Wesco Distribution

For exclusive use Universidad del Pacifico, 2015
503-S50
9 DE FEBRERO, 1998
DAS NARAYANDAS
WESCO Distribution, Inc.

A finales de junio de 1997, Jim Piraino, vicepresidente de marketing de WESCO Distribution, Inc.
(vase Anexo 1), se estaba preparando para una reunin de revisin anual con su director general, Roy
Haley. El primer punto del orden del da era el rendimiento del programa National Accounts (NA)
durante el primer semestre de 1997 (vase Anexo 2). Haley tena unos ambiciosos planes para WESCO a
lo largo de los cinco aos siguientes. Haba trazado una trayectoria que exiga una tasa de crecimiento
anual sobre las ventas del 6 al 8%, y lo que era ms importante, un aumento anual sobre la rentabilidad
del 12 al 16%. En 1996 ramos una empresa de 2.200 millones de dlares, con un BAII (beneficio antes
de intereses e impuestos) de alrededor del 3%. Yo quisiera que en el ao 2000 furamos una empresa de
3.000 millones de dlares, con un BAII superior al 5%. Este objetivo es perfectamente alcanzable. En los
ltimos aos, nuestros clientes han efectuado cambios significativos en los procesos de sus negocios, y
dichos cambios nos proporcionan una oportunidad nica para ofrecer a nuestros clientes un valor
mayor y al mismo tiempo mejorar nuestra posicin en el mercado y nuestra rentabilidad. Quiero que
WESCO sea reconocida como lder en lo que se refiere a aprender, adaptarse y reaccionar ante los
cambios en las necesidades de los clientes, manifest Haley.
Aunque se esperaba que las adquisiciones de otras empresas aportaran ms de la mitad del
crecimiento de los ingresos, no estaba previsto que la mayora de estos negocios superaran los niveles de
rentabilidad actuales. Se haba credo que el programa vigente NA de WESCO, iniciado en 1994 como
respuesta a la cambiante dinmica del mercado, proporcionara el crecimiento de ingresos adicionales y
la obtencin de los incrementos de rentabilidad deseados.
Pero, a mediados de 1997, el programa NA an no haba proporcionado los aumentos esperados de
las ventas y la rentabilidad. Ahora Haley le haba pedido a Piraino que examinara el programa NA y
presentara recomendaciones de mejoras. Tenemos que sacar ms provecho de nuestro esfuerzo NA.
Esta es nuestra mejor va de crecimiento con los clientes existentes y con los potenciales. Con este
programa tenemos que generar unos resultados significativamente mejores, le haba dicho Haley a
Piraino.
La preparacin para la reunin de revisin del programa NA

A principios de mayo, Piraino haba hablado con Mike McKinley, el National Account Mgr (NAM)
de WESCO, sobre uno de sus clientes NA, quien haba firmado un contrato a finales de 1996. Durante
los primeros cinco meses de 1997, el cliente solamente haba generado el 40% de su volumen de ventas
previsto, y los mrgenes brutos haban bajado la considerable cifra del 2% respecto al ao anterior.
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El caso de LACC nmero 503-S50 es la versin en espaol del caso HBS nmero 9-598-021. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su
discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o deficiente.
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Wesco Distribution, Inc.
Piraino reflexion sobre la reunin:

Segn nuestro anlisis del cliente previo a la firma del contrato, se trataba de un cliente NA
muy prometedor, que ofreca un acceso inmediato y exclusivo a sus 28 fbricas en Estados
Unidos. Pensamos que podra multiplicar por diez las compras anuales que nos haca en aquellos
momentos, que eran de 1,5 millones de dlares. Sin embargo, desde que empez la implantacin
en enero, descubrimos inesperadamente que haba muy poca coincidencia entre los intereses del
cliente a nivel local y los del conjunto de la compaa. Este era su primer contrato de compra
nacional, y resulta que, a pesar del entusiasmo de la compaa, algunas de sus fbricas eran
reacias a abandonar a los distribuidores locales, con los que haban desarrollado unas relaciones
muy intensas. Ahora nos encontrbamos con la responsabilidad de desarrollar el programa desde
el nivel local. La gestin con la sede corporativa haba resultado ser solamente la mitad de la
tarea.
La segunda conversacin que le vino a la memoria fue la mantenida con John Whitney, un
representante de ventas de WESCO de una sucursal con una cifra de negocios de 30 millones de dlares
anuales. En la actualidad, Whitney atenda a una fbrica local de un cliente NA de 5,4 millones de
dlares al ao. Una vez firmado el contrato NA, la fbrica del cliente, que solamente generaba unas
ventas anuales de 50.000 dlares y distaba unas dos horas de la sucursal de WESCO, haba pedido
visitas de venta quincenales. Whitney describi claramente su situacin:
Puede ser un buen cliente para la empresa, pero, desde mi punto de vista, este cliente, igual
que otros clientes NA, requieren una gran cantidad de visitas, que no corresponde a su volumen
de ventas, ni actual ni potencial. A menos que me obliguen a ello, no tengo la intencin de visitar
a los clientes NA de mi zona, aunque los desplazamientos fueran cortos. Los costos de
oportunidad de servir a estos clientes son demasiado altos, tanto para m como para la sucursal.
Preferira dedicar mi tiempo a vender a otros clientes.
La tercera conversacin que Piraino consider fue la mantenida con Larry Worthington, el director
de una sucursal de WESCO que tradicionalmente haba obtenido una parte importante de sus ventas de
los contratistas elctricos. Para servir a los clientes NA conseguidos recientemente, la sucursal se haba
visto obligada a cambiar la forma de gestionar su negocio. Worthington estaba preocupado: Estamos
invirtiendo una gran cantidad de recursos para servir a los clientes NA, y esto est tentando a nuestros
clientes contratistas a abandonarnos.
Piraino se dio cuenta de la necesidad de desarrollar un plan claro para la prxima reunin con Haley.
Debemos aislar la causa fundamental de los malos resultados del programa NA. Si estamos
intentando comercializar una nueva manera de hacer las cosas que en realidad nuestros clientes
no entienden o no valoran, es que ha llegado el momento de tomar algunas decisiones drsticas.
Tendra ms sentido promover este programa pro activamente a nuestros clientes, o ser pasivos
y ofrecer el programa NA solamente cuando los clientes muestren un legtimo inters? Adems, si
el problema es una implantacin inadecuada por nuestra parte, entonces sera mejor que
acturamos rpidamente antes de perder a clientes importantes.
El negocio de los equipos y suministros elctricos

Equipos y suministros elctricos (ESE) hace referencia a cualquier producto necesario para canalizar
y usar la electricidad (el Anexo 3 proporciona detalles sobre los diferentes productos que constituan el
mercado de ESE). La mayora de los fabricantes de productos ESE tenan lneas de productos
especializadas, pero los clientes solan tener que comprar toda una gama de productos de varios
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fabricantes para poder cubrir sus necesidades elctricas. Al igual que otros distribuidores de ESE,
WESCO representaba a muchos fabricantes de ESE y ofreca a los clientes la comodidad de poder
satisfacer en un solo punto de compra todas sus necesidades de ESE.
WESCO Distribution, Inc.

WESCO Distribution, Inc. se haba fundado en 1922 como la rama de distribucin de Westinghouse.
Despus de un perodo de resultados decepcionantes a principios de los aos noventa, la empresa fue
adquirida por la sociedad de inversin Clayton, Dubilier & Rice en febrero de 1994, y Roy Haley ocup
el cargo de director general. Bajo el liderazgo de Haley, la compaa haba pasado de unos ingresos
anuales en el momento de la compra de 1.400 millones de dlares hasta convertirse, en 1996, en el tercer
distribuidor mayorista de toda la lnea de productos ESE de Estados Unidos, con unas ventas mundiales
superiores a los 2.200 millones de dlares (vase Anexo 4), de los cuales algo ms de 1.600 millones de
dlares correspondan al mercado estadounidense.
Los clientes
WESCO tena tres tipos de clientes: contratistas elctricos, clientes industriales y clientes
comerciales/institucionales/gubernamentales (CIG). (El Anexo 5 proporciona ms detalles sobre la
naturaleza de los negocios de WESCO en cada uno de estos segmentos de clientes).
Contratistas elctricos
Los contratistas elctricos instalaban sistemas de iluminacin y elctricos para proyectos de
construccin, y en el pasado haban sido la principal base de clientes de WESCO. En 1996, el mercado
de los contratistas elctricos estaba valorado en 17.900 millones de dlares y representaba 465
millones de dlares de las ventas de WESCO. Este negocio sola denominarse de concurso y oferta de
precios. Los contratistas conseguan sus operaciones presentando sus ofertas para obtener contratos.
Muy pocos contratistas necesitaban una lista de materiales que incluyera todas las piezas del sistema de
ESE, como se muestra en el Anexo 3. Despus de ganar un concurso, los contratistas pedan ofertas
de precios a varios distribuidores de ESE sobre la lista de materiales necesarios. Luego, debido a los
inflexibles programas de tiempos de los contratos, el contratista reduca la lista de distribuidores a
aquellos que parecan capaces de suministrar todos los materiales a tiempo. Despus, el contratista sola
negociar con los distribuidores seleccionados y efectuaba el pedido definitivo al distribuidor que ofreca
el precio global ms bajo.
Clientes industriales
En 1996, los clientes industriales representaban poco ms de 1.000 millones de dlares de las ventas
de WESCO, y se esperaba que creciera su importancia. Los clientes industriales tenan una necesidad
constante de productos ESE en sus actividades de mantenimiento, reparacin y operaciones (MRO),
como sustituir un interruptor de seguridad estropeado, reparar un motor desgastado antes de que
fallara y mejorar el sistema de iluminacin o de accionamiento para aprovechar mejor la energa y
reducir costos. Para facilitar sus actividades de MRO, los clientes industriales tenan existencias de
productos ESE. Ahora, bajo la direccin de Haley, WESCO buscaba clientes en varios segmentos
industriales, entre los que haba servicios pblicos, estructuras fabricadas, papel y pasta de papel,
madera, productos petroqumicos, minera y metales y transporte (en el Anexo 6 puede verse un
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desglose de los segmentos industriales ms importantes). El programa NA de WESCO estaba diseado

para servir a grandes clientes industriales con un alto potencial.
Clientes comerciales, industriales y gubernamentales (CIG)

El negocio CIG de WESCO era sustancialmente ms pequeo que los de contratistas y clientes
industriales. En 1996, se calculaba que este mercado estaba ligeramente por encima de los 5.900 millones
de dlares, de los que WESCO tena una participacin del 2,5%. Los clientes comerciales, como hoteles y
moteles, y los clientes institucionales, como hospitales y universidades, eran clientes pequeos, estables
y de bajo potencial para WESCO. El Gobierno, por otro lado, se concentraba ms en los concursos y era
una fuente de pedidos de gran volumen.
La gestin de los diferentes tipos de clientes

Piraino vea varias dificultades en la gestin de los diferentes tipos de grandes clientes:
El conflicto reside en los diferentes estilos de negocio entre los distintos tipos de clientes. Por
ejemplo, los clientes industriales necesitan un flujo constante de productos ESE, por lo que es ms
probable que negocien contratos a largo plazo. A menudo exigen un alto nivel de servicio. Los
contratistas elctricos, por otro lado, tienen una mentalidad basada en proyectos. Sus necesidades
varan de un proyecto a otro, y a menudo definen su relacin con nosotros transaccin por
transaccin. Como los contratistas suelen conseguir pedidos ofreciendo precios bajos a sus
clientes, quieren que nosotros les demos el mejor precio posible en cada ocasin, con lo que
nuestros mrgenes se mantienen bajos. En este segmento no hay ninguna garanta de cifra de
negocios, y nos resulta muy difcil hacer previsiones de ventas con precisin.
Estos negocios distintos requieren mtodos de gestin diferentes. Nuestros representantes de
ventas tienen que convertirse en cazadores cuando se trata de hacer negocios con contratistas. Da
tras da, tienen que localizar al contratista que ha ganado un concurso de ofertas de un proyecto,
ofrecerle un precio, negociar el trato y seguir movindose. La caza de un nuevo cliente nunca se
detiene. En cambio, para servir a los clientes industriales, nuestros representantes de ventas
tienen que ser agricultores. Saben exactamente quin es el cliente, y una vez establecido el
contacto con l, suele ser para un largo recorrido. La forma principal de interaccin es garantizar
un servicio satisfactorio y educar a los clientes sobre los nuevos productos y servicios que se
vayan introduciendo con el tiempo. Gestionar a estos clientes es como cultivar relaciones y ser un
buen gestor de materiales. Tradicionalmente, nosotros servamos a empresas contratistas. Muchos
de nuestros representantes de ventas y gerentes de sucursales tienen mentalidad de cazadores.
Para ellos no es fcil convertirse en agricultores, ya que buscan remuneraciones por la constante
persecucin de nuevas oportunidades.
Los proveedores
En el otro lado de la ecuacin de la distribucin, WESCO mantena unos fuertes vnculos con ms de
150 proveedores, y los ms importantes eran Cutler-Hammer, Thomas & Betts, Philips y Leviton.
Piraino explic:
Hay varios motivos por los que tiene sentido que los proveedores de ESE pasen por
distribuidores como nosotros. En primer lugar, la mayora de los proveedores slo fabrican una
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parte de todas las necesidades de ESE de un cliente, mientras que los clientes prefieren
una solucin de compra en un solo punto. En segundo lugar, el volumen de negocios
relativamente pequeo de cada cliente puede hacer que las ventas directas sean econmicamente
inviables para el proveedor de ESE. En tercer lugar, y lo que es ms importante, nosotros
aadimos mucho valor a todas las etapas del proceso de ventas. A esto lo llamamos el historial de
venta de WESCO (vase Anexo 7).
Los competidores
Tradicionalmente, WESCO haba funcionado en tres campos de competencia: la especializacin, la
geografa y los grupos del mismo nivel (vase Anexo 8). En primer lugar, junto con otros distribuidores
de la lnea completa, WESCO comparta un mercado que inclua tanto a especialistas en determinados
productos como a minoristas generales. Los distribuidores especializados se centraban en segmentos
de productos reducidos, como las alarmas o las lmparas. Los minoristas generales, como las ferreteras
o los centros de artculos para el hogar, vendan productos ms sencillos a particulares y a pequeos
contratistas, y llevaban un extenso surtido de artculos, aunque sin la profundidad de los distribuidores
de la lnea completa.
En segundo lugar, como cadena nacional, WESCO competa con cadenas regionales y distribuidores
locales. Los distribuidores locales competan con sucursales concretas de WESCO para conseguir los
negocios locales. Piraino seal:
Aunque no tienen nuestro tamao nacional ni el impulso y el poder de compra que esto
significa, muchas veces pueden ser unos competidores formidables. Han desarrollado unas
excelentes relaciones a largo plazo con los clientes importantes de sus mercados. Lograr avanzar
puede ser una tarea abrumadora.
WESCO tambin se enfrentaba a la competencia de las cadenas regionales. Piraino explic:
Aunque los distribuidores regionales son mucho ms pequeos que nosotros, sus ventas
estn ms concentradas que las nuestras en los mercados regionales en los que compiten con
nosotros. Esto suele convertirles en uno de los distribuidores ms importantes de sus mercados
locales en lo que a ingresos se refiere.
Dentro de su grupo del mismo nivel, en 1996, WESCO competa con varios distribuidores nacionales
importantes, situndose en tercer lugar en volumen de ventas, detrs de W.W. Grainger, un distribuidor
de una extensa lnea de productos ESE, y Graybar, el mayor distribuidor de productos elctricos y de
telecomunicaciones. Estos competidores seguan unas estrategias de gestin de los clientes similares a
las de WESCO.
La organizacin administrativa de las sucursales

WESCO estaba organizada en 279 sucursales en Estados Unidos. Cada sucursal mantena sus propias
existencias, tena la responsabilidad de sus prdidas y ganancias y disfrutaba de una autonoma
sustancial en su propio territorio, incluida la autorizacin para buscar nuevos clientes. En 1997, un tercio
de las sucursales de WESCO servan a clientes de un sector especfico. Estas sucursales tenan unas
existencias concebidas a medida de las necesidades de aquel segmento de clientes en particular, lo que
afectaba su capacidad de servir a otros clientes de su zona. WESCO haba visto que los inconvenientes
de que estas sucursales sirvieran a una base de clientes ms reducida se compensaban con creces por su
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capacidad de servir a los clientes elegidos mejor que nadie. Actualmente, WESCO no tena planes de
cambiar la orientacin de estas sucursales. Entre los otros dos tercios de las sucursales de WESCO, la
sucursal tpica tena unas ventas de 9 a 10 millones de dlares, con aproximadamente 40% de clientes
industriales, 40% de contratistas, y el resto, de clientes CIG. La cooperacin directa entre sucursales era
limitada, ya que cada una de ellas operaba en su propio mercado.
Adems de su director, una sucursal de WESCO tpica tena cuatro representantes de ventas
externos, cuatro internos, un especialista en almacn, un oficial administrativo que tambin estaba a
cargo de las existencias y un jefe de oficina que gestionaba las polticas, los procedimientos, la formacin
y el mantenimiento de la oficina. Los representantes externos servan de 20 a 40 clientes, con un
potencial total del mercado de 10 a 30 millones de dlares. Estos representantes eran responsables de
visitar a los clientes regularmente, identificar nuevas oportunidades de venta y desarrollar soluciones
junto con los clientes. Por cada representante de ventas externo haba el correspondiente representante
de ventas interno, cuyo trabajo consista en procesar los pedidos nuevos, acelerar el cumplimiento de los
pedidos existentes y proporcionar todo el servicio y apoyo necesarios. En trminos generales,
los representantes de ventas externos conseguan clientes, y los representantes de ventas internos
procuraban conservarlos. En el pasado, los representantes de ventas solan ir intercambiando los cargos
de ventas internos y externos antes de convertirse en un gerente de sucursal. Pero en los ltimos
tiempos este sistema haba ido desapareciendo, a medida que cada puesto de trabajo requera una
capacitacin cada vez ms especializada. En la actualidad, la remuneracin de los representantes de
ventas estaba formada por un componente salarial fijo y una comisin variable. Las comisiones eran las
mismas para los tres tipos de clientes: industriales, contratistas y CIG.
Las tendencias del sector de los ESE en los ochenta y a principios de los
noventa
A finales de los ochenta, el sector de los ESE, igual que otros sectores de componentes y suministros,
haba sido testigo de un cambio espectacular en el trato de muchos grandes clientes con los proveedores
y distribuidores. Para salvar la distancia de la calidad respecto a la competencia internacional y mejorar
su posicin competitiva mundial, las empresas americanas pusieron en prctica rigurosos programas de
calidad de los proveedores/distribuidores, exigiendo al mismo tiempo reducciones en los precios.
En el proceso de implantacin de dichos programas, los clientes recortaban sus listas de
proveedores/distribuidores y firmaban contratos a largo plazo con los que se mantenan. Estos
pocos proveedores/distribuidores se sentan obligados a efectuar inversiones sustanciales a fin de
proporcionar el mayor nivel de servicio y calidad que se les peda ahora1. Al mismo tiempo, el
crecimiento de la remodelacin de las organizaciones haba animado a los clientes a examinar sus costos
de abastecimiento, es decir, los costos de efectuar pedidos y hacer su seguimiento, de controlar y
gestionar a los proveedores/distribuidores (vase Anexo 9). A fin de mejorar la eficiencia de la cadena
de suministro, los clientes reducan las existencias, lo cual exiga una poltica de abastecimiento just in
time (JIT), en la que los proveedores/distribuidores gestionaban las existencias y proporcionaban los
componentes cuando se necesitaban (vase Anexo 10).
Y para complicar an ms las cosas, la tendencia hacia contratos JIT participativos y a largo plazo con
unos pocos proveedores/distribuidores selectos no era una regla universal entre los clientes. Piraino
explic:
1 No hacer estas inversiones significaba arriesgar el volumen de ventas proporcionado por estos grandes clientes. Y lo que era an
ms importante, una vez perdida la oportunidad, podran pasar varios aos antes de que a un distribuidor se le presentara otra
ocasin de hacer negocios con aquel cliente.
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Muchos de nuestros clientes industriales an prefieren hacer negocios a la antigua: mantener

unas relaciones en las que se guarden las distancias y que estn orientadas hacia los concursos de
ofertas, con mltiples distribuidores de ESE al mismo tiempo (en el Anexo 11 se muestra la
evolucin de las necesidades de los clientes). Peridicamente, enviaban una request for
quotation (RFQ) para todas sus necesidades a varios distribuidores de ESE, y seleccionaban
al que ofreca los precios globales ms bajos. Estos clientes no parecen interesados en modernizar
el proceso de abastecimiento en colaboracin con sus distribuidores de ESE y son ms reacios al
cambio.
El programa National Accounts de WESCO

El programa National Accounts (NA) de WESCO se haba establecido con la premisa de que los
grandes contratos podan significar importantes ahorros, tanto para los clientes como para WESCO. A
cambio de conceder sus operaciones de ESE a WESCO, los clientes NA reciban unos precios
competitivos a nivel nacional para todo un ao, independientemente del volumen. En las primeras
etapas del programa NA, la mayor parte de los contratos correspondan a productos individuales. Art
Hersberger, National Account Mgr de WESCO, hizo la siguiente descripcin:
En el pasado, antes de los nuevos propietarios WESCO, todos los contratos con clientes
importantes eran para productos individuales y, de hecho, ms del 80% eran solamente para
lmparas. Estos contratos se basaban esencialmente en los productos y requeran unos servicios
de valor aadido mnimos. Sustentados en los contratos, tenamos la esperanza de que los clientes
que firmaban tales contratos nos compraran sus necesidades nacionales de ESE exclusivamente a
nosotros. Pero lo que aprendimos fue que los clientes consideraban estos acuerdos como no
exclusivos. Muchos incluso firmaban contratos por el mismo producto con otro distribuidor
nacional de ESE.
En 1997, el programa NA contaba con 300 clientes, a los que Piraino clasific en tres grupos, segn el
volumen de ventas y obligaciones: clave, foco y otros.
Los clientes clave eran los cincuenta primeros clientes NA por volumen de ventas. Con cada uno de
ellos, WESCO mantena ms de una relacin de un solo producto y una sola sede2, y haba puesto en
prctica alguna forma de acuerdo de mltiple sede. En muchos casos, ahora WESCO tambin
suministraba varios productos ESE a cada una de estas sedes, y algunos clientes incluso le pedan a
WESCO que tambin les suministrara productos no ESE. En 1996, las ventas a estos cincuenta clientes
fueron ligeramente por encima de los 180 millones de dlares, lo que nos daba una media algo inferior a
4 millones de dlares por cliente. En la mayora de estos casos, ahora podemos suministrar
aproximadamente del 60 al 90% de las necesidades de ESE del cliente. Aunque consideramos estas
relaciones como exitosas, todava no conseguimos un cumplimiento completo con todos ellos, dijo
Piraino, y continu:
El caso de los 250 clientes NA siguientes es muy diferente. Nuestros clientes foco, que
comprenden los 100 clientes por debajo de nuestros clientes clave, todava no nos usan para
satisfacer una parte importante de sus necesidades. Estos clientes nos aportan una media anual de
500.000 dlares. A pesar de la existencia de bolsas de cumplimiento, la mayora de estas
relaciones siguen siendo acuerdos para un solo producto y muy a menudo se limitan a una sola
sede.
2 Un cliente NA que en una fbrica le comprara lmparas exclusivamente a WESCO sera un ejemplo de una relacin de un solo
producto en una sola sede.
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La mitad inferior de los clientes NA eran como licencias de caza, dijo Hersberger: A cambio de
conseguir de nosotros un precio bajo, estos clientes nos han dado permiso para buscar oportunidades
de venta dentro de sus organizaciones. Por trmino medio, estos clientes adquieren productos por
menos de 250.000 dlares al ao. Suelen ser clientes de slo algn producto, con los que no hay una
exclusiva, y an nos queda un largo camino antes de poder aprovechar todo su potencial.
La organizacin de las ventas con los NAM

Adems de los equipos de ventas de las sucursales, WESCO tena 18 National Account Mgr (NAM)
distribuidos por todo el territorio, la mitad de los cuales dependan del director general de clientes
nacionales, Art Hersberger, y la otra mitad de Jim Piraino. Cada uno de los 18 NAM era responsable de
un segmento industrial en particular, con un nmero de 10 a 15 clientes, adems de 15 a 20 clientes
potenciales. Se esperaba que los NAM visitaran a los posibles clientes, dirigieran la venta activa y los
procesos de implantacin con los nuevos clientes NA y mantuvieran unas relaciones duraderas con
los clientes NA existentes.
Para los clientes NA actuales, los NAM eran responsables de los objetivos de volumen y rentabilidad.
Se esperaba de ellos que se reunieran regularmente con el personal de compras de los servicios centrales
del cliente, que velaran por el cumplimiento de los volmenes acordados en el contrato NA, que
establecieran relaciones con el personal de la fbrica local y que facilitaran las relaciones entre los
representantes de ventas de la sucursal de WESCO y el personal de la fbrica local del cliente NA. Como
cada cliente NA tena de 5 a 20 sedes en todo el pas, los NAM no podan dedicar mucho tiempo a nivel
local y se centraban ms en las oficinas centrales del cliente NA, donde se sola negociar y controlar el
contrato NA. Por tanto, los representantes de ventas de la sucursal tenan la responsabilidad de las
buenas relaciones localmente.
La mayora de los NAM de WESCO haban tenido xito como gerentes de sucursal antes de ocupar
sus cargos actuales. Dado que establecer una buena relacin con un cliente NA poda requerir mucho
tiempo y exiga unos amplios conocimientos tcnicos, seleccionar a un NAM era un proceso muy difcil
y minucioso. La necesidad de experiencia en el sector, una buena comprensin de los negocios de
WESCO y la habilidad para conseguir el apoyo de los representantes de ventas para generar relaciones
locales con los clientes NA, hacan que fuera muy difcil encontrar candidatos apropiados a NAM fuera
de la empresa. En la actualidad, slo un par de NAM de WESCO procedan del exterior.
Los NAM reciban comisiones por todas las ventas a sus clientes. Al mismo tiempo, el representante
de ventas de la sucursal asignado a aquel cliente tambin perciba comisiones por las ventas a las
fbricas o instalaciones locales del cliente NA dentro de su territorio. Esta doble gratificacin sobre
las ventas garantizaba que el personal de las sucursales no viera como una amenaza que los NAM
visitaran a sus clientes NA en el rea local. De hecho, los NAM estaban muy solicitados en las
sucursales, ya que los representantes lo vean como una forma fcil de conseguir ventas.
La generacin de contratos NA
El proceso de generacin de contratos NA tena varias etapas. En la etapa de prospeccin inicial, los
NAM visitaban a los clientes que tenan un elevado potencial de ventas de ESE. Hacan presentaciones
al grupo de compras de los servicios centrales del cliente sobre el costo total de la propiedad y la forma
en que el programa National Accounts de WESCO podra permitir a las empresas reducir los gastos de
abastecimiento. Bill Lawry, National Account Mgr (NAM) explic:
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El pedido medio de MRO de un cliente industrial va de los 100 a los 135 dlares. Sin
embargo, generar y procesar cada pedido le puede costar al cliente unos 150 dlares. Incluso el
mejor agente de compras solamente puede llegar a conseguir una reduccin del precio del 3 al
5%. Si t eres el responsable, quieres eliminar los pedidos que te cuestan 150 dlares, que no es
poca cosa en el margen. Reducir estos costos generados en las compras es una necesidad, pero no
todas las organizaciones estn dispuestas a hacer el tipo de cambios que requiere nuestro
programa NA. Muchas de nuestras presentaciones slo son para hacer pensar a nuestros clientes
potenciales.
Cuando un posible cliente manifestaba un gran inters por las propuestas de WESCO, poda pasar a
una fase de venta activa. Durante esta fase, que sola durar de seis a nueve meses, el NAM haca
presentaciones al personal de compras y a otros ejecutivos de cada fbrica, pona en contacto las
sucursales de WESCO con las del cliente potencial, trataba las preocupaciones del cliente en cuanto a
personal necesario, existencias, servicio de urgencia, etc. Este perodo de venta intensiva poda exigir
entre el 30 y el 40% del tiempo del NAM.
Cuando el esfuerzo de venta tena xito, la firma del contrato NA iniciaba una fase de implantacin
an ms intensiva, que exiga la mitad del tiempo del NAM durante los primeros meses. El NAM se
converta en parte del equipo de implantacin nacional (EIN) de WESCO, que inclua al director de
clientes nacionales y los servicios de apoyo a las ventas nacionales. Como parte de este equipo, el NAM
trabajaba con un interlocutor del EIN del cliente. Estos dos representantes viajaban a cada sede del
cliente y se reunan con los equipos de implantacin local (EIL) para ayudar a poner en prctica las
directivas del programa NA y eliminar cualquier escollo inicial. Hersberger explic:
Un NAM puede viajar de 30 a 60 das con el interlocutor del cliente una vez firmado el
contrato. Esto les permite a ambos conocer todas las sucursales, as como tomar juntos cualquier
decisin importante que pueda surgir en las reuniones. En un plazo de 90 das, si la implantacin
tiene xito, el NAM habr obtenido de cada sucursal una lista de artculos que suministrar
WESCO, un detallado plan de gestin de las existencias y las reas objetivo para los servicios de
valor aadido.
Una vez implementadas las iniciativas ms importantes, el cliente pasaba a la modalidad de

mantenimiento o desarrollo. Mantener a un cliente nacional significaba seguir celebrando reuniones del
EIN para resolver cualquier dificultad que no se hubiera podido solucionar localmente, y presentar
nuevas iniciativas de ahorro de costos. Un cliente medio en esta modalidad requera al menos el 15% del
tiempo de un NAM, y los grandes clientes exigan una dedicacin mucho mayor. Por ejemplo, el NAM
Mark Houston calculaba que, en 1996, dedic el 75% de su tiempo a mantener dos grandes clientes NA
clave, uno con unas ventas anuales de 20 millones de dlares y el otro de 9 millones de dlares.
En el momento en que el cliente llegaba al nivel de mantenimiento, WESCO poda reducir sus costos
para servir a estos clientes y aumentar los mrgenes brutos a ms del 20%, en comparacin con los
clientes contratistas, que eran del 11 al 18%. Adems, WESCO podra ofrecer a estos clientes sus precios
ms bajos, porque, segn explic Piraino:
Como participamos en la planificacin del abastecimiento, podemos obtener mejores precios
nosotros mismos y repercutir el ahorro.
Sin embargo, si el proceso se detena en la fase de implantacin, WESCO se poda enfrentar a
unos costos altos y unos mrgenes bajos.
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La historia de un xito
Un xito del programa NA fue la relacin de WESCO con un cliente industrial del segmento del
papel, gestionado por el NAM Walter Thigpen. Este cliente haba emprendido unos extensos programas
de comunicacin y formacin en todos los niveles de la direccin, como parte de una iniciativa de
gestin de costos, asegurando el apoyo para el esfuerzo de reduccin de proveedores y trabajando a
nivel de la alta direccin desde el primer da. Thigpen explic:
Aunque anteriormente habamos hecho relativamente pocos negocios con este cliente, en
1995 nos pidi que compitiramos por sus operaciones de ESE. Durante el proceso de seleccin,
utilizamos cuestionarios para desarrollar los detalles de los programas que ellos haban propuesto
para reducir sus gastos de existencias y energa. Llegamos a la conclusin de que en aquellos
momentos podamos servir a todas sus fbricas, excepto a tres. Para servir a stas, decidimos que
sera mejor comprar los distribuidores locales actuales de dos de las fbricas y abrir una nueva
sucursal cerca de la tercera. Hersberger y yo hicimos la presentacin al comit de seleccin, y
cuando conseguimos el cliente, en junio de 1996, ya tenamos una idea bastante clara de cmo
sera la implantacin.
Tan pronto como se firm el contrato, creamos los EIN y celebramos una reunin de
despliegue nacional para empezar la implantacin. Durante los meses siguientes nos movimos
hacia el cumplimiento en cada fbrica del cliente y acordamos celebrar reuniones de EIN
mensuales para tratar las preocupaciones de los EIL en las diferentes fbricas de papel. Segn lo
previsto, adquirimos las sucursales de dos distribuidores y abrimos una sucursal nueva. Se
realiz una completa auditora de la energa y recomendamos unos sistemas energticamente ms
eficientes para todas sus fbricas. Tambin redujimos las existencias e implantamos el
abastecimiento EDI3. Con la excepcin de algunas pequeas dificultades en el establecimiento de
los sistemas de informacin, el proceso funcion como un reloj. En su organizacin, todo el
mundo pareca saber exactamente qu esperar del proceso y cmo gestionar el cambio.
En junio de 1997, la fase de implantacin intensiva haba terminado. Las ventas se haban
multiplicado por diez respecto al ao anterior, alcanzando el milln de dlares al mes (vase Anexo 12).
Entre las reducciones de los costos de las transacciones, los ahorros energticos y la reduccin de las
existencias, WESCO fue capaz de documentar unos ahorros en los costos de ms del 20% para el cliente,
muy superiores a los esperados (vase Anexo 13).
Caractersticas comunes de todas las relaciones NA que tuvieron xito

Piraino resumi los resultados de un anlisis profundo efectuado recientemente sobre todos los
clientes NA clave, y dijo:
Para que la relacin con un cliente NA tenga xito se necesitan varias piezas. En primer lugar,
tenemos que estar bien colocados en la estrategia de abastecimiento de nuestro cliente. Para la
mayora de nuestros clientes, ms del 70% del presupuesto de abastecimiento anual corresponde
a los cinco o diez proveedores ms importantes. Es con estos proveedores/distribuidores con los
que los clientes suelen estar interesados en desarrollar una relacin basada en el valor ms que en
el precio (en el Anexo 14 se puede ver el perfil de compra de este cliente). El volumen econmico
de las compras y el esfuerzo dedicado a estas relaciones hacen que los clientes estn dispuestos a
3 Electronic Data Interchange (EDI) era un sistema estandarizado para la compra y el intercambio de informacin electrnica entre
empresas.
10

503-S50
ir ms all de los precios de transaccin y se centren en el costo total del abastecimiento y la

propiedad. Estn abiertos a las propuestas a nivel nacional para gestionar las existencias,
mantener los almacenes y coordinar los suministros.
Pero esto slo es una parte del cuadro, continu Piraino.
Tambin es importante que la alta direccin de la sede central del cliente se comprometa a
que esto suceda. Muchas veces nos hemos encontrado con que todo esto se produce cuando el
cliente contrata a un consultor para que realice un estudio sobre cmo remodelar la organizacin
para conseguir una mayor eficiencia en las operaciones, la fabricacin y el servicio. Algunos de los
clientes nacionales ms exitosos han empezado con solicitudes de los clientes despus de tales
estudios. Cuando hay una orden de arriba, las bolsas de resistencia en el resto de la organizacin
son relativamente fciles de superar. Incluso entre la alta direccin del cliente es muy diferente
que sea el vicepresidente de compras el que defienda nuestra causa a que sea el director general
el que acte como punta de lanza del esfuerzo.
Lawry aadi:
En varias relaciones NA con menos xito, las diferencias imprevistas en los procedimientos y
las compras entre las diferentes sedes del cliente han dificultado la implantacin. En algunos
casos, una lista de materiales de una fbrica local ha resultado ser muy diferente de la lista
cubierta por el contrato NA. La sucursal de WESCO local ha acabado por tener que resolver todos
los asuntos localmente, a menudo sin ninguna cooperacin del cliente. En estos casos puedes
esforzarte tanto como quieras, pero no conseguirs nada. El personal de los servicios centrales del
cliente nos acusa de no trabajar lo suficiente. Su personal local de compras y gestin de materiales
no cooperar, porque tendran que hacer cambios en sus sistemas. Nuestra gente se queda
atrapada en medio, y pierde inters rpidamente ante los quebraderos de cabeza de la
implantacin y la reduccin de ventas potenciales. Incluso el NAM pasa a centrarse en clientes
que puedan ser ms fciles de gestionar. Sin ningn ganador en ninguno de los bandos, el
contrato NA tiene unas probabilidades de recuperacin casi nulas.
Los vnculos locales pueden marcar la diferencia, explic Piraino.
En todos nuestros casos de xito, nuestros gerentes de sucursal y representantes regionales
ya tenan una buena relacin con el personal local del cliente, con lo que la cooperacin a nivel
local era relativamente sencilla para ambas partes. Es curioso cmo funciona todo esto. Nuestra
principal arma para luchar contra los distribuidores de ESE regionales y locales es ofrecer a un
cliente NA la oportunidad de estandarizar los abastecimientos y reducir los costos. Esto es muy
atractivo para el personal de abastecimiento de los servicios centrales del cliente, pero no es lo que
quiere el personal de compras a nivel de fbrica. La base de su poder se ha construido sobre la
gestin de sus propios proveedores y el desarrollo de unas relaciones que sean buenas para la
fbrica local. Cuando vas a estos clientes con un contrato NA, a menos que te conozcan, su
primera reaccin es rechazarte. El contrato NA erosiona su poder y puede afectar su posicin.
Quin en su sano juicio iba a querer esto?
11

503-S50
El cliente NA del nuevo milenio

El suministro integrado y el abastecimiento de la nueva era
Como parte de su esfuerzo para conseguir contratos de una sola fuente, WESCO haba ofrecido a los
clientes un conjunto de servicios de valor aadido, como los programas de anlisis y reduccin de
existencias. Aunque requeran mucha dedicacin del personal de WESCO, estos programas producan,
una y otra vez, ahorros de tiempo sustanciales para los clientes, lo que justificaba los mrgenes
obtenidos por WESCO sobre las ventas a dichos clientes.
Sin embargo, recientemente las cosas haban cambiado, y varios clientes NA clave de WESCO haban
exigido un servicio con mayor dedicacin. Bill Cenk, el director de suministro integrado de WESCO,
explic:
Hemos visto que dos o tres aos despus de establecer relaciones con xito con sus 5 10
proveedores/distribuidores principales, los clientes NA suelen llegar a una etapa en la que el
coste de controlar y gestionar a dichos proveedores/distribuidores baja hasta el 10-20% de sus
gastos de abastecimiento totales4. En efecto, ahora los 10 proveedores/distribuidores ms
importantes representan ms del 70% del importe de las compras de MRO del cliente, mientras
que requieren menos del 20% de sus gastos de abastecimiento.
Los centenares de otros proveedores/distribuidores a los que ahora compran estos clientes
slo representan el 30% del importe de las compras del cliente, pero ms del 80% de los gastos de
abastecimiento. Entonces estos clientes intentan seguir reduciendo sus gastos de adquisicin
pidiendo a uno de los 5 a 10 proveedores/distribuidores principales que gestionen y controlen a
los proveedores/distribuidores ms pequeos. En efecto, estos clientes estn creando niveles de
proveedores (vase Anexo 15). A los proveedores del nivel ms alto de la jerarqua se les
denomina proveedores/distribuidores principales o de primer nivel, y ganan dinero
aumentando los precios de los productos y servicios suministrados por los proveedores/
distribuidores de segundo nivel. Al cliente no le importa pagar un precio ms alto, porque el
aumento queda ms que compensado por la reduccin de los gastos de abastecimiento.
Ya en 1994, poco despus de llegar, Haley haba previsto estas tendencias del abastecimiento externo
y haba estado predicando este enfoque, tanto internamente como para los clientes ms importantes de
WESCO. De hecho, una de las razones principales por la que Haley haba establecido el programa
National Accounts de WESCO era desarrollar una va para que la organizacin pudiera ofrecer estos
sistemas de soluciones integradas (SI) a los clientes.
Cenk aadi:
Ahora mismo, cuando los clientes reales y potenciales NA nos piden que nos hagamos cargo
de negocios que difieren de nuestras actividades tradicionales, la decisin de hacerlo o no se toma
en Pittsburgh. Tenemos un proceso detallado para analizar los costos y las ventajas potenciales de
una relacin. Primero, usando la informacin disponible pblicamente sobre los precios de los
productos y las estructuras de los descuentos5, calculamos el flujo de ingresos de aquel negocio
4 Los costos de abastecimientos son los que resultan de hacer pedidos y controlar y gestionar a los proveedores/distribuidores, y
se diferencian de los costos de los productos y servicios propiamente dichos.
5 En muchos sectores de consumibles y suministros haba organizaciones independientes que publicaban especificaciones de
productos, informacin sobre precios, descuentos por volumen y condiciones especiales de varios fabricantes. Esta informacin
estaba a disposicin del pblico y era fcil de usar. Por ejemplo, en el negocio de los ESE, el NEMA Publications and Materials
Catalog publicado por la National Electrical Manufacturers Association serva de libro de consulta del sector.
12

503-S50
adicional. Luego, basndonos en la experiencia del pasado, calculamos cunto nos costar servir
al cliente. Si los productos/servicios en cuestin son cosas con las que no hemos trabajado nunca,
entonces, como referencia, buscamos los productos/ servicios existentes en nuestra cartera que se
parezcan ms a los nuevos. Tambin tenemos en cuenta el tiempo disponible del NAM
correspondiente. Globalmente, creo que, aqu en Pittsburgh, hacemos un trabajo bastante bueno al
calcular los ingresos y los gastos que se generan en cada una de estas situaciones.
Pero, para muchas personas de nuestra empresa, sigue siendo un proceso ad hoc. Por
ejemplo, en los ltimos seis meses se nos ha pedido retirar la nieve para un cliente, encargarnos
de los suministros de conserjera para otro y gestionar las necesidades de gases industriales para
un tercero. Esto no quiere decir que, en principio, hacer este tipo de cosas sea un error. Si los
mrgenes son buenos, entonces tiene sentido. Especialmente con la definicin de Haley de
suministro integrado, es algo que no deberamos rehuir. Nosotros aadimos valor al proceso
de abastecimiento de MRO de un cliente, y esto es lo esencial. La cuestin es si debiramos
estandarizar lo que queremos hacer cuando cada cliente acude a nosotros con un conjunto
determinado de necesidades. Necesitamos disponer de algunas respuestas rpidas, ya que ahora
todas las empresas importantes del negocio de los ESE han empezado a hablar de gestionar las
necesidades de sus clientes con una filosofa de SI.
A Cenk tambin le preocupaba otra nueva tendencia entre los grandes clientes NA:
Algunos clientes NA han tomado una va de reduccin de costos que difiere un poco de la
creacin de niveles. Estos clientes hablan de crear alianzas y consorcios de distribuidores no
competidores (vase Anexo 15). Quieren grupos de proveedores y distribuidores de MRO que
colaboren y ofrezcan al cliente una solucin de compra en un solo punto (en el Anexo 16 puede
verse el perfil de las compras de MRO de este tipo de clientes). Esperan que compartamos
instalaciones de almacenamiento con otros distribuidores, que creemos formatos de facturacin
comunes, que desarrollemos soluciones de productos/servicios integrados, etc.
Aqu, la cuestin que se nos plantea es cmo planificar estas vas de migracin de clientes. Sin
la ventaja de los beneficios relacionados con la creacin de niveles, cada participante tendr que
invertir en informarse sobre los negocios de los dems, e integrar funciones y sistemas logsticos.
Y qu pasa si cada cliente viene con un conjunto diferente de proveedores y distribuidores para
que formen una alianza? El costo de desarrollar tales sistemas puede ser prohibitivo, a menos que
podamos transferir el proceso entre clientes. Pero si WESCO intenta establecerse como el lder de
su propia alianza, ofreciendo soluciones a los clientes antes de que las pidan, entonces corremos el
riesgo de perder su confianza si desaprueban nuestros asociados. Tambin corremos el riesgo de
entrar en nuevas formas de competencia, ya que tendremos que rivalizar con los competidores
de nuestros asociados de la alianza.
Otra de las preocupaciones recientes de Jim Piraino era que las soluciones de suministro integrado
estaban poniendo a WESCO en una posicin de competencia con algunas empresas de su base de
clientes tradicional de contratistas elctricos. Donald Mitchell, un gerente de sucursal de WESCO, vio
que esto suceda en el proceso de implantacin a nivel de sucursal:
En nuestro programa NA, les hemos dicho a nuestros clientes industriales que podemos
aadir un valor significativo auditando sus sistemas elctricos y sugirindoles maneras de
mejorar la calidad y la eficiencia de dichos sistemas. Ahora estos clientes quieren que apliquemos
los mismos conocimientos a nuevos proyectos. Por tanto, si queremos su negocio de MRO,
tambin tenemos que intervenir en la especificacin e instalacin de sistemas nuevos: el negocio
tradicional del contratista elctrico. En estas situaciones, el contratista elctrico nos podra ver
como un competidor y decidir dejar de comprarnos sus necesidades de ESE.
13

503-S50
Qu debera hacer WESCO para seguir avanzando?

Piraino tena que encontrar respuestas a varias preguntas. Con un presupuesto de 12 millones de
dlares en 1998, la decisin de continuar o no el programa NA no era trivial. Piraino dijo: Si decidimos
abandonar el programa, la mayor parte de los 12 millones de dlares se va directamente a beneficios.
Para que contine, necesito unos argumentos muy poderosos. Era el momento oportuno de retroceder
en el programa NA? Deba WESCO asumir una postura pro activa en el desarrollo de clientes NA o
deba limitarse a reaccionar ante las peticiones explcitas de los clientes? Si la decisin era ser pro activo,
cmo deba WESCO definir su enfoque? Qu deba hacer la empresa respecto a la divisin por niveles
y las alianzas de proveedores/distribuidores? Cmo deban gestionar las peticiones de su base de
clientes tradicional durante este perodo de cambio?
Ser pro activo, dijo Piraino, podra requerir unas inversiones sustanciales:
Buscar nuevos clientes nacionales no sirve de nada si no sabemos cmo optimizar nuestras
relaciones NA existentes. Las relaciones individuales fuertes nos han llevado donde estamos y
puede ser que incluso nos permitan seguir avanzando durante algn tiempo. Necesitamos ahora
un enfoque mejor para gestionar nuestros clientes NA actuales? Necesitamos un modelo mejor
para anticiparnos a las necesidades de los clientes? Podemos controlar la va de migracin de un
cliente NA? Cmo nos ayudar esto a tomar decisiones razonadas sobre qu servicios queremos
realmente proporcionar a nuestros clientes NA, reconociendo al mismo tiempo que cada cliente es
diferente? Cmo deberamos planificar el tratamiento de las nuevas tendencias en el
comportamiento de los clientes NA? Tenemos que reorganizar la estructura de nuestra
empresa?
El modelo reactivo tena la ventaja de atraer solamente a los clientes lo bastante interesados como
para preguntar por los servicios de WESCO por s mismos. La nica preocupacin de Piraino era que
WESCO poda empezar a perder clientes clave potenciales muy deprisa. En algunos casos, esto ya se
haba producido.
Ya estamos en la relacin de segundo nivel con uno de nuestros mejores clientes, que nos
sola comprar volmenes sustanciales de productos ESE. Este cliente tena que haber sido uno de
nuestros clientes nacionales clave. Aunque solamos tratar directamente con l, en los ltimos
doce meses el panorama ha cambiado. Ahora vendemos a Smith Industries, un distribuidor de
transmisiones de energa, que luego le vende nuestro producto al cliente, despus de aumentar
nuestros precios. Hemos perdido el contacto con este cliente.
14

Anexo 1
503-S50
Organigrama de la direccin de WESCO

B. Charles Ames
Presidente del
consejo de administracin
Roy W. Haley
Presidente
y director general
John R. Burke
Vicepresidente
EESCO
Steven A. Burleson
Controlador
de la sociedad
William M. Goodwin
Vicepresidente
Grupo internacional
Michael S. Dziewisz
Director
Recursos Humanos
Mark E. Keough
Vicepresidente
Gestin y suministro de productos
James H. Mehta
Vicepresidente
Desarrollo de negocios
Michael Ludwig
Director
Grupo DataComm
James V. Piraino
Vicepresidente
Grupo marketing
Patrick M. Swed
Vicepresidente
Grupo industrial/Construccin
M. Craig Rand
Director
Formacin y desarrollo
Donald H. Thimjon
Vicepresidente
Grupo servicios pblicos
Steven A. Van Oss

Director
Sistemas de informacin
Robert E. Vanderloff
Vicepresidente
Grupo estructuras fabricadas
Fuente: Archivos de la empresa.
15

503-S50
Anexo 2
Clase
de cliente
Clave
Foco
Otros
Total
Ventas a clientes nacionales (En millones de dlares)

Nmero
de clientes
Ventas
en 1996
50
100
150
300
180
52
34
266
Ventas del ejercicio

hasta mayo de 1997
89
25
14
128
16
Conmutadores
Fusibles
Transformadores
Generadores
Subcentrales
Transmisin y distribucin
Lneas
ENTRADA DE ENERGIA
Conectores de compresin y mecnicos

Terminales
Hilo y cable
Conductos bus y equipos afines
Dispositivos de cableado
Equipo GFCI
Bocas de conexin rgidas

Conectores de cable estancos
Bandejas de cables
Sujeciones de cables
Marcos metlicos
Cajas protectoras
Equipos a prueba de explosin
Sealizacin grabada para estaciones de
control
Iluminacin de nave alta

Fluorescentes HID y lmparas incandescentes
Difusores y apliques
Alumbrado exterior y de aparcamiento
Elementos de alumbrado de ambientes
peligrosos
Motores
Ventiladores, calefactores y sopladores
industriales
Lmparas, inductancias y accesorios de
iluminacin
Reflectores
Sensores de ocupacin
Iluminacin de la salida
Accesorios de iluminacin
ILUMINACION Y MOTORES DE CARGA
PROTECCION Y DIRECCION
El mercado de los ESE
TRANSPORTADORES DE CORRIENTE
Anexo 3
Bocas de conexin
Conductos y montantes elctricos
Cableado de voz y datos y suministros
afines
Equipo de sealizacin
Sistemas UPS
Reguladores de sobrecarga
Equipos de cdigos de barras
Sistemas de gestin de edificios
ORDENADORES Y COMUNICACIONES
Temporizadores
Controladores lgicos programables
Controles de motores
Centros de control de motores
Accionadores de frecuencia variable
Rels
Pulsadores
Sensores de proximidad
Clulas fotoelctricas
CONTROL INDUSTRIAL
Productos de identificacin de
bloqueo/desprecintado
Suministros para electricistas
Cajas de herramientas
Multmetros
Lubricante para extraccin de cable
Cinta aislante
Herramientas de electricista
HERRAMIENTAS DE PROFESION
Conmutadores, fusibles, motores

y rels de repuesto
Cable porttil
Disyuntores
Marcadores de cable
Taponadores/sellantes
EL ALMACEN DE HERRAMIENTAS
503-S50 -17-

503-S50
Anexo 4
Informacin financiera seleccionada (En millones de dlares)

Ejercicio cerrado a 31 de diciembre
Ingresos
BAIIDA
Ingresos de explotacin
Crecimiento de las ventas
Margen de explotacin
Proforma
Capital circulante neto
Deuda a largo plazo
Deuda/Fondos propios
BAIIDA/Inters total
1994
1995
1996
1.635,8
29,9
21,2
4,1%
1,3%
1.857,0
63,1
55,7
13,5%
3,0%
2.274,6
79,1
68,2
22,5%
3,0%
196,5
180,6
1,7x
1,9x
222,5
172,0
1,4x
4,0x
291,6
260,6
1,7x
4,3x

Nota:
A 31 de diciembre de 1996, la deuda a largo plazo total era de 260 millones de dlares.
A 31 de diciembre de 1996, los fondos propios ordinarios eran de 158 millones de dlares.
18

Anexo 5
503-S50
Indices de precio, coste y valor aadido por segmento de clientes (para 1996)
Tipo
de cliente
Ventas
(en millones
de dlares)
Crecimiento anual
previsto de
1996 a 2000
(en porcentaje)
Indice
de preciosa
Indice
de costesb
Indice
de valor
para el clientec
Clientes industriales
Clientes NA
266
15-19
Clientes NA clave
180
90
80
120
Clientes NA foco
52
93
110
105
Otros clientes NA
34
95
100
100
Otros clientes industriales
721
1-3
100
95
95
Contratistas industriales
465
2-4
93
105
105
Clientes CIG
148
2-4
105
90
90
Internacionales
675
1-3
105
110
95
100
100
100
Total
2.275

aEl ndice de precios se refiere a los precios medios obtenidos de los clientes en un segmento de clientes especfico. El precio
medio ponderado en todos los segmentos de clientes es 100 (las ponderaciones utilizadas son las ventas a un segmento de
clientes).
bEl ndice de costes refleja los costes medios de WESCO para servir a un segmento de clientes. El coste medio ponderado en
todos los segmentos de clientes es 100.
cEl ndice de valor para el cliente aadido por WESCO es un indicador de la diferenciacin media creada por WESCO en
comparacin con otros distribuidores de ESE. Un valor del ndice por debajo de 100 significa que WESCO tiene una
oportunidad por debajo de la media de aadir valor a aquel segmento de clientes. No significa que WESCO est en desventaja
con respecto a la competencia en su capacidad de diferenciarse de otros competidores.
19

503-S50
Anexo 6
Cuota de mercado de WESCO en el segmento de mercado de los clientes industriales
Segmentos
industriales principales
Servicios pblicos
Estructuras fabricadas
Maquinaria
Equipo elctrico
Metales primarios
Minera
Petrleo y productos qumicos
Transporte
Papel y pasta de papel/Madera
Alimentacin
Instrumental
Otros MRO
Potencial
de mercado alto
(miles de millones de
dlares)
Cuota de WESCO
(1996)
3,4
0,6
4,0
2,5
0,9
0,7
0,8
0,4
0,5
0,6
0,5
1,8
8,5
35,9
2,5
3,7
7,0
7,3
5,8
10,8
7,5
3,7
1,9
3,0
20

Anexo 7
503-S50
El historial de ventas de WESCO
WESCO reconoce la
necesidad u oportunidad
del cliente
El cliente reconoce
el valor y decide
actuar
1
El cliente no reconoce
la necesidad u oportunidad
WESCO consigue que

el cliente identifique
a WESCO/el proveedor
como una solucin
potencial
7
5
El cliente se compromete
con WESCO/el proveedor
El cliente trabaja con

WESCO sobre la
siguiente oportunidad
de creacin de valor
El cliente/WESCO/el proveedor
actan: se crea, demuestra y
documenta el valor aadido
21
1.100
655
1.510
12.351
714
8.600 M
3.500 M
10.600 M
20.700 M
3.600 M
13.000 M
Sedes
Ventas
Canales de distribucin
5,0 M
1,5 M
7,0 M
5,3 M
7,8 M
Ventas
por sede
Centros de artculos para el hogar, ferretera, especialistas en alumbrado residencial,

empresas de servicos energticos
Otros que venden productos elctricos
Segmentos orientados hacia productos o aplicaciones: transformadores,

alarmas, sealizacin, talleres de reparacin de motores
Distribuidores especializados
Las ventas van de 0 a 20 millones de dlares
Todos los dems distribuidores

de lnea completa
Las ventas van de 20 a 200 millones de dlares
Los 250 distribuidores de lnea

completa ms importantes
Rexel, All Phase, Hughes

Electrical, McNaughton-McKay,
Mayer, Platt, Border States
8
cadenas
regionales
Graybar
CED
Wesco
Anixter
GE Supply Grainger
6
cadenas
nacionales
Mercado total elctrico por canal de distribucin
Fuente: Archivos de la empresa. Adaptado de Electrical Wholesaling, junio de 1997.
Anexo 8
60.000 M
47.000 M
43.400 M
22.700 M
12.100 M
8.600 M
Ventas
acumuladas
503-S50 -22-

Anexo 9
503-S50
Coste de abastecimiento total
Coste de abastecimiento total
Coste de producto
propiamente dicho
Coste de adquirir el producto
Coste de tener el producto
Originar una solicitud

Reunirse con los vendedores
Seleccionar proveedores y negociar
Emitir pedidos
Expedicin
Recibir materiales
Distribuir a instalaciones de almacenamiento
Recibir y modificar facturas
Contabilizar cuentas a pagar
Pagar facturas
Crear y mantener zona de almacenamiento

Inventario fsico anual
Control de existencias
Contabilidad de almacenes
Coste del dinero invertido en existencias
Seguro
Impuestos
Amortizacin
Obsolescencia
Hurtos
23

503-S50
Anexo 10
Servicios de valor aadido
Iniciativas de reduccin de existencias

Recompra de existencias
Enajenacin de existencias obsoletas
Clasificacin de existencias
Consignaciones
Rellenado de recipientes de almacn
Estandarizacin de piezas
Sustitucin de piezas
Existencias compartidas
Opciones de gestin de existencias
Mejora de la eficiencia
Entrega just in time

Contrato de sistemas
Rellenado de recipientes de almacn
Suministro de materiales de una sola fuente
Suministro de almacenes de una sola fuente
Trailer in situ
Gestin de almacenes
Reducciones del precio unitario

Uso de tecnologas electrnicas
Gestin de la informacin
Informes sobre el uso
Menos transacciones en papel
Menos transacciones de procesamiento
Menos necesidades de personal
Otros servicios de la fbrica
24
CIG
Contratistas
Foco y otros
industriales
Just
in time
Precios
por proyecto
Previsiones
globales anuales
Contratos
para varios aos
Gama de necesidades de los clientes en todos los segmentos del mercado
Clientes NA clave
Anexo 11
Alianzas
preferidas
Suministro
integrado
Gestin
de almacenes
503-S50 -25-
7 de enero de 1995
6 de enero de 1995
200.000
400.000
600.000
800.000
1.000.000
Apertura de nuevas sucursales

Formacin de equipos de
Sincronizacin del personal
implementacin locales y nacionales
de las sucursales de Wesco
Presentaciones
Reuniones
con los departamentos de compra
Preparacin en las fbricas
de EIN y EIL continuadas
de
las
fbricas
del
cliente
de la
del cliente
Reunin de puesta
Ampliacin de sucursales
propuesta
Visitas
en marcha entre
(recursos y existencias)
a las fbricas
director de sucursal/
directores del cliente
Firma
del contrato NA
5 de enero de 1997
4 de enero de 1997
3 de enero de 1997
2 de enero de 1997
1 de enero de 1997
12 de enero de 1996
11 de enero de 1996
10 de enero de 1996
9 de enero de 1996
8 de enero de 1996
7 de enero de 1996
6 de enero de 1996
5 de enero de 1996
4 de enero de 1996
3 de enero de 1996
2 de enero de 1996
1 de enero de 1996
12 de enero de 1995
11 de enero de 1995
10 de enero de 1995
9 de enero de 1995
8 de enero de 1995
6 de enero de 1995
Reunin inicial
Desarrollo de un cliente nacional tpico e implementacin del programa
6 de enero de 1997
Anexo 12
503-S50 -26-

Anexo 13
503-S50
Ahorros de costes del cliente por categora para una implantacin NA con xito
Reduccin
del coste
de transaccin
20%
Mejora
administrativa
1%
Mejora
Ingeniera
de aplicaciones del servicio
1%
1%
Mejora de
productividad
30%
Formacin
2%
Ahorros
energticos
20%
Otros
2%
Mejora
del precio
5%
Eliminaciones
Sustitucin
SKU
de productos
3%
3%
Reduccin
de existencias
12%
27
Materias primas
Elctricos
PVF
Mecnicos
Seguros
MRO
Filtrado
Suministros
industriales
Lab. y
seguridad
Perfil de compras de materiales y MRO en un cliente NA de potencial elevado
Valor del artculo
Anexo 14
Pinturas, aceites,
lubricantes
Papel, suministros
de conserjera
Suministros
de oficina
503-S50 -28-
Integrador
Conducciones,
vlvulas, accesorios
WESCO
Cliente
Suministros
industriales
Abastecimiento de materiales de varias fuentes
Fabricante
Distribuidor
Conducciones,
vlvulas, accesorios
Algunos clientes reducen su base

de suministro a un distribuidor
por categora de productos
WESCO
Modelos de abastecimiento
Cliente
WESCO
Algunos clientes eligen

contratar con una alianza
de distribuidores
no competidores
Suministros
industriales
Alianza
Cliente
Suministros
industriales
Alianzas y consorcios
Seguridad
Fabricante
Distribuidor
Conducciones,
vlvulas, accesorios
Abastecimiento de materiales de una sola fuente
Diferentes modelos de abastecimiento de MRO
Algunos clientes eligen

usar uno o ms integradores
para reducir an ms su base
de suministro
Anexo 15
Seguridad
Fabricante
Distribuidor
503-S50 -29-
Elctricos
Materias primas
Mecnicos
PVF
MRO
Nmero de artculos
Suministros
industriales Filtrado Seguros
Perfil de compra de materiales y MRO de un cliente tipo consorcio
Valor del artculo
Anexo 16
Pinturas, aceites,
lubricantes Papel, suministros
Lab. y
seguridad
de conserjera Suministros
de oficina
503-S50 -30-

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