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Liderazgo

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Leccin

Carcter del

Lder.

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1. Caractersticas del lder

Definir las caractersticas de un lder no parte
bajo el supuesto de que se deben poseer condiciones excepcionales que slo tiene un grupo
selecto de escogidos. Como se plante en la
sesin anterior es necesario en la actualidad
contar con ciertas destrezas y habilidades de
liderazgo, pues permiten construir motivacin
personal y ser capaces de motivar a otros en
una idea o proyecto determinado, esto en la
medida en que un lder es alguien que ana
esfuerzos y consigue que un colectivo o grupo
lo siga en su realizacin. Con esto se entiende
que las habilidades y destrezas necesarias
para emprender una accin de esta naturaleza
son posibles de cultivar y desarrollar, con dedicacin y trabajo.

1.1. Ingredientes bsicos del

lder
Warren Bennis (1994) un representante de los
enfoques ms emergentes en torno al concepto
de liderazgo, define que existen algunos ingredientes bsicos que debe tener todo lder.
Estos son:
Visin
Pasin
Integridad
Confianza
Curiosidad
Osada

a) Visin: Es aquella idea clara y concreta sobre lo

que quiere realizar. Esta idea le permite tener
fuerza an en situaciones complejas o contratiempos. El lder adems debe tener la capacidad de
hacer que esta visin sea compartida por sus colaboradores, haciendo que todo el equipo avance en
funcin de la imagen futuro que la visin proyecta.
b) Pasin: El lder tiene una pasin fundamental
por los procesos de la vida en general, combinada
con una pasin particular por una vocacin, por su
profesin. Es decir, el lder ama lo que hace y le
encanta hacerlo, debe comunicar esta pasin para
entregar esperanza e inspiracin a sus colaboradores.
c) Integridad: Un lder con integridad es aquel que
acta bajo principios elevados y coherentes.
Bennis seala que la integridad tiene tres componentes: el conocimiento de s mismo, sinceridad y
madurez. El conocerse a s mismo es una de las
tareas ms difcil para todos, para que un lder
pueda triunfar debe conocer sus puntos fuertes y
dbiles y debe saber que es lo que quiere y porqu
lo quiere. La sinceridad es la clave del conocimiento de s mismo y se basa en la honradez de pensamiento y accin y esto implica intenciones claras
y sinceras, reflejadas en sus acciones. La madurez
es importante, todo lder debe haber tenido la
experiencia de ser seguidor, de haber aprendido a
ser laborioso, observador, capaz de trabajar con
otros y aprender de ellos, slo de esta manera
puede incentivar estas cualidades tambin en los
dems.
d) Confianza: En la actualidad no existen situaciones estables ni predecibles, y por eso el gran desafo para los lderes es que sean capaces de generar confianzas entre sus seguidores. El lder
deber ganarse la confianza de su equipo, para
ello debe tambin confiar en sus colaboradores,
pues la confianza es un ejercicio de ida y vuelta.

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e) Curiosidad: Quienes guan a los dems les

gusta aprender y recoger de su entorno lo
mximo posible, si es necesario se cuestionan
y tratan de mirar desde otra perspectiva aquello
que observan. Intentando descubrir siempre
aspectos novedosos.
f) Osada: El lder no se preocupa por los fracasos, est dispuesto a arriesgarse, experimentar, ensayar cosas nuevas. Acepta los errores
sabiendo de que de ellos se puede aprender.

1.2. Las siete Mega Habilidades del lder

Burt Nanus, es coautor con Bennis del libro
Leaders: the strategies for taking charge
(1985), por tanto tambin es un importante
representante de los enfoques emergentes
asociados a los estudios de liderazgo. Este
autor propone una serie de habilidades que son
indispensables en la figura del lder, las que ha
definido como megahabilidades, stas son:
a)
Visin de futuro: Un lder mantiene la
vista firme en el horizonte lejano y camina
orientado a su realizacin.
b)
Dominio de los cambios: El lder es
capaz de regular la velocidad, la direccin y el
ritmo de cambio de la organizacin, para que su
conocimiento, desarrollo y evolucin estn en
sintona con el ritmo externo de los acontecimientos.
c)
Diseo de la organizacin: El lder es un
constructor en la institucin cuyo legado es una
organizacin capaz de triunfar al cumplir las
predicciones deseadas.
d)
Aprendizaje anticipado: El lder es un
aprendiz constante que est comprometido con
promover el aprendizaje organizativo.

e)
Iniciativa: El lder tiene la habilidad para
hacer que las cosas sucedan.
f)
Dominio de la interdependencia: La figura
del lder inspira a otros a tener ideas y confiar entre
ellos, a comunicarse de manera continua y eficaz,
y a buscar soluciones colaboradoras a los problemas.
g)
Altos niveles de integridad: Un lder es una
persona honrada, honesta, tolerante, formal,
cuidadosa, abierta, leal y comprometida con valores.

1.3. Caractersticas de la figura

del lder basadas en valores
James O Toole, otro conocido estudioso del liderazgo, en su libro Leading Change: The Argument
For Values- Based Leadership (1996) para quien
un liderazgo efectivo debe ser basado principalmente en valores:
a)
Integridad: Un lder no pierde de vista sus
objetivos ni compromete sus principios. Es una
persona de fuertes principios y pragmtica.
b)
Confianza: Refleja los valores y aspiraciones de sus seguidores. Acepta ser lder como una
responsabilidad, no como un privilegio. Demuestra
vocacin de servicio hacia los dems.
c)
Saber actuar: La figura del lder escucha a
sus colaboradores, pero no es prisionero de la
opinin de los dems. Estimula opiniones disidentes entre sus consejeros. Pone a prueba las ideas,
explora todas las posibles consecuencias y transmite toda la gama de opiniones.
d)
Respeto por los seguidores: Un lder es a la
vez lder de lderes. Es pragmtico en lo esencial
pero cree pasionalmente en lo que dice y hace.

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1.4. Las caractersticas del

lder centrada en principios

f) Ve la vida como una aventura: Un lder centrado

en principios es valiente, le gusta correr riesgos
razonables y tiene un espritu de exploracin.

Stephen R. Covey, es autor de El liderazgo centrado en principios (2002), para este autor las
personas que no son eficaces intentan administrar su tiempo basndose en prioridades, mientras que la gente eficaz organiza su vida y sus
relaciones basndose en principios. Por tanto
desde esta perspectiva el liderazgo es la habilidad de aplicar estos principios a los problemas,
lo que se traduce en calidad, productividad y
relaciones fructferas.

g) Sinergia: Es un catalizador productivo y sabe

actuar sobre los cambios de manera inteligente.
h) Comprometido con el ejercicio fsico, mental,
emocional y espiritual para autorrenovarse: Realiza ejercicio fsico, le gusta leer y otras actividades
que ejerciten su mente, tiene capacidad de empata.

Las caractersticas del liderazgo centrado en

principios Covey las define como las siguientes:
a) Aprendizaje continuado: Un lder centrado en
principios est en constante formacin, ya sea
investigando o capacitndose.
b) Orientacin de servicio: El lder percibe que
la vida es ms una misin que una carrera en
donde se debe competir.
c) Irradia energa positiva: El lder centrado en
principios es alegre, optimista, entusiasta y
confa en sus colaboradores.
d) Cree en otras personas: Esto implica que no
sobredimensiona una actitud negativa, es
capaz de perdonar errores y no tiene prejuicios
con las personas.
e) Lleva una vida equilibrada: Implica habilidades de moderacin, templanza y sabidura. No
cae en excesos ni obsesiones.

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2. Sntesis
Se presentaron solamente cuatro visiones de
autores que describen las caractersticas que
debiese tener un lder, sin embargo existen
muchas ms. Es posible apreciar en sus descripciones que varios autores coinciden en
varias de ellas, pudiendo identificar ciertos
rasgos comunes que desde diferentes perspectivas parecen ser caractersticas indispensables en el ejercicio del liderazgo.
lvarez (2007) define el declogo del lder,
realizando un resumen de las caractersticas
fundamentales que ste debe poseer:
- Visin: Tiene claridad de lo que quiere lograr y
mantiene la vista firme en su objetivo
- Pasin: Por la vida y su vocacin. Ama lo que
hace.
- Hace cosas: Traduce la intencin en realidad
y la sostiene

- Es inteligente emocionalmente: Conoce sus emociones y las maneja adecuadamente, reconoce su

motivacin y la de los dems. Sabe como ser
emptico y mantener buenas relaciones.
Finalmente reiterar que si bien el liderazgo no es
una condicin innata, sin duda las personas
poseen tal vez desarrollada algunas de estas
caractersticas y otras las deben reforzar.
Adems el hecho de que se pueda ejercitar ciertas
habilidades tampoco es tarea sencilla, muchas de
las habilidades descritas implican cambios de hbitos o conductas que estn fuertemente arraigadas
en nuestra personalidad. Lo importante es tener
conciencia de cules son nuestras capacidades y
cules las debilidades con que contamos para el
ejercicio del liderazgo, para poder reforzar y poner
atencin en stas ltimas y trabajar en un proceso
de perfeccionamiento que si bien no es inmediato
es posible de desarrollar con dedicacin y entusiasmo.

- Respeto por sus seguidores: Se ocupa de sus

seguidores y los trata como le gustara a l ser
tratado.
- Orientacin al servicio: Acepta el liderazgo
como una responsabilidad, no como un privilegio, sirve a los dems.
- Congruencia: Lo que piensa, dice y hace se
encuentran en la misma lnea y predica con el
ejemplo.
- Confianza en s mismo y confianza en los
otros: Cree en s mismo y en sus seguidores y
refleja sus aspiraciones.
- Integridad a toda prueba: No pierde de vista
sus objetivos ni compromete sus principios.
- Corre riesgos: Est consciente de que el liderazgo implica riesgos, pero busca neutralizarlos
con informacin vlida y suficiente.

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-lvarez, M. (2007): Mi consejo de administracin. Panorama Editorial S.A. Mxico D.F.

Bibliografa

-Covey, S. (2003): Liderazgo centrado en

principios. Editorial Piados Mxico.
-De Souza, A. (1997): Manual del Lder 1.
Descubre tu Liderazgo. Edit. Sal Terrae
-Hofstad, C. y Gmez, J. (2006): Competencias y habilidades profesionales para universitarios. Ediciones Daz de Santos. Madrid.

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Qu caractersticas considero ms indispensables en el ejercicio

del liderazgo? Por qu?
Con cules de las caractersticas descritas me identifico ms?
Por qu?

Le recordamos ingresar al Entorno Virtual de Aprendizaje para desarrollar la

evaluacin correspondiente a este tema, hacer consultas e interactuar con
otros participantes de este curso.
www.e-araucana.cl/moodle

PG. 7

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De acuerdo al diagrama, la competencia horizontal la representan las tres primeras fuerzas:

proveedores, compradores y rivalidad; y la
presin competitiva vertical est representada
por los competidores potenciales y la existencia
de productos sustitutos. De la combinacin de
estas cinco fuerzas depende el beneficio potencial del sector.
Amenaza de entrada de los competidores
potenciales: Las estrategias para controlar esta
amenaza se materializan regularmente en
barreras de entrada. Para emprender un
emprendimiento en un sector determinada es
necesario analizar si existen barreras de entrada para nuevos competidores y en qu consisten stas.
Competidores existentes: Este es el elemento
ms determinante del modelo de Porter. Es la
fuerza con que las empresas emprenden acciones, de ordinario, para fortalecer su posicionamiento en el mercado y proteger as su posicin
competitiva a costa de sus rivales en el sector.
Para el anlisis de los competidores se debe
observar su cantidad, si existen muchos que
desarrollan los mismos productos o ms bien
son pocos; cmo es el manejo de precios, descuentos, plazo; si los mrgenes de rentabilidad
son atractivos por una competencia menos
agresiva, entre otros. Por ejemplo si la rentabilidad del sector es alta, la competitividad interna
entre empresas del propio sector tiende a ser
de menor intensidad.

Poder de negociacin de los clientes: La competencia en un sector est determinada en parte por
el poder de negociacin que tienen los compradores o clientes con las empresas que producen el
bien o servicio. El anlisis de esta fuerza debe
hacerse en dos dimensiones: Sensibilidad al
precio y poder de negociacin. Los principales
factores asociados al poder de negociacin estn
determinados por la concentracin de clientes, el
volumen de compra de stos, la
diferenciacin de los bienes y servicios en el sector
(si estos no estn altamente diferenciados el cliente tiene mayor poder de negociacin), existencia
de productos sustitutos, entre otros.
Poder de negociacin de los proveedores: Los
proveedores definen en parte el posicionamiento
de una empresa en el mercado de acuerdo a su
poder de negociacin. El poder negociador de los
proveedores depender de: las condiciones del
mercado, el resto de los proveedores y la importancia del producto que proporcionan.

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Para finalizar es importante recalcar que el anlisis
del sector constituye una base fundamental para
definir la creacin, sostenibilidad y estrategias a
utilizar en un proceso de emprendimiento. No
existe organizacin que pueda ignorar su entorno
ya que este presenta tanto oportunidades como
amenazas que deben ser observadas para poder
potenciar los bienes y servicios que ofrece hacia
una mejor satisfaccin y relacin con el mercado.

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Productos sustitutos como amenaza: Los

bienes sustitutos son aquellos que realizan las
mismas funciones que el bien o servicio de
nuestra idea de emprendimiento. Representan
una amenaza para el sector, si cubren las
mismas necesidades a un precio menor, con
rendimiento y calidad superior. La presencia de
productos sustitutos competitivos en precio
puede hacer que los clientes cambien de
producto.

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