Curso de Recursos Humanos

Recursos Humanos
APUNTES DE
Recursos Humanos
ING. GODOFREDO GARDNER ANAYA
I.C., M.A.
Recursos Humanos
EL SIGNIFICADO DEL TRABAJO:

NECESIDADES Y SATISFACCIONES DEL TRABAJADOR.
Objetivos:
Conocer las distintas clases de necesidades que existen en las personas.
Resaltar la necesidad de identificarlas en los trabajadores
Diferenciarlas y encontrar las ms importantes para motivar al trabajador a que laboren
por los objetivos de la Empresa.
INTRODUCCIN
Es difcil imaginar los cambios que se han dado en la sociedad en el ltimo siglo y medio.
Durante miles de aos las condiciones en que se trabajaba se mantuvo intacta.
A partir de la Revolucin Industrial del siglo XVIII,
nuestra manera de vivir se ha transformado
increblemente.
El impacto de la revolucin industrial.

Una caracterstica distintiva de la revolucin
industrial es la especializacin. El resultado de
sta fue un drstico cambio, tanto en las
actividades que hacemos como en la manera como las hacemos. La revolucin industrial
cambi tanto la tecnologa como las relaciones humanas.
A medida que la tecnologa se haca ms compleja, los individuos se hacan ms
dependientes unos de otros, y los problemas de trabajar juntos se fueron acrecentando.
Debido a esto se gener el fenmeno de la especializacin en el trabajo.
Desde el punto de vista de la economa la especializacin ha trado grandes ventajas, aun
cuando tambin presenta grandes desventajas (aburrimiento, prdida del sentido de
realizacin, orgullo en el trabajo, etc.).
Dentro de la administracin misma de las empresas tambin existe la especializacin. Se
tienen departamentos de Ingeniera, Costos, Produccin, Crditos y Cobranzas, etc. Cada
uno de los funcionarios aporta una pequea parte del trabajo total.
En resumen: la industria moderna est sujeta a cambios constantes. Esta situacin lleva a
las empresas a dos situaciones importantes:
1. Se requiere una planeacin ms cuidadosa de las actividades y una comunicacin entre
sus miembros ms complicada.
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2. Se presenta una resistencia al cambio por parte de los individuos, lo que hace mas
complicado el motivarlos para que trabajen en armona.
NECESIDADES QUE SATISFACE EL TRABAJO

EL PAPEL DEL TRABAJO PARA LOS EMPLEADOS
Las recompensas que los empleados puedan obtener por su
trabajo dependern del individuo, de la naturaleza que est del
trabajo desempeando y del nivel de la organizacin en cual se
est ejecutando el trabajo. Para muchos individuos, el trabajo es
una experiencia muy satisfactoria que es preferible a la ociosidad.
Sin embargo, para otros el trabajo es fuente de pocas
satisfacciones y representa un sacrificio de tiempo, que deben de
hacer para ganar el dinero que necesitan para comprar de lo que
buscan en la vida.
Satisfacciones en el trabajo
Idealmente, el trabajo debera proporcionar al empleado algo ms que subsistencia.
Tambin debera proporcionar satisfaccin y la oportunidad de poner
en juego su talento y su energa, lo que podra ser remunerador como
muchas de las actividades efectuadas en su tiempo libre.
Al buscar trabajo en la actualidad muchas personas, en especial las
que entran al mercado laboral por primera vez, buscan algo ms que
solo dinero por su trabajo.
Los egresados universitarios, especialmente, buscan un trabajo retador
y significativo que les permita participar, por lo menos un grado limitado
en los procesos de toma de decisiones.
La enajenacin en el trabajo:
Los empleados que no estn satisfechos con su trabajo pueden enajenarse con respecto
a l y la organizacin en general. La enajenacin es una condicin en la que el
empleado tiene poco o ningn sentimiento de identificacin con su trabajo, con la
organizacin o con la sociedad. La enajenacin hacia el trabajo puede ser causa de que
un individuo busque otro empleo y, sin duda, es una de las razones de una rotacin
elevada entre los recin egresados de las universidades.
Trabajo vs. Ociosidad

Una principal fuente de estatus en nuestra sociedad para la mayora de los individuos es
el proporcionado por un empleo lucrativo. Los desempleados, an cuando no sea por su
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culpa, pueden ser observados con cierto disgusto por algunos miembros de la sociedad
que s tienen empleo. As pues, la prdida de su trabajo puede ser la causa de que se
pierdan los ingresos y tambin el sentido propio del respeto. An cuando el trabajo no
sea remunerador psicolgicamente, por lo menos puede proporcionar al empleado un
sentido de auto respeto porque lo capacita a s mismo y a su familia.
LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW

Abraham Maslow present una forma muy sencilla de concebir las necesidades de una
persona. La Jerarqua de las Necesidades ordena las necesidades desde los niveles ms
bajos y ms bsicos, hasta las de niveles ms altos, como lo muestra la figura:
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Necesidades Fisiolgicas
La necesidad de ganarse la vida es la razn ms poderosa para que la gente trabaje.
Lo primero que exigen la mayor parte de las personas de las
empresas es que les d suficiente para vivir aceptablemente.
La seguridad del empleo es una necesidad humana fundamental, a
veces ms importante que la paga o la promocin.
A las personas no les basta ver sus necesidades

materiales satisfechas da tras da; necesita estar seguro
de que se seguirn siendo satisfechas en el futuro.
Estas necesidades estara asociadas con la supervivencia del
organismo, lo que se asociara con ciertas necesidades, como lo
son la de alimentarse y de mantener la temperatura corporal
apropiada. Una buena descripcin sera agruparlas dentro de la
satisfaccin del hambre, del sexo y de la sed.
Cuando estas necesidades no son satisfechas por un tiempo largo, la satisfaccin de las
otras necesidades pierde su importancia, por lo que stas dejan de existir.
Las necesidades de seguridad se
caracterizan porque las personas

sienten el temor a perder el
manejo de su vida, de ser
vulnerable o dbil frente a las
circunstancias actuales, nuevas
o por venir.
Necesidades
Proteccin.
de
Seguridad
Describen el afn de la persona por disfrutar de la seguridad o proteccin. Incluyen una

amplia gama de necesidades, relacionadas con el mantenimiento de un estado de orden
y seguridad. Dentro de estas necesidades se encontraran las necesidades de; sentirse
seguros, la necesidad de tener estabilidad, la necesidad de tener orden, la necesidad
de tener proteccin y la necesidad de dependencia.
Muchas personas dejan suspendidas muchos deseos como el de libertad por mantener
la estabilidad y la seguridad.
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Muchas veces las necesidades de seguridad pasan a tomar un papel muy importante
cuando no son satisfechas de forma adecuada; la mayora de las personas no
pueden ir ms all del nivel de funcionamiento de seguridad, lo que se ve en las
necesidad que tienen muchas personas de prepararse para el futuro y sus circunstancias
desconocidas.
Necesidades de aceptacin social

Se concentran en los aspectos sociales donde casi todo el
mundo concede valor a las relaciones interpersonales y de
interaccin social. Dentro de las necesidades de amor y de
pertenencia se encuentran muchas necesidades orientadas de
manera social; la necesidades de una relacin ntima con
otra persona, la necesidad de ser aceptado como miembro de
un grupo organizado, la necesidad de un ambiente familiar, la
necesidad de vivir en un vecindario familiar y la necesidad de
participar en una accin de grupo trabajando para el bien
comn con otros.
a que hora
sales por el
pan, morrita?
La existencia de esta necesidad depende de la satisfaccin

de las necesidades fisiolgicas y de seguridad.
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Necesidades de Autoestima (Valoracin)

Incluyen
la
preocupacin
de la persona
por alcanzar la
maestra,
la
competencia, y
el estatus.
La necesidad de estima es aquella que se encuentra asociada a la

constitucin psicolgica de las personas. Maslow agrupa estas
necesidades en dos clases: las que se refieren al amor propio, al
respeto a s mismo, a la estimacin propia y la auto evaluacin;
y las que se refieren a los otros, las necesidades de reputacin,
condicin, xito social, fama y gloria.
Las necesidades de valoracin son generalmente desarrolladas por

las personas que poseen una situacin econmica cmoda, por lo
que han podido satisfacer plenamente sus necesidades inferiores.
En cuanto a las necesidades de estimacin del otro, estas se alcanzan primero que las
de estimacin propia, pues generalmente la estimacin propia depende de la influencia
del medio.
Necesidades de Autorrealizacin Personal (desarrollo)

La persona meramente sana, segn Maslow, gusta de la
cultura sus metas son benvolas, estn llenos de buenos
deseos y carecen de malicia, pero falta algo. El elemento
que podra ser estimulante para lograr el anhelo de
autorrealizacin y el crecimiento de la personalidad sera la
crisis y la desintegracin de la personalidad, con el
posterior acceso a niveles ms altos de integracin y a
motivaciones propias de la autorrealizacin; de todas
maneras, habra personas que podran llegar al estado de
autorrealizacin de manera gradual sin necesidad de pasar
por tremendas conmociones.
Reflejan el deseo de la
persona por crecer y
desarrollar
su
potencial al mximo.
La satisfaccin de las
necesidades
de
carencia es condicin
necesaria, pero no
suficiente, para que el
individuo
logre
la
Ejemplo: piense en una madre
autorrealizacin.
soltera que acaba de quedar sin
trabajo; tal vez le preocupe conseguir alimentos para ella y su
familia. En este caso las necesidades preponderantes seran las
fisiolgicas. En cambio si ha ahorrado o si ha heredado mucho
dinero, entonces las preponderantes seran las necesidades de
_ qu! cada quien sus nivel ms alto, como las necesidades sociales o de valorizacin.
Segn Maslow para motivar una persona es preciso satisfacer su
necesidades, no?
necesidad preponderante, en el caso de la Madre soltera sera
efectivo ofrecerle una remuneracin econmica importante (Gordon, 1997).
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NECESIDADES FUERA DE LA JERARQUA

Necesidad de saber y comprender.
Estas necesidades de orden cognoscitivo no tienen un lugar especfico dentro de la
jerarqua, pero a pesar de ello fueron tratadas por Maslow. Estas necesidades seran
derivaciones de las necesidades bsicas, expresndose en la forma de deseo de saber
las causas de las cosas y de encontrarse pasivo frente al mundo.
Necesidades estticas.
-qu tal un poco ms

esponjado?
Las necesidades estticas estn relacionadas con el deseo del

orden y de la belleza. Estas necesidades estticas incluyen:
necesidad por el orden, necesidades por la simetra, la necesidad
de llenar los espacios en las situaciones mal estructuradas, la
necesidad de aliviar la tensin producida por las situaciones
inconclusas y la necesidad de estructurar los hechos.
EVALUACIN DE LA TEORA
Ventajas:
Maslow establece la primera sistematizacin de las necesidades humanas, las cuales
poseeran una raz biolgica. De este modo, se escapa de realizar un simple catlogo de
supuestos instintos que poseera el hombre, intento errneo que olvida las diferencias
existentes entre el mundo animal (donde existiran, supuestamente, tales instintos) y la
especie humana.
Los estudios de Maslow se basan en el estudio sobre personas sanas -o actualizadas- y
no sobre enfermos, tal como lo hacen Freud o Horney, lo que nos dara una perspectiva
ms adecuada para comprender como se logra y que significa
la salud mental, ms all de definirla como la ausencia de
Perro los
enferrmos me
enfermedad.
dejarron ms
lana
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CATEGORIZACIN DE LAS NECESIDADES EN TRMINOS DE LOS

MEDIOS POR LOS CUALES SE SATISFACEN:
a). Fuera del Trabajo. Porque es ah donde el trabajador gasta el dinero que gana por
sus labores.
b). En torno al empleo. Cuando se cuenta con un ambiente agradable de trabajo.
c). Mediante el empleo. Cuando el trabajo lleva una satisfaccin intrnseca en su
realizacin.
Aun y cuando es posible que los tipos de necesidades y la manera
como se satisfacen pudieran traslaparse entre si, se puede
decir que:
Las necesidades fsicas se satisfacen fuera del trabajo;

Las sociales se satisfacen por medio de los contactos
interpersonales en el empleo; y,
Las autoestima y autorrealizacin se satisfacen principalmente en el empleo
mismo.
NECESIDADES FSICAS Y DE SEGURIDAD.

La necesidad de ganarse la vida es la razn ms poderosa para que la gente trabaje.
Lo primero que exigen la mayor parte de las personas de las
empresas es que les d suficiente para vivir aceptablemente.
La seguridad del empleo es una necesidad humana fundamental, a
veces ms importante que la paga o la promocin.
A las personas no les basta ver sus necesidades

materiales satisfechas da tras da; necesita estar seguro
de que se seguirn siendo satisfechas en el futuro.
NECESIDADES SOCIALES PRIMARIAS.

El hombre es social por naturaleza. Busca relacionarse y tener amistad con los dems. El
trabajador encuentra en su trabajo una gran parte de satisfacciones a sus necesidades
sociales, incluso cuando su vida domstica no es del todo satisfactoria.
Muchas veces el empleo tambin le permite al trabajador sentirse identificado con un cierto
crculo de compaeros, tendiendo a formar pequeos grupos sociales. Esto hace que el
trabajador tenga una mejor disposicin de trabajo que los que trabajan solo o en grandes
masas de empleados.
Por otro lado el hecho de trabajar juntos, haciendo equipo, contribuye a la formacin de un
buen espritu de trabajo. A la mayora de la gente le gusta ayudar a los dems y ser
ayudados.
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Otras necesidades sociales se derivan de la relacin
subordinado-supervisor.
Al trabajador le satisface tener un trato equitativo por
parte del supervisor, quiere tener derecho a opinar y a
que se le escuche cuando as lo considera prudente.
Tambin espera tener comprensin cuando se
equivoca.
Sea cual sea el tipo de trabajo que realiza el trabajador espera recibir algo de atencin
tanto de su jefe como de sus compaeros de trabajo.
NECESIDADES DE AUTESTIMA Y AUTORREALIZACIN

Una de las necesidades ms fuertes del hombre es sentir que est haciendo algo, que su
trabajo es de alguna de alguna manera necesario a alguien.
Principales necesidades egocntricas:
IMPORTANCIA DEL TRABAJO.

DESTREZA.
PROGRESO Y TERMINACIN.
PRODUCTIVIDAD.
AUTONOMA.
CONOCIMIENTOS.
IMPORTANCIA DEL TRABAJO.

El trabajo que parece o hacemos parecer intil conduce a
frustraciones.
Las expresiones: "Dejar satisfecho al cliente", "Ayudar al prjimo",
"Hacer un bien con mi s servicios", son parte de los motivos que le
dan sentido o no a una labor, cualquiera que esta sea.
El artesano, el albail, la secretaria, el ingeniero, el proyectista,
etc. quieren sentir la sensacin de que su trabajo es importante.
DESTREZA.
Casi todas las personas gozan con saber que estn haciendo algo
bien hecho.
Todos tenemos un sentido de destreza que nos impulsa a la
creatividad.
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Queremos ser los mejores en nuestro oficio; sin embargo, el sentido de destreza es
diferente en las personas.
Generalmente los trabajadores calificados tienden a ser cada da ms perfeccionistas, lo
que en ocasiones les ocasionan problemas a ellos y a los administradores de las
empresas.
Ej.: Que los ingenieros de una obra por construirse no quieran empezar los trabajos hasta
que se tenga todo lo necesario, mientras que la administracin quiere empezar lo antes
posible.
PROGRESO Y TERMINACIN.
Otra necesidad importante es el saber "como lo estoy haciendo" y recibir retroalimentacin,
aun cuando no haya recompensa por el logro o castigo por el error.
Esto se logra midiendo el progreso y terminacin de mi trabajo.
PRODUCTIVIDAD.
En general toda la gente tiene el deseo de ser productivo en su trabajo.
Trabajando se pasa el tiempo mas rpido que no hacindolo.
El ejercicio de las facultades fsicas y mentales es una experiencia
agradable.
El comportamiento de un trabajador que haraganea o evita el trabajo se
explica con la insatisfaccin del empleo, la supervisin, o con la empresa
como un todo. Y esto es problema de esta ltima principalmente.
AUTONOMA.
A casi todas las personas le gusta ser su propio
jefe. El trabajador busca tener iniciativa e
imaginacin propia.
Tanto del tipo de trabajo que hace la persona
como la manera en que lo supervisan, depender
de como se sienta ste.
Hay veces que el trabajo no le brinda
oportunidades de ser creativos y esto ocasiona
que los trabajadores desven estas inquietudes
hacia otras actividades desaprobadas por las
administraciones: grupos sindicales, paros
laborales, etc.
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CONOCIMIENTOS.
El deseo de conocimiento es un impulso bsico del ser humano
La gente quiere enterarse de las cosas que son importantes para ella.
Muchas personas encuentran que el conocimiento les da un sentimiento de realizacin.
Ser un experto en cualquier cosa (ftbol, detalles del oficio, etc.), le da al individuo un
sentido de importancia y progreso.
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GRUPOS
DE
TRABAJO
ORGANIZACIN INFORMAL
De las necesidades del hombre una de las ms poderosas y

compulsivas es el de las sociales.
Las personas que integran a las organizaciones se comportan como
miembros de grupos.
Los grupos son elementos que soportan la estructura de las empresas. Las empresas los
emplean para lograr sus fines.
Los grupos informales tienen vida propia: tienen jefes, reglas y normas perfectamente
definidas.
Parte de una nueva organizacin, en cuanto a dudas, saber que es lo correcto, qu es lo
incorrecto, etc., Los motiva a formar grupos en los cuales poder encontrar estas
respuestas.
El grupo funciona como "gua de comportamiento" para sus miembros porque solucionan
problemas de trabajo:
Si
Los miembros de un grupo de trabajo pueden ayudar a algn elemento de ellos a

resolver una duda en cuanto a su desempeo. En ocasiones proponen soluciones
ms eficientes que la direccin.
Se eliminan papeleo, se establecen canales de informacin, etc.
Por proteccin a sus miembros: Un grupo unido se puede manifestar en contra de
exigencias de la direccin y alterar los programas de produccin de la misma;
pueden sabotear el trabajo, disminuir su productividad, desprestigiar a su jefe, etc.
alguno de los miembros no se acata a las disposiciones del grupo, este ltimo
se encargar de "disciplinarlo".
En algunos grupos, los miembros acaban definindose a si mismo la
cantidad de produccin que generarn cada uno de ellos.
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ORGANIZACIN INTERNA DE LOS GRUPOS

Para permitir el buen funcionamiento del
grupo se necesitan normas de conducta,
sistema de retribuciones, castigos, relaciones
con la supervisin, etc.
El hecho de estar
formado el grupo, no
garantiza
su
establecimiento fijo y
durable.
La organizacin interna del grupo tiene ciertas caractersticas:

Existe una jefatura que realiza acciones de: tomar iniciativas, consensuar a los
miembros, representar al grupo en tratos con la supervisin, sindicato o con los
dems grupos.
Puede darse el caso de existir varios jefes en un mismo grupo.
Existen reglas de grupo, que no tienen otro fin mas que el de hacer mas agradable
la vida de los miembros o para enaltecer el trabajo; irse juntos a tomar el camin,
cooperarse un sbado para mandar por los tacos, jugar a la pelota despus de
comer, etc. Son acciones que si no se hacen, entonces no es del grupo.
La direccin puede buscar utilidad de estas reglas de grupo; buscar que el grupo tenga
como regla un buen nivel de calidad facilitar en gran medida la labor de la direccin.
Cohesin del grupo

Cuanto mas unido es el
grupo, tantos mayores son
las posibilidades de que sus
miembros acaten sus reglas.
Los
grupos
coherentes
respondern al unsono ante
cualquier
violacin
de
sus
derechos por parte de la
direccin, otro grupo o incluso, por
algn miembro del grupo.
Factores determinantes de la cohesin del grupo.
Magnitud.
Homogeneidad
Comunicaciones
Aislamiento de otros grupos
Prcticas supervisoras
Presiones exteriores
xito
Magnitud.
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La lealtad se fortalece ms con contactos constantes y directos. Por esto es que un los
miembros de un grupo chico estarn mas unidos que uno muy grande.
Homogeneidad.
El que los miembros del grupo compartan obligaciones y sueldos similares, estrato social,
etc., Permite que los grupos sean mas unidos.
Comunicaciones.
El que las condiciones de trabajo permitan que exista rpida
comunicacin entre los miembros de un grupo, permitir que un
grupo sea cohesivo en sus miembros.
El aislamiento de los dems grupos permite a los miembros de un
grupo integrarse ms y tener mayor cohesin. Grupos separados
fomentan ms su espritu de unin y cooperacin.
Prcticas supervisoras.
El supervisor puede contribuir a la unin del grupo premiando su comportamiento; pero
tambin puede desunirlo provocando competencia entre sus miembros.
Presiones exteriores.
Los miembros del grupo se integran ms unos con otros cuando se ven amenazados; por
ejemplo, contra un supervisor nuevo y estricto.
xito.
Los grupos con ms xito se mantienen ms consistentes. El xito puede ser en sus
labores, en conseguirles beneficios por parte de sus jefes, etc.
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MOTIVACIN PARA EL TRABAJO, TIPOS DE

SUPERVISIN
INTRODUCCIN.
Uno de los problemas principales de toda sociedad es hallar
una motivacin para que la gente trabaje. En una sociedad
moderna esto no es obra fcil, ya que la mayora de las
personas obtienen escasa satisfaccin de sus empleos y
gozan de muy poco sentido de realizacin.
En empresas grandes, los empleados deben trabajar en
grupo, seguir rdenes que en ocasiones ni entienden ni
aprueban y obedecer a superiores que ellos no eligieron.
Muy pocos tendrn la oportunidad de auto-expresin ni la
libertad de control ajeno el agricultor o el hombre de negocios independiente o el
profesionista.
La pregunta importante es:
Cmo pueden darse las condiciones para que los empleados puedan satisfacer sus
necesidades individuales y al mismo tiempo trabajar hacia los fines de la empresa?
Cmo se puede motivar al trabajador que tiene un oficio tedioso, con poca libertad para
tomar decisiones propias, teniendo este, adems, caractersticas normales de tedio y
obstinacin?
Que la gente est motivada a trabajar y luchar por los objetivos de la empresa es el
problema de casi todas las organizaciones.
La solucin es encontrar una situacin en la que los trabajadores puedan satisfacer sus
necesidades individuales, mientras laboran en las empresas.
En este tema estudiaremos algunas formas utilizadas en las empresas para motivar a sus
trabajadores. Pueden existir alguna otra, pero consideramos las mas importantes las que
mencionaremos.
Estos mtodos tienen cada uno de ellos ventajas y desventajas.
La intencin es normar un criterio que permita al estudiante tener una base terica de su
aplicacin en la prctica.
Su aplicacin vara un tanto segn el tipo de trabajo que se est ejecutando.
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No es lo mismo el trabajo con una rutina predeterminada, al trabajo con cierta libertad y
flexibilidad.
En la prctica muchas veces se emplea una combinacin de todas entre si.
Los mtodos a estudiar son:
AUTORITARISMO O ENFOQUE TRADICIONAL

PATERNALISMO O DE RELACIONES HUMANAS
NEGOCIACIN IMPLCITA
COMPETENCIA
MOTIVACIN INTERIORIZADA
AUTORITARISMO O ENFOQUE TRADICIONAL

La forma tradicional de motivacin en la industria (y la que parece presentarse ms
fcilmente a los gerentes) hace hincapi en la autoridad y los beneficios econmicos.
En otros trminos, este sistema consiste en obligar al empleado a trabajar y amenazarlo
con el despido o merma de sus ingresos si no lo hace.
"La nica razn por la cual la gente trabaja es por
el salario que devenga y da rendimiento slo por
el miedo a perder el empleo."
Debido a que da por supuesto que a la gente no le gusta el trabajo y no harn, se obliga a
tener estrecha vigilancia. La supervisin debe indicar a cada trabajador exactamente lo
que debe hacer durante cada minuto del da; debe definir todas las reglas y dar al
empleado la menor posible capacidad de decisin.
Esta tcnica relaciona algunas teoras respecto a que el empleado es como una
mercanca y entre otras, tiene las siguientes caractersticas:
a). Hace hincapi en la autoridad y los beneficios econmicos.
b). Tiene que haber una supervisin muy estrecha
c). Hace caso omiso de que la gente tiene otras necesidades que no son las primarias.
d). Se le deja al trabajador la mnima libertad de tomar decisiones.
e). Se promulgan reglas estrictas.
f). Se mantiene al trabajador ocupado para que no se meta en "dificultades".
g). Su filosofa es: "se fuerte y consigue que se haga el trabajo quebrando toda
resistencia o antagonismo".
Este mtodo da resultados buenos cuando los trabajadores y sus familias estn tan cerca
del hambre que las necesidades materiales fuera del trabajo, como alimento, vestido y
techo, son de primera importancia. Esas condiciones se dieron en la Revolucin Industrial.
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Sin embargo, en los ltimos tiempos la poltica de "motivacin por la fuerza" ha perdido
fuerza y eficacia, los trabajadores han comenzado a esperar que su trabajo les
proporcione algo ms que el solo castigo. Esto se debe principalmente:
1. Un aumento en el nivel de vida de los trabajadores; esto es: a la
gente le alcanza su salario para comprar ms bienes materiales
(alimentos, mejor vestido, casas, autos, etc.), disfrutar de
diversiones, etc.
2. La forma de educacin que reciben hoy en da las personas
tambin ha cambiado. Antes era mucho ms estricta la educacin
en el seno de la familia. Hoy en da
se alienta la libertad y el auto realizacin. A los jvenes
Desde que entr
se les infunde el individualismo y a ejercer sus
el sindicato, ya
derechos. Esto ha ocasionado que el empleado joven
nada es igual
encuentre muy duro aceptar una jefatura autocrtica en
su trabajo.
3. Los sindicatos y agrupaciones han provocado que los
despidos sean hoy mucho ms difciles, protegiendo al
trabajador contra sus patrones.
Existe en la actualidad un caso en que este mtodo es ampliamente llevado a cabo:
Es el caso de los trabajadores "de confianza" (entindase gerentes, administradores,
supervisores, etc. que no tiene sindicato); estos empleados tienen un vivo inters por
progresar y son presa fcil de presiones por parte de la direccin de la empresa,
amenazndolos con no promoverlos o de plano, despedirlos si no logran ciertas metas.
En ocasiones las metas que impone la direccin son tan grandes que es casi imposible
alcanzarlas, lo que provoca un sentimiento de frustracin a este tipo de empleados.
Inconvenientes del mtodo.

El mayor inconveniente de este mtodo es que no toma en
cuenta el hecho de que las personas no son mquinas pasivas,
inertes y que a menudo reaccionan en forma diferente a la
esperada por la Direccin.
Otro inconveniente es que esta prctica no proporciona ningn
incentivo para trabajar ms del mnimo requerido para no ser
sancionado.
Se corren riesgo de sabotajes, desperdicios de materiales y
productos de mala calidad al someter a los trabajadores a
presiones excesivas.
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Debido a que este mtodo se aplica en todos los niveles de mando de la organizacin, se
pueden presentar fricciones y empobrecimiento de las relaciones humanas entre ellos,
provocando con esto dificultades para sacar adelante la produccin.
En resumen:
Este mtodo funciona relativamente bien cuando:
A). se plantea mas a corto que a largo plazo
B). se aplica a trabajadores no sindicalizados
C). se emplea en empleados de niveles de mando medio y superiores
D). si se aplica en recesiones econmicas o hay desempleo extremo
E). se aplica en labores altamente programadas en las que es fcil detectar cualquier
desviacin de las reglas.
F). en actividades de tipo produccin en serie o sistematizada.
PATERNALISMO O RELACIONES HUMANAS

A principios del siglo XX se empiezan a revelar cierta rea de la sociedad contra la
excesiva reglamentacin que exiga el mtodo tradicional. De esos movimientos surge un
nuevo pensamiento gerencial, que se denomin relaciones personales o paternalismo.
Esta corriente de pensamiento sostiene que la satisfaccin de las necesidades de
seguridad y sociales (aunadas a las de paga equitativa) de los trabajadores, provoca en
ellos un mejor estado de motivacin para trabajar.
En general, significa mejores condiciones de trabajo, prestaciones, trato digno, supervisin
considerada, programas de seguridad y salud, etc.
En los argumentos del paternalismo se pueden distinguir dos formas especficas:
El paternalismo ingenuo, que sostiene que si la direccin se muestra
bondadosa, los empleados trabajarn ms arduamente por pura gratitud
y lealtad.
El paternalismo sutil, que se basa en que las condiciones buenas de
trabajo, buenos beneficios y supervisin amable, provocan que el
trabajador se sienta a gusto en sus labores y empleados contentos
trabajan mas duro.
Caractersticas y desventajas de paternalismo ingenuo:
A). Puede engendrar resentimientos contrarios, pues el trabajador puede considerar
ofensivo recibir algo no desquitado con su trabajo.
B). Lo que en un principio eran gratificaciones o regalos, pasa despus a considerarse
como algo normal por los trabajadores.
C). Como los incentivos son para todos e iguales, nadie se esforzar en hacer ms del
trabajo necesario para cumplir.
I.C., M.A.
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D). Hay poco esfuerzo en hacer el lugar de trabajo mas grato. Las remuneraciones se
disfrutan fuera del trabajo.
E). Da nfasis en que: "si no hacen el trabajo como se les ordena, se les retiran las
prestaciones", y esto representa una amenaza.
Caractersticas y desventajas del paternalismo sutil:
A). Supone que con buenas condiciones, necesariamente el empleado trabajar mas.
B). Como los beneficios son igual para todos, no existe motivacin para trabajar mas
de lo necesario.
VENTAJAS DEL PATERNALISMO.

1. Buenos beneficios y servicios para el empleado sirven de sostn al prestigio de la
compaa.
2. Las buenas condiciones de trabajo ayudan a disminuir la desercin.
3. La sensacin de seguridad ayuda a reducir las tensiones entre los empleados.
4. Se logran buenas relaciones obrero-patronales.
5. Puede lograrse incrementar la productividad de la empresa.
NEGOCIACIN O CONVENIO IMPLCITO

Una de las formas ms comunes para motivar a la gente a trabajar utilizada hoy en da es
la negociacin. La gerencia alienta al trabajador a producir un volumen "razonable" de
trabajo, a cambio de una supervisin tambin "razonable".
Las condiciones de negociacin del trabajo se acuerdan de una manera mas o menos
voluntaria de ambas partes y se estipula un acuerdo no es escrito entre supervisor y
subordinado.
El recurso de los trabajadores es: "podemos ser
colaboradores voluntariosos y mantener una produccin
elevada, o bien, cometer actos de torpeza excesiva,
abierta lentitud en el trabajo o participar en huelgas".
El recurso de la Gerencia es: "Tenemos poder de
castigar a los trabajadores que no producen, o bien,
podemos otorgarles premios, concesiones menores, etc., y hasta permitirles
violaciones menores a las reglas de trabajo".
Se establece un "patrn de indulgencia" entre la gerencia y los trabajadores. Es una
poltica de "vivir y dejar vivir".
Ventajas de este sistema:
Hace posible un nivel satisfactorio de produccin.

Crea un ambiente razonablemente armonioso entre empleados y supervisores.
Los empleados gozan de un sentido de independencia.
Se genera un compromiso que deben cumplir ambas partes.
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Desventajas del sistema:
Ofrece muy poca satisfaccin egocntrica a los trabajadores.

Sigue considerndose el trabajo como un castigo.
Para la gerencia es un mtodo que ofrece poca oportunidad de aumentar la
produccin.
Se estabiliza la produccin a un nivel ms bien bajo.
Se presentan dificultades para implementar cambios.
En la construccin se presenta casos como el de las "tareas"; se hacen concesiones, tales
como permitirles llegar en ocasiones tarde; se dan estmulos o premios por avances
significativos; se conceden das de trabajo, por costumbre, no oficiales.
COMPETENCIA
Otra forma de motivacin consiste en la competencia por aumentos
de paga o ascensos que se confieren a trabajadores que se
destacan en su labor. Esta estrategia proporciona un buen medio de
satisfaccin de necesidades a los trabajadores. El hecho de lograr
un "extra" en su sueldo o un "ascenso", significa llegar a una meta, y
proporciona una sensacin de realizacin y cumplimiento personal,
adems de la recompensa econmica.
La competencia no se aplica en algunos casos en los que los
sindicatos tengan gran influencia y donde las polticas de ascensos determinen sta solo
por la antigedad en el trabajo. Este mtodo funciona mejor donde se tenga mayor libertad
para "negociar" y, particularmente, en grupos de trabajadores; tambin es muy aplicado en
ciertos niveles de mando de las compaas, como supervisores, gerencias, etc., en los
cuales s se presenta una competencia entre individuos.
Ventajas del sistema:
En grupos se presentan situaciones espontneas de participacin.

Genera una sensacin de emocin y exaltacin por el triunfo.
Se requiere menos supervisin en los trabajos.
Proporciona una fuente razonablemente buena de satisfaccin.
Permite al trabajador esforzarse y prepararse mas para lograr metas.
Desventajas del sistema:

No se puede esperar que toda la gente reaccione igual a la aplicacin de
esta estrategia. Depende del carcter y ambicin de las personas.
Puede ser peligrosa y contraproducente aplicarla en una empresa.
A veces se dificulta medir el rendimiento de cada trabajador y, por lo mismo,
poder incentivar a quien se lo merece.
La competencia puede interpretarse como una presin y esto a veces lleva a
la frustracin al no llegar a los fines propuestos.
En ocasiones los grupos de trabajo se unen para evitar la competencia,
prohibiendo su prctica.
I.C., M.A.
21
Recursos Humanos
MOTIVACIN INTERIORIZADA
Esta estrategia de motivacin hace alusin a que por
medio del desempeo del trabajo mismo se logre la
satisfaccin de necesidades, pretendiendo que el
trabajador disfrute su trabajo y haciendo menos nfasis
en la motivacin econmica que en las necesidades
egocntricas.
La Gerencia debe crearse el compromiso de establecer
las condiciones en las cuales los empleados por su
propia voluntad y gusto, trabajen por los objetivos de la
empresa,
Motivacin La motivacin interiorizada se puede lograr a travs de:
Rediseo de oficios
Participacin en grupos
Aplicar Supervisin General
Libertad de escoger carrera
Dedicacin a metas superiores
I.C., M.A.
22
Recursos Humanos
SUPERVISIN GENERAL
INTRODUCCIN.
La supervisin general es un mtodo de supervisin
que permite al trabajador un medio para satisfacer
algunas de sus necesidades egostas y sociales ms
importantes.
Se caracteriza por delegar autoridad al trabajador, de tal
manera que este se sienta a gusto con el trabajo que
esta realizando y, en un momento dado, pueda tomar
decisiones personales que se relacionen con el
desempeo de sus labores.
Es una estrategia que busca contrarrestar la monotona y la falta de autonoma que la
tcnica ha ido provocando en ciertas labores; es tambin un mtodo que busca aumentar
la productividad y la moral de los empleados de la empresa.
Existen estudios que permiten afirmar que la Supervisin general es ms efectiva que la
Supervisin inmediata.
La prctica de la Supervisin general no nos garantiza la solucin a todos los problemas
de supervisin en las empresas, al igual que una buena relacin entre trabajadores y
patrn no garantiza el xito del mtodo pues existen factores externos que pueden afectar
sus resultados; tal es el caso de los sindicatos y conflictos entre los miembros de un
grupo.
Existen tambin labores que por su naturaleza resultan desagradables o aburridas que
dificultan la prctica de la SG; tambin influye el carcter y personalidad del trabajador al
que se va someter a la SG La gente puede responder indiferentemente ante las libertades
permitidas.
Supervisin general
La supervisin general da a los subordinados una oportunidad para
tomar acuerdos por si mismos y permite que los supervisores
puedan concentrarse en ensearles a hacer mejor su labor. La
supervisin general una forma de ampliacin de labores porque le
da a cada subordinado la sensacin de que el es su propio jefe y de
que ejerce el control de cuanto rodea su trabajo.
Elementos de una supervisin general:
A.- Delega su autoridad
B.- Hace asignaciones claras y definidas, y supervisa a base de resultados
I.C., M.A.
23
Recursos Humanos
C.- Reduce al mnimo las rdenes detalladas

D.- Emplea poca presin
E.- Adiestra a los subordinados
F.- Hace una labor distinta a la que hacen aquellos
G.- Ocupa su tiempo mas en problemas de largo alcance que a corto termino.
La supervisin general misma puede frustrarse por
factores tales como unas malas relaciones entre el
sindicato y la direccin; conflictos internos dentro
en el grupo de trabajo; practicas defectuosas en
materia de personal en otros niveles de la
direccin.
A. Delega su autoridad
El
supervisor
general
se
interesa
primordialmente por los resultados y permite
que sus subordinados decidan como habrn de lograrse. Le da a cada subordinado
la libertad mxima de que puede valerse y que es pertinente con los fines de la
organizacin.
Ventajas que la supervisin saca de este enfoque
1. Pocos son los superiores que tienen tiempo bastante para llevar a cabo su
labor y la de sus subordinados.
2. Cuando los superiores se entrometen en cuestiones que, con todo derecho
han de manejarlas sus subordinados, los problemas tienen tendencia a hacer
como la bola de nieve.
3. El subordinado puede enorgullecerse de los resultados directamente
atribuibles a sus propios acuerdos y decisiones.
4. La delegacin de autoridad ayuda a formar los talentos y capacidades de los
subordinados.
Naturalmente, cuanto mayor es el mbito de libertad que se le da al subordinado
tanto mayor es la sensacin de autonoma de que gozara: pero siempre hay que
establecer lmites a la libertad del subordinado y es esencial que el mismo
reconozca dichos lmites.
Cuando cabe la posibilidad de que surjan dudas y preguntas lo mas importante es
que el supervisor establezca claramente cuales sean las limitaciones que van a
imperar.
Por ejemplo en el campo de la construccin, si se quiere pintar un muro dejar a la
persona empezar por donde se le haga mas fcil, el fin es el de pintar ese muro en
el tiempo que se le asigna siempre y cuando sepa hacerlo.
B.- Asignaciones precisas y supervisin basada en los resultados
I.C., M.A.
24
Recursos Humanos
La delegacin de autoridad lleva implcito hacer asignaciones precisas y supervisar
a base de resultados. Adems de fijar metas el
supervisor debe proporcionar todas las explicaciones
e informes pertinentes.
La supervisin por resultados: lo que ocurre siempre
cuando se practica la supervisin a base de
resultados es que la alta direccin establece implcita
o explcitamente, ciertas reglas de actuacin o metas
que se espera que el subordinado habr de alcanzar.
El establecimiento de normas tiene ciertas ventajas desde el punto de vista desde
la gerencia como de cada uno de los empleados.
1. El simple hecho de que los empleados sepan que sus esfuerzos estn siendo
medidos puede espolearles para que trabajen ms arduamente.
2. La supervisin a base de resultados hace que cada individuo sienta que es su
propio jefe. Comprende los que se espera de el y se le alienta a que haga
gala de iniciativa y a que desarrolle sus facultades en potencia. Tiene una
meta por la que trabajar y, cuando la alcanza, goza de una sensacin de
realizacin.
3. La existencia de un conjunto claramente definido de normas de actuacin
hace que a los superiores les sea ms fcil criticar las fallas de sus
subordinados.
4. Esta manera de ver la supervisin hace posible que la alta direccin descubra
cuales son los departamentos que estn teniendo dificultades, lo que le
permite ponerles remedio inmediato.
5. La supervisin a base de resultados hace posible la evaluacin de la
efectividad tanto del empleado como de la supervisin, as como posibilita
decidir quienes deben obtener ascensos o aumentos de paga.
Como ejemplo en la construccin, darle cierto tipo de tareas a una persona,
explicndole el porque y para que, de esta forma se ira familiarizando con su labor.
C. Las instrucciones detalladas han de mantenerse en su mnimo
Las instrucciones detalladas tienden a que el hombre que ha de cumplirlas se
sienta como un autmata, puesto que le recortan la zona de libertad de que debera
gozar y le hacen difcil aprender, aunque sea a costa de errores. Se siente poco
interesado en su trabajo y, con toda justicia, puede sentar la conclusin de que:
nadie de aqu espera de mi que aporte un poco de ideas.
En contraste con ello, los supervisores generales procuran
dejar que sus subordinados cuiden por si mismos de los
detalles, satisfaciendo as la necesidad que sienten de
autonoma y de auto expresin.
I.C., M.A.
25
Recursos Humanos
Se ha dicho que el mejor supervisor es el que da el menor nmero de rdenes.
Algunos puntos sobre como puede el supervisor conseguir lo que desea sin dar
rdenes:
1. Se necesitan menos rdenes cuando el supervisor fija metas generales y
delega la autoridad para alcanzarlas.
2. Cuando un subordinado esta inseguro respecto a lo que ha de hacer, el
superior puede escucharle y ayudarle a llegar a una solucin sin necesidad de
imponerle la solucin suya.
3. Estableciendo una rutina para las labores se reduce el nmero de rdenes
que tienen que darse.
4. Cuando el individuo conoce bien su trabajo, con solo darle informacin se
sustituye el tener que darle rdenes.
5. Hay muchas labores establecidas de tal manera que quien dicta rdenes es
ms la situacin, que la persona.
Por ejemplo, ya que a una persona se le han asignado la labor de armar los
castillos y ha demostrado que sabe hacerlo con facilidad entonces ya no ser
necesario de indicarle mas que lo necesario para que cumpla con su labor y tenga
libertad de hacerlo a su manera siempre y cuando este dentro de lo permitido.
I.C., M.A.
26
Recursos Humanos
D. Empleo de poca presin
Los estudios de investigacin sugieren que la diferencia ms
impresionante entre los supervisores con baja productividad y los de
alta productividad es el empleo que hacen de la presin.
La mayor parte de las personas se siente satisfecha cuando han
llevado a trmino una labor difcil; una labor fcil es muy poco reto.
En cierto sentido, el supervisor general aplica presin en el momento
en el que fija las metas que espera que sus subordinados hayan de
alcanzar. Sin embargo esta es una clase de presin muy distinta a la
presin regaona y pegada a la espalda que ejercen los supervisores inmediatos.
Como un ejemplo tenemos: cuando una persona en ramo de la construccin conoce
su oficio, sabe que hay que entregarlo en determinado tiempo, entonces suele
hacerlo con facilidad y no es necesario que se le este recordando que el trabajo
urge, esta persona lo sabe y har lo imposible por tenerlo a tiempo, en cambio si se
le esta presionando probablemente se pondr nervioso, y perderemos tiempo del
normal en realizar su oficio.
E. Adiestramiento de los subordinados
En realidad, la supervisin general puede ocupar ms tiempo que la supervisin
inmediata, puesto que el supervisor ha de dedicar una gran cantidad de energa a
ensear a los dems a que tomen decisiones.
Los hombres bien adiestrados y bien preparados no tienen ninguna necesidad de
instrucciones detalladas. Se ha dicho que la prueba del buen supervisor consiste
en lo que sucede cuando esta fuera de su departamento.
El adiestramiento por medio de la supervisin general suele ser ms efectivo que
las explicaciones y demostraciones corrientes. Gracias tambin al hincapi que
hace en la dignidad del individuo y en su autoformacin, levanta la moral del
trabajador y ayuda a crear un ambiente en el que se hace posible una mayor
supervisin general.
Por regla general, el primer paso lo constituyen
fundamentalmente,
una
explicacin
y
una
demostracin pacientes. Pero en muchos aspectos se
aprende mucho mas efectivamente si se le da al
educando una oportunidad para dar con la solucin
de los problemas, orientndole.
I.C., M.A.
27
Recursos Humanos
Este enfoque del adiestramiento se apoya en dos leyes psicolgicas;
1. La enseanza activa es ms efectiva que la pasiva en cuanto a producir un
cambio de actitud o de comportamiento. Las personas aprenden ms fcilmente
cuando hallan las soluciones por si mismas que cuando se les proporcionan
respuestas ya confeccionadas.
2. Las personas aprenden con ms actividad cuando pueden ver los resultados de
sus acciones y pueden corregir sus propios errores.
Por ejemplo; si a una persona en el ramo de la construccin se le cambia de puesto
y sus labores cambian de ser un ayudante a un operario de alguna maquina puesto
que ha demostrado tener habilidades para este tipo de cosas entonces hay que
explicarle con detenimiento todo lo que tenga que ver con la maquina, cual ser su
funcin de ahora en adelante, aclararle sus dudas y las que vayan surgiendo
conforme hace uso de la maquina.
F.- Su trabajo es distinto al que hacen los subordinados
La investigacin indica que el supervisor de alta productividad dedica su tiempo a
actividades que solamente dan fruto a la larga.
El supervisor general procura, empero, dar explicaciones y motivar a sus
empleados para que mejoren su actuacin. En lugar de dar prisas y de tomar el
trabajo en sus manos, tiene paciencia suficiente para ayudar al subordinado que ha
fallado.
Como ejemplo; buscara ms trabajos para que cuando se termine el que va en
marcha y con la confianza de que dar buenos resultados tener a los empleados
con la seguridad de que no faltara trabajo por un buen tiempo.
G.- Concentracin en los problemas a largo plazo
El supervisor generaliza hacia el futuro pasa mas tiempo haciendo
planes, trabajando para mejorar las relaciones con los dems
departamentos, estableciendo metas y adiestrando a los
subordinados para que estos puedan hacer frente a los casos
fortuitos sin tener que acudir a el.
Por ejemplo; ensearles el valor de su trabajo, explicndoles que
son parte importante para la construccin que se esta efectuando y que la manera
en que ellos entregan su trabajo es la mejor que se pudo haber hecho, corregir
cuando sea necesario, pero siempre manteniendo una buena relacin con ellos de
respeto y formalidad.
I.C., M.A.
28
Recursos Humanos
Hiptesis sobre cundo da mejores resultados la supervisin general

I. Cuando el trabajo brinda satisfacciones que lleva intrnsecas; hay algunas pruebas de
que la supervisin general resulta ms efectiva cuando la labor presenta alguna
dificultad, cuando su ciclo es largo y cuando hay oportunidades para experimentar
satisfacciones intrnsecas en la misma.
II. Mejor a la larga que a corto plazo.
III. Cuando el patrn de supervisin es constante en toda la organizacin; el supervisor
que delega autoridad, pero que descuida adiestrar a los subordinados para que la
ejerzan inteligentemente, puede muy bien lograr resultados peores que el supervisor
que retiene toda la autoridad para si.
IV. Cuando las relaciones entre el patrn y el sindicato son armnicas; es evidente que la
supervisin general resulta ms difcil de llevar a la prctica frente a una direccin
militante y antisindical.
V. Cuando los subordinados estn profundamente divididos por razones tnicas o de otra
ndole.
VI. Con ciertos tipos de personas; hay trabajadores con un nivel muy bajo de ambicin, hay
otros que se han acostumbrado ya tanto al trato autoritario, que consideran que la
supervisin general no es supervisin de ninguna especie. Abusan de los privilegios
que la misma les concede y se niegan a aceptar las responsabilidades que tal
supervisin comporta.
ELEMENTOS DE UNA SUPERVISIN GENERAL.
Delegacin de autoridad
Asignaciones claras y definidas
Supervisa a base de resultados
Reduccin al mnimo de ordenes detalladas
Empleo de poca presin
Adiestramiento de subordinados
Realizacin de actividades distintas a las de los subordinados
I.C., M.A.
29
DELEGACIN DE AUTORIDAD
Recursos Humanos
Una de las necesidades personales del trabajador es el sentirse ser su

propio jefe. Esto se puede lograr a travs de la delegacin de autoridad,
dando al subordinado la libertad necesaria de que pueda valerse y que es
permitida para lograr los fines de la organizacin.
La justificacin a la prctica de este punto se puede resaltar a travs de los
siguientes puntos:
Resulta ser una labor ardua y cansada el hecho de dar rdenes al detalle siempre y
en todo momento por parte del supervisor.
Lo anterior puede ocasionar tomar decisiones inadecuadas, a
veces menos efectivas que las de los trabajadores mismos.
En ocasiones el hecho de "meterse" ms de lo necesario,
segn el punto de vista de los trabajadores, en el desempeo
de los mismos, puede ocasionar actitudes de malestar,
revanchismo, desgano y dependencia extrema por parte de
estos hacia su supervisor.
La sensacin de satisfaccin, al tomar una buena decisin
por parte del subordinado, puede atribuirle a este el mrito
total.
Se fortalece el espritu de aprendizaje de los
empleados. El ejercicio de la autoridad solo puede
desarrollarse llevndose a la prctica.
Para aplicar adecuadamente esta estrategia deben cuidarse, por parte del supervisor,
varios aspectos:
1. Deben establecerse claramente los lmites a la autoridad del subordinado. Algunas
veces estos lmites son obvios o deben ser detallados minuciosamente.
2. Debe tener la seguridad de que se est aceptando la responsabilidad de manera
consciente por parte del trabajador.
3. Debe darles la confianza de poder hacer cuestionamientos sobre su labor, a fin de
que se entienda perfectamente lo que se espera de ellos.
4. El supervisor debe estar consiente de que, en ltima instancia, el es el responsable
de los resultados, que a veces pueden ser negativos.
5. A veces el carcter y temperamento del supervisor impiden que deje hacer, a los
trabajadores, su labor a su manera. Esto debe vencerse y conceder confianza a sus
empleados.
Por ltimo debe mencionarse que en ocasiones el subordinado puede bloquear los
intentos de la supervisin por darle autonoma. A veces por su carcter, experiencia o
costumbre tiende siempre a consultar al supervisor, a fin de poder deslindar
responsabilidad si las cosas salieran mal.
I.C., M.A.
30
Recursos Humanos
ASIGNACIONES CLARAS Y SUPERVISIN BASADA EN RESULTADOS

Dentro de este punto se establecen ciertos aspectos: Deben definirse metas generales
que sirvan de orientacin al trabajo.
Si el trabajador recibe una asignacin precisa y sabe que aquello es
todo lo que espera que se haga, tendr una meta por la cual
esforzarse. Ese esfuerzo le determinar si la acaba en mayor o menor
tiempo, pudiendo gozar con esto de un buen rato de descanso, salida
antes de la hora etc.
Deben establecerse, implcita o explcitamente, reglas de actuacin o
metas debido a que se trabaja por resultados, se esperan ciertos logros de los
trabajadores.
En la medida de que esos objetivos se consigan, la supervisin intervendr poco, aparte
quiz de tributarle algn elogio al subordinado o comunicarle algn ascenso.
El establecimiento de normas o reglas de actuacin tiene ciertas ventajas:
1. El simple hecho de medir los resultados de los empleados puede incentivarlos
realizar un mayor esfuerzo. Las medidas estadsticas cumplen con este objetivo.
2. Debido a que el trabajador experimenta cierta sensacin de ser su propio jefe, lo
compromete a lograr las metas propuestas, con lo cual logra un sentido de
realizacin.
3. Al existir normas y metas definidas por alcanzar, permite a la supervisin detectar
ms fcilmente las posibles fallas en el proceso, a fin de poder corregirlas a tiempo.
4. La existencia de estndares de trabajo y produccin permite detectar fcilmente
alguna etapa del proceso que este en problemas y tambin hace posible la
evaluacin tanto del trabajador como de la supervisin.
REDUCCIN AL MXIMO DE INSTRUCCIONES DETALLADAS
En la prctica de una Supervisin General se debe tomar muy en
cuenta este punto: Se logra una mayor eficiencia proporcionando
informacin til o haciendo sugerencias para que el trabajador resuelva
los detalles de la actividad.
El supervisor debe procurar explicar el por qu quiere que se hagan las
cosas y adaptar al objetivo que se persigue las aportaciones del
trabajador.
Se dice que el mejor supervisor es el que menos rdenes da.
Cmo se puede lograr lo anterior? Se estudiarn varios puntos:
1. Se necesitan menos rdenes cuando el supervisor fija metas generales y delega. La
delegacin puede confiarse tanto a grupos como a individuos.
I.C., M.A.
31
Recursos Humanos
2. Dando apoyo e informacin al trabajador, de tal manera que se le permita irse
sintiendo seguro de poder tomar decisiones por su propia cuenta.
3. Estableciendo una rutina clara de trabajo que permita estar constantemente
repitiendo las instrucciones dadas.
4. En ocasiones la misma actividad nos permite disminuir substancialmente la cantidad
de rdenes que se estn dando. Esto hay que permitirlo y solo ejercer el control
necesario. Ej. un colado.
EMPLEO DE POCA PRESIN

Este punto es quiz el ms distintivo de este mtodo. (Comparado con el de supervisin
directa). El empleo de poca presin no significa dejar al trabajador toda la iniciativa y
permitirle lo que se le antoje, presionarlos poco significa no andar supervisando el trabajo
al detalle.
Aplicar poca presin significa hacerlos sentir la responsabilidad contrada y que ellos
mismos respondan a la presin, pero la que es ejercida por el mismo trabajo, no la del
supervisor.
ADIESTRAMIENTO DE SUBORDINADOS
La supervisin general (aparentemente), ahorra tiempo al supervisor.
Esto no es as. Una de las responsabilidades principales de este
mtodo es la de invertir una gran cantidad de tiempo en ensear al
trabajador a tomar decisiones y adiestrarse.
Trabajadores
detalladas.
bien
adiestrados
no
necesitan
instrucciones
El adiestramiento por medio de la supervisin general suele ser

ms efectivo que el de las explicaciones y demostraciones
detalladas porque hace hincapi en la dignidad del individuo y en
su autoformacin.
Lo esencial en esta estrategia es explicar el PORQU de sus instrucciones.
Explica la base terica de las labores a realizar y deja al trabajador la oportunidad de
toparse con detalles que pueda resolver el mismo.
Se dice que la enseanza ms efectiva es aquella en la que priva un ambiente activo; es
decir, existe retraccin. (Prueba acierto-error)
REALIZAR UN TRABAJO DISTINTO AL DEL SUPERVISADO

I.C., M.A.
32
Recursos Humanos
Las investigaciones demuestran que un supervisor efectivo dedica gran parte de su tiempo
a buscar actividades que den frutos a largo plazo.
Las labores de planeacin, de coordinacin de actividades con otras reas de la empresa
y el fortalecimiento de las relaciones interpersonales, entre otras, son actividades que le
deben ser de particular importancia.
CUNDO DA MEJORES RESULTADOS LA SUPERVISIN GENERAL?

La prctica de la Supervisin General, por si sola, no garantiza el xito de la actividad que
practiquemos. Se debe complementar con otras formas de motivacin como las de
autoridad y negociacin.
Existen algunas teoras que manejan conceptos que pueden llevar a obtener mejores
resultados de la prctica de la Supervisin General. Entre estos estn:
Cuando el trabajo brinda satisfacciones por si solo

Cuando se planea mas a largo que corto plazo
Cuando el patrn de supervisin es constante en toda la
organizacin
Cuando la relacin patrn-sindicato son buenas
Cuando las personas a la que se les somete son aptos para
ello
Cuando el trabajo brinda satisfacciones intrnsecas. Existen pruebas que

permiten asegurar que cuando el trabajo fomenta la creatividad en las personas y les
provoca una motivacin interior, es adecuado aplicar este mtodo.
Mejor a la larga que a corto plazo. Si se necesita lograr resultados a corto plazo, una
supervisin inmediata sera ms recomendable. Pero si se planea la productividad a largo
plazo y que la moral del trabajador se mantenga a buen nivel, es cuando conviene mas
aplicar la teora de la supervisin general.
Patrn de supervisin constante. Si se decide aplicar la supervisin general deben
aplicarse todos sus principios. No se puede prescindir de unos y aplicar otros. Tambin
debe haber concordancia en todos los niveles de autoridad de la organizacin; es decir,
aplicarse la estrategia en toda la empresa.
Relaciones adecuadas entre empresa y sindicato. Para poder poner en prctica los
principios de la S.G. es imprescindible tener buenas relaciones con el sindicato, ya que
este tiene capacidad de influir en los trabajadores, de tal manera que los esfuerzos hechos
por la empresa por darle autonoma al trabajador pueden ser intiles.
Segn el tipo de personas. Existen personas que debido a su formacin o costumbres no
aceptan la S.G. como un medio de motivacin y abusan de sus privilegios. Existen tambin
otro tipo de personas que no estn dispuestas a aceptar responsabilidades adicionales a
su trabajo ni tienen aspiraciones de superacin personal
I.C., M.A.
33
Recursos Humanos
-Pero es la ltima vez que te metes

con mis amigos sindicalizados...
I.C., M.A.
34
Recursos Humanos
USO DE LA AUTORIDAD POR EL SUPERVISOR

INTRODUCCIN.
En la organizacin formal el poder se transforma en autoridad. El derecho a usar la fuerza
esta vinculado a ciertas posiciones dentro de la organizacin.
La autoridad permite a unas personas de la organizacin ejercer mando o control sobre
otras personas; sin embargo, en ocasiones la autoridad plenamente conferida en alguna
posicin de la organizacin pude no ser ejercida debido a que entra en conflicto con
alguna norma moral, a las cuales se adhieren los miembros de la organizacin.
Ejemplo:
Se puede promover a un empleado, sin una causa
formal, solo contando con el apoyo de los dems
empleados.
Puede despedir a un trabajador, sin embargo no hacerlo
porque la posicin de este ltimo est apoyada por los
dems.
El ejercicio de la autoridad no lleva implcito una connotacin de
superioridad personal.
Un albail puede ser ms competente que el supervisor que le asigna sus deberes.
La autoridad puede definirse tambin como el poder que
se tiene para tomar decisiones que afecten a los dems.
La prctica de la autoridad por parte del supervisor no
significa que este rompa con los esquemas propuestos en
la Supervisin General. En realidad, ejercer la autoridad
cuando la situacin lo reclama, es inherente al empleo
efectivo de la Supervisin General.
La situacin en la que se encuentra un supervisor encierra ciertos aspectos relevantes. No
es nada fcil crear el trabajo de equipo y generar en este la motivacin necesaria y
constante para que trabaje por los fines de la organizacin.
Hay ocasiones en las que el supervisor debe tomar medidas restrictivas y hasta
desagradables, an y siendo este el mas tolerante y paciente buscador de satisfactores
para el trabajador.
I.C., M.A.
35
Recursos Humanos
Es imposible escapar totalmente a los aspectos autoritarios de la relacin jefesubordinado.
Una de las metas del supervisor ha de ser la de minimizar la cantidad de frustracin que
se produce cuando se acta como jefe, y hacer que la forma de ejercer su autoridad se
vea de la manera ms natural y aceptable posible.
DOS VALORES DE LA AUTORIDAD.

Esto refiere a que estamos analizando los dos aspectos como esta se ve por las personas,
e inclusive se presenta en una misma persona casi al mismo tiempo.
La mayor parte de las personas tienen sentimientos encontrados respecto a lo
independiente y lo dependiente.
Por un lado nos gusta la libertad, pero si tenemos demasiada podemos sentirnos perdidos
y vulnerables. Nos gusta que nos protejan, pero nos molestan los entremetimientos.
Estos son algunos de los problemas que puede enfrentar el supervisor:
Si no le facilita al grupo cierta libertad, los miembros de este ejercern la
independencia por su cuenta, recurriendo al faltismo, paros laborales, etc.
Si se otorga una independencia sobrada, los empleados puede sentir
difcil ajustarse a esto, debido a que nadie puede valerse
totalmente por si mismo.
Trabajar en una organizacin exige que todo subordinado dependa,
hasta cierto grado, de la organizacin en general y de su supervisor
en particular.
La forma en que un supervisor puede manejar este problema de dependencia, sin
mostrarse indebidamente restrictivo o autoritario se basa en los siguientes puntos:
Diferencia entre las personas

Consultar a los subordinados
Escuchar sugerencias
Proporcionar informacin
Crear una sensacin de aprobacin
Tratar adecuadamente los errores
Trato correcto a los subordinados
I.C., M.A.
36
Recursos Humanos
Diferencias entre las personas.

Existen claras diferencias entre las personas en cuanto a la cantidad de libertad que
pueden soportar. Hay quienes sienten inseguridad de si mismos al tener plena libertad
para hacer las cosas y necesitan ese apoyo que proporciona una supervisin, y hay
quienes desarrollan ms sus aptitudes en un ambiente de autonoma. Esto se debe a
situaciones tales como de educacin, costumbres, preparacin profesional, edad, etc.
Consultar a los subordinados.

"En el pedir est el dar". La forma como el supervisor da
las rdenes influye en la manera en que las mismas son
recibidas.
En las rdenes que se considere que sufrirn un efecto importante entre los subordinados
o presentarn resistencia, el supervisor har bien en discutirla con ellos, ms que querer
imponerla unilateralmente.
Para lograr su objetivo, el supervisor deber exponer el asunto, explicando verbalmente lo
que quiere y porque lo quiere, y dando al subordinado la oportunidad de que comenten la
orden y formulen preguntas.
Lo anterior permitir aclarar dudas o imprecisiones y, adems, se podr ver el sentir del
subordinado ante tal planteamiento. Tambin es probable que este ltimo haga alguna
buena sugerencia.
En ocasiones puede llegar a tal extremo la oposicin que se tenga que imponer la orden.
En este caso tambin se gana debido a que el empleado siente la sensacin de al menos,
haber sido escuchado.
Por ltimo, es mas probable de que la orden se ejecute al pie de la letra si el subordinado
est de acuerdo e informado, debido a compromiso que se establece.
En el caso ms extremo es ms conveniente dejar al descubierto la inconformidad al
principio, y no tener que correr el riesgo de que sea saboteado el trabajo.
Escuchar Sugerencias.
El permitirle al trabajador poder aportar ideas o sugerencias le brinda la
oportunidad de expresarse y de sentirse til a la empresa.
I.C., M.A.
37
Recursos Humanos
Al supervisor esta manera de proceder le acerca una gran cantidad de ideas y una base
ms exacta de lo que piensan sus trabajadores.
Las sugerencias que pudieran salir de entre los empleados no deben darse de manera
fortuita. El supervisor debe buscarlas y procurarlas. Es una base muy importante y mas
aun cuando no se cuenta con toda la informacin necesaria para desarrollar su trabajo.
El escuchar sugerencias no es sinnimo de compromiso para llevarlas al cabo. Sin
embargo, si rechaza todas siempre, los subordinados notarn la falta real de inters en lo
que ellos piensan.
Proporcionar Informacin.
La inseguridad es uno de los motivos principales por el que los empleados rechazan tomar
decisiones por ellos mismos.
La existencia de la cantidad y calidad de la informacin necesaria, permite al trabajador
sentir esa seguridad para aceptar la autonoma.
El hecho de dar toda la informacin necesaria proporciona tambin el lmite de libertad
con que se toleraran. Esto es muy importante para el empleado.
Cuando los empleados no estn al tanto de lo que ocurre en el presente y futuro de su
empresa, tienden a sentirse relegados y sin importancia.
I.C., M.A.
38
Recursos Humanos
Crear una sensacin de aprobacin.

La sensacin de aprobacin es una garanta de que cada persona es
aceptada como tal. Es la seguridad de contar con la estima personal
del jefe, an y cuando tenga que llamarle la atencin por equivocarse.
Existe la confianza de que el supervisor lo que busca es ayudar al
empleado.
El supervisor puede fomentar esta sensacin de aprobacin a travs
de trato menos impersonal con los empleados. Prestando odo a sus
problemas, formulando alguna alabanza o palabras de aliento, siendo
tolerante ante los errores cometidos, etc.
Todo lo anterior rendir frutos para la organizacin y los trabajadores si este punto se lleva
al cabo junto con todos los dems patrones de supervisin general. Puede ser mal
interpretada las actitudes del supervisor de prodigar elogios y alabanzas a diestra y
siniestra, sin tener una base que lo justifique.
En resumen, la existencia de tal sensacin de seguridad significa que el supervisor ha
demostrado cierta lealtad personal al trabajador. Hasta que la haya logrado no puede
esperar que surja la lealtad de la otra parte.
Correccin de los errores.

El hecho de otorgar libertad y autonoma al empleado en la realizacin
de su trabajo no significa que no se le deba corregir cuando este incurra
en violaciones, mala calidad y otras cuestiones.
Lo importante aqu es ver la forma de corregirlos sin que el trabajador
sienta el efecto negativo de estas obligaciones del supervisor.
La forma en como se traten estos casos determinar si al corregir un
error se ayuda o se perjudica al trabajador y a los objetivos de la
empresa.
Un supervisor interesado en ayudar a su compaa se interesa en descubrir las causas de
las fallas en el trabajo, preguntarse por que est ocurriendo y aprovechar la ocasin para
adiestrar a sus subordinados.
El supervisor debe "poner en la balanza" los costos de las fallas laborales con el valor que
tiene el hecho de que el subordinado aprenda que tiene ciertas concesiones como el de la
libertad para hacer su trabajo y que debe poner mas atencin a sus labores.
Una actitud equivocada del supervisor sera permitir el incurrimiento continuo en fallas de
trabajo sin aplicar sanciones o correcciones.
I.C., M.A.
39
Recursos Humanos
La mayora de las personas prefieren que se les sealen los errores que cometen para as
dar los pasos necesarios para corregirlos.
Cuando se necesita dar una crtica sobre la actitud de un trabajador se recomienda:
1. Que la crtica sea con naturalidad, a menos que el trabajador se niegue a aceptar
las sugerencias.
2. La crtica debe ser con nimos de ayudar al trabajador y si
tratar de encontrar al chivo expiatorio.
3. Deben resaltarse los "puntos blancos del arroz" y
contrabalancearse adecuadamente.
Trato correcto a los subordinados.

En este apartado sobresalen aspectos como los del favoritismo,
concesiones y trato desigual y excepciones.
Lo ms importante para el supervisor deber ser mantener la armona
en su grupo de trabajo.
Cuando tenga que hacer una excepcin a las reglas debe procurar
que todos los miembros del grupo conozcan las circunstancias del
hecho; por Ej. Salidas antes de la hora, etc.
La concesin de favores puede llevar a un intercambio de atenciones entre jefe y
subordinados; sin embargo nunca deben intentar "cobrarse los favores".
I.C., M.A.
40
Recursos Humanos
EL SUPERVISOR Y EL GRUPO
El supervisor cumple con la funcin de ser lder de grupo
nombrado oficialmente por la empresa.
Un supervisor efectivo sigue las normas sociales del grupo
a su cargo, toma medidas para fortalecerlo internamente y
lo representa ante el mundo exterior. La intencin es lograr
ser aceptados por sus subalternos como si fuera su lder
informal.
Un supervisor puede inducir a sus subalternos a que obedezcan las rdenes de dos
maneras:
1. Amenazando y aplicando presin, que puede lograr su objetivo pero a base de
generacin de hostilidades y resentimientos.
2. Estableciendo relaciones con sus subalternos que apoyen su legitimidad como
lder.
El comportamiento que se presenta en la actividad diaria de los grupos de trabajo viene
determinada muchas veces por sus costumbres de trabajo. En ocasiones estas
costumbres o normas de comportamiento pueden afectar de manera importante en el
funcionamiento de la empresa.
El supervisor es la persona que esta en contacto directo con estas circunstancias y es
quien debe buscar la manera de tener xito con su grupo de trabajo.
Para que un supervisor pueda ejercer legtimamente su poder se deben dar ciertas
condiciones:
1. Respetar, cuando resulta prctico, las reglas y normas de comportamiento que el
grupo considera como adecuadas.
2. Alentar al grupo a participar en la discusin de problemas que afecten al grupo
3. Procurar fortalecer el trabajo en equipo y la solidaridad entre sus miembros.
RESPETO A LAS REGLAS.
El supervisor que respeta las reglas internas de un grupo consigue a

menudo la colaboracin de este y hasta puede influir en l a que cambie
su comportamiento en favor de la empresa.
a). Los miembros de un grupo esperan que la persona que los mande
tenga las cualidades que, segn ellos, lo legitimice como tal. Los antecedentes del
supervisor son muy importantes. No tomar, por parte de la gerencia, una adecuada
decisin al respecto puede engendrar rencores o actitudes de rebelda en el
trabajo.
I.C., M.A.
41
Recursos Humanos
b). Los miembros del grupo esperan de su nueva supervisin cierto comportamiento
para tratarlos. El supervisor debe buscar familiarizarse lo antes posible de las
expectativas de sus subalternos, aunque despus intente cambiarlas o adaptarlas
a su manera de trabajar.
c). El subordinado tiene muy presente la cantidad de trabajo que el supervisor le
puede exigir, de tal manera que espera que la exigencias de este ltimo estn
siempre dentro de este rango.
d). Existen dentro de los grupos ciertas costumbres a las cuales el supervisor puede
ser sensible para evitarse algunas diferencias, an y cuando a veces estas
costumbres pueden estar en oposicin con las reglas formales de la direccin.
LOGRAR LA PARTICIPACIN DEL GRUPO

La participacin del grupo, o integrantes de l, en la solucin
de problemas o introduccin de cambios dentro de una
organizacin significa en gran medida un recurso que se debe
agotar.
En el desarrollo de la actividad de produccin se ha
demostrado que quien tiene mayor sensibilidad respecto a la
solucin prctica y sencilla de problemas de trabajo son los
operarios.
Independientemente del beneficio inmediato que para la empresa significa un buen
comentario que solucione un problema, est el sentimiento de realizacin y xito que para
el trabajador significa aportar algo por el mismo.
Cuando se permite que el grupo participe en acuerdos (ya sea tomando decisiones,
hacindolas cumplir o consultndolo acerca de ellas) pueden conseguirse verdaderas
ventajas para la direccin.
La participacin de los miembros de un grupo en la toma de decisiones logra para ellos la
posibilidad de sentirse creadores, satisfacciones de poder mostrar capacidad de direccin,
desahogo, etc.
La participacin del grupo se puede lograr a travs de varias estrategias:
Convocando a reuniones, en las cuales el supervisor puede anunciar o aclarar algo;
puede pedir sugerencias o bien puede utilizarlas para que el grupo se ponga de acuerdo
por si solo.
Una solucin adecuada que es llevada a cabo con entusiasmo por el grupo puede muy
bien resultar mejor que la solucin perfecta, propuesta por
la direccin, que choque con un obstinado antagonismo.
I.C., M.A.
42
Recursos Humanos
Sin embargo, cuando se les otorga libertad a los grupos para tomar decisiones
importantes puede correrse el riesgo de que se caiga en situaciones que no son de su
incumbencia. Para evitar esto se deben marcar perfectamente los lmites bajo los cuales
se ejercer la autonoma del grupo.
La habilidad del supervisor es importante para detectar cuando el problema puede llevar a
no solo no resolverlo, sino a provocar conflictos internos mas graves.
El solo hecho de determinar reuniones formales puede bloquear las intenciones de
participar del empleado.
Es mucho ms til tratar el asunto o problema ah, en el lugar donde se est trabajando.
Se supera con ms facilidad la barrera de las diferencias de rango en la comunicacin de
las personas cuando se hace la consulta en el momento del suceso y en el lugar.
PROCURACIN DE LA INTEGRACIN TOTAL DE LOS MIEMBROS DEL

GRUPO.
La existencia de grupos informales dentro de las organizaciones
puede resultar en un recurso que estas pueden utilizar para sus
fines.
Como ya se ha visto, en estos grupos existe, por lo regular, un lder.
El supervisor puede ir estableciendo buenas relaciones con el jefe
informal a travs de diferencias claras que hace con l, respecto a
los dems; puede darle informacin antes que a todos o pedirle que
sea el que haga algn comunicado, etc.
La colaboracin que la direccin tenga con el jefe informal no debe ir demasiado lejos,
porque esto puede provocar que este ltimo pierda rango con el grupo.
Cmo puede o debe crear el supervisor un equipo de trabajo?
Para poderlo formar debe familiarizarse con la geografa social del grupo supervisado y
debe aprender a identificar los patrones que gobiernan el rango, la jefatura y las camarillas
que se existen en l.
Puede apoyarse en estrategias tales como:
1.- Colocar a los amigos en labores conjuntas.
2.- Asignar cuidadosamente las labores.
3.- Reducir en lo que se pueda la rotacin a otro
departamento o seccin.
4.- Promover rotacin de labores dentro del mismo grupo
5.- Establecer estmulos econmicos por grupo.
I.C., M.A.
43
Recursos Humanos
6.- Tratar de involucrar en los grupos a los nuevos empleados.
CONCLUSIN AL TEMA.
El patrn de supervisin para las diferentes situaciones de trabajo viene determinado por
muchos factores, entre otro tenemos:
A)- Personalidad y antecedentes del supervisor
B)- Personalidad y antecedentes del supervisado
C)- Tipo de trabajo
D)- De las necesidades de la direccin
E)- De la situacin especifica de lasa condiciones de trabajo
F)- De la disponibilidad u oferta de trabajadores
I.C., M.A.
44
Recursos Humanos
COMUNICACIONES
Difcilmente se puede encontrar un solo aspecto de la labor de un
dirigente que no involucre comunicacin.
Se cometen errores graves debido a que se ha comprendido mal una
instruccin
Una broma, un comentario sin importancia aparente, una observacin
hecha de paso, etc., llevan muchas veces a problemas importantes
en las relaciones laborales, y emanan de fallas en la comunicacin.
El problema bsico de la comunicacin consiste en que el significado que recibe una
persona puede muy bien no ser lo que otra pensaba hacerle llegar. El que habla y el que
escucha viven en mundos diferentes. Nuestras experiencias y nuestras necesidades
tienden a dar color a lo que vemos y omos.
POR QU FALLAN LAS COMUNICACIONES

A) OMOS LO QUE ESPERAMOS OR.
Nuestras experiencias previas pueden influir en significado real de lo que
omos. Tendemos a rechazar las ideas nuevas, particularmente si se oponen a lo
que ya creemos.
B) TENEMOS PERCEPCIONES DIFERENTES.
Una misma situacin puede interpretarse de diferentes maneras por
distintas personas. Disctase el caso de una empresa que a ganado un
contrato importante en otro pas y tendr probablemente que cambiar de
residencia:
Por parte del ingeniero de proyectos

Por parte del supervisor
Por parte del obrero
I.C., M.A.
45
Recursos Humanos
C) EVALUAMOS LA FUENTE.
A menudo el que recibe el mensaje atribuye al que lo ha enviado

intenciones que no tiene. Disctase el caso de un subordinado que hace una
sugerencia al supervisor
D) HACEMOS CASO OMISO DE LA INFORMACIN CONTRADICTORIA A LO QUE
SABEMOS.
Cuando no se predica con el ejemplo se provoca desconfianza e
indiferencia entre los trabajadores. Disctase el caso del ahorro en costos y los
gastos de vendedores y el del ascenso por antigedad.
E) LAS PALABRAS PUEDEN SIGNIFICAR COSAS DIFERENTES PARA CADA
PERSONA.
El significado est en las personas y no en las palabras. La
palabra Beneficio, disctase su significado para los distintos
niveles
F) LAS PALABRAS TIENEN SIGNIFICADOS SIMBLICOS.
El caso de la cita de trabajo. Disctase.
G) EL ESTADO EMOCIONAL CONDICIONA LO QUE OMOS.
Caso del movimiento de mobiliario o cambio de planes.
H) DESCONOCEMOS LA FORMA COMO LA OTRA PERSONA VE LA SITUACIN.
Es una de las fuentes mas graves de friccin malentendidos. El caso de un
supervisor que se le esconde informacin o se le da informacin de ms.
ESTRATEGIAS PARA TENER UNA ADECUADA COMUNICACIN

Existen muchos procedimientos que ayudan a la comunicacin, sin embargo, ninguno de
ellos es una garanta de funcionamiento para todos los casos. El entendimiento perfecto
entre las personas es algo casi imposible.
Entre las acciones que todo supervisor debe emprender para asegurar una mejor
comunicacin con sus subordinados podemos mencionar:
LA RETROACCIN. Nos permite saber si se est comprendiendo lo que se est
comunicando o no. Esto lo puede lograr a travs de la lectura de las reacciones del
trabajador; por ejemplo: seales de asentimiento, inters, etc.
La retroaccin da la oportunidad de pedir algo ms de informacin o al menos asentir o
negar lo que se est recibiendo.
I.C., M.A.
46
Recursos Humanos
La retroaccin se puede llevar a cabo a travs de la observacin del comportamiento del
interlocutor (expresiones, movimientos del cuerpo, impaciencia, etc.).
En el transcurso de una explicacin informal, el supervisor puede descubrir, por el tono de
la voz y el aspecto fsico general del subordinado, la falta de entusiasmo o comprensin
del mismo.
Tambin se puede llevar, la retroaccin, a su mxima expresin comprobando la
recepcin, es decir, cerciorarse de que el mensaje fue bien recibido.
COMUNICACIONES CARA A CARA. Permite que quien recibe el mensaje pueda ejecutar
la retraccin directa y que quien transmite el mensaje pueda llegar a conocer los
significados ocultos y el sentido simblico, atribuido a sus palabras por quien recibe aquel.
En las comunicaciones cara a cara debe permitirse que quien recibe el mensaje formule
preguntas o comentarios.
Otra razn para utilizar esta estrategia es que, por lo general, atribuimos mayor
credibilidad a lo que omos que a lo que leemos.
SENSIBILIDAD HACIA QUIEN RECIBE EL MENSAJE. Es importante tomar en cuenta la
predisposicin de la persona que recibe el mensaje. Todo mensaje que
se transmita debe ir acompaado de las aclaraciones necesarias para
su correcta interpretacin.
Se debe tomar en cuenta la preparacin y experiencia de quien recibe
el mensaje, es decir, tratar de estar a mismo nivel de lenguaje y
actitudes del interlocutor.
BUSCAR EL MOMENTO ADECUADO PARA DAR EL MENSAJE. El momento que se
seleccione para dar el mensaje repercute en le resultado final de este.
RESPALDAR LAS PALABRAS CON ACTOS. De por si las palabras son sospechosas. Si
se anuncia o solicita algo fuera de lo comn, se puede observar escepticismo o duda de lo
escuchado o ledo. El respaldo consecuente a los anuncios verbales por medio de la
accin aumenta las probabilidades de que el mensaje sea aceptado.
EMPLEO DE LENGUAJE SENCILLO Y DIRECTO. Las palabras
sencillas y fciles de "digerir" facilitan en gran medida la labor del que
comunica un mensaje.
Se deben rehuir las palabras largas y desmenuzar la frase larga en
unidades ms manejables, suprimir las metforas y otros comentarios
indirectos. La ilegibilidad es un factor de interrupcin de las
comunicaciones.
I.C., M.A.
47
Recursos Humanos
EMPLEAR REDUNDANCIA ADECUADA. Si un mensaje tiene importancia crucial, resulta
necesario decirlo de varias maneras distintas, repitindolo varias veces para lograr as una
buena transmisin.
RESUMEN.
Barreras a la comunicacin.
ESFUERZOS POR COMUNICAR
El receptor oye lo que espera or

Emisor y receptor tienen percepciones distintas
El receptor evala la fuente.
El receptor hace caso omiso de informacin contraria
Las palabras tiene significados distintos.
Las palabras tienen significados simblicos.
El receptor no esta emocionalmente predispuesto.
OCURRE DEFORMACIN
Procedimientos para una mejor comunicacin.
ESFUERZOS POR
MENSAJE CLARO
Retroaccin
Comunicacin cara a cara
Eleccin cuidadosa del momento
Lenguaje sencillo
Conductos mltiples
Sensibilidad para el receptor
Respaldar las palabras con actos
Redundancia
EL SUPERVISOR
Qu es la direccin o supervisin? Digamos que es un rasgo no nato, es decir que un
lder o supervisor no nace, se hace.
Un supervisor es aquel que rene un conjunto de habilidades desarrolladas que
intentan influir o cambiar el comportamiento de otros para alcanzar los
objetivos deseados, individuales o grupales.
Algunos rasgos caractersticos de los supervisores efectivos, que entre

tenemos:
otros
1. Inteligencia razonable
I.C., M.A.
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2. Habilidades de comunicacin
3. Ambicin
4. Intereses variados y sociabilidad
5. Actitud positiva hacia las personas
6. Confianza en si mismo
7. Entusiasmo
8. Autodisciplina
9. Estabilidad emocional
10. Modales
Recursos Humanos
Todo Supervisor, con excepcin del presidente de la compaa, pertenece a dos grupos:
Al grupo de trabajo, del cual el es el jefe
Al grupo de la Empresa, a la cual representa
Esto significa intereses encontrados de ambas partes y una presin externa hacia el
Supervisor
La funcin del Supervisor eficaz es servir de eslabn de comunicacin entre ambas partes
EL SUPERVISOR Y EL JEFE
Estudios demuestran que un supervisor eficiente pasa ms tiempo con sus iguales y
superiores. Lo cual el supervisor debe saber aprovechar para mantener buenas relaciones
con sus superiores y colegas.
El supervisor eficaz suele ser responsable ante un solo jefe.
Transmisin del estilo de Supervisin

El estilo va pasando de un nivel a otro. Por eso alguien sujeto a la Supervisin General es
muy probable que la practique con sus subordinados; por tanto es natural que el
Supervisor refleje el estilo del jefe:
Para cumplir con el trabajo asignado o,

Para agradarle al superior
En ocasiones imita hasta situaciones personales del jefe
Tambin es comn que el jefe presione al Supervisor. Esto ocasiona:
El Supervisor pasar esta presin, incluso aumentndola, hacia sus
subordinados.
Esto puede originar problemas o bajos rendimientos del personal por

cuestiones de frustracin u hostilidades.
I.C., M.A.
49
Recursos Humanos
El Supervisor con xito logra asimilar la presin de la que es sujeto y solo pasa la que
considera necesaria. Se debe comprender que esto redundar en el logro del objetivo
propuesto
El Supervisor eficaz logra tener consigo la confianza de su superior para trabajar a su
criterio pues al superior lo que ms le interesa son los resultados.
Reconocimiento de su Situacin en la Empresa

El Supervisor debe estar consciente de que mientras produzca
buenos resultados, puede aspirar a ser respaldado por sus
superiores; pero cuando el Supervisor tiene inseguridad
respecto a su situacin con su jefe, tiende a ser ms ineficiente
en sus labores.
I.C., M.A.
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Recursos Humanos
Representacin de sus subordinados.

El supervisor eficaz, adems de saber dar rdenes a sus empleados tambin debe:
Representarlos ante los jefes superiores

Ser portavoz y protector de sus intereses
Aceptar la responsabilidad por alguna accin mal vista de un empleado
Intenta regular las altas exigencias de la Direccin
El Supervisor puede intentar muchas acciones que ayuden a sobrellevar mejor las labores;
sin embargo, esto ser posible siempre y cuando su superior sea predispuesto a esto,
debido a que en ocasiones tendr que disentir de l para poder lograr su objetivo
En definitiva, el xito del supervisor para poder ayudar a sus subordinados depende sobre
todo de l mismo
Desarrollar el sentido comn para hacer solicitudes factibles y adems, poseer la
capacidad para poder comunicarse con sus superiores determinar el xito de las
acciones emprendidas.
El beneficio de ayudar al subordinado estriba en la confianza y compromiso que aquel
contrae con su jefe. Para el empleado es importante saber que su jefe inmediato tiene
influencia en niveles superiores
Por otro lado, en ocasiones, el Supervisor se identifica tanto con los subordinados como
con la Direccin. Esto no es negativo, siempre y cuando no se lleve a extremos.
DEMASIADOS JEFES
Otra situacin del Supervisor es la de recibir rdenes de mas de
una persona. En teora debera tener un solo jefe al cual
reportarle y al cual obedecer; sin embargo, en la prctica es
comn que esto no se de.
En ocasiones el jefe de su jefe le da instrucciones directamente,
en otras ocasiones los departamentos de Staff se involucran en
forma directa en las actividades del Supervisor.
El departamento de compras sugiere el cambio de un material ms econmico y de
similares caractersticas.
El departamento de diseo e ingeniera propone otra solucin alterna ms eficiente.
El departamento de personal promueve reducir la cantidad de obreros, etc.
Incluso en ocasiones el equipo de Staff hace contacto directo con el subordinado,
haciendo un lado la autoridad y responsabilidad del Supervisor.
I.C., M.A.
51
Esto significa prdida de autoridad y prestigio del Supervisor.
Recursos Humanos
Aunque en ocasiones significa tambin que se puede buscar un culpable que no sea l
cuando las cosas no salen como se planearon y deslindar responsabilidades.
_Te digo que yo soy el Jefe!...
I.C., M.A.
52
Recursos Humanos
RESISTENCIA AL CAMBIO
Se considera un axioma el hecho de que la gente se resiste al cambio. Pero lo es?
Resiste un empleado un cambio favorable en la tarifa de sueldo o en la prima de
vacaciones? Se resiste un ama de casa a que le cambien la vieja lavadora por una
nueva? Se resiste un gerente a un cambio de programa que le exige representar su
divisin en una importante reunin ante el nuevo presidente de la compaa en vez de
quedarse a terminar el presupuesto trimestral? Todos los cambios mencionados tienden
a ser escogidos con muy buena voluntad y se realizan con la mxima cooperacin por
parte de todos los interesados. Lo que distingue a esos cambios de aquellos que
encuentran gran resistencia es el hecho de que su naturaleza y efectos son bien
conocidos y se anhelan profundamente. El grado de resistencia al cambio depende del
tipo de cambio y de lo bien que se conozca. La gente no presenta resistencia ante el
cambio, sino ante la prdida o posibilidad de prdida.
Los cambios sustituyen lo conocido por ambigedad o incertidumbre. Por mucho que nos
La gente tiende a resistirse
al cambio por una de las
dos siguientes razones:
prdida de lo conocido o
trillado o preocupacin por
una prdida personal.
moleste asistir a la universidad, una cosa es segura: conocemos las reglas. Sabemos lo
que espera de nosotros. Pero cuando terminamos la universidad y nos lanzamos al
mundo del empleo por completo, aunque estemos ansiosos de dejar la universidad con
gusto la cambiaramos por lo desconocido.
y la misma aversin sienten los empleados frente a la incertidumbre. Por ejemplo, si la
introduccin de los procesadores de palabras significa que las secretarias de
departamentos habrn de aprender a operarlos, algunas temern ser incapaces de
aprender a hacerlo. Por tanto, quiz desarrollen una actitud negativa a trabajar con los
procesadores de palabras o tengan una conducta disfuncional si deben trabajar con
ellos.
La otra causa de resistencia es el miedo a la prdida personal de algo que ya se posee.
El cambio amenaza lo conquistado en el estatus quo (situacin actual). Cuanto ms haya
uno invertido en el sistema actual, mayor resistencia mostrar ante el cambio. Por qu?
Porque teme perder el estatus, dinero, autoridad, amistades, comodidad personal u otras
ventajas. Ello explica por qu los empleados de ms edad tienden a resistir ms el
cambio que los jvenes. Ellos han invertido ms en el sistema actual y de ah que tengan
ms que perder si se adaptan al cambio. Si una persona ha pasado veinte aos de su
vida adulta trabajando como clasificador de correspondencia en la oficina postal,
I.C., M.A.
53
Recursos Humanos
mostrar mayor resistencia a los clasificadores automticos de cartas que un estudiante
recin graduado en una escuela de enseanza media que lleva apenas seis meses en el
trabajo. Este ltimo ha invertido menos en el sistema antiguo y se siente menos
amenazado por la automatizacin.
Un cambio exitoso requiere descongelar el estatus quo, cambiar hacia un nuevo estado
y recongelar el nuevo cambio para hacerlo permanente. Este proceso de tres etapas
est implcito el reconocimiento que la mera introduccin del cambio no garantiza ni la
eliminacin de la condicin previa a l ni la permanencia del cambio.
EL DIAGNSTICO DE LAS FUERZAS QUE AFECTAN AL CAMBIO

El cambio se inicia cuando la persona encargada de realizar los cambios o de asegurar
que ocurran obtiene informacin preliminar acerca de la situacin y las personas
implicadas. Con frecuencia lo anterior va acompaado de un intento por negociar un
acuerdo preliminar con los lderes clave de la organizacin, respecto a la naturaleza del
cambio planificado y de quines tomarn
parte en su implementacin.
Otra vez desde
Para mover a la organizacin hacia un estado
el principio
diferente deseado se requiere, bien aumentar
las fuerzas a favor del cambio en esa
direccin, bien disminuir las fuerzas en contra
del cambio en esa direccin, o las dos cosas.
Por lo general, reducir la resistencia produce
menos tensin en el sistema y menos
consecuencias inesperadas que aumentar las
fuerzas a favor del cambio.
Para identificar las fuerzas en contra del
cambio. En primer lugar, el agente de cambio
debe identificar los comportamientos que
indican resistencia. Estos comportamientos
pueden ir desde una disminucin de la productividad, un aumento del ausentismo y un
bajo estado de nimo, hasta paros, huelgas y sindicalizaciones. A continuacin, el
agente de cambio debe identificar las fuerzas ocultas que ofrecen resistencia. Muchas
veces, estas fuerzas de resistencia se derivan de alguno de los siguientes puntos:
Ignorar las necesidades, actitudes y creencias de los miembros de la organizacin. Si los
trabajadores tienen una gran necesidad de seguridad, por ejemplo, se podran sentir
amenazados por la creciente automatizacin del centro de trabajo.
Carecer de informacin especfica del cambio. Los trabajadores tal vez no sepan cundo,
cmo o por qu est dndose.
No percibir la necesidad de cambio. Los empleados pueden pensar que su organizacin
est operando de manera efectiva y rentable en esos momentos.
I.C., M.A.
54
Recursos Humanos
Adoptar una actitud de nosotros-ellos y, por consiguiente, considerar que el agente de
cambio es el enemigo. Los miembros de la organizacin pueden sentir que el cambio no
les compete, particularmente cuando el cambio es impuesto por representantes de una
oficina matriz distante o por una empresa de asesora externa.
Considerar que el cambio es una amenaza para el prestigio y la seguridad de su
supervisor. Pueden percibir el cambio de procedimientos o polticas es un comentario
equivalente a que el desempeo de su supervisor no es adecuado.
Percibir el cambio como una amenaza para la experiencia, la posicin o la seguridad de
los gerentes y los empleados. La introduccin de un sistema de cmputo nuevo, puede
hacer que los trabajadores sientan que carecen de conocimientos bastantes para
desempear su trabajo. La revisin de la estructura de una organizacin puede ser una
amenaza para su posicin relativa dentro de la organizacin. La introduccin de un
sistema nuevo de remuneracin puede ser una
amenaza para sus sentimientos de seguridad de
empleo. Los empleados pueden tener miedo al
cambio, afn por conservar el poder o actuar de
manera complaciente ante el cambio.
Tener estructuras organizacionales rgidas y
empleados con ideas rgidas. La falta de recursos
para apoyar el cambio tambin podra ocasionar
resistencia.
FORMAS DE INTRODUCIR CAMBIOS

Una de las medidas ms importantes de la fortaleza
de una organizacin es su capacidad de cambiar. En realidad tiene prever los cambios
ambientales alterando sus polticas y estructura a tiempo para hacer frente a las nuevas
condiciones a medida que se van presentando a continuacin se explican dos formas
bsicas tiles para entender como se debe introducir un cambio
1. Superacin de la resistencia al cambio
Este forma consiste en introducir el cambio a toda costa, esta es la manera ms obvia de
introducir un cambio el capataz aplica una mayor presin, una vigilancia mas estrecha,
se le promete una mayor remuneracin si obedece. En este mtodo la frustracin es
mayor y el trabajador crea tcnicas para liberarse de la presin; las posibles reacciones
podran ser retirarse del trabajo, intentar sabotear el cambio, ponerlo en practica sin el
menor inters. Desde el punto de vista administrativo este mtodo es una manera
ineficiente de hacer las cosas.
2. Reduccin de la resistencia al cambio
I.C., M.A.
55
Recursos Humanos
Esta forma es la contraparte del mtodo de superacin de resistencia, en este se trata
de que el trabajador sienta menos antipata con el capataz, menos temor de quedarse
sin empleo, menos aversin al trabajo, etc.
Este mtodo aunque no pueda usarse sin algo del mtodo anterior
(por ejemplo la motivacin econmica sigue siendo importante) en
general causa menos tensin en las relaciones humanas. Los
mtodos siguientes se enfocan principalmente a reducir la
resistencia ms que en superarla pero aun en estos puede existir
un poco del mtodo anterior combinado con estos.
METODOS PARA REDUCIR LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Incentivos econmicos.
Muchas veces la razn de la resistencia al cambio es econmica obviamente una
recompensa monetaria es una buena solucin, pues ayuda a reducir la causa de la
resistencia y por consiguiente hacer aceptar el cambio con menos tensin. El trabajador
puede temer el cambio le haga perder sus ingresos o parte de ellos, por ejemplo la
negativa del trabajador a usar una maquina nueva, en este caso la gerencia debe
asegurar que el cambio no har que sus ingresos sean inferiores (garantas econmicas
a corto plazo). Actualmente los contratos con los sindicatos exigen que la compaa
asegure que nadie ser desplazado por el cambio tecnolgico. Si el cambio tecnolgico
deja fuera a obreros entonces este debe hacerse en tiempos de expansin de empleos
para darle a los desplazados uno nuevo con la misma seguridad y paga.
Lo inconveniente de las garantas econmicas es que es costoso, ya veces el cambio es
para reducir costos, pero aun en estos casos la compaa podra disminuir la resistencia
si logra demostrar honradamente al trabajador que a la larga el cambio mejorara su
condicin econmica (garantas econmicas a largo plazo).
No todas las razones de la resistencia al cambio son econmicas por ejemplo el caso de
un ejecutivo que se le ofrece un sueldo mas alto para que acepte su traslado a otra
ciudad, una reaccin posible es que no le agrade el lugar a donde se le quiere trasladar
creando el temor de no saber que tipo de trabajo y con que clase de gentes quiere
trabajar, el ejecutivo tratara de obtener el mismo aumento pero sin el traslado, quiz
hasta podra irse a otra compaa; en este ejemplo se ve la inutilidad de intentar
motivarlo econmicamente.
Aunque la mayora de los mtodos de reduccin de la resistencia al cambio dejan el
aspecto econmico a un lado, no por esto debe
pensarse que la motivacin econmica no es
importante al contrario es muy importante en nuestra
sociedad.
Comunicacin Bilateral.
I.C., M.A.
56
Recursos Humanos
La resistencia al cambio muchas veces viene del temor a lo desconocido a lo nuevo a la
incertidumbre de lo que puede ocurrir, por eso la administracin de la compaa debe
explicar no slo lo que esta ocurriendo sino tambin l por qu.
La cuestin de la comunicacin plantea todos los problemas ya vistos (chismorreo, falta
de entendimiento etc.). La comunicacin que despega totalmente las dudas es la
comunicacin bilateral. Cuando se proyecta un cambio grande los superiores y
subalternos deben sentarse a discutirlo empleando la comunicacin bilateral ya que a
veces la resistencia al cambio proviene de la mala comunicacin entre empleados y la
gerencia.
Toma de decisiones en grupo (Participacin).
La participacin de las personas en las decisiones que los
afectan ayuda a estas a sentir un mayor control sobre el
ambiente.
Ejemplo:
Se hizo un experimento de decisin en un grupo con
una muchachas que estaban aprendiendo un oficio cuya velocidad regulaba una
maquina y ellas no podan llevar el paso con la maquina. Discutiendo el problema
con el capataz, las obreras pidieron que las dejaran determinar a ellas el ritmo de
trabajo. Se instalo un cuadrante que les permita fijar su propia velocidad, y se
descubri que las muchachas establecieron un ritmo que variaba segn la hora
del da, pero que la velocidad media fue ms alta que la velocidad fijada
anteriormente por ingenieros. A pesar de eso, las muchachas declararon que
ahora el trabajo era ms fcil y su rendimiento fue mucho ms alto de lo que se
esperaba.
La mayora de las personas sienten un fuerte deseo por participar, la participacin
de los grupos en decisiones que les afectan a ellos ayuda en los siguientes
aspectos:
Descongelacin de actitudes.
Muchas veces la gente se resiste al cambio por tener
ciertas actitudes fijas o estereotipadas, las decisiones en
grupo pueden ayudar a la persona a descongelar esas
actitudes.
Ejemplo:
En una fabrica de piyamas exista un problema de falta
de mano de obra el psiclogo de la compaa sobre la
base del desempeo laboral mostrado por cierto sector de los trabajadores
concluyo que era conveniente contratar a trabajadores de este tipo, mando su
I.C., M.A.
57
Recursos Humanos
recomendacin a la gerencia, pero esta rechazo la sugerencia, la razn es que el
psiclogo sugera el contratar mujeres mayores de 30 aos, la gerencia crea que
la gente mayor ya no trabajaba al mismo ritmo que los jvenes, y que aprenda
mas lentamente. El psiclogo sugiri entonces averiguar cuanto dinero se estaba
perdiendo por emplear mujeres mayores, el experimento iba a tomar en cuenta
ndices de produccin, rotacin, ausentismo y velocidad de aprendizaje; los datos
reunidos se iban a comparar con los dados por los sectores con mujeres mas
jvenes, el resultado fue contrario al que esperaba la gerencia, las mujeres
mayores resultaron ms veloces que las mujeres jvenes, la gerencia con este
descubrimiento cambio su actitud y sus polticas hacia las mujeres mayores este
es un ejemplo de un grupo que acepta un cambio al descongelar sus actitudes
estereotipadas(el grupo es la gerencia).
Creacin de nuevas normas de grupo.
Cuando todo el grupo toma una decisin el que no se adhiere a esta recibe presin del
grupo para que acepte la decisin, la toma de decisiones de un grupo puede llegar a
crear nuevas normas grupales que se cumplan.
Compromiso y recongelacin.
La participacin del grupo en la toma de decisiones ayuda
a descongelar actitudes y crear nuevas normas de grupo y
en consecuencia a una nueva recongelacin de actitudes.
Aun cuando se permita la participacin, los ltimos que
tienen la palabra son los empleados en aceptar el cambio
propuesto para que se sientan comprometidos con la
decisin final. La toma de decisiones de grupo ayuda a
reducir la resistencia al cambio no siempre funciona por
ejemplo en grupos donde sea extraa la participacin es
de poca utilidad, sin embargo resulta til cuando el cambio
produce un traslape de intereses pero que no estn en
conflicto entre la gerencia y los trabajadores.
Negociacin.
La negociacin es en si muy similar a la toma de decisiones de grupo, pero en esta la
administracin no se compromete a aceptar la decisin final del grupo por adelantado, la
negociacin implica discutir y llegar a acuerdos o compromisos. Normalmente la
administracin solo acepta parte de las propuestas del grupo y solo a cambio de que
acepte lo que la administracin quiere.
La negociacin puede ser implcita y esta se da cuando no existen trminos precisos
sobre lo que la administracin exigir en materia de cambios y los trabajadores solo
convienen en aceptar una cantidad limitada de cambio siempre que la administracin
sea razonable en sus exigencias.
I.C., M.A.
58
Recursos Humanos
La negociacin puede ser explcita; esto es de manera abierta y esta se da comnmente
en situaciones sindicalizadas ya que los sindicatos exigen que se les consulte sobre los
asuntos que pueden afectar a sus afiliados. La administracin debe estar preparada para
aceptar sugerencias del sindicato con la idea de que una solucin conjunta es mejor a
una solucin a la cual se opone vigorosamente el sindicato.
Con los grupos no sindical izados la negociacin colectiva es ms difcil, pero la
administracin puede tratar con los lderes o con comits. En grupos no sindicalizados
es normal la oposicin entre los intereses de la administracin y los subordinados y
tambin se aplica el principio de conceder a las objeciones ms fuertes con el fin de
obtener una aceptacin mas completa.
Manejo de Smbolos.
Sern stos
los smbolos?
El manejo de smbolos puede minimizar la resistencia al

cambio sobre todo si el cambio debe eliminar alguna
caracterstica que ha adquirido significado, un valor para
el trabajador, en este caso la compaa debe explicar
que la eliminacin del smbolo no quiere decir la
remocin del valor que representa, y si es posible
remplazar el smbolo (esto es muy recomendable).
Ejemplo de como puede adquirir algo el significado de
smbolo.
Un gerente de una compaa postal intenta

introducir un cambio de papel para sobres, este papel tena las caractersticas de
ser ms econmico y tan durable como el anterior, los empleados no lo pensaban
de esa manera, crean que el papel que manejaban era mas fino, que la compaa
se distingua por ofrecer dicho papel, que los clientes tomaban mucho en cuenta
la calidad y que un papel mas econmico deba tener menor calidad y corran el
riesgo de perder clientes si se hacia el cambio; en este caso el papel adquiri el
carcter de smbolo representando valores como el prestigio y la calidad.
Ejemplo de como manejar smbolos.
En un hospital el personal medico pidi al jefe de la cafetera que se les reservara
mesas en el comedor de para evitar problemas de sobrecupo, el jefe coloc un
anuncio que deca as: "Mesa reservada para el personal medico", mucha gente
que se consideraba de alta posicin pidi entonces privilegios similares, entonces
el jefe cambi el anuncio por otro que deca as: "Se le ruega al personal medico
ocupar estas mesas", el nuevo anuncio omiti la palabra reservado la cual se
asociaba con privilegios los cuales toman siempre el carcter de smbolo para el
que los tiene, se poda explicar mas fcilmente el nuevo anuncio por ejemplo se
poda aducir que los mdicos seran encontrados mas fcilmente en casos de
urgencia.
I.C., M.A.
59
Recursos Humanos
Cambios Tentativos.
Este mtodo consiste en ensayar el cambio propuesto, el mtodo tiene dos ventajas las
cuales son:
1. Pone a prueba las reacciones del trabajador y en base a estas se puede llegar a una
decisin sobre la viabilidad del cambio.
2. Ayuda a descongelar las actitudes del trabajador ya
que este piense de manera ms objetiva sobre el
cambio propuesto, un cambio que solo es a manera
de ensayo genera menos.
Tentativo
o
tentador?
Si este mtodo se aplica sobre grupos los cuales no

tienen participacin sobre la decisin final puede ser
desaconsejable ya que prolonga el tiempo de
incertidumbre y tensin, adems siempre existe la
posibilidad de que los trabajadores encuentren una
posibilidad de participar sobre la decisin final, por
ejemplo, sabotendola.
Cambio Lento.
Los cambios aplicados lentamente pueden disminuir la resistencia al cambio ya que un
cambio lento ofrece una mayor oportunidad de adaptacin y son menos perturbadores e
incluso a veces imperceptible.
Sin embargo el cambio lento puede tener ciertas desventajas por ejemplo el que se
arrastren practicas inadecuadas en la nueva situacin o que se conserven practicas que
se haran inadecuadas para la nueva situacin, otra desventaja podra ser las continuas
adaptaciones que se producen por cada reforma que se hace para aplicar el cambio,
otra desventaja podra ser que se creen temores infundados por la ignorancia de no
saber que esta ocurriendo pero saber que esta ocurriendo algo ( esto se da cuando el
cambio es muy lento) pero este desventaja se podra resolver explicando desde un inicio
en que consisten las reformas y porque se dan.
Cambio Rpido.
El cambio rpido como mtodo para disminuir la resistencia si es aplicable y tiene ciertas
ventajas que no da el cambio lento por ejemplo ofrece que la adaptacin se da solo una
vez ya que las reformas vienen todas en conjunto y por lo tanto una sola adaptacin a
ellas, adems ofrece menos posibilidad de arrastre de practicas inadecuadas, adems
se elimina la creacin de temores infundados como en el cambio lento, este mtodo es
aplicable solo en casos muy especficos cuando el trabajador entiende la razn y en que
consiste el cambio y por lo tanto no hay razn de aplicar el cambio gradualmente y sufrir
sus desventajas, otra posible razn podra ser cuando la compaa esta segura que los
beneficios del cambio se van a producir rpidamente para el trabajador reduciendo su
resistencia
I.C., M.A.
60
Recursos Humanos
Otras tcnicas
1.- Consulta. Similar a la tcnica de toma de decisiones en

grupo ya la negociacin, pero aqu se aplica de manera
ms personal al igual que en la tcnica de toma de
decisiones se busca el compromiso y la aceptacin del
cambio.
2.- Presentacin. Aqu el cambio es presentado a los
subalternos de la manera mas adecuada para no causar
perturbaciones o resistencia a este.
3.- Ceremonia. Se da con la presentacin, el cambio es
presentado en una ceremonia formal, la tcnica tiene un
carcter fuertemente simblico, ayuda a que el prestigio de la situacin anterior pase
a la nueva situacin, es una proclamacin pblica de que los cambios siguen siendo
los mismos a pesar del cambio.
4.- Evitar el cambio hasta que se asegure su aceptacin. En esta tcnica se busca o
espera el momento adecuado para la aplicacin de los cambios.
5.- Construir sobre el pasado. Aprender del pasado, relacionar las situaciones pasadas
con las actuales no comenzar desde cero, acomodar los cambios al pasado es una
manera en la cual se introducen ms fcilmente los cambios.
Ejemplo de como se pueden emplear estas tcnicas.
En un gran restaurante se introdujo una nueva supervisora, la antigua supervisora
haba establecido relaciones de trabajo con sus subalternos muy cordiales,
entonces el gerente consult la necesidad del cambio con el j efe de la cocina el
cual era el asistente directo de la antigua supervisora, este propuso su candidato
para el cambio el cual no era adecuado para el restaurante, el gerente le explico
ampliamente las razones por las cuales no poda aceptar ese candidato. En una
reunin realizada para anunciar el cambio el gerente elogio a la antigua
supervisora y la necesidad del cambio ella por su parte habl sobre la pena que le
causaba el separarse de sus colegas, la presentacin de la nueva supervisora la
llevo a cabo la antigua supervisora la cual elogio las virtudes de la nueva
supervisora y adems la presento a todos los empleados cuidando que la nueva
no cometiera ningn desliz social; l ltimo da de la antigua supervisora se
realiz una fiesta de despedida para la antigua supervisora. La reunin y la fiesta
cumplieron con el rito ceremonial de pasar el prestigio en este caso la antigua
supervisora. La nueva supervisora en lo que duro su presentacin prometi seguir
los pasos de su antecesora esto es construy sobre el pasado. Los primeros das
de la supervisora no hizo ninguna reforma sino que espero hasta asegurarse que
exista la aceptacin del grupo para hacer cambios.
I.C., M.A.
61
Recursos Humanos
CUESTIONARIO
Cul es la comunicacin utilizada para reducir la
resistencia al cambio?
R.- La comunicacin bilateral es la efectiva ya que esta
asegura un dialogo claro entre ambas partes.
Que pueden conseguir los trabajadores con el mtodo de
toma de decisiones en grupo?
R.- Los trabajadores pueden satisfacer su necesidad de
participar, y sentir que tienen un mayor control sobre la
nueva situacin.
En que consiste el mtodo de cambios tentativos?
R.- Este mtodo consiste en ensayar previamente y solo en forma temporal el
cambio.
Cundo se puede aplicar el cambio lento como mtodo para reducir la resistencia?
R.- Cuando ambas partes han comprendido la situacin y no desean problemas
innecesarios.
En que situacin se puede utilizar los mtodos nombrados como otras tcnicas?
R.- En situaciones como el cambio de mando (cuando entra un nuevo supervisor por
ejemplo).
RESUMEN
Las distintas formas de introducir cambios son:
Superacin de la resistencia.- introducir el cambio a toda costa venciendo toda
resistencia sin importar de donde venga.
Reduccin de la resistencia. -introducir el cambio estudiando las razones de la
resistencia, no se vence la resistencia al cambio solo se reduce.
Reduccin de la
resistencia al cambio
Comunicaci bilateral
Toma de decisiones en grupo
Negociaci
Manejo de sbolos
Cambio lento
Cambio rido
consulta
presentaci
ceremonia
Otras caracterticas
no introducir cambio hasta asegurar
su aceptaci
construir sobre el pasado
CONCLUSIN
I.C., M.A.
62
Recursos Humanos
La resistencia al cambio se puede dar por motivos econmicos, por temor a lo
desconocido a la incertidumbre de que va a pasar, por la alteracin de sus
costumbres o de sus smbolos o por sus actitudes o patrones de conducta. La
gente se opone al cambio no solo por terquedad sino por que lo puede daar
econmica, sicolgica, o socialmente.
La administracin a veces considera las razones de la resistencia como
irracionales, olvidando que estas pueden indicar problemas ms profundos y trata
solo de superarla sin atender a la razn de existencia de la resistencia.
Se pueden marcar varios aspectos importantes que se pueden reflejar mucho en las
tcnicas vistas para reducir la resistencia, los cuales tienen que ver con la razn de
esta tales como:
La comunicacin efectiva
La participacin ya sea individual o en grupo.
El uso, manejo y creacin de smbolos.
Las actitudes de las personas
I.C., M.A.
63

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