La Medición de La Productividad

LA MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD
Profesora : Paula Rojas
La medicin de la productividad
Medicin de un proceso
Tcnicas de medicin
Teora del Valor Ganado
Medir y mejorar la
productividad
La medicin es el primer
paso que conduce al control y
finalmente a la mejora.
Si no puedes medir algo
(actividad, proceso, etc.), no eres en
grado de comprenderlo.
Si no lo puedes comprender,
no lo puedes controlar.
Si no lo puedes controlar, no
lo puede mejorar.
H. James Harrington
Medir un proceso de produccin

Un proceso de produccin puede ser representado por la figura
siguiente :
PROCESO
INPUT
DE
OUTPUT
Empresario
PRODUCCIN
Cliente
Adiciona valor al
producto
Cualquier actividad de negocio es un proceso.

Un proyecto de construccin puede ser considerado como un
conjunto de pequeos procesos conectados entre s para
formar procesos ms grandes.

En un proceso de construccin, como el ilustrado en la figura
los inputs utilizados son:
Materiales
Personal
Equipo
Management
Estos inputs vienen consumidos por el sistema en el proceso

de producir la unidad de construccin.
El control del sistema es logrado coleccionando y procesando

informacin acerca de los varios rendimientos de produccin.

Para medir el ratio output/input, es decir la productividad, se
utilizan dos parmetros:
La hora-hombre por unidad
El costo por unidad
El primero enfoca slo la mano de obra y viene usado para

operaciones donde se hace uso masivo de mano de obra.
El segundo, el costo por unidad, combinas todos los efectos.

La productividad de una operacin viene medida y comparada
con los valores presupuestados.
Si la productividad actual no es favorable, las varias categoras
de inputs que afectan la productividad necesitan ser
examinadas.
Tcnicas
de medicin
Field Rating
(Evaluacin en el campo)
Field Rating (Evaluacin en el campo)
Esta tcnica puede ser usada para

estimar en manera ordinaria el nivel
de actividad de una operacin de
construccin.
El mtodo empleado divide
observados en dos categoras:
los que estn trabajando
los que no estn trabajando
los
trabajadores
y utiliza la primera categora para desarrollar los

clculos.

El procedimiento es el siguiente: el analista observa
los trabajadores y asigna cada uno de ellos a una de
las dos categoras arriba descritas.
Una vez conseguida la muestra, el Field Rating es
calculado dividiendo las obserrvaciones de categora
Trabajando entre el nmero total de las
observaciones realizadas.
Observacio nes totales "Trabajando"

Field Rating
Nmero total de observaciones
Un Rating satisfactorio debera ser de la orden

del 60-70%.
Este mtodo no suministra ninguna informacin
acerca de las causas de los problemas de ineficiencia.
Sencillamente sugiere que algo no funciona como
debera.
Tcnicas
de medicin
Work Sampling
(Mtodo del muestreo)
Work Sampling (Mtodo del muestreo)

Esta tcnica est basada sobre la
teora estadstica del muestreo. El
objeto es observar una actividad por un
tiempo determinado y deducir cuanto
productiva es la actividad.
La aplicacin del mtodo estadstico se debe al hecho que
el tiempo dedicado a la observacin es limitado.
El nmero de los trabajadores observados es una pequea
muestra tomada de la poblacin total de todas las
observaciones posibles. En lugar de considerar la
poblacin, tomamos una muestra para hacer inferencias
acerca de sta.

Con esta tcnica, estimamos el porcentaje de tiempo
durante el cual el trabajador es productivo en relacin
al tiempo total gastado en la operacin.
Se procede de esta manera:

1. Se clasifica la actividad del trabajador como:
Productiva
Semiproductiva (apoyando la actividad principal)
No productiva
Hay varias formas de definir una actividad

semiproductiva. Se aconseja limitar la clasificacin
para no dificultar la coleccin de los datos. La Tabla
IV.1 nos ilustra unos cuantos ejemplos:
Tabla IV.1
Clasificacin de actividades
Productiva
(Trabajo directo)
Semiproductiva
(Trabajo indirecto)
No productiva
(ningn trabajo)
Usando
herramientas de
trabajo
Apoyando la actividad
principal
Ninguna contribucin
a la actividad
Colocar ladrillos;
vaciar concreto;
soldar tubera
Aprovisionar materiales;
recibir instrucciones;
Caminar hacia el rea de
trabajo
Esperar por equipo;

esperar por
instrucciones;
interrupciones
personales

2.
Se desarrolla un formulario para las observaciones y

se toman observaciones al azar de trabajadores
involucrados en una operacin determinada (Fig. IV.3)
.
Las observaciones debern indicar la modalidad de

trabajo: productiva, semiproductiva, no productiva.
3.
Se suman los checkmarks de cada modalidad de

trabajo y se calcula el porcentaje. Por ejemplo, el
porcentaje de productiva es calculado como: 4/9 =
45%.
Fig. IV.3
Work Sampling
Observacin
Actividad
Productiva
Actividad no
productiva
2
3
Actividad
Semiproductiva
7
8
Total
Porcentaje
45%
22%
33%
El mejoramiento de la productividad involucra la

identificacin del rating de la actividad y las fuentes
por trabajo no productivo o semiproductivo.
La
Tabla
IV.2
suministra
unas
cuantas
recomendaciones para mejorar la productividad.
Tabla IV.2
Causas de atraso y acciones correctivas sugeridas
En espera de instrucciones
Planear y preasignar tareas
Buscar materiales
Mejorar la distribucin en la obra
Recibir materiales
Examinar el manejo y la
distribucin en la obra
Interrupciones personales
Examinar la gestin del personal y

la disciplina
Esperar por reparacin de

equipo
Utilizar equipo stand-by;

Preplanear asignacin de
cuadrillas a otra actividad; planear
mantenimiento equipo
Para que la tcnica de Work Sampling sea efectiva, el

analista debe realizar un nmero muy grande de
observaciones.
Dicho nmero puede se calculado con la siguiente
frmula:
Z 2 P 1 P
N
L2
Donde:
N = nmero de observaciones requeridas
P = porcentaje actividad observada (de un anlisis
preliminar)
L = precisin requerida (%)
Z = de las tablas estadsticas, dependiendo del nivel
de confianza requerido en la estimacin (tomado
igual a 2 para un nivel de confianza del 95%)

Problema ejemplo
Un anlisis preliminar de 25 observaciones sobre

una cuadrilla de carpinteros ha revelado que el tiempo
gastado en la preparacin del encofrado es el 40% del
tiempo total. Calcular el nmero total de observaciones
requeridas para determinar la proporcin de tiempo con
una precisin de 5% con un nivel de confianza del
95%.
Z anterior:
P 1 P
Aplicando la frmula
N
L2
2
22 0.4 1 0.4
N
384
2
0.05
Tcnicas
de medicin
Five Minutes Rating
(Mtodo de los 5 minutos)
Five Minutes Rating (Mtodo de los 5 minutos)
Este mtodo est basado en la simple

observacin de una operacin. Siendo la
muestra limitada, no se pueden aplicar
los principios
del Work Sampling.
Sin
embargo, este mtodo suministra una visin
de la eficacia de la cuadrilla de trabajo.
Calculemos, por ejemplo, la productividad de un cuadrilla
que est vaciando concreto.
Usaremos
el
siguiente
implementar esta tcnica:
procedimiento
para
1. Identificar los miembros de la cuadrilla y

estructurar un formulario similar al mostrado en
la tabla IV.3.
2. Observar la cuadrilla mientras trabaja durante un
intervalo de 5 minutos. Determinar si la cuadrilla
est activa por ms de la mitad del intervalo. Si es
as, marcar con una X, si no dejar la celda vaca.
3. Sumar las observaciones con X y dividir entre la
suma total de las observaciones.
Tabla. IV.3
Five Minutes Rating

Tiempo
Aprovisionando
concreto
Nivelando
Concreto
Vibrando
Concreto
8:30
8:35
8:40
8:45
8:50
8:55
9:00
Total
observaciones
Total X

Solucin
Observaciones totales = 21
Observaciones efectivas (con X) = 16
5 minutes Rating = 16/21 = 76%
Tcnicas
de medicin
Encuesta de campo
Encuesta de campo
Las encuestas y los cuestionarios son
formas organizadas de involucrar un
supervisor o un obrero en la evaluacin y
en el proceso de mejoramiento de la
productividad.
Sin duda, los obreros son las personas ms

familiarizadas con su actividad de trabajo. Ellos
pueden fcilmente identificar las fuentes de atrasos y los
obstculos en el progreso.
Igualmente, el supervisor es la persona ms
familiarizada con la cuadrilla y los problemas que
limitan el mejoramiento de la productividad.
Encuesta de campo
1. Encuesta hecha por el Supervisor

Este tipo de encuesta se basa en un cuestionario
llenado por el supervisor al final de un da de trabajo,
de acuerdo a una planificacin determinada, por
ejemplo una semana de trabajo en cada mes.
El fin del cuestionario es determinar las horas perdidas

durante un da de trabajo, debido a atrasos.
Una vez llenado el formulario, la informacin viene
procesada en forma de porcentaje y se decide sobre las
acciones necesarias para corregir el problema.
La figura a continuacin muestra un ejemplo de
cuestionario (Fig. IV.4).
Fig. IV.4a
Encuesta del supervisor

Horas perdidas
Problema
Cambio o error en el diseo
Dao o error en campo

Atraso por falta de material
(almacn)
Atraso por entrega de
material (proveedor)
Atraso por herramienta
Atraso por equipo
No.
horas
No.
trabajadores
Horas
totales
Fig. IV.4b
Horas perdidas
Problema
Dao al equipo
Atraso falta de informacin

Atraso por otra cuadrilla
Atraso por compaeros
Accin no necesaria
Otros:
Comentarios:
No.
horas
No.
trabajadores
Horas
totales
Encuesta de campo
Los resultados de la encuesta son convertidos a
porcentaje equivalente como se muestra en la Tabla
IV.4
De esta forma se evidencian las causas que
producen la disminucin de la productividad.
De este ejemplo, se puede ver que las causas
principales de los atrasos se deben a :
error o cambio en el diseo

al atraso por falta de equipo
3.15% del tiempo

1.65% del tiempo
Tabla IV.4
Problema
Horas perdidas
Cambio o error en diseo
164
3.15%
Dao o error en campo
34
0.65 %
Atraso por material (almacn)
52
1.00 %
Atraso por material (proveedor)
39
0.65 %
Atraso por herramienta
26
0.50 %
Atraso por equipo
86
1.65%
Dao al equipo
20
0.38%
Atraso por informacin
15
0.29%
Atraso por otra cuadrilla
12
0.23%
Atraso por compaeros
14
0.27%
Total horas perdidas
462
8.87%
Total horas-hombre
5,210
Encuesta de campo
2. Encuesta del trabajador

Con esta tcnica se intenta evidenciar los
problemas relativos a la productividad y a la
motivacin del trabajador.
El cuestionario incluye 50 preguntas (Fig. IV.5)
relativas a los siguientes temas:
disponibilidad de los materiales y su distribucin en la

obra,
disponibilidad del equipo y herramientas,
trabajos rehechos y causas,
inspecciones e interferencias de la gerencia,
sugerencias para mejorar el proceso.
Encuesta de campo
Adems, el cuestionario pide las horas perdidas en
las reas mencionadas durante una semana de
trabajo.
Una vez llenado el cuestionario, las estadsticas
relativas vienen procesadas como mostrado en la
Tabla IV.5
Fig. IV.5
Encuesta del trabajador
Materiales
SI
NO
Est el material disponible cuando lo necesita?

Cuntas horas estima que se pierden por estas razones?
.HR
Herramientas
Estn las herramientas disponibles cundo las necesita?
Estn las herramientas en buen estado?
Son adecuadas las herramientas suministradas?
Cuntas horas estima que se pierden por estas razones?

Equipo
.HR
Tabla IV.5
Resultados de la Encuesta del trabajador
Problema
Horas perdidas
Material no disponible
5.2
13.0
Herramientas no disponibles o no
adecuadas
3.2
8.0
Equipo no disponible o parado

por reparacin
2.0
5.0
Rehacer el trabajo
4.8
12.0
Interferencias de la gerencia
2.1
5.3
Otros
2.5
6.2
Total
19.8
49.5%
Total horas-semana
40
Encuesta de campo
El cuestionario es generalmente complementado con
entrevistas personales de algunos de los trabajadores
para convalidar las respuestas y el nivel de seriedad.
La habilidad para mejorar la productividad de una
operacin, gracias a las conclusiones extrapoladas del
cuestionario, depende de la calidad de la
estructuracin del mismo y de la participacin del
trabajador.
Tcnicas
de medicin
Method Productivity Delay

Modelo (MPDM)
Method Productivity Delay Model (MPDM)

Esta tcnica (Modelo del atraso, en
espaol) ha sido propuesta para combinar el
estudio del tiempo (Time Study) y la
medicin de la productividad.
El MPDM se basa en la recoleccin de datos relativos al
tiempo del ciclo del recurso principal de una
operacin.
Durante el perodo de observacin, el analista observa

tambin la naturaleza del atraso.

Una vez completada la recoleccin, viene ejecutada
una serie de clculos para medir la productividad de la
operacin.
El MPDM suministra ms informacin que

cualquier otra tcnica de muestreo.
Adems de proveer una medicin de la productividad,
puede identificar las fuentes del atraso y sus
contribuciones a la falta de productividad.
Un video que registra el tiempo puede ser de gran

ayuda en la recoleccin de los datos.
El MPDM consiste de las siguientes fases:
1. Identificacin de la unidad de produccin y del

ciclo de produccin.
La unidad de produccin es definida como una

cantidad mensurable de trabajo que puede ser
fcilmente identificada por un observador.
Por ejemplo: un camin cargado de tierra o una
fila de ladrillo.
El ciclo de produccin es el tiempo total que
necesita la cuadrilla para ejecutar una unidad de
produccin.

2. Identificacin del recurso principal.
El recurso principal es el recurso involucrado en

la operacin que tiene el impacto ms fuerte en
la productividad.
En otras palabras, la operacin se detendr si el

recurso se detiene.
Por ejemplo: un albail que construye un muro
de ladrillo o un tractor en una actividad de
excavacin de tierras.

3. Identificacin del tipo de
encontrarse en el proceso.
atraso
que
puede
Generalmente se consideran los siguientes tipos de

atrasos:
por
por
por
por
ambiente,
equipo,
trabajo,
materiales y por management.
Sin
embargo,
la
mejor
definicin
puede
suministrarla el usuario. La Tabla IV.6 indica unas
cuantas causas de atrasos que pueden ocurrir:
Tabla IV.6
Ambiente
Equipo
Cambio en las
condiciones
del suelo
Equipo fuera
de posicin
Factores
climticos
Trabajo
Materiales
Gerencia
Interrupciones No disponibles Planificacin

personales
cuando se
deficiente
necesitan
Dao temporal
Buscar
Indecisin
materiales /
Defectuosos,
sobre que
Mantenimiento herramientas
hacer
se necesita
no programado
substituirlos
Llegar tarde
Instrucciones
no
Salir temprano Almacenados
disponibles
incorrectamente
Interferencia
en las
operaciones
4. Recoleccin de los datos.
MPDM requiere que el observador registre el

tiempo del ciclo de produccin de cada unidad
producida.
Adems, el observador debe tambin averiguar si
un atraso se verifica durante un ciclo determinado.
Si hay atraso, se debe indicar su naturaleza,
basada en las categoras definidas en la fase 3.

5. Proceso de los datos, anlisis del modelo y
recomendaciones.
El proceso de los datos se ejecuta a travs del

formulario indicado en la Fig. IV.6 y en las tablas
I.7 y I.8.
Para ilustrar el procedimiento consideremos el
ejemplo siguiente:

Problema ejemplo
El proceso observado es la ejecucin

del techo de un galpn. La unidad de
produccin observada es una viga
metlica reticulada.
El ciclo de produccin comienza con
el izamiento de la viga y termina con
la colocacin definitiva de la misma.
El recurso principal es la gra mvil
utilizada para el izamiento.
La operacin ha sido filmada y
cronometrada
con
el
reloj
incorporado de la filmadora.

Las
fuentes
potenciales
de
atraso
documentadas cada vez que se verificaban.
han
sido
En caso de ms de un atraso durante un ciclo, la

contribucin al atraso ha sido registrada como
porcentaje (por ejemplo: ciclo 16 en Fig. IV.6).
La primera observacin registr un ciclo de 354
segundos y no se observ ningn atraso. Este valor se
registra en la columna 1 en el formulario de la Fig. IV.6.

El segundo ciclo necesit de 465 segundos y se not
un atraso en el equipo. Se registra un X en la
columna 4 del formulario de la Fig, IV.6.
El resto de la recoleccin de los datos viene hecho
de la misma manera, colocando una X en la
columna correspondiente en el caso que un atraso
ocurra.
Una vez completada la recoleccin de los datos se
procede a los clculos de las columnas 8 y 9 del
formulario de la Fig. IV.6 y de las Tablas IV.7 e IV.8.

Las columnas 8 y 9 se calculan de la manera siguiente:
Se calcula el promedio de los ciclos que no han tenido
atraso:
Ciclo Promedio: 4,402 / 12 = 366.83
Desviacin (columna 8 y 9):
(1) (366.83 354 ) = 12.83
(2) (366.83 465 ) = 98.17
(3) ( 366.83 343 ) = 23.83
sin atraso
con atraso
sin atraso
La tabla IV.7 e IV.8 se calculan de la manera siguiente:
Fig. IV.6
Ciclo
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
Total
Tiempo ciclos
sin atraso con atraso
1
2
354
465
343
445
504
470
395
345
360
400
460
385
360
353
372
505
465
440
430
360
375
405
475
4,402
5,064
Ambiente
3
Equipo
4
Atrasos
Trabajo Materiales
5
6
X
X
X
X
50%
X
X
Desviacin
Gerencia sin atraso con atraso
7
8
9
12.83
98.17
23.83
78.17
137.17
103.17
28.17
21.83
6.83
33.17
93.17
18.17
6.83
13.83
5.17
50%
138.17
X
98.17
X
73.17
63.17
6.83
8.17
38.17
108.17
185.67
1028.83
Tabla IV.7
Ciclos
sin
atraso
Todos
los
ciclos
Tiempo de
produccin
Nmero
ciclos
Tiempo
ciclo
promedio
Suma ciclos sin atraso

Col. 1 Fig. I.7
No. de Ciclos
sin atraso
1:2
4,402
12
366.83
Suma de todos los ciclos

Col. 1+2 Fig. I.7
No. Total de
ciclos
1:2
9,466
23
411.57
Tabla IV.8 a
Ambiente
1
No.
Ocurrencias
Tiempos
totales
Equipo
2
Trabajo
3
Material Gerencia
4
5
Total de X en columnas de 3 a 7 de Fig. I.7 por tipo de

atraso
Suma de cada tipo de atrasos - Col.9, Fig. I.7
Probabilidad de
Fila A / Nmero total de ciclos
ocurrencia
Severidad
relativa
Porcentaje
esperado de
atraso
Fila B / (Fila A x tiempo ciclo promedio (Fila B, Col.3,

Tabla IV.7))
Fila C x Fila D x 100
Tabla IV.8 b
Ambiente
1
No.
Ocurrencias
Tiempos
totales
78.17 + 63.17 = 141.34
Probabilidad de
ocurrencia
2 / 23 x 100 = 9%
Severidad
relativa
141.34 /(2 x 411.57) = 0.17
Porcentaje
esperado de
atraso
0.09 x 0.17 x 100 = 1.53%
Tabla IV.8c
Descripcin
No. de ocurrencias
Total de los tiempos
Probabilidad de
ocurrencia
Severidad relativa
% esperado de
atraso
Ambiente
Equipo
Trabajo
Materiales Gerencia
4
141.34
440.83
69.08
137.17
240.42
9%
22%
4%
4%
13%
0.17
0.21
0.17
0.33
0.19
1.53%
4.66%
0.73%
1.45%
2.54%

Una vez completados los clculos de la Tabla IV.8c,
podemos calcular la productividad de la operacin,
utilizando las ecuaciones siguientes:
Productividad real =
(Productividad ideal) x (1 % esperado de atraso)

Donde:
Productividad ideal = 1 / Tiempo ciclo promedio
% esperado de atraso = suma de fila E en Tabla IV.8c

Por tanto, los clculos de nuestro ejemplo sern:
Tiempo ciclo promedio = 366.83 seg. (6.11 min.)
Productividad ideal
60 min./HR / 6.11 min./ciclo = 9.81 ciclos/HR

% esperado de atraso = 10.91%
Productividad real
9.81 ciclos/HR x (1 0.1091) = 8.74 ciclos/HR

Anlisis y recomendaciones
La productividad lograda es 8.74 ciclos/HR.
La Tabla IV.8 indica que el atraso ms esperado

puede ocurrir en el equipo (4.66%) mientras el mas
severo (el ms largo) se debe a los materiales.
El 22% de probabilidad de ocurrencia en el equipo
indica que la gerencia debera concentrarse en

solucionar los problemas asociados con el equipo.
Aunque los clculos puedan parecer complejos,
pueden resultar bastante sencillos si vienen

automatizados con una hoja electrnica tipo Excel.
Medicin de la productividad
de un sistema de costos

La teora del Valor Ganado es uno de los
mtodos ms usados para la medicin del
rendimiento (avance y costo).
Sin embargo, siendo la teora basada slo en los costos del
proyecto, hay que tener mucho cuidado con la
interpretacin de los resultados, en particular por lo
que concierne el avance, porque se puede obtener una
produccin satisfactoria aunque no se trabaje en el lugar
planeado.
El clculo necesita de tres valores, que son tomados del

sistema de costos.

El costo presupuestado del trabajo planeado
(Budgeted Cost of Work Scheduled)

(BCWS)
El costo real del trabajo ejecutado
Actual Cost of Work Performed

(ACWP)
El costo presupuestado del trabajo ejecutado o
Valor Ganado
Budgeted Cost of Work Performed

(BCWP)
Estos tres valores, tomados en combinaciones, nos
dan una medida de si el trabajo ha sido ejecutado
segn lo planeado o no.

Las medidas ms utilizadas son:
La variacin del costo

La variacin del avance
El ndice de costo
El ndice de avance
CV = BCWP ACWP
SV = BCWP BCWS
CPI = BCWP / ACWP
SPI = BCWP / BCWS
Si los ndices son igual o mayor de 1, significa que

estamos dentro o mejor que el presupuesto y el
avance planeados.
ndices menores de 1 significan un exceso de gastos

o un atraso en el avance.

Ejemplo
El control del proyecto relativo a la actividad X a la
fecha del 30.03.06 muestra los valores siguientes:
Cantidad
Tabla IV.9
Costo
Costo total
unitario
Parmetro
m3
$/m3
100
50
5,000
BCWS
80
50
4,000
BCWP
80
45
3,600
ACWP

Ejecutando los clculos, obtenemos los valores
siguientes:
Tabla IV.10
BCWS
5,000
BCWP
4,000
ACWP
3,600
SV
SPI
CV
CPI
BCWP
BCWS
BCWP
BCWP
BCWS
BCWP
ACWP
-1,000
0.80
400
1.11
ACW
El avance no es satisfactorio mientras la performance

del costo es buena.
La Fig. IV.8 a continuacin

resultados grficamente.
muestra
los

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LA MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD

Profesora : Paula Rojas

Medir un proceso de produccin

Cualquier actividad de negocio es un proceso.

Medir un proceso de produccin

Estos inputs vienen consumidos por el sistema en el proceso

El control del sistema es logrado coleccionando y procesando

Medir un proceso de produccin

La hora-hombre por unidad

El costo por unidad

El primero enfoca slo la mano de obra y viene usado para

Medir un proceso de produccin

Field Rating (Evaluacin en el campo)

Esta tcnica puede ser usada para

los que estn trabajando

los que no estn trabajando

y utiliza la primera categora para desarrollar los

Field Rating (Evaluacin en el campo)

Observacio nes totales "Trabajando"

Field Rating (Evaluacin en el campo)

Un Rating satisfactorio debera ser de la orden

Work Sampling (Mtodo del muestreo)

Work Sampling (Mtodo del muestreo)

Se procede de esta manera:

Hay varias formas de definir una actividad

Esperar por equipo;

Work Sampling (Mtodo del muestreo)

Se desarrolla un formulario para las observaciones y

Las observaciones debern indicar la modalidad de

Se suman los checkmarks de cada modalidad de

Work Sampling (Mtodo del muestreo)

El mejoramiento de la productividad involucra la

Planear y preasignar tareas

Mejorar la distribucin en la obra

Examinar la gestin del personal y

Esperar por reparacin de

Utilizar equipo stand-by;

Work Sampling (Mtodo del muestreo)

Para que la tcnica de Work Sampling sea efectiva, el

Work Sampling (Mtodo del muestreo)

Work Sampling (Mtodo del muestreo)

Un anlisis preliminar de 25 observaciones sobre

Five Minutes Rating (Mtodo de los 5 minutos)

Este mtodo est basado en la simple

que est vaciando concreto.

Five Minutes Rating (Mtodo de los 5 minutos)

1. Identificar los miembros de la cuadrilla y

Five Minutes Rating

Five Minutes Rating (Mtodo de los 5 minutos)

Observaciones efectivas (con X) = 16

5 minutes Rating = 16/21 = 76%

Sin duda, los obreros son las personas ms

1. Encuesta hecha por el Supervisor

El fin del cuestionario es determinar las horas perdidas

Encuesta del supervisor

Cambio o error en el diseo

Dao o error en campo

Atraso falta de informacin

principales de los atrasos se deben a :

error o cambio en el diseo

3.15% del tiempo

Cambio o error en diseo

Dao o error en campo

Atraso por material (almacn)