas clave:
innovacin, como orientacin estratgica frente a las estrategias de costes
bajos, cultivando las ideas para que germinen dentro de la empresa en el
seno del trabajo cotidiano y huyendo de las trampas urdidas por la propia
trayectoria;
organizacin, convirtindola en fuente de valor aadido mediante nuevos
modelos que contribuyen a la generacin y difusin del conocimiento,
invirtiendo intensivamente en capital humano;
liderazgo, cada vez ms alejado de lo directivo y prximo a la sabidura, a
un conocimiento en el que pesa tanto lo aprendido como el proceso de
aprender, la interaccin entre la realidad y la imaginacin;
asociacin en la cadena de valor, superando la dicotoma entre el
distanciamiento o la asociacin con las fuentes de aprovisionamiento para
aplicar una segmentacin estratgica de proveedores que maximice la
competitividad;
competencias distintivas, articulando los conocimientos, el know-how y las
actitudes para lograr la alquimia organizativa que produce competencias
superiores e inimitables
Manual del management revolucionario.
Son los diez mandamientos escritos por Gary Hamel para "Harvard Business
Review". El estilo es panfletario, pero el autor pretende shockear a los ms
conservadores. Aqu estn resumidos al extremo. El estudiante deber
consultar el original para tener el cuadro completo.
1 - El planeamiento estratgico no es estrategia. Planeamiento y
formulacin estratgica son cosas muy diferentes. Estrategia es descubrir e
inventar.
2 - Hacer estrategia tiene que ser subversivo. "Subversin", en gestin,
significa quebrar las reglas establecidas.
3 - El estrangulamiento est, por regla general, en lo alto. No en el medio o
en lo bajo. El objetivo del revolucionario es liberar el proceso de la tirana de
la experiencia. Los guardianes de sta estn en lo alto, como se sabe.
4 - Hay siempre un electorado para el cambio en la empresa. Est, en regla
general, disperso y fragmentado. El papel del revolucionario es descubrirlo y
organizarlo en el cuadro de la formulacin estratgica.
5 - El cambio no es el problema. Hay que involucrarse. La idea corriente es
que los del "medio" y los de "abajo" no quieren cambios. El revolucionario
quiere involucrar a todos los escalones.
6 - El proceso debe ser democrtico. Todas las sensibilidades de la empresa
deben ser movilizadas hacia la formulacin estratgica. Expresamente las

que, en regla, son olvidadas o reprimidas: la gente joven, los que estn ms
alejados de la sede, los ms nuevos en la empresa y los molestos.
7 - Cualquiera puede ser un activista de la estrategia. No hay lugares
cautivos, ni es preciso un diploma especial. Mucho menos es correcta la idea
de que los gerentes intermedios son el cuartel general a demoler.
8 - Revolucionar una industria presupone verla con otros ojos o lentes. Se
exige un cambio de visin de las cosas.
9 - La estrategia de cpula "versus" la estrategia de base, no son
alternativas reales. La formulacin estratgica es un proceso diagonal a la
empresa.
10 - No se puede querer ver el final ya en el principio. La formulacin
estratgica es un proceso de descubrimiento y de inventiva. No es "vender"
a los del "medio" y a los de "abajo" algo ya pre-definido por los de "arriba" o
de "afuera" (los consultores externos).

BIBLIOGRAFA
UNIDAD I
ACKOFF, Russell L. El planeamiento interactivo. En: Apertura, Mind Opener S.A.,
Buenos Aires, Julio de 1996. Edicin N 68. Pginas 100 a 104.
BARTLETT, Christopher A. y GHOSHAL, Sumantra. Changing the Role of Top
Management: Beyond Strategy to Purpose. En: Harvard Business Review, Estados Unidos,
noviembre/diciembre 1994. Volumen 72, Nmero 6, Pginas 79 a 88.
CHAKRAVARTHY, Balaji S. El compromiso flexile. En: Apertura, Mind Opener S.A.,
Buenos Aires, Julio de 1996. Edicin N 62. Pginas 106 a 111.
ETTORE, Barbara. Los CEO que no creen nuevas estrategias van a perder el empleo. En:
El Cronista Management, Buenos Aires, abril de 1997. Ao 2, Nmero 44, Pgina 11.
MATUS, Carlos. Adis, Seor Presidente. Planificacin, Antiplanificacin y Gobierno.
Editorial Pomaire, Venezuela, 1987. Captulo I.
MILUNOVICH, Steve. Michael Porter reinventa a Trout y Ries. En: Gestin, Buenos
Aires Review S.A., Buenos Aires, enero/febrero 1997. Volumen 2. Pginas 32 a 36.
MINTZBERG, Henry. The Fall and Rise of Strategic Planning. En: Harvard Business
Review, Estados Unidos, enero/febrero 1994. Volumen 72, Nmero 1, Pginas 107 a 114.
MINTZBERG, Henry, y QUINN, James Brian. El Proceso Estratgico. Conceptos,
Contextos y Casos Prentice Hall Hispanoamericana S.A., sin datos. Captulos 1, 2, 3 y 5
OHMAE, Kenichi. La mente del estratega. Mc Graw-Hill Interamericana de Espaa S.A.,
Madrid, 1989.
PORTER, Michael. Definir una estrategia competitva: el mayor desafo actual. En: Carta
de Noticias, Gestin, Buenos Aires Review S.A., Buenos Aires, abril 1997. Nmero 8.
Pginas 1 a 3.
PRAHALAD, C.K. Evolucionar para seguir. En: Gestin, Buenos Aires Review S.A.,
Buenos Aires, marzo/abril 1997. Volumen 2. Pginas 128 a 135.
ROVERE.,Mario Construyendo metodologas abierta, OPS,1990. Pginas 61 a 125.
RIES, Al y TROUT, Jack. Marketing de Guerra. McGraw-Hill Interamericana de Mxico
S.A. DE C.V. Espaa. 1986.
RIES, Al y TROUT, Jack. Posicionamiento. McGraw-Hill Interamericana de Mxico S.A.
DE C.V. Espaa. 1989.

NDICE
INTRODUCCIN..........................................................................................................................................................
ESTRATEGIA.................................................................................................................................................................
DEFINICIN DE ESTRATEGIA............................................................................................................................
Estrategia como plan...................................................................................................................................................
Estrategia como pauta de accin................................................................................................................................
Estrategia como patrn...............................................................................................................................................
Estrategia como posicin............................................................................................................................................
Estrategia como perspectiva.......................................................................................................................................
CLASIFICACIN DE ESTRATEGIAS...................................................................................................................
Estrategia Deliberada.................................................................................................................................................
Estrategia Emergente..................................................................................................................................................
Estrategia Planeada....................................................................................................................................................
Estrategia Empresarial................................................................................................................................................
Estrategia Ideolgica..................................................................................................................................................
Estrategia Sombrilla....................................................................................................................................................
Estrategia de Proceso..................................................................................................................................................
Estrategia Desarticulada.............................................................................................................................................
Estrategia de Consejo..................................................................................................................................................
Estrategia Impuesta.....................................................................................................................................................
TCTICA VS. ESTRATEGIA.................................................................................................................................
MOTIVOS PARA PLANIFICAR.............................................................................................................................
METODOLOGA Y ESTRATEGIA............................................................................................................................
VENTAJAS COMPETITIVAS.................................................................................................................................
POSICIONAMIENTO.............................................................................................................................................
FORMULACIN DE ESTRATEGIAS.....................................................................................................................
METODOLOGAS ABIERTAS - ROVERE.......................................................................................................................
1 MOMENTO: ANLISIS DE SITUACIN...............................................................................................................
2 MOMENTO: INVESTIGACIN DE PROBLEMAS................................................................................................
3 MOMENTO: IDENTIFICACIN DE LA VISIN..................................................................................................
4 MOMENTO: DISEO DE PROYECTOS................................................................................................................
5 MOMENTO: CONSTRUCCIN DE VIABILIDAD................................................................................................
6 MOMENTO: PROGRAMA OPERACIONAL..........................................................................................................
LA CONCEPCIN JAPONESA DE LA ESTRATEGIA...........................................................................................
ESTRATEGIAS BASADAS EN LA COMPETENCIA.............................................................................................
ESTRATEGIA FORMAL.........................................................................................................................................
PLANEACIN ESTRATGICA: ANLISIS VS. SNTESIS...............................................................................................
C.S.A.......................................................................................................................................................................
ESTRATEGIA Y PROPSITO.................................................................................................................................
ESTRATEGIA, CAMBIO Y EVOLUCIN..............................................................................................................
PLANEAMIENTO INTERACTIVO........................................................................................................................
EVALUACIN DE ESTRATEGIAS............................................................................................................................
ADMINISTRADORES, ESTRATEGAS Y PLANIFICADORES.............................................................................
FUNCIONES DE LOS ADMINISTRADORES........................................................................................................
HABILIDADES DEL ADMINISTRADOR..............................................................................................................
PLANEACIN, PLANES Y PLANIFICADORES...................................................................................................
ARTICULACIN ENTRE PLANIFICACIN ESTRATGICA Y ADMINISTRACIN..........................................
BIBLIOGRAFA............................................................................................................................................................
NDICE............................................................................................................................................................................