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UNIVERSIDAD NACIONAL

DE CAJAMARCA

INGENIERA DE PROYECTOS II - PLANIFICACION LOOKAHEAD

FACULTAD DE INGENIERA
ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE
INGENIERA
CIVIL
CURSO

INGENIERA DE PROYECTOS II

TEMA

PLANIFICACIN LOOKAHEAD

PROFESOR

ING. HUGO MIRANDA TEJADA

ALUMNO :
BUSTAMANTE VASQUEZ, YURI A.
DILAS GONZALES, JHONY ALEX

CICLO

GRUPO

Cajamarca, Mayo del 2015


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NDICE
Pg.
1. RESUMEN
.03
2. ABTRACT

OR

SUMMARY...03
3. KEY
WORDS
.04
4. INTRODUCCIN
...05
5. OBJETIVOS
...06
5.1
GENERAL
..06
5.2
ESPECIFICOS
...06
6. MARCO
TEORICO
.07
7. ANALISIS

DISCUSION

DE

RESULTADOS.12
8. CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES..17
9. BIBLIOGRAFIA
.18

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1. RESUMEN
La planificacin Lookahead es una de las funciones de decisin
que constituyen el control de la produccin de sistemas (Melles y
Wamelink 1993). Se encuentra entre los horarios de coordinacin del
proyecto en general y compromisos de nivel de equipo a corto plazo y
mediano plazo, la seleccin de las actividades programadas que
"debera", pero no se puede hacer y mejorar la tasa de xito de los
trabajos asignados en semanal y planes diarios. Cuando se mide
contra tales objetivos, la planificacin de bsqueda hacia delante
industria actual es mal realizado. Un estudio de caso se presenta para
ilustrar los procedimientos y resultados del momento, y se ofrecen
sugerencias para mejorar.
Este documento informa sobre un aspecto de un programa de
investigacin ms amplio dedicado al tema del control de produccin
en la construccin. Una caracterstica diferenciadora de esta
investigacin es su seleccin de la unidad de produccin y la
asignacin como la unidad de anlisis. Otro diferenciador
caracterstico es su marco conceptual, que postula la planificacin
como un proceso de reduccin de incertidumbre y rendimiento
maximizado.

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2. ABSTRACT OR SUMMARY
The Lookahead planning is one of the functions of decision making
up the production control system (Melles and Wamelink 1993). It lies
between the hours of overall project coordination and team level
commitments short term and medium term, the selection of
programmed activities "should", but you can not do and improve the
success rate of assignments weekly and daily plans. When measured
against these objectives, planning lookahead industry today is poorly
done. A case study is presented to illustrate the procedures and
results of the moment, and offer suggestions for improvement.
This paper reports on one aspect of a broader research program
devoted to production control in construction. A distinguishing feature
of this research is the selection of the production unit and assignment
as the unit of analysis. Another distinguishing characteristic is its
conceptual framework, which posits planning as a process of reducing
uncertainty and maximized performance.

3. KEY WORDS: Lookahead planning, production planning,


production control, lean construction, the Last Planner System.
PALABRAS CLAVE: planificacin hacia el futuro, planificacin de
la produccin, control de la produccin, sistema del ultimo
planificador.

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4. INTRODUCCION
La mayora de los proyectos de construccin emiten una
programacin "maestra" (Master Schedule) en o cerca del inicio de la
fase de construccin, que se extiende desde el principio hasta el final
del proyecto. Estos horarios pueden servir muchos propsitos, desde
la coordinacin a largo plazo a la especificacin de las condiciones de
pago. Sin embargo, tales, programas de proyectos totales iniciales no
se pueden detallar con precisin demasiado lejos en el futuro debido
a la falta de informacin sobre las duraciones reales y las entregas.
En consecuencia, la mayora de los proyectos de construccin deben
utilizar algn tipo de programa de corto plazo y mediano para
coordinar y dirigir los diversos oficios y las tripulaciones de trabajo en
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el trabajo. Estos horarios son a menudo llamados "listas de bsqueda
hacia delante" (lookahead planning) porque muchos buscan por
delante varias semanas en el futuro.
La prctica vara ampliamente sobre la magnitud de smbolos de
anticipacin, su nivel de definicin de las actividades relativas a los
horarios de maestros, la frecuencia de emisin, su actualizacin y la
utilizacin en el aprendizaje de la experiencia, etc. Horarios de
bsqueda hacia delante se utilizan comnmente en la industria de la
construccin con el fin de enfocar atencin de la administracin en lo
que se supone que suceda en algn momento en el futuro, y para
fomentar acciones en el presente que causan ese futuro deseado. Sin
embargo, los horarios de bsqueda hacia delante rara vez se concibe
como que tiene el propsito especfico de produccin de sonido
asignaciones, ni procedimientos establecidos para los procesos de
bsqueda hacia delante. Por lo general, una bsqueda hacia delante
horario es simplemente una gota fuera de la programacin de nivel
superior, de vez en cuando a un mayor nivel de detalle, pero sin
proyeccin de actividades programadas contra solidez u otros
criterios. La idea prevaleciente parece ser simplemente que pensar
en el futuro es beneficioso.

5. OBJETIVOS:
5.1 Objetivo General
-

Dar a conocer sobre la metodologa del look Ahead planning


como sistema de control.

5.2 Objetivos Especficos


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-

Elaborar los requisitos de la metodologa Look Ahead planning


para controlar el programa de obra y cumplir con el plazo de
ejecucin establecida.
Establecer una conexin entre el programa de obra y la
planificacin intermedia.

6.- MARCO TEORICO


6.1 Sistema de control LAST PLANNER:
Last Planner es un sistema de control de proyectos en donde se
redisean los sistemas de planificacin convencionales para lo cual
participan nuevos estamentos, incorporando en algunos casos a
supervisores, subcontratistas, entre otros actores, con el fin de lograr
compromisos en la planificacin. El concepto de planificacin no debe
ser entendido simplemente como la utilizacin de un programa
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computacional para organizar las actividades del proyecto, la
planificacin debe determinar lo que se debe hacer, cmo se debe
hacer, qu accin debe tomarse, quin es el responsable de ella y por
qu. En este sentido, y con el fin de implementar un sistema de
planificacin que incorpore los puntos antes mencionados (por lo
general ampliamente aceptados, pero pocas veces implementados),
Glenn Ballard, propone el sistema Last Planner, basado en los
siguientes principios:
Las actividades no deben comenzar antes de que todos los
requerimientos, para la realizacin de las mismas, estn
satisfechos.
Se debe medir y monitorizar la realizacin de las actividades.
Las causas por las que una actividad no se puede realizar
deben ser identificadas y eliminadas.
Se debe evitar la prdida de productividad, reasignando
actividades cuando las inicialmente asignadas no se pueden
ejecutar.
Debe realizarse una programacin a corto plazo, considerando
aquellas actividades cuyas restricciones para ser ejecutadas,
hayan sido eliminadas. El sistema Last Planner apunta
fundamentalmente a aumentar la fiabilidad de la planificacin y
con eso a mejorar los desempeos. Este incremento de la
confiabilidad se realiza tomando acciones principalmente en dos
niveles: planificacin intermedia o Planificacin Lookahead y
planificacin semanal. Partiendo del programa Maestro, la
planificacin Lookahead est conformada por el conjunto de
actividades que deberan hacerse en un futuro cercano. Estas
actividades pueden tener restricciones asociadas (requisitos
previos, necesidad de recursos), que 199determinan si la
actividad puede o no ser ejecutada. Identificadas las actividades
y las restricciones dentro del proceso de planificacin
Lookahead, se procede al anlisis de las restricciones con objeto
de eliminarlas y as poder definir el inventario de trabajo
ejecutable formado por todas las actividades que se pueden
ejecutar por estar libres de restricciones. Partiendo de la
planificacin Lookahead y en concreto del inventario de trabajo
ejecutable se define la planificacin semanal que presenta un
gran nivel de detalle en la planificacin de las actividades que
sern ejecutadas la prxima semana. Dentro de esta
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herramienta cabe destacar el concepto de porcentaje de
actividades completadas, definido como el nmero de
actividades planificadas completadas dividido por el nmero
total de actividades planificadas. Este factor mide el grado de
compromiso del equipo en el desempeo del proyecto.

6.2 Elementos Del LAST PLANNER

PROGRAMA MAESTRO: Se desarrolla segn los objetivos generales


que hayan sido planteados en el programa inicial. Pone fechas a los
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objetivos planteados, establece las metas del proyecto. Las
actividades de duracin despreciable son consideradas como
acontecimientos. Si un acontecimiento es especialmente importante
se denominar hito.
PLANIFICACIN INTERMEDIA
Corresponde al segundo nivel de la jerarqua en la planificacin, y le
sigue a la planificacin inicial, de la cual se deriva el plan maestro y
antecede a la de compromiso, que genera el plan de trabajo semanal
(PTS). La planificacin intermedia abarca intervalos de 5 a 6 semanas.
Las actividades son exploradas con ms detalle, lo cual permite
determinar las subtareas para su ejecucin, y que pueden entenderse
como prerrequisitos de trabajo, directrices o recursos necesarios para
su realizacin, que se conocen como restricciones. Una vez stas se
determinan, las actividades deben someterse al proceso de
preparacin, donde las restricciones son eliminadas, dejando la
actividad lista para ser ejecutada.
PASOS PARA ELABORAR UNA PLANIFICACIN INTERMEDIA
1.-Determinar el intervalo de tiempo que abarcar la planificacin
intermedia, el cual en general abarca de 4 a 12 semanas. Para ver
cuntas semanas abarca mi intervalo debo evaluar las condiciones
del proyecto.
2.- Desglosar el programa marco y determinar qu actividades se
deben realizar durante este tiempo. Identificar qu factores impiden
que mi actividad pueda ser realizada. Estos factores se llaman
restricciones. Las restricciones ms comunes en la construccin son:

Diseo
Materiales
Mano de Obra
Equipos y Herramientas
Prerrequisitos
Calidad

A cada actividad se le asigna un responsable de ejecucin y un


responsable de seguimiento. Ambos deben liberar las restricciones de
la actividad para que pueda ser ejecutada segn lo programado.
Tambin es recomendable poner las fechas tentativas de inicio y
trmino de cada actividad.

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Fig . Formato de Planilla de Revisin de Restricciones.

INVENTARIO DE TRABAJOS EJECUTABLES (ITE)


El inventario de trabajo ejecutable est compuesto por todas las
tareas que poseen alta probabilidad de ejecutarse, es decir, est
conformado por las tareas de la planificacin Lookahead que tienen
liberadas sus restricciones. De esta manera se crea un inventario de
tareas que sabemos que pueden ser ejecutadas.

Actividades con restricciones liberadas que pertenecen al ITE de


la semana en curso que no pudieron ser ejecutadas.
Actividades con restricciones liberadas que pertenecen a la
primera semana futura que se desea planificar.
Actividades con restricciones liberadas con dos o ms semanas
futuras (situacin ideal de todo planificador.

Luego de haber creado el inventario de trabajo ejecutable, estamos


en condiciones de crear un Plan de Trabajo Semanal (PTS), que no es
ms que seleccionar un conjunto de actividades del ITE que se
realizarn en la semana siguiente
PLANIFICACIN SEMANAL
El sistema del ltimo planificador pretende incrementar la calidad del
plan de trabajo semanal (PTS), el cual cuando se combina con el
proceso de planificacin intermedia genera el control del ujo de
trabajo. Algunas caractersticas comprometidas en la realizacin de
planes acertados de trabajo semanal son las siguientes:

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La correcta seleccin de la secuencia del trabajo, de acuerdo


con el plan maestro establecido, las estrategias de ejecucin y
la constructabilidad (caractersticas que hacen que un diseo
pueda ser construido).
La correcta cantidad de trabajo seleccionada, teniendo en
cuenta la capacidad de trabajo de las cuadrillas que ejecutarn
las actividades.
La definicin exacta del trabajo por realizar y que puede
hacerse, es decir, la garanta de que todos los prerrequisitos se
han ejecutado y que se cuenta con recursos disponibles para
tal fin.

MEDICIN DEL DESEMPEO DEL SISTEMA DE PLANIFICACIN


CON EL PORCENTAJE DE ASIGNACIONES COMPLETADAS (PAC)
El sistema del ltimo planificador necesita medir el desempeo de
cada plan de trabajo semanal para estimar su calidad. Esta medicin,
que es el primer paso para aprender de las fallas e implementar
mejoras, se realiza a travs del porcentaje de asignaciones
completadas (PAC), que es el nmero de realizaciones divididas por el
nmero de asignaciones para una semana dada. De esta manera, el
PAC Evala hasta qu punto el sistema del ltimo planificador fue
capaz de anticiparse al trabajo que se hara en la semana siguiente;
es decir, compara lo que ser hecho segn el plan de trabajo semanal
con lo que realmente fue hecho, reejando as la fiabilidad del
sistema de planificacin.
PAC ( )=

N DE ACTIVIDADES COMPLETADAS
TOTAL DE ACTIV . PROG . PARA LA SEMANA

La actividad se considera como completada slo si se ha finalizado. Es


decir, si se ha hecho menos de un 100% de lo que se ha programado
hacer de la actividad durante la semana, la actividad se considera
como no realizada. Si la actividad se encuentra realizada
completamente se le asigna un 1 y si la actividad no se encuentra
terminada segn lo programado se le asigna un 0. Una vez que se
sabe las actividades programadas no fueron ejecutadas, se proceder
identificar las causas de no cumplimiento.

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Fig 9. Ejemplo medicion del PAC

Hay un punto muy importante que se ha de observar en el nivel de


planificacin last planner que es el nivel de compromiso que tiene el
grupo de trabajo con la implementacin del sistema. En la medida
que no haya un compromiso real de parte del equipo, no tiene sentido
intentar implementar este sistema, ya que l se basa en este
fundamento.
7. ANALISIS Y DISCUSION DE RESULTADOS
El Lookahead Planning, a travs de la Lookahead Schedule, es una de
las herramientas principales del sistema de control de la produccin.
Se coloca entre las schedules de coordinacin generales (Master
Schedule y Phase Schedules) y los empeos a breve plazo de las
Unidades de Produccin (Weekly Work Plans la planificacin
semanal), seleccionando las actividades programadas que DEBERIAN
(Should) ser ejecutadas e intentando mejorar la tasa de xito para
completar las asignaciones de los planes semanales de trabajo.

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La Lookahead Schedule viene denominada as porque mira hacia
delante varias semanas en el futuro (Lookahead mirar adelante). La
Lookahead Schedule viene utilizada para enfocar el inters de la
Gerencia en lo que se supone pueda suceder en algn momento del
futuro y alentar la toma de acciones en el presente para causar el
futuro deseado.
El nmero de semanas, incluidos en la schedule est basado en las
caractersticas del proyecto, la confianza en el sistema de
planeamiento y los tiempos a disposicin (Lead Times) para adquirir
informacin, materiales, mano de obra y equipo. La regla general es
incluir en la Lookahead Schedule solo aquellas actividades que
puedan estar listas para ser completadas en el tiempo establecido por
dicha schedule.
Adquirir informacin, materiales, mano de obra y equipo quiere decir
liberar las actividades de todas las restricciones posibles para
permitirles que puedan ser seleccionadas como asignaciones para los
Weekly Work Plans (los planes semanales).
En la ventana Lookahead el trabajo uye a travs del tiempo, de
derecha a izquierda y las asignaciones potenciales se desplazan una
semana hacia adelante por cada semana transcurrida, hasta cuando
estn permitidas entrar en el Workable Backlog (la reserva de trabajo
ejecutable que ser utilizada para preparar los planes semanales),
como podemos observar en la figura que reportamos a continuacin.

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Subdividir actividades
programadas en paquetes
de trabajo para
incluirlas en la ventana
Lookahead

Asignaciones

Workable
Backlog
(Reserva de
trabajo)

Seleccionar asignaciones y
preparar cada semana trabajo
suficiente para mantener un
Backlog de 2 semanas

Razones por las


cuales el trabajo
planeado no ha sido
completado

Notificar al
coordinador el
estado de las
restricciones

En la Figura se tiene una ventana con una duracin de 6 semanas; en


la realidad, el tiempo a disposicin para liberar las actividades de sus
restricciones no es de 6 semanas, ms bien de 4 semanas, porque las
actividades se quedan en el Workable Backlog (la reserva de trabajo
ejecutable) por dos semanas antes de ser incluidas en el Weekly Work
Plan. La permanencia de dos semanas en el Workable Backlog es
necesaria para definir y programar la capacidad de trabajo (los
recursos) necesaria para ejecutar las asignaciones.
Para que las asignaciones puedan ser incluidas en el Workable
Backlog debern ser liberadas de las posibles restricciones. Por tanto,
como las actividades entran en la Lookahead Schedule se deber
analizar las posibles restricciones para cada una de ellas. Una vez
identificadas estas restricciones, se deber nombrar un responsable
para cada actividad, cuya tarea ser asegurar la remocin de dichas
restricciones en los tiempos especificados por la Lookahead Schedule
para permitir que puedan ser incluidas en el Workable Backlog.
Un buen management de las restricciones requerir que durante las
reuniones semanales de planeamiento se verifique el estado de la
situacin para averiguar si los tiempos a disposicin son suficientes
para la remocin de dichas restricciones. Si los tiempos resultaran
insuficientes, no se permitir que las actividades vengan incluidas en
el Workable Backlog

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En la planificacin jerrquica, el proceso Lookahead o planificacin
intermedia, cumple la funcin de controlar los ujos de trabajo. La
planificacin Lookahead es comn en las actuales prcticas, pero
tpicamente desempea la funcin de resaltar lo que se DEBERA
HACER en un futuro cercano. A diferencia de los sistemas
tradicionales, el proceso de planificacin Lookahead en el sistema
Last Planner, tiene mltiples funciones que se enumeran a
continuacin:
Formar la secuencia del ujo de trabajo y su calcular su costo.
Proponer el ujo de trabajo y su capacidad.
Descomponer las actividades del Programa Maestro en
paquetes de programas y operaciones de trabajo de ms fcil
manejo.
Desarrollar mtodos detallados para la ejecucin del trabajo.
Mantener un inventario de trabajo ejecutable.
Poner al da y revisar los programas del nivel superior. Para
cumplir las funciones antes mencionadas se definen los
siguientes procesos especficos:
Definicin de actividades.
Anlisis de restricciones.
Determinacin del Inventario de Trabajo Ejecutable.
Equilibrio carga de trabajo con capacidad. El intervalo de
tiempo que abarca la Planificacin Lookahead, se encuentra
entre 4 y 12 semanas, dependiendo de las caractersticas del
proyecto, la confiabilidad del sistema de planificacin, y los
tiempos de respuesta para la adquisicin de informacin,
materiales, mano de obra y maquinaria.
-

Definicin de las actividades


Planificacin Lookahead:

Para

preparar

la

se descomponen las actividades del Programa Maestro, que estn


contenidas dentro del intervalo de tiempo definido, en actividades
ms concretas, con objeto de identificar con mayor precisin las
restricciones que nos impiden realizarlas, entendiendo por restriccin
algo que limita la manera en que una actividad es ejecutada. Las
restricciones asociadas a cada una de las actividades definidas en la
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Planificacin Lookahead permiten determinar si la actividad puede
ejecutarse o no.
-

Anlisis de restricciones Identificadas las actividades y


sus restricciones, se realiza el anlisis de las
restricciones:

Este anlisis no se limita poner un si o un no a la posibilidad de


ejecutar una actividad, sino que tambin implica proponer los medios
para eliminar las restricciones identificadas. Se puede dividir en dos
etapas: Revisin de restricciones y preparacin de restricciones.
Revisin de restricciones Se determina el estado de las
actividades de la Planificacin Lookahead con respecto a sus
restricciones: posibilidad de eliminarlas antes del comienzo
programado de la actividad, o necesidad de adelantarlas o
retardarlas con respecto al Programa Maestro. La revisin de las
restricciones asociadas a cada actividad es la primera
oportunidad que se presenta en el sistema para establecer el
ujo de trabajo, ya que se pone de manifiesto que existen
actividades que, llegado el momento de ejecutarlas, no podran
realizarse por tener restricciones que lo impiden. La revisin no
slo se realiza cuando se identifican las actividades a considerar
en la Planificacin Lookahead, sino que se repite en cada ciclo
de planificacin, cuando se actualiza la planificacin Lookahead
y se incorpora una nueva semana.
Preparacin de Restricciones Se toman las acciones necesarias
para eliminar las restricciones o limitaciones de las actividades,
para que as puedan comenzar en el momento determinado. El
proceso de preparacin de restricciones puede dividirse en tres
etapas:
1. Confirmar el tiempo de respuesta:
La eliminacin de una restriccin de una actividad, comienza
por determinar quin es el ltimo involucrado en eliminar la
ltima restriccin de esa actividad y determinar cul es el
tiempo de respuesta ms probable para comenzar la siguiente
actividad Este tiempo de respuesta debe ser ms corto que la
ventana Lookahead o la actividad no ser admitida en este
programa. Sin embargo, eventos imprevistos siempre pueden
presentarse,
por
lo
que
el
contacto
con
los
contratistas/proveedores es un elemento fundamental en el
proceso de preparacin. La confirmacin de los tiempos de
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respuesta es parte del proceso de revisin y debe ser repetido
durante la actualizacin semanal del programa de planificacin
intermedia.
2. Identificar necesidades especficas:
Pedir a los departamentos o entidades que participan en la
ejecucin de una actividad certeza sobre sus necesidades para
completar con prontitud la actividad asignada.
3. Reasignar recursos:
Si el perodo de respuesta anticipado es demasiado largo,
entonces puede ser necesario asignar recursos adicionales
para acortarlos. 2.1.3. Definir el Inventario de Trabajo
Ejecutable (ITE) El inventario de trabajo ejecutable est
compuesto por todas las actividades de la planificacin
Lookahead que poseen alta probabilidad de ejecutarse, debido
a que se han eliminado sus restricciones. Las actividades del
Inventario de Trabajo Ejecutable pueden ser clasificadas en
tres grupos: 1. Actividades con restricciones eliminadas, que
pertenecen al ITE de la semana en curso que no pudieron ser
ejecutadas. 2. Actividades con restricciones eliminadas, que
pertenecen a la primera semana futura que se desea
planificar. 3. Actividades con restricciones eliminadas, que
pertenecen a la segunda semana futura que se desea
planificar o semanas posteriores (situacin ideal de todo
planificador).
6.3.4 Equilibrio entre carga y capacidad El equilibrio de
carga y capacidad dentro de un sistema de planificacin
es crtico para la productividad de las unidades de
trabajo y para plazo de ejecucin:
En la planificacin Lookahead se asigna a cada unidad de
trabajo las actividades a ejecutar. Para lograr la finalizacin del
trabajo, se requiere la estimacin de la carga y la capacidad de
todas las unidades de trabajo involucradas en la planificacin.
La carga puede sufrir un cambio para equilibrar la capacidad,
sta puede ser modificada para ajustarse a la carga o una
combinacin de las dos. Considerando las ventajas de
mantener una mano de obra estable y evitar cambios
frecuentes, la preferencia es generalmente adaptar la carga a
la capacidad. Sin embargo, no puede ser as cuando haya
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apremios, hitos previstos o fechas finales. El arrastre ayuda a
equilibrar la carga pues las unidades de trabajo identifican sus
necesidades, requerimientos y la cantidad de ellos.

8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
8.1 CONCLUSIONES
se logr elaborar los requisitos de la metodologa Look Ahead
planning para controlar el programa de obra y cumplir con el
plazo de ejecucin.
se desarrollaron los conceptos y parmetros de el look Ahead
planning
se logr establecer la conexin entre el programa de obra y la
planificacin intermedia
Para mejorar el desempeo en la ejecucin de proyectos de
construccin, se necesita emplear herramientas estadsticas de
planificacin y control.
La medicin de los niveles de actividad en un proyecto permite
identificar fuentes de prdida y por lo tanto, tomar decisiones
correctivas.

8.2 RECOMENDACIONES
tener un programa general correctamente elaborado.
tener cuidado con la eleccin de semanas para realizar una
correcta elaboracin del Look Ahead planning.

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BIBLIOGRAFIA

http://www.leanconstruction.dk/media/16980/Lookahead_Planni

ng__The_Missing_Link_in_Production_Control_.pdf
http://aeipro.com/files/congresos/2009badajoz/ciip09_0197_020

6.2473.pdf
http://es.slideshare.net/juanfelipeponsachell1/last-planner-

system
https://prezi.com/tiv1f-ob1gso/elaboracion-de-la-metodologia-

look-ahead-schedule-como-herra/#
http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?

doi=10.1.1.63.6419&rep=rep1&type=pdf
http://www.leanconstruction.org/media/library/id45/Rethinking_

Lookahead_Planning_to_Optimize_Construction_Workow.pdf
https://prezi.com/6ift7pnsxomq/copy-of-elaboracion-de-la-

metodologia-look-ahead-schedule-como-herra.
ALARCN, L. DIETHELMAND S. & Rojo, O. (2002). Collaborative
implementation of lean planning system in Chilean construction
company. Proceedings of the 10th Annual conference of
the International Group for Lean Construction. Gramado, Brasil.

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