En 1999, Renault adquiri 36.

6 % de acciones de la compaa Nissan, pese

a las crticas y al escepticismo por la alianza de ambas compaas, se
pronosticaba resultados a largo plazo, viendo los 2 escenarios que
presentaban, por un lado Renault se recuperaba de un periodo de prdidas y
poca aceptacin en el mercado Estado Unidense y Japons, mientras tanto
Nissan venia de una bancarrota, y una disminucin considerable de su
capacidad de produccin. Tcnicamente eran compaas complementarias,
Renault demostraba dotes en el mercadeo y en el diseo de productos, por
otro lado Nissan, era muy fuerte en ingeniera, pero ninguna experiencia
trabajando juntas.
Contra todo pronstico, la alianza fue un xito, el retorno de inversin de
Renault, creci 36.6% y Nissan sali de la bancarrota, y para el 2004 posea
utilidades de $7,600 millones y su margen operativo era el ms alto de la
industria automotriz. Gran parte del xito se debi durante el periodo de
iniciacin social, Schweitzer, presidente de Renault y Hanawa presidente de
Nissan, se reunieron una docena de veces, durante los meses posteriores,
con el fin de conocerse e imaginar una alianza futura. El siguiente pas, fue
reunir a 100 ingenieros y gerentes de ambas empresas, para que trabajaran
juntos en equipos de estudio sin objetivo formal, y hacer a un lado los
estereotipos, pese a las necesidades personales de cada compaa,
encontraron espacios comunes y oportunidades concretas, en este proceso
de iniciacin social llevaron a cabo evaluaciones analticas estticas en vez
de emprender un experimento real de colaboracin social y se concentraron
en hallar sinergias con base en fortalezas pasadas y presentes en vez de un
futuro compartido.
Para cerrar la alianza se propuso la compra de acciones tanto de Nissan
como de Renault, para afianzar la alianza, pero dado que la situacin
econmica de Nissan no era muy favorable, la compra de acciones por parte
de Nissan se llevara en un futuro, pero la cantidad de dinero que peda
Nissan por las acciones iba un poco ms all del alcance de Renault, el
presidente de Nissan realizo negociaciones con DaimlerChrysler y Ford, no
llegando a un acuerdo , y bajo una nueva negociacin a base de confianza,
firmo con Renault.
Se arm un nuevo cuadro directivo, funcionarios con experiencia y
capacidad de liderazgo y jvenes con ambiciones viajaron a Tokio
trabajando en proyectos inter-funcionales y fijando bases comunes dentro
de la empresa, y crearon un lenguaje comn que ayudo al trabajo en equipo
para alcanzar objetivos ambiciosos y crearon un plan de resurgimiento de
Nissan, pero para los crticos era un programa de restructuracin muy
drstico, pero se logr la nueva misin de Renault-Nissan. La clave del xito
fue el desarrollo de los productos, se lanz 22 modelos de vehculos, un reto
para la compaa, se contrat a Shiro Nakamura, y se construy una nueva
planta de ensamblaje en Misisipi, y se invirti en Brasil para producir nuevos
vehculos. Se reconstruyo la lealtad mutua entre proveedores, distribuidores
y la compaa. Dentro de la empresa se construy una cultura de
comunicaciones dentro de la organizacin a travs del ejemplo propio, se
puso el ingls como idioma comn, se haca conferencias con la prensa y
pesa a la crtica, se inculco la idea de la transparencia dentro de la
organizacin y se aferraron a sus ambiciosas metas. Las polticas de

personal incluan rotaciones del personal clave se cre un cuadro directivo

mundial, implementado por ascensos e incentivos. Lo que se logro fue
cambiar la manera de pensar de sus trabajadores, y eso fue la clave del
xito, con fin a la misin de la empresa, se rompi esquemas de gnero y se
promovi en base al desempeo de la organizacin. En conclusin las
probabilidades de que esta alianza funcionara al principio , dado por temas
culturales , geogrficos y propios de la forma de trabajo de cada
organizacin, se logr en base a una cultura comn y se forjo una slida
base entre ellas , pese a que Nissan estaba en la bancarrota pero se logr
una sociedad mundial y todo en base a la cooperacin de los gerentes
franceses y japoneses a pesar de las diferencias ya mencionadas, al finalizar
el objetivo comn , se logr en el 2004 ventas de $ 109,000 millones y $
9,400 millones y pasar desde el fondo a la quinta posicin de fabricantes de
autos en el mundo y uno de los ms rentables.
MODELO ESTRELLA CASO RENAULT-NISSAN
ESTRATEGIA

Implementar equipos interfuncionales basados en liderazgo y trabajo

en equipo dejando a un lado las diferencias culturales, geogrficas y
los objetivos de cada organizacin con la misin de implementar un
nuevo modelo de trabajo y produccin, en base a la comunicacin y
mantener en armona a los trabajadores, estableciendo una unin
mundial entre ambas compaas con el fin de obtener resultados a
largo plazo.

CAPACIDADES

Renault contaba con excelencia en mercadeo y diseo de productos y

contaba con una fuerte presencia en Europa y Amrica Latina.
Nissan contaba con una fuerte ingeniera, con una slida presencia en
los mercados de Japn, Amrica del Norte y Asia.

PERSONAS

Personas con experiencia en su campo, con gran apertura mental y

con vocacin de tutores, con caractersticas de lder con finalidad de
solucionar problemas de Nissan.
Personas jvenes rebeldes, capaces de trabajar en equipos
funcionales que puedan convertirse en la siguiente generacin de
lderes de Nissan que trabajan en equipo y dejan a un lado los
paradigmas culturales.
La mejor forma de desarrollar el talento de los trabajadores dentro de
esta alianza fue trabajando en equipo, y con liderazgo,
comprometindolos con los objetivos trazados a corto y largo plazo,
con un sistema de ascensos y compensacin en base al compromiso
y al trabajo dentro de la compaa.

ESTRUCTURA

Estn organizados mediante equipos interfuncionales tanto franceses

como Japoneses, en base en liderazgo y trabajo en equipo, enfocados
en metas especficas , con objetivos de reducir costos, mejorar la

produccin y convertirse en una organizacin globalmente integrada

con el fin de aumentar las ventas.
Los roles claves fueron dejar a un lado los paradigmas culturales,
geogrficos y empresariales en base a liderazgo y comunicacin
dentro de los equipos con el fin de obtener resultados funcionales
dentro de la organizacin.
El trabajo se administra, en base al desempeo de la organizacin,
donde los mejores funcionarios son promovidos estratgicamente
segn las necesidades de la compaa con el fin de formar un solo
ncleo mundial de trabajo.
El poder y la autoridad, es equitativo, dado que se quiere dejar de
dejar un esquema jerrquico y enfocarse en la misin de la
organizacin de forma igualitaria donde se da ms importancia al
poder de la comunicacin entre reas funcionales.

RENCOMPENSAS

Se dise un modelo de trabajo, donde a base de equipos

funcionales, se inculco un compromiso dentro de los trabajadores
para motivar el alcance de los objetivos de la organizacin mediante
liderazgo donde se dej a un lado las promociones por antigedad o
gnero y se enfoc ms en el desempeo de los trabajadores.
La restructuracin, el cambio cultural, geogrfico y dejar a un lado los
objetivos de cada compaa, con la finalidad de obtener un objetivo
comn, fortaleci el capital humano y se enfoc en un trabajo en
equipo donde el desempeo y el liderazgo fueron los factores de que
la empresa tuviera xito tanto a nivel de produccin y ventas.

PROCESOS

Las decisiones se toman a partir de la comunicacin, donde cada

opinin importa con el fin de generar una sociedad mundial integrada
en base a liderazgo y trabajo en equipo, donde pese a las crticas se
enfoc en la transparencia, donde el trabajo de cada rea es tan
importante como la alta gerencia y se dio importancia al trabajo en
armona y se dej a un lado la jerarqua de procesos.
El trabajo dentro de la alianza flujo dentro de equipos funcionales en
base a la comunicacin, donde se utilizaba un lenguaje comn, donde
todos tenan que saber ingls, y se facilit el trabajo en equipo.
Dentro de la nueva alianza cada eslabn fue importante, se dio
importancia a la comunicacin, en la reestructuracin se implement
nuevos modelos de trabajo donde cada trabajador tena mucha
libertad al momento de trabajar con la finalidad de formar un objetivo
en comn.