5.

3 Efectividad organizacional
La comprensin de los objetivos y estrategias organizacionales es el
primer paso para entender la efectividad organizacional. Los objetivos
presentan la razn de la existencia de una organizacin y los resultados que
trata de lograr.
La efectividad organizacional es la medida en que una organizacin
alcanza sus objetivos. La efectividad es un concepto amplio. Toma en cuenta
diversas variables tanto a nivel organizacional, como departamental. Evala
el grado en que se alcanzan objetivos mltiples -ya sean oficiales u
operativos.

Clima organizacional
Clima organizacional es el nombre dado por diversos autores; al
ambiente generado por las emociones de los miembros de un grupo u
organizacin, el cual est relacionado con la motivacin de los empleados.
Se refiere tanto a la parte fsica como emocional.
El concepto se asimila al de dinmica de grupo al analizar las fuerzas
internas que inciden en el ambiente laboral como resistencia al cambio. Fue
el socilogo Kurt Lewin quien desarroll un anlisis del campo de fuerzas,
como modelo con el cual describa cualquier nivel presente de rendimiento.
Algunos autores consideran al clima organizacional como las percepciones
colectivas e individuales que tienen los trabajadores sobre su organizacin,
influenciadas por variables psicosociales, laborales y organizacionales, que
repercuten sobre el comportamiento organizacional y la productividad
empresarial.

Factores que afectan el clima organizacional

Factores jerrquicos: Son los jefes, los grandes responsables de
mantener buenas relaciones dentro de la organizacin. Desde el Gerente
General hacia abajo, deben ser capaces de respetar en primer lugar a las
personas, empoderar los roles de sus subordinados, ensear y exigir. Las
organizaciones cuya jerarqua tiene prcticas dspotas con su personal,
tienen el peor clima laboral y organizacional que se pueda esperar. Es muy
comn que algunas personas que llegan a la alta gerencia escalando por
empresas con mal clima, estn convencidos que, su falta de recursos para
motivar, hacer equipo o estimular el trabajo en equipo, se puede compensar
con maltratar a sus sub-ordinados, faltarles el respeto de hecho o de palabra,
discriminarlos quitndole algunas atribuciones, o sencillamente lesionando su
autoestima a travs de la humillacin.
Es la mejor forma de rodearse de personas que para permanecer en la
organizacin, simplemente porque no tienen o no ven otras oportunidades
laborales, mutilan su motivacin y pro actividad, transformndose en un
"yesman", que obedecen y contra obedecen a arbitrio del jefe. Esto se
conoce como el desarrollo de "incapacidad voluntaria", que termina en una
espiral en que el gerente que la origina, se convence cada vez ms que
contrata gente incapaz y que si no fuera por l, la empresa se hundira. No
hay forma de que salga de ese error sin ayuda externa.
A veces nadie quiere ayudar porque es tan insoportable, que hace falta
ayuda clnica o, simplemente separarlo del cargo. Este tipo de jefes, que
funcionan muy bien en cargos menores o empresas pequeas, en la medida
que crece la empresa, se transforman en problemas ms que en solucin.
Factores estructurales: Una mala organizacin, donde los procesos,
procedimientos,

relaciones

jerrquicas

estn

mal

diseadas,

indudablemente que afectarn gravemente el clima organizacional, haciendo

ms ineficiente el trabajo, generando una disposicin a trabajar a la

defensiva y buscar culpables; perdiendo mucho tiempo en discusiones

bizantinas, sumarios de pasillo, etc.
Lo que genera mucha rotacin de personal, desmotivacin, estrs,
conflictos internos provocados por rumores, maledicencias y opiniones que
proliferan ante la ausencia de estructura organizacional, afectando
gravemente las decisiones de todos. El mejor ejemplo de falta de estructura,
es cuando los jefes utilizan relaciones informales para controlar a sus
subordinados directos; de esta forma, una persona que no tiene nada que
ver en un rea, termina observando el rea del lado y comunicndole sus
impresiones al jefe, quin, normalmente reacciona de mala forma, usando
esa informacin sin comprobar, en contra de sus subordinados directos.
Es la mejor forma de convertir la empresa en una fuente desagradable
de intrigas, amparadas por la alta gerencia. Se supone que la estructura
organizacional, si es respetada, genera confianza y eficiencia, pero por sobre
todo mantiene las relaciones en un plano formal que es muy importante para
el largo plazo: si los roles no son respetados, entonces no hay estructura
organizacional que se sostenga. Es tpico de las organizaciones nepotistas
en las cules la reunin ms importante es el fin de semana, donde los lazos
familiares se confunden con la jerarqua, olvidando los roles que sostienen la
organizacin.
Por ello, el emplear hijos, hermanos o familiares, independientemente
de su capacidad, sino por el slo hecho de ser familiares o porque no tienen
oportunidades laborales en el mercado abierto, es peligrossimo para una
organizacin sin estructura organizacional slida. Si se es el dueo de la
empresa, realmente asumir sus consecuencias, pero si quin practica el
nepotismo es empleado, tarde o temprano tendr problemas en la
organizacin y/o con su familia, haciendo que la familia se contamine con el
trabajo y vice versa.
Tambin es necesario advertir sobre la prctica de la "amistocracia", en
la cul se contratan personas porque son amigos de otras cercanas a los

puestos de poder o del puesto de poder. Con esta prctica, los que
realmente salen perjudicados son el resto de los empleados, que con el
tiempo se dan cuenta que, en la organizacin se valoriza ms ser amigo del
jefe que eficiente en el trabajo, sobre todo si esto se aterriza en la
remuneracin. Esta prctica suele comenzar con algo que parece muy
bondadoso: usar el poder para ayudar a una amigo en desgracia, y quin la
practica, nunca se entera donde termina.
Factores estratgicos: Cuando la empresa trabaja sin herramientas de
gestin, sin metas claras, sin polticas sostenibles ni planificacin explcita,
condena

la estructura y la cultura de la organizacin. Nadie sabe qu se

espera de cada uno y por tanto, se desempodera, lo que los hace

rpidamente perder pro actividad producto de la sobrerreaccin de las lneas
jerrquicas que automticamente vuelven a la vieja y obsoleta teora de Mc
Gregor conocida como "el pan y el palo".
Muchas empresas creen que colocando un nmero sin sustento real, al
que le asignan el carcter de meta, ya tienen un norte, pero olvidan que si
ese nmero est mal basado, terminan reventando al recurso humano, que
en el peor de los casos llega al nmero extenuado. La estrategia es contraria
a la improvisacin. La tctica se puede improvisar, pero la estrategia siempre
ser la madre de la tctica, por tanto podemos entender que la tctica es el
grado de flexibilidad de una estrategia. Si se exagera la flexibilidad, se anula
la estrategia y se pasa de la flexibilidad a la debilidad.
Los sntomas tpicos de falta de estrategia se pueden observar cuando
algunos gerentes exclaman de viva voz, no importando quin est al frente,
que sin ellos la empresa no funciona. Sufren una suerte de nihilismo donde
"todos estn mal y solo yo estoy bien". Cuandon alguien est convencido de
ello, y tiene poder, entonces es fcil predecir que pronto empezarn las faltas
de respeto, los despidos inusitados, las renuncias y la bsqueda de alguin
que cubra el puesto pero que no haga sombra al poder que lo sustenta: la
inseguridad gerencial, disfrazada de violencia relacional.

En el fondo, cuando esto se sale de madre, los gerentes que practican

un mal clima laboral, intentan buscar un super hroe que asuma los cargos
que pretende dotar, porque sabe que existen solo en las historietas y en la
ficcin. La verdad, es que en el comn de los casos buscan personas que,
ingenuamente, quieran hacer de fusibles o chivos expiatorios, para descargar
sus errores y se hagan responsables de lo que sea, para continuar con el
crculo vicioso: todos los que contrato no sirven para nada, si no fuera por m
la empresa se derrumba.

Plan estratgico
Qu es el plan estratgico?
El plan estratgico es un programa de actuacin que consiste en aclarar
lo que pretendemos conseguir y cmo nos proponemos conseguirlo. Esta
programacin se plasma en un documento de consenso donde concretamos
las grandes decisiones que van a orientar nuestra marcha hacia la gestin
excelente.

Objetivo del plan estratgico

Trazar un mapa de la organizacin, que nos seale los pasos para
alcanzar nuestra visin.
Convertir los proyectos en acciones (tendencias, metas, objetivos,
reglas, verificacin y resultados)

Plan Estratgico Por qu lo hacemos?

Para afirmar la organizacin: Fomentar la vinculacin entre los rganos
de decisin (E.D.) y los distintos grupos de trabajo. Buscar el compromiso
de todos.
Para descubrir lo mejor de la organizacin: El objetivo es hacer
participar a las personas en la valoracin de las cosas que hacemos mejor,
ayudndonos a identificar los problemas y oportunidades.
Aclarar ideas futuras: Muchas veces, las cuestiones cotidianas, el da a
da de nuestra empresa, nos absorben tanto que no nos dejan ver ms all
de maana. Este proceso nos va a obligar a hacer una pausa necesaria
para que nos examinemos como organizacin y si verdaderamente tenemos
un futuro que construir.

Qu contiene el plan estratgico? A qu preguntas responde?

Cul es nuestra razn de ser? Qu nos da vida y sentido?:
declaracin de la Misin.
A dnde deseamos ir?: Visin estratgica.
Qu hacemos bien? Qu deseamos hacer?: Proposiciones;
Objetivos estratgicos.
Cmo llegamos a ese futuro?: Plan de accin; Reglamento de
evaluacin.

Redactar el plan estratgico

Si en los pasos anteriores era imprescindible asegurar la participacin y
el acuerdo del mayor nmero de personas (implicados), la redaccin del plan
estratgico debe encargarse a una persona o a un grupo muy reducido, que

recoja la informacin generada, la sistematice y la presente de forma

ordenada.
Presentacin
Delimitacin de prioridades estratgicas, definicin de escenario,
estructura de objetivos
Introduccin
Misin y Visin
Anlisis de la situacin actual
Diagnstico
Formular estrategias
Priorizar
Plan de accin
Plan operativo
Una vez elaborado el plan estratgico, es aconsejable que circule con el
fin de que sea revisado por los distintos participantes antes de su redaccin
definitiva.

Clima laboral
El clima laboral no es otra cosa el medio en el que se desarrolla el
trabajo cotidiano. La calidad de este clima influye directamente en la
satisfaccin de los trabajadores y por lo tanto en la productividad. De aquella
manera, mientras que un buen clima se orienta hacia los objetivos generales,
un mal clima destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de
conflicto, malestar y generando un bajo rendimiento.
La calidad del clima laboral se encuentra ntimamente relacionada con
el manejo social de los directivos, con los comportamientos de los
trabajadores, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interaccin
con la empresa, con las mquinas que se utilizan y con las caractersticas de
la propia actividad de cada uno.

Propiciar un buen clima laboral es responsabilidad de la alta direccin,

que con su cultura y con sus sistemas de gestin, prepararn el terreno
adecuado para que se desarrolle. Las polticas de personal y de recursos
humanos la mejora de ese ambiente con el uso de tcnicas precisas como
escalas de evaluacin para medir el clima laboral.

Recomendaciones para organizaciones

Cualquier organizacin, por muy pequea que sea, debe de tomar

medidas bsicas para la proteccin de sus trabajadores y sobre todo de la
organizacin mnima. Para la seguridad de los activos, se requiere tener
polticas sobre un uso aceptable de los equipos, conexiones a internet y
correo, as como otras fuentes de contenido, clasificacin de informacin,
accesos y privilegios, roles y tareas de cada departamento. Lo que se busca
aqu es ser consistente en los objetivos de las tecnologas de informacin y
los de la organizacin. Alguna de las medidas bsicas que debe tomar una
organizacin son:
Realizar un plan de contingencias, para estar preparados ante cualquier
suceso que se pueda presentar, y que pueda provocar daos en la
organizacin. Lo ideal es plantear los diferentes escenarios que se puedan
presentar, y planear un mtodo de defensa, o en su defecto, de recuperacin
ante dichos sucesos.
Los planes de contingencia que se elaboren, deben ser totalmente
aplicables y funcionales, esto para que se puedan aplicar siempre que sea
necesario.
Contar con estrategias para prevenir la prdida de datos. Es necesario
saber cmo reaccionar ante un ataque.
Adoptar programas de prevencin de brechas de informacin.

Hacer una correcta seleccin de la informacin que ser subida a la

nube. Esto adems de brindar mayor seguridad a la informacin, servir para
aprovechar al mximo los recursos y suprimir los costos que no son
necesarios.
Tener siempre en mente que debe existir una educacin hacia los
empleados y miembros de la organizacin. Establecer reglas, polticas y
realizar las capacitaciones necesarias.
Proporcionar a los empleados la induccin correspondiente al manejo
de la informacin de la empresa. Esto no solo ser en beneficio del
empleado, sino de la empresa misma.
Establecer normas sobre el uso de los tablets y equipos mviles. Dichas
normas deben contemplar qu informacin puede ser cargada en dichos
dispositivos y la sincronizacin de stos con sus computadoras, para usar
dichos dispositivos nica y exclusivamente de ser requeridos y para tareas
especficas, evitando as mayores vulnerabilidades.
Hacer uso de las redes sociales, nica y exclusivamente si stas
brindan un beneficio econmico para la compaa, de lo contrario pueden
convertirse en una amenaza para la propia empresa.
En caso de ser necesario el uso de las redes sociales, se deben
establecer polticas de control de riesgos y de uso de las mismas.
Tener un estricto control de la informacin que consultan los
trabajadores. Es preciso que se determine si la informacin a la que tienen
acceso es necesaria para realizar sus labores y si implica riesgos para la
empresa.
Implementar una infraestructura slida en redes y cableado.
Contar con personal especializado en seguridad, quienes deben
adoptar las medidas necesarias para minimizar los riesgos que pueda tener
la organizacin.
Dicho personal debe ser un equipo capaz de resolver problemas y
sobre todo, de anticipar amenazas y proteger su permanencia.

Realizar pruebas internas de los programas con los que se trabaja en la

empresa, para determinar el nivel de riesgo que tienen ante posibles
amenazas.
Realizar un monitoreo de los dispositivos que se conectan a la red de la
empresa, para identificar a tiempo posibles intrusiones.
Hacer pruebas de penetracin de manera regular.

Teora del Clima Organizacional

Modelo de Likert.
La teora de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet,1999)
establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende
directamente

del

comportamiento

administrativo

las

condiciones

organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la

reaccin estar determinada por la percepcin.
Likert establece tres tipos de variables que definen las caractersticas
propias de una organizacin y que influyen en la percepcin individual del
clima. En tal sentido se cita:
1. Variables causales: definidas como variables independientes, las
cuales estn orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin
evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la
estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y
actitudes.
2. Variables Intermedias: este tipo de variables estn orientadas a medir
el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como:
motivacin, rendimiento, comunicacin y toma de decisiones. Estas variables
revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos
organizacionales como tal de la Organizacin.

3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de

las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, estn
orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organizacin tales
como productividad, ganancia y prdida.
La interaccin de estas variables trae como consecuencia la
determinacin de dos grandes tipos de clima organizacionales, estos son:
1. Clima de tipo autoritario.
1.1. Sistema I. Autoritario explotador
1.2. Sistema II. Autoritarismo paternalista.
2. Clima de tipo Participativo.
2.1. Sistema III. Consultivo.
2.2. Sistema IV. Participacin en grupo.
El clima autoritario, sistema I autoritario explotador se caracteriza
porque la direccin no posee confianza en sus empleados, el clima que se
percibe es de temor, la interaccin entre los superiores y subordinados es
casi nula y las decisiones son tomadas nicamente por los jefes.
El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe
confianza entre la direccin y sus subordinados, se utilizan recompensas y
castigos como fuentes de motivacin para los trabajadores, los supervisores
manejan mecanismos de control. En este clima la direccin juega con las
necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresin de que
se trabaja en un ambiente estable y estructurado.
El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la
confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido
a los empleados tomar decisiones especficas, se busca satisfacer
necesidades de estima, existe interaccin entre ambas partes existe la
delegacin.

Esta

atmsfera

est

definida

por

el

dinamismo

la

administracin funcional en base a objetivos por alcanzar.

El sistema IV, participacin en grupo, existe la plena confianza en los
empleados por parte de la direccin, toma de decisiones persigue la

integracin de todos los niveles, la comunicacin fluye de forma verticalhorizontal - ascendente - descendente. El punto de motivacin es la
participacin, se trabaja en funcin de objetivos por rendimiento, las
relaciones de trabajo (supervisor - supervisado) se basa en la amistad, las
responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el
equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a travs
de la participacin estratgica.
Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una
estructura rgida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los
sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con una estructura flexible
creando un clima favorable dentro de la organizacin.

Otros instrumentos para medir el Clima Organizacional

Existen otros cuestionarios como el de Litwin y Stringer (citados por
Dessler,1993)

en

el

que

se

presentan

una

gama

de

variables

organizacionales como la responsabilidad individual, la remuneracin, el

riesgo y toma de decisiones, apoyo y tolerancia al conflicto.
El cuestionario desarrollado por Pritchard y Karasick (citados por
Dessler,1993) se basa en once dimensiones: autonoma, conflicto,
cooperacin, relaciones sociales, estructura, remuneracin, rendimiento,
motivacin, status, centralizacin de la toma de decisiones y flexibilidad de
innovacin.
El cuestionario de Halpin y Crofts (citados por Dessler,1993) basado en
ocho dimensiones, las cuales fueron determinadas a travs de un estudio
realizado en una escuela pblica, de esas ocho dimensiones, cuatro
apoyaban al cuerpo docente y cuatro al comportamiento del Director; estas
dimensiones son
Desempeo:

implicacin

del

personal

docente

en

su

trabajo;

obstculos: sentimiento del personal docente al realizar las tareas rutinarias;

intimidad: percepcin del personal docente relacionado con la posibilidad de

sostener relaciones amistosas con sus iguales; espritu: satisfaccin de las
necesidades sociales de los docentes; actitud distante: comportamientos
formales e informales del director donde prefiere atenerse a las normas
establecidas antes de entrar a una relacin con sus docentes; importancia de
la produccin: comportamientos autoritarios y centrados en la tarea del
director; confianza: esfuerzos del director para motivar al personal docente y
consideracin: referido al comportamiento del director que intenta tratar al
personal docente de la manera ms humana.
De los modelos presentados para medir el clima organizacional, se
infiere que las dimensiones utilizadas por los distintos instrumentos varan de
un autor a otro y en algunos casos se reafirman entendindose que existen
dimensiones comunes para la medicin del clima organizacional. Sin
embargo lo que debe asegurarse el especialista que trabaje con la medicin
del clima organizacional, es que las dimensiones que incluya su instrumento
estn acorde a las necesidades de la realidad organizacional y a las
caractersticas de los miembros que la integran, para que de esta manera se
pueda garantizar que el clima organizacional se delimitar de una manera
precisa.