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LA VALUTAZIONE DELLA FORMULA

IMPRENDITORIALE

Vittorio Coda

(protocollo n 5392)

Copyright SDA Bocconi, Milano

SDA Bocconi School of Management

La valutazione della formula imprenditoriale


(protocollo n 5392)

Vittorio Coda

La valutazione della formula imprenditoriale

Nel governo strategico delle imprese, la valutazione della formula (o impostazione) imprenditoriale occupa
una posizione centrale. Infatti, se la gestione strategica si distingue da quella operativa perch, in luogo di
assumere come data limpostazione imprenditoriale e di occuparsi di farla funzionare in modo pi
efficiente, la mette in discussione e ne cura se del caso il cambiamento, il problema da cui prende lavvio
qualsiasi attivit di gestione strategica di capire qual lattuale impostazione imprenditoriale, di giudicarne
la validit e di individuare, almeno nelle loro linee di fondo, le eventuali necessit di rinnovamento della
stessa.
In questa nota, dopo aver chiarito cosa intendiamo per formula imprenditoriale (dora innanzi f.i.) e cosa
contraddistingue le f.i. di successo, si affronta la problematica valutativa distinguendo fra due fondamentali
livelli ai quali deve condursi lanalisi, quello di area strategica di affari e quello aziendale.
Lapproccio analiticovalutativo proposto in questa nota utilizza solo una piccola parte della ricca
strumentazione analitica offerta dalla letteratura in tema di analisi, valutazione e formulazione della
strategia e si caratterizza, rispetto ad altre impostazioni, perch si fonda esplicitamente su una rete
concettuale piuttosto scarna, ma evocativa di una sia pur embrionale teoria del successo e insuccesso
aziendale, e propone un ridotto numero di ipotesi-guida come strumento di indirizzo delle indagini volte ad
individuare i problemi cruciali che la direzione deve fronteggiare.

1. Cos una formula imprenditoriale


La f.i. di unazienda la risultante delle scelte di fondo riguardanti:
a i mercati cui indirizzata la propria offerta e, pi in generale, il sistema competitivo (o i sistemi
competitivi) in cui inserita;
b i prodotti e/o servizi offerti con tutti gli elementi configuranti la offerta o sistema di prodotto della
impresa, vale a dire: i caratteri materiali del prodotto (qualit, gamma, livello tecnologico, affidabilit, ecc.),
gli elementi immateriali ad esso connessi (come prestigio, eleganza, salute, sicurezza), il servizio collegato al
prodotto (velocit e puntualit di consegna, assistenza pre- e post-vendita, application engineering, ecc.), le
condizioni pi strettamente economiche dello scambio (prezzo, termini e modalit di pagamento, condizioni
di trasporto, garanzie, assicurazioni, ecc);
c la proposta progettuale che limpresa in modo pi o meno esplicito o implicito rivolge alle forze
economiche e sociali coinvolte e/o da coinvolgere o da associare nella realizzazione della proposta stessa
(lavoratori, managers, azionisti, creditori, rappresentanti sindacali, esponenti del mondo finanziario e
creditizio, collettivit locale, ecc.), offrendo determinate prospettive e richiedendo determinati contributi o
consensi;
d il sistema degli attori sociali interessati (gli stakeholder estranei al sistema competitivo), cui di fatto tale
proposta si indirizza, con le loro aspettative nei riguardi dellimpresa e il loro potere di influire sulla vita
della stessa;
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e la struttura che consente allimpresa di presentarsi sul mercato con quella certa offerta e agli attori sociali
con quella certa proposta progettuale. Il termine struttura qui usato in una accezione molto lata, s da
ricomprendervi non solo la struttura organizzativa e i meccanismi operativi (come il sistema di
programmazione e controllo, i sistemi di gestione del personale, ecc.), ma anche tutte le risorse umane e
non costituenti il patrimonio tecnologico, commerciale, direzionale ed economico-finanziario dellimpresa.
Queste cinque variabili aggregate (sistema competitivo, sistema di prodotto, prospettive offerte/contributi
richiesti agli attori sociali, sistema degli attori sociali, struttura) si ritrovano in qualsiasi impresa e sono
avvinte da relazioni che le compongono in ununica formula imprenditoriale articolatesi in due sottoinsiemi,
esprimenti luno il modo di essere dellimpresa in una certa arena competitiva (limpostazione con la quale
essa presente in un settore di attivit economica); laltro il modo di essere dellimpresa nel sistema di forze
economiche, politiche e sociali in cui cerca le risorse e i consensi che le occorrono (Fig.1). Si pu anche dire
che il primo sottoinsieme rispecchia la collocazione e la strategia competitiva dellimpresa, mentre il secondo
ne riflette la collocazione e la strategia sociale. In unottica analitico-interpretativa, si pu asserire che la
struttura determina il sistema di prodotto, il quale, a sua volta, mentre concorre a plasmare il sistema
competitivo, consente allimpresa di ritagliarvi il suo spazio operativo. Dal sistema competitivo, infine, la
struttura riceve continui flussi informativi che ne stimolano gli adattamenti di breve e di lungo periodo
nonch i flussi di risorse rappresentanti i corrispettivi degli scambi che intrattiene col sistema stesso.
Considerazioni simili possono svilupparsi a proposito dellaltro sottoinsieme: la struttura esprime la proposta
progettuale attorno a cui si aggregano determinate forze sociali che le assicurano le collaborazioni vitali di
cui necessita.
In sostanza, la f.i. assume la configurazione di due sottoinsiemi a forma circolare , entrambi facenti perno e
ruotanti intorno alla struttura, che, mentre sintetizza la storia passata dellimpresa nei suoi molteplici aspetti
(di apprendimento imprenditoriale, di avviamento commerciale, economico-finanziari, ecc.) ne rappresenta
la capacit propositiva nei riguardi sia del sistema competitivo sia delle altre forze sociali, cui d i suoi
contributi, ricevendone impulsi, risorse e collaborazioni.
Si noti, ancora, che la figura 1 rappresenta schematicamente la f.i. dellimpresa monobusiness. Il caso
dellimpresa operante in pi aree di affari richiederebbe la rappresentazione di tante formule competitive
quanto sono le aree stesse, ognuna con i suoi propri elementi di struttura, tutti unificatisi intorno ad una
struttura centrale. Pur con una simile articolazione, dunque, la struttura continuerebbe ad essere il perno
dellintera f.i.

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Figura 1 Gli elementi della formula imprenditoriale


Sistema
competitivo

Sistema
di prodotto

Sistema
degli attori
sociali

Prospettive
offerte /
contributi
consensi
richiesti

Struttura

2. Cosa contraddistingue una formula imprenditoriale di


successo
La formula imprenditoriale delle imprese di successo ha delle connotazioni inconfondibili che vale la pena di
esplicitare per ciascuno dei due sottoinsiemi dianzi accennati.
La formula adottata per competere nel campo di attivit economica prescelto (si supponga, per semplicit, di
essere in presenza di unimpresa mono-area di affari) presenta, rispetto ai sistemi di prodotto delle imprese
rivali, dei chiari vantaggi concorrenziali, funzionali a specifici bisogni o fattori critici di successo del
mercato. Tali vantaggi, poi, a loro volta sono consentiti da una struttura che, se posta a confronto con quella
delle imprese rivali, presenta delle inconfondibili competenze distintive.
Nelle imprese di successo sia il sistema di prodotto che la struttura sono internamente coerenti; il sistema di
prodotto poi si adatta bene sia alle caratteristiche della struttura (di cui sfrutta a fondo i punti di forza), sia
alle caratteristiche del sistema competitivo (di cui coglie determinate opportunit); la struttura, infine, ben
dimensionata in rapporto alla dimensione del mercato controllato o, pi frequentemente, del segmento o
nicchia di mercato ed ha il grado di flessibilit/rigidit necessario per competervi validamente.
In sintesi, gli elementi tutti della formula competitiva, nelle imprese di successo, presentano un elevato grado
di consonanza. E ci perch rappresentano per cos dire sviluppi logici di unidea centrale circa il modo di
essere competitivi in quel certo ramo dindustria. Unidea che il risultato di una sintesi imprenditoriale,
spesso intuitiva, tra un bisogno percepito e una possibilit intravista di soddisfarlo economicamente; unidea
concettualmente semplice, frutto di ragionamenti lineari, che nulla hanno da spartire con riflessioni contorte,
e perci capace di imporsi allattenzione per una sua intrinseca validit; una idea, ancora, che consonante
con le linee evolutive di fondo dellambiente e del settore, ancorch in certi casi possa apparire
controcorrente poich fortemente innovativa o sintonizzata con dei valori sociali condivisi solo da
minoranze.. La consonanza tra gli elementi di una formula competitiva di successo, dunque non si forma n
per caso n come risultato di una rigorosa progettazione della formula stessa. E bens il prodotto di un
processo di apprendimento imprenditoriale, che, almeno a partire da un certo punto in poi, si focalizza
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intorno a una valida intuizione imprenditoriale al cui sviluppo e alla cui realizzazione interamente rivolto.
Tale intuizione una visione anticipatrice o embrione della formula di successo.
Questa coerenza degli elementi della formula competitiva intorno a unidea centrale intrinsecamente valida
alla base del successo competitivo e del successo reddituale dellimpresa: del successo competitivo perch
genera un vantaggio concorrenziale duraturo (e non gi effimero) su uno o pi fattori critici di successo (e
non gi su variabili competitive di minor rilievo) e ci determina la dominanza dellimpresa sul mercato o su
un suo segmento o nicchia; del successo reddituale, perch leconomicit scaturisce proprio dalla capacit
del sistema di prodotto di soddisfare al contempo necessit del mercato e vincoli della struttura, nonch da un
buon grado di sfruttamento di questultima, che, a sua volta, espressione di una consonanza tra struttura e
spazio operativo conquistato dallimpresa nellambito del sistema competitivo.
Questo per quanto riguarda quel sottoinsieme della f.i. che abbiamo pi volte indicato con lespressione di
formula competitiva. Ma anche laltro sottoinsieme che costituisce in un certo senso una f.i.
sovraordinata rispetto a quella propria di una data area di affari presenta delle inconfondibili
caratteristiche nelle imprese avviate su un sentiero di successo. Precisamente, la proposta che si rivolge agli
attori sociali cui si richiedono risorse e consensi si contraddistingue per certi vantaggi differenziali, ossia
viene percepita da coloro che vi aderiscono come capace di soddisfare le loro aspettative di fondo meglio
di altre eventuali proposte alternative, ancorch il cammino da percorrere possa comportare sacrifici e non
essere privo di incognite e rischi (ad esempio, agli azionisti potrebbe essere richiesta la rinuncia a prelevare
gli utili per salvaguardare la sopravvivenza e lautonomia aziendale; ai lavoratori un impegno particolare per
mantenere il vantaggio competitivo e cos via). La struttura, infine, negli aspetti che pi direttamente
interessano la f.i. sovraordinata, si contraddistingue tendenzialmente per una cultura aziendale forte, fatta di
valori condivisi, fra i quali spiccano la continuit e lautonomia, leconomicit e la socialit. La continuit,
che induce a considerare limpresa come un istituto che trascende la vita e gli interessi particolari dei soggetti
che ne sono responsabili per un breve tratto della sua storia e deve essere conservato e trasmesso integro alle
generazioni future. Lautonomia, che porta a vedere nellimpresa una tipica e fondamentale espressione dei
sistemi economici a decisioni largamente decentrate. Corollario di questi due valori leconomicit, perch
la sopravvivenza senza economicit comporta inevitabilmente la perdita dellautonomia. Leconomicit poi,
a sua volta, nelle imprese eccellenti inseparabile dalla socialit; cui tende ad essere legata da un rapporto
di reciproca funzionalit. Una cultura forte, radicata su questi valori, una potente forza motivazionale, che
induce dedizione al bene inteso interesse aziendale ed alla base di un successo duraturo e quindi anche
della capacit di attrarre le risorse e collaborazioni necessarie. Ecco che, allora, anche la f.i. sovraordinata
si presenta come un insieme coerente di elementi, il quale genera consenso, fiducia, soddisfazione, coesione
intorno al progetto strategico dellimpresa, condizioni tutte basilari per consentire allimpresa di assolvere
nel migliore dei modi il suo ruolo sociale di centro produttore di ricchezza.
Una sintesi schematica dei caratteri distintivi della f.i. nelle imprese di successo si ritrova nella Figura 2.

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Figura 2 Elementi della formula imprenditoriale e loro caratteri distintivi nelle imprese di successo.

Sistema
competitivo

Sistema degli
attori sociali

Fattori
critici
di successo

Aspettative
di fondo

Sistema
di prodotto

Prospettive
offerte/contributi
o consensi
richiesti

Struttura

Vantaggi
concorrenziali

Competenze
distintive

Cultura
aziendale
forte

Vantaggi
differenziali

CONSONANZA

Dominanza

Coesione
Fiducia
Soddisfazione
Economicit

3. Come si valuta una formula imprenditoriale: cenni introduttivi


La valutazione della f.i. si effettua a livello di area di affari (ASA) e a livello aziendale. Al primo livello si
tratta di analizzare e valutare la formula competitiva che caratterizza la presenza dellimpresa nellASA o
nelle ASA pi significative. Al secondo livello si tratta di valutare nel suo insieme la f.i. negli aspetti comuni
e sovrastanti alle ASA.
Fra i diversi approcci che si possono seguire per valutare la validit della f.i, sia a livello di ASA che a livello
aziendale, quello che forse pi di ogni altro consente di puntare diritto allo scopo valutativo prefisso consiste
nel cercare risposta ai seguenti interrogativi:
come si colloca lASA considerata o limpresa nel suo complesso rispetto alle tipiche dimensioni del
successo imprenditoriale, che sono quella competitiva e quella reddituale a livello di ASA, e quella
sociale e quella economica complessiva a livello aziendale?
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quale che sia la collocazione in parola dellASA o della impresa, quale spiegazione essa ha? attraverso
quale cammino vi si arrivati?
posto che si tratti di una collaborazione ottimale che si spiega con lapprendimento di una formula
imprenditoriale di successo, si prospettano minacce capaci di scardinare le basi del successo e quindi
fronteggiabili solo con radicali mutamenti di impostazione imprenditoriale?
posto, invece, che si tratti di una collocazione sfavorevole almeno lungo una dimensione e che ci si
spieghi con certe carenze della f.i., quali necessit di innovazione imprenditoriale ne discendono?
In tesi generale una f.i. valida se lASA o limpresa posizionata favorevolmente rispetto ad entrambe le
dimensioni del successo e se non minacciata da minacce che ne richiedano un cambiamento radicale. Una
f.i. valida deve essere protetta, difesa, consolidata. In ogni altro caso, invece, la f.i. necessita di un
rinnovamento pi o meno profondo.
Vediamo ora con maggior grado di dettaglio come si valuta la f.i. cominciando dalla formula competitiva.

Valutazione della f.i. a livello ASA


Si appena accennato che, a livello ASA, le dimensioni del successo imprenditoriale sono quella
competitiva e quella reddituale. Ebbene un primo quesito cruciale il seguente: limpresa ha successo (in
quella certa ASA, sintende) sul piano reddituale e/o sul piano competitivo?
La risposta a questa domanda deve essere ricercata raccogliendo e soppesando le manifestazioni di successo,
anche solo quelle di natura indiziaria o sintomatica, avendo cura di valutare se sono segno di un successo
passato o ancora attuale.
Per quanto riguarda la dimensione competitiva del successo, le manifestazioni su cui maturare un giudizio
sono date dalle pi disparate informazioni, anche di carattere indiziario, concernenti le quote di mercato
assolute e relative, il grado di copertura del mercato, il livello qualitativo della clientela presso cui si
introdotti, il grado di penetrazione presso le varie fasce di clientela.
Si tratta, come si vede, di informazioni esprimenti i risultati del gioco competitivo e non gi i loro fattori
causanti. Questi ultimi che possono cogliersi spostando lindagine sui differenziali concorrenziali e sulle
competenze distintive proprie di ciascun competitore vanno presi in esame in un momento successivo,
quando ci si interroga sul perch del successo o insuccesso. La loro considerazione in questo stadio iniziale
del processo analitico non soltanto complicherebbe inutilmente le cose, ma richiederebbe di rendere
evanescente la stessa distinzione fra i concetti di successo competitivo e successo reddituale. Cos, ad
esempio, se in questa sede ci si preoccupasse di confrontare la struttura dei costi dellimpresa con quella dei
suoi concorrenti, si rischierebbe di confondere in un tuttuno la valutazione del successo aziendale sul piano
competitivo e su quello reddituale. E ci per la semplice ragione che la competitivit della struttura di costi
nel contempo fattore causale e della capacit competitiva e della capacit di reddito.
Si tratta, in conclusione, di esprimere un giudizio sintomatico sul grado di successo competitivo, basato
esclusivamente sulle manifestazioni coglibili a livello di risultati e non a livello di comportamenti o di
strutture concorrenziali.
Quanto alla dimensione reddituale del successo, il giudizio deve incentrarsi sulla redditivit operativa dei
mezzi investiti (reddito operativo su attivo totale al netto dei fondi rettificativi) e non sulla redditivit netta
dei mezzi propri (che invece lindicatore di economicit per valutare la f.i. a livello aziendale).
La conoscenza della redditivit dei mezzi investiti non sempre ottenibile, vuoi perch, trattandosi di
impresa multi-ASA, possono esservi ingenti costi fissi e rilevanti elementi attivi del capitale comuni alle
diverse ASA, con la conseguenza di una impossibilit tecnica di misurare la redditivit medesima
distintamente per ogni ASA; vuoi perch potrebbero non essere disponibili bilanci attendibili. In questi casi
possibile maturare ugualmente un giudizio sul grado di successo reddituale, utilizzando altri indicatori di
economicit variamente connessi alla redditivit operativa, come, ad esempio, i margini di contribuzione sul
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fatturato, i coefficienti di rigiro del circolante, il fatturato (o il valore aggiunto) per addetto, i margini di
ricarico operati sul costo primo per formare i prezzi di vendita, la politica degli sconti attuata e cos via.
Una volta posizionata limpresa o, meglio, la singola ASA in una matrice degli indicatori del successo
imprenditoriale a livello ASA, di estrema importanza darsene una spiegazione cercando di rispondere a
interrogativi del seguente tenore: su quali basi poggia un successo che al contempo si manifesta sul piano
competitivo e su quello reddituale? Com possibile che limpresa guadagni e abbia quindi successo sul
piano reddituale, pur non avendo un buon grado di introduzione sul mercato? O, allopposto, com possibile
che non guadagni pur avendo unottima reputazione e uneccellente affermazione nel mercato? O perch non
ha successo n sul piano concorrenziale n su quello economico?
La risposta a questi interrogativi di solito va ricercata sulla scorta delle ipotesi-guida indicate nella matrice
della figura 3. Precisamente, se limpresa ha successo, in quella certa ASA, sia sul piano competitivo che su
quello reddituale, ci si spiega con ogni probabilit col funzionamento efficiente di una formula competitiva
coerente nei vari elementi che la compongono intorno a unidea centrale intrinsecamente valida.
Si pu anche asserire che la compresenza di successo competitivo e di successo reddituale legittima lipotesi
che il primo sia causa del secondo e ne sia, a sua volta, alimentato. Ma questo circolo virtuoso non casuale,
bens espressione del funzionamento di una ben studiata formula competitiva di successo, i cui pilastri
verosimilmente saranno dati da certe competenze distintive, che consentono allimpresa di presentarsi sul
mercato con un certo vantaggio competitivo, il quale, a sua volta, le conferisce un consistente potere quanto
meno su un certo segmento (o nicchia) di mercato, rispetto al quale la struttura si presenta ben dimensionata.
Diverso il caso delle imprese che hanno un sostanziale successo reddituale senza avere una consistente
affermazione sul mercato. Qui la spiegazione deve ricercarsi nelloperare di condizioni esterne favorevoli,
facilitanti il compito di produrre utili, come ad esempio: un continuo e prolungato dilatarsi della domanda;
lesistenza di barriere allentrata di nuovi concorrenti, quali dazi doganali, contingentamento delle
importazioni, economie di scala, altri vantaggi di costo (legati, ad esempio, ai bassi saggi retributivi, alla
qualificazione e allimpegno particolare delle maestranze, al basso costo del denaro), vantaggi di qualit, di
canale distributivo o daltro genere non accessibili ai potenziali nuovi concorrenti o troppo onerosi da
colmare, ecc.; accordi efficaci di limitazione della concorrenza fra i produttori; una situazione di cronica
debolezza contrattuale dei fornitori, dotati di capacit produttive fortemente eccedentarie e incapaci di
accordarsi per azioni di sostegno dei prezzi e cos via. La formula competitiva di queste imprese
probabilmente di tipo semplice, povera di contenuti imprenditoriali, poggiando semplicemente sullidea di
sfruttare le condizioni esterne favorevoli che spesso si assume, in modo implicito o esplicito, siano destinate
a perdurare indefinitamente.

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Figura 3 Matrice per diagnosticare in prima approssimazione la situazione di unimpresa in una data area
daffari.

ALTO

FORMULA
COMPETITIVA
DI SUCCESSO
INTERNAMENTE
COERENTE

SUCCESSO
COMPETITIVO

BASSO

SUCCESSO
ECONOMICO
DIPENDENTE DA
CONDIZIONI
ESTERNE DI
PARTICOLARE
VANTAGGIO

FORMULA
COMPETITIVA
INTERNAMENTE
INCOERENTE

III

II

IV
MANCANZA DI
UNA RAGIONE
DESSERE
RICOMPENSATA
DAL SISTEMA
DI MERCATO

ALTO

BASSO
SUCCESSO
REDDITUALE

Al contrario, nelle imprese che hanno successo sul piano competitivo, ma non su quello economico, di solito
c una formula competitiva di tipo complesso, che consta di vari elementi collegati, la quale spiega il
successo di mercato. La convalida del successo sul piano reddituale, tuttavia, impedita da certe coerenze
interne alla f.i., come possono essere, ad esempio: un differenziale positivo di qualit cui non corrisponde un
congruo differenziale di prezzo; uno squilibrio strutturale tra dimensione della nicchia dominata e capacit
produttiva, originante una sistematica sottoutilizzazione di questultima; una struttura appesantita da una
diffusa cultura dello spreco, non pi tollerabile in presenza di intense pressioni concorrenziali; una forte
capacit di innovare nei prodotti non accompagnata da unaltrettanto forte capacit di sfruttarli
economicamente. E ci per un qualche blocco che impedisce alla cultura produttiva di evolversi verso un
livello industrialmente avanzato o per via di un assetto produttivo strutturalmente incoerente con le richieste
che si rivolgono alla produzione in fatto di flessibilit, costo, qualit, livello di servizio e cos via.
Da ultimo, le imprese che non hanno successo n sul piano competitivo n sul quello reddituale devono
questa loro situazione allassenza di una ragione dessere ricompensata dal sistema di mercato.
Per una migliore comprensione delle ipotesi esplicative del posizionamento delle ASA nella matrice or ora
presentata, giova considerare i pi frequenti percorsi di successo o di crisi che portano ad una certa
collocazione nellambito della matrice medesima.
Il riquadro I rappresenta il punto di arrivo di un processo di apprendimento imprenditoriale, che tipicamente
si svolge attraverso i seguenti stadi sequenziali, ancorch in parte sovrapponentisi: concepimento della
visione imprenditoriale (c.d. stadio dei sensori), sviluppo della stessa, realizzazione, consolidamento. Questo
processo di apprendimento che avanza normalmente attraverso tentativi ed errori pi o meno gravi pu
innescarsi sin dal primo maturare della decisione di entrare in certo ramo di affari oppure pu principiare in
unASA da tempo operante; pu svolgersi ininterrottamente oppure subire prolungate battute darresto.
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Solo nei casi in cui il processo in parola si svolga sin dal primo maturare dellidea di dar vita ad una
iniziativa imprenditoriale e senza gravi sbandamenti o interruzioni si ha un diretto ingresso dellASA nel
riquadro I senza passare attraverso alcuno degli altri riquadri (Fig. 4, percorso a).
Nel caso, invece, molto frequente nella storia industriale del nostro Paese, di imprese sorte ad iniziativa di
imprenditori un po improvvisati, armati di una certa competenza tecnica, di una minima dotazione di risorse
finanziarie e di tanta voglia di lavorare approfittando di una favorevole situazione di mercato, lASA
inizialmente viene a collocarsi nel riquadro II della nostra matrice e solo successivamente, man mano si
apprende una formula competitiva di successo, fatta di un insieme di pi elementi fra loro strettamente
coerenti, si sposta verso il riquadro I (Fig. 4 percorso b).
E questo un cammino di successo tipico delle iniziative imprenditoriali che sorgono nello stadio di rapida
crescita di unindustria, quando sulle esigenze di messa a punto di una elaborata f.i. prevale la spinta a
cogliere senza indugio una situazione favorevole, rimandando a un momento successivo la costruzione di
durature basi di successo.
Figura 4- Percorsi di successo di unarea daffari.

ALTO
(a)

(c)

III

I
SUCCESSO
COMPETITIVO
(d)
(b)
IV

II

BASSO

ALTO

BASSO
SUCCESSO
REDDITUALE

E per contro impensabile che un cammino di tal fatta possa essere percorso da iniziative imprenditoriali
poste in essere in settori maturi, contraddistinti da una stagnazione dei consumi a livello aggregato, nei quali
ci si deve misurare con una domanda esigente e smaliziata e con una agguerrita concorrenza passata al vaglio
di dure prove.
Lingresso in questi settori, perch sia coronato da successo, presuppone una intuizione imprenditoriale
dotata di una sua originalit, da elaborare e verificare attraverso tutto un complesso di attivit di raccolta di
informazioni tecniche e commerciali, di sperimentazione, di verifica di fattibilit (sul piano tecnici,
commerciale e finanziario), di valutazione economica che sono tipiche dello stadio dei sensori e dello
stadio di sviluppo di una formula imprenditoriale di successo.
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Al di fuori di queste due ipotesi di realizzazione di una f.i. di successo luna tipica della fase di rapida
crescita dei settori industriali, laltra della fase di maturit lingresso di unASA nel riquadro I della nostra
matrice pu soltanto essere il risultato di un processo di risanamento di una realt in crisi pi o meno grave,
che si colloca nel riquadro III o IV. Gli interventi necessari per passare dal riquadro III al I (Fig. 4, percorso
c) dipendono dal tipo di dissonanze o incoerenze interne alla f.i. cui bisogna porre rimedio e possono andare
nel senso di razionalizzare la f.i. oppure di mutarla radicalmente. Di solito occorrono prima di tutto degli
interventi di razionalizzazione, destinati a fare emergere il potenziale di miglioramento reddituale esistente.
Si tratta di interventi che possono essere abbastanza semplici da attuare (come, ad esempio, un aumento dei
prezzi di vendita) oppure relativamente impegnativi (come, ad esempio, quelli necessari per una efficiente
gestione del circolante); tutto sommato indolori (come quelli dianzi accennati) oppure comportanti gravi
sacrifici (come, ad esempio, nei casi di riduzione di organico); richiedenti o meno leffettuazione di
investimenti consistenti.
Gli interventi di razionalizzazione non sempre sono risolutori. In tal caso plausibile che la f.i. sia invalida e
necessiti di un radicale riorientamento. Ecco che allora le azioni di razionalizzazione diventano censurabili se
comportano limpiego di risorse scarse ben pi proficuamente allocabili in altre direzioni.
Il passaggio dal riquadro IV al I (Fig. 4, percorso d) si configura come un percorso di risanamento alquanto
problematico, perch si tratta di percorrere tutte le tappe del processo di sviluppo di una formula
imprenditoriale muovendo da una situazione fortemente compromessa sotto ogni aspetto. Fortunatamente
anche nelle situazioni pi disastrate esistono delle potenzialit positive, il cui esplicarsi peraltro impedito
da tutto un insieme di forze conservatrici che ostacolano linnesco del processo di risanamento. Questo si
configura cos, fin dal suo avvio, come un cammino non facile, che sembra seguire certe tappe obbligate,
ognuna delle quali richiede il verificarsi di certe precise condizioni. Tuttavia il risanamento resta spesso una
possibilit aperta anche in situazioni di crisi molto grave.
Questo per quanto riguarda i tipici sentieri di successo, che spiegano come unASA pu venire a trovarsi
nella situazione del riquadro I della nostra matrice. Ma come si configurano i pi frequenti percorsi di crisi,
che possono portare unASA verso le situazioni sintetizzate nei riquadri III e IV?
Le dinamiche suscettibili di spostare unASA dal riquadro I al riquadro III (Fig. 5, percorso a) sono
tipicamente le seguenti:
logoramento graduale della f.i., dovuto, da un lato, allintensificarsi delle pressioni concorrenziali
(caratteristico, ad esempio, delle fasi di maturit dei settori) e, dallaltro, allassenza nellazienda,
adagiatasi nel suo successo, di una tensione alleconomicit;
attuazione di una strategia di sviluppo inficiata da gravi errori, tali da rompere la coerenza interna fra i
diversi elementi della f.i. senza per altro dar luogo a un calo di competitivit a breve termine (ad esempio,
lampliamento della capacit produttiva fondato su errate previsioni di mercato conduce a una struttura
squilibrata in rapporto alla dimensione della nicchia dominata);
restringersi della domanda, dovuto a cause non transitorie (ad esempio a spostamenti duraturi nei
consumi), e conseguente sottoutilizzazione della struttura che appare cos sovradimensionata.

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Figura 5 Percorsi di crisi di unarea daffari.


(d2)
ALTO

(a)
I

III

SUCCESSO
COMPETITIVO
(c)

II

(d1)

(b)

IV

BASSO

ALTO

BASSO
SUCCESSO
REDDITUALE

Una volta posizionata nel riquadro III, unASA fatalmente destinata prima o poi a perdere anche in
capacit concorrenziale e quindi a spostarsi verso il riquadro IV (Fig. 5, percorso b), a meno che si
intraprendano azioni efficaci rivolte a recuperare un buon successo reddituale. Infatti, la difesa delle
posizioni competitive unimpresa che richiede limpegno continuativo di risorse ben difficilmente
mobilitabili in assenza quanto meno di concrete prospettive di successo reddituale.
UnASA di successo pu anche precipitare direttamente dal riquadro I al riquadro IV (Fig. 5, percorso c).
Equesto il caso di idee imprenditoriali minate nelle loro basi di successo dallavvento dirompente di
tecnologie e prodotti sostitutivi.
Da ultimo, altri caratteristici percorsi di crisi sono quelli che si producono al venir meno di condizioni
esterne favorevoli, facilitanti il compito di produrre utili. In tali situazioni, le ASA posizionate nel riquadro II
inevitabilmente scivolano verso il riquadro IV (Fig. 5, percorso d1). Anche quelle collocate nel riquadro I,
com ovvio, si spostano verso destra, almeno in un primo momento (Fig. 5, percorso d2). Tuttavia, mentre
queste ultime restano pur sempre redditizie, le prime cessano di essere economicamente interessanti.
Oltre che ai fattori di successo e di crisi sin qui illustrati, gli spostamenti delle ASA allinterno della nostra
matrice possono essere dovuti ai tentativi non riusciti di realizzare percorsi di successo. Emblematico , ad
esempio, il caso di imprese che, mentre inseguono con successo traguardi ambiziosi di quote di mercato e/o
di livello di produttivit, giungono a risultati disastrosi sul piano economico-finanziario. Oppure, ancora, di
imprese in crisi che, nel tentativo di sopravvivere, tagliano i rami secchi, vendono i gioielli di famiglia,
realizzano economie a destra e manca, senza per altro riuscire a innescare o a portare innanzi con continuit
un serio processo di risanamento.
Il posizionamento di unASA nella matrice degli indicatori di successo imprenditoriale e la comprensione,
anche solo approssimativa, delle cause che lo spiegano, sollevano tutta una serie di interrogativi cruciali,
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rispondendo ai quali, mentre si matura un giudizio consapevole sulla validit o invalidit della f.i.,
possibile individuare le direzioni nelle quali limpresa deve rinnovarsi. Le necessit innovative, a loro
volta, suggeriscono alcuni interrogativi essenziali per valutare ladeguatezza del management, riconducibili
tutti ai seguenti: la direzione consapevole del problema strategico di quellASA? sta muovendo gli
opportuni passi per affrontarlo? disponibile al cambiamento? alla altezza dei problemi da affrontare?
Alcune indicazioni circa gli interrogativi e gli indirizzi di gestione strategica che emergono dallanalisi di
come si posiziona unASA nella nostra matrice sono contenute nella tabella 1. In breve, se lASA si colloca
nel riquadro I, il problema interessante di sapere (1) se limpresa pu rimanervi, (2) con quale tipo di
strategia (di consolidamento o di cambiamento, lieve o radicale) e (3) con quale tipo di management
(corrispondente o meno a quello attualmente esistente). Se lASA, invece si trova nel riquadro II, il problema
di valutare, da un lato, la possibilit che le condizioni esterne favorevoli su cui poggia il successo
reddituale abbiano a durare ancora a lungo; dallaltro, la disponibilit del management al superamento di una
certa mentalit da speculatore per far posto ad una mentalit e ad una cultura da autentico imprenditore.
Da ultimo, se lASA si colloca in uno degli altri riquadri (III e IV), il problema di valutare (1) il potenziale
di miglioramento reddituale realizzabile senza sostanziali mutamenti di f.i., (2) le opportunit/minacce
strategiche implicanti radicali mutamenti di f.i., (3) la disponibilit delle risorse direzionali e finanziarie
occorrenti per il risanamento.

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Tabella 1 Interrogativi per giudicare della validit di una f.i. a livello di area daffari
Posizionamento dellASA
nella matrice di fig. 3

Interrogativi sulla validit della F.I.

Necessit di
innovazione nella F.I.

Interrogativi
sulladeguatezza del management

I-Alto successo competitivo/

Il successo minacciato da mutamenti in atto

Alto successo reddituale

La direzione consapevole del problema

o prevedibili futuri? Dove si collocano le minacce

La f.i. pu richiedere,
secondo i casi, di
essere:

sulla scala del tempo? Quale la loro gravit? E la

riorientata

Oppure investe in direzione sbagliate,

loro probabilit di manifestazione?

radicalmente

puntando al consolidamento quando


dovrebbe diversificare e viceversa?

Sono fronteggiabili senza un profondo rinnovamento

ridefinita

della f.i.?

consolidata

strategico e si muove di conseguenza?

Il successo consolidato? In caso negativo,


consolidabile?
II Basso successo
Competitivo/Alto
reddituale

Quanto tempo ancora possono durare le condizioni


successo

Limpresa
secondo i casi:

deve,

La direzione ha una lucida comprensione


dello stadio evolutivo che sta vivendo il

favorevoli? Quali conseguenze pu avere sulleconomia


percorrere

settore? E degli scenari macroeconomici

rapidamente le tappe
del
cammino
di
apprendimento di una
f.i. di successo

rilevanti? Cosa fa per dominare


lincertezza strategica che caratterizza il
suo ambiente? Per scoprire e realizzare la

dellimpresa il loro venir meno?


Il settore ancora lontano dalla maturit? In caso
negativo, limpresa ha accumulato un forte ritardo,
rispetto ai suoi concorrenti diretti, nella messa a punto di
una valida f.i.? Nel caso opposto, quale ruolo potr
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vocazione aziendale?
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giocare limpresa nel settore?

Posizionamento dellASA
nella matrice di fig. 3

III

Alto
competitivo/Basso
reddituale

successo
successo

Interrogativi sulla validit della F.I.

Le incoerenze interne alla f.i. sono facilmente


rimediabili oppure, per porvi rimedio, necessaria una
direzione di livello qualitativo molto elevato? Sono
rimediabili in tempi brevi o lunghi? Con o senza
investimenti?

modellare la sua f.i.


gradualmente,
man
mano
si
riduce
lincertezza strategica
propria degli stadi
iniziali del ciclo di vita
del settore, puntando ad
avere, negli assetti
futuri del medesimo, un
ruolo significativo

Insomma, per fondare il successo


economico su basi meno fragili e
insicure?

Necessit di
innovazione nella F.I.

Interrogativi sulladeguatezza del


management

La f.i. deve essere,


secondo i casi:

La direzione conscia dellanomalia di un


successo competitivo non convalidato sul
piano reddituale?

razionalizzata e/o

riorientata
oglradicalmente

IV

Basso
competitivo/Basso
reddituale

successo
successo

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Di che consistenza il potenziale di miglioramento


reddituale? Quali gli ostacoli alla sua realizzazione?
Quali le potenzialit strategiche?

Senza trascurare le
possibilit
di
miglioramento
economico a breve,
occorre una nuova e
valida
visione
imprenditiva
da
sviluppare e realizzare

Come se lo spiega? Cosa fa per porvi


rimedio?

C una nuova visione imprenditiva


meritevole dappoggio? In caso negativo,
cosa si sta facendo per generarla? Come
viene affrontato il problema della
sopravvivenza a breve?

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Valutazione della f.i. a livello aziendale


Anche la valutazione della f.i. a livello aziendale pu prendere le mosse dal posizionamento in una matrice
degli indicatori di successo imprenditoriale. Le dimensioni del successo, in questo caso, sono quella
sociale e quella reddituale. la prima ha manifestazioni evidenti nei livelli di soddisfazione degli attori
sociali legati alle sorti dellimpresa segnatamente dei lavoratori e degli azionisti e nella capacit che
questa ha di attrarre a s le risorse, le collaborazioni e i consensi che le sono necessari, entrando
efficacemente in competizione con le altre imprese e, pi in generale, con gli altri impieghi alternativi delle
risorse scarse. La dimensione reddituale, invece, significativamente espressa dalla redditivit netta dei
mezzi propri, la quale, com noto, determinata dalle seguenti variabili: redditivit dei mezzi investiti, costo
dei mezzi dei terzi, grado di indebitamento (variabili tutte che con le loro grandezze definiscono leffetto di
leva finanziaria), tasso di incidenza delle imposte.
Figura 6 Matrice per diagnosticare in prima approssimazione la validit della formula imprenditoriale a
livello aziendale

ALTO

SUCCESSO
SOCIALE

Economicit
della gestione
e soddisfazione
dei partecipanti
si alimentano
a vicenda

Successo sociale
ottenuto a
scapito del
ruolo
economico
dellimpresa
I

II
Successo
economico
ottenuto con
sacrificio delle
attese di una o pi
categorie di partecipanti

III
IV
Diseconomicit
della gestione e
insoddisfazione
dei partecipanti
si alimentano
a vicenda

BASSO

ALTO

BASSO
SUCCESSO
REDDITUALE

Anche qui, una volta posizionata limpresa nella nostra matrice, importante cogliere le ragioni profonde di
tale posizionamento, le quali di solito vanno ricercate investigando lungo le ipotesi-guida enunciate nella
figura 6. Se limpresa si posiziona nel riquadro I, probabile che il successo si fondi sul funzionamento
virtuoso di anelli critici in cui leconomicit della gestione vitalmente legata ai livelli di soddisfazione
di determinati detentori di interessi. E questo il caso, ad esempio, di unazienda chimica, avente gli impianti
in funzionamento ventiquattro ore su ventiquattro per tutto lanno, in cui il personale di produzione al
centro dellattenzione e delle cure del management; o di una compagnia aerea, in cui lo spiccato
orientamento al servizio cliente si salda con un altrettanto forte orientamento al benessere dei lavoratori,
nel fondato e sperimentato convincimento che benessere del personale e soddisfazione dei passeggeri
sono variabili interconnesse e cruciali agli effetti del successo reddituale, il quale, a sua volta, consente di

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alimentare il successo competitivo (mantenendo alto rispetto ai concorrenti il rapporto qualit/prezzo del
servizio) e il successo con i dipendenti (soddisfacendo le loro attese retributive e daltro tipo).
Nelle imprese del riquadro I, come si pu comprendere anche dagli esempi appena tratteggiati, il successo
reddituale perseguito in vista di soddisfare le attese dei detentori di interessi (in particolare di quelli critici)
e il benessere e la soddisfazione degli stakeholders sono perseguiti nel presupposto verificato che lavoratori,
azionisti, creditori ecc. soddisfatti del loro rapporto con limpresa consentono alla stessa di raggiungere
elevati livelli di produttivit, efficienza, redditivit; questa lidea che con ogni verosimiglianza
costituisce il cuore della f.i. sovraordinata delle imprese posizionate nel riquadro I. Spesso unidea della
cui portata il management non ben consapevole e che perci trova applicazione solo parziale in ambiti
ben pi limitati rispetto a quelli in cui potrebbe esplicarsi e quasi per forza naturale di cose. Tuttavia in
qualche misura essa operante.
Nel riquadro II, invece, si ritrovano le imprese che hanno sistematicamente sottovalutato le loro
responsabilit sociali nei confronti di una o pi categorie di detentori di interessi (lavoratori, azionisti
facenti parte del c.d. capitale controllato, comunit residenti nelle zone di insediamento degli stabilimenti,
ecc.), in ci favorite da una legislazione e, pi ancora, da un clima sociale (politico, economico, socioculturale) che ha consentito o tollerato bassi livelli di soddisfazione degli interessi di cui trattarsi.
Naturalmente, come il clima muta nel senso di diventare pi esigente, si innescano (ad iniziativa, per
esempio, di gruppi di lavoratori o di esponenti sindacali, di soci non impegnati nella conduzione aziendale, di
magistrati, ecc.) fenomeni di conflittualit destinati ad avere conseguenze esiziali per leconomicit della
gestione. Gli anni postsessantotto sono ricchissimi di esempi al riguardo (e non soltanto in Italia).
Le imprese che si posizionano nel riquadro III, al contrario di quelle che abbiamo appena esaminato, recano
limpronta inconfondibile di leaders socialmente illuminati (sensibili alle istanze di promozione sociale ed
economica dei lavoratori; aperti nei confronti dei problemi dei lavoratori; aperti nei confronti dei problemi
della comunit, che li vede non di rado politicamente impegnati; rigorosi nei riguardi della propriet,
disponibile per lo pi ad accontentarsi di una remunerazione esigua); incapaci tuttavia di generare una forte
tensione verso obiettivi di economicit, quale invece si richiede allorch vengono meno condizioni esterne
facilitanti il compito di produrre ricchezza.
E inutile dire, infatti, che il successo sociale prima o poi si rivela di corto respiro, se non sostenuto da un
buon successo reddituale e se, a sua volta, non canalizzato al conseguimento di questultimo.
Nelle imprese di cui si discorre, invece, il benessere dei lavoratori ed eventualmente di altri detentori di
interessi perseguito senza una altrettanto vigorosa determinazione nel ricercare alti livelli di redditivit.
Viene cos a svilupparsi una cultura aziendale forte attorno a valori imprenditoriali molto validi, fra i quali
tuttavia spicca per la sua assenza il profitto, quasi che esso abbia di necessit una connotazione negativa,
indipendente dal modo in cui viene perseguito e dalluso che se ne fa. La conseguenza bens quella di
produrre una forte coesione e identificazione con limpresa; ma con una impresa che a un certo punto si
rivela sottocapitalizzata, dotata di una insufficiente capacit di autofinanziamento e quindi incapace di
sostenere i livelli di successo sociale raggiunti.
Da ultimo, nel riquadro IV si ritrovano imprese incamminatesi in una spirale di crisi, in cui, da un certo
punto in poi, la riduzione dei livelli di redditivit e linsoddisfazione dei partecipanti, generatrice di tensioni
sociali e/o dellindebolimento della volont di collaborare, si alimentano a vicenda. Simili situazioni, ove la
spirale di crisi non venga drasticamente interrotta inserendo limpresa in un sentiero di risanamento, sono
destinate a sfociare o in una liquidazione o in una sorta di stabilizzazione della crisi stessa. In questa seconda
ipotesi, le imprese sono contraddistinte dai meccanismi di alimentazione finanziaria tipici delle economie
assistite, ove le tensioni sociali sono utilizzate per ottenere le risorse necessarie a sopravvivere senza
economicit. Vengono cos a trovarsi stabilmente inserite nel riquadro IV imprese operanti con una f.i.
sovraordinata diametralmente opposta a quella delle imprese del riquadro I. Come, infatti, queste ultime si
fondano su circuiti autoalimentatisi di successo, dove alti livelli di redditivit si coniugano con alti livelli di
soddisfazione degli stakeholders, cos le prime si mantengono in vita senza economicit grazie al combinarsi
di perdite e di tensioni sociali alimentanti la richiesta e lottenimento di sussidi, i quali, proprio perch

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erogati in una logica assistenziale e quindi, tra laltro, tardivi e insufficienti a sostenere seri progetti di
risanamento contribuiscono al perpetuarsi della crisi.
Per una migliore comprensione e un corretto utilizzo della matrice della figura 7, utile interrogarsi sui
possibili comportamenti delle imprese ivi posizionate dinanzi ad una crescita generalizzata delle attese e
richieste sociali che ad esse si rivolgono o ad un forte aumento delle pressioni ambientali sui livelli di
redditivit indipendente da variazioni nei livelli delle attese dei partecipanti. Se crescono le domande sociali
che si rivolgono alle imprese, verosimile che le aziende del riquadro I siano nelle condizioni migliori per
rispondervi validamente. Esse, infatti, diversamente dalle altre aziende del riquadro III, dispongono di una
redditivit tale da consentir loro di assecondare, se del caso, tali richieste senza compromettere lequilibrio
economico-finanziario della gestione e, diversamente dalle aziende del riquadro II, hanno le carte in regola
per interagire con gli stakeholders sulla base di rapporti aperti e costruttivi. Inoltre, ove esse abbiano
sviluppato una cultura gestionale delle sinergie positive tra redditivit aziendale e soddisfazione dei
partecipanti, non inverosimile che sappiano scorgere, nelle mutate condizioni ambientali, delle opportunit
di crescita sul duplice piano della socialit e della redditivit.
Questo per quanto riguarda i plausibili comportamenti delle aziende del riquadro I. Quanto alle aziende che
siano riuscite a trovare una collocazione abbastanza stabile allinterno dei riquadri II e III, verosimile che,
per motivi inerenti ai loro diversi valori imprenditoriali, le prime siano indotte a resistere allaumentata
pressione sociale, correndo quindi lalea di pericolose rotture dei rapporti di collaborazione che bene o male
si erano sino a quel momento mantenuti; le seconde ad assecondare le richieste nei limiti dei margini di
redditivit e liquidit ancora disponibili aggravando cos il rischio di una rottura dellequilibrio economicofinanziario.
Quanto alle imprese in crisi cronica, stabilmente posizionatesi nel riquadro IV, si possono ipotizzare delle
reazioni volte a contenere il livello delle perdite entro un limite politicamente accettabile, consistenti sia in
interventi limitati di risanamento sia in azioni di contenimento delle pressioni sociali.
Figura 7 Percorsi di crisi.
ALTO
I

III
(b)

SUCCESSO
SOCIALE

(d)

(c)

BASSO

(a)
II

IV

ALTO

BASSO
SUCCESSO REDDITUALE

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Considerazioni sostanzialmente non dissimili possono svilupparsi circa i possibili comportamenti delle
imprese dei riquadri II, III e IV in presenza di un forte aumento delle pressioni ambientali sui livelli di
redditivit. Anche qui se si trascura lipotesi di radicali cambiamenti di rotta, che implicano cambiamenti
non facili da realizzare nella cultura e nei valori aziendali verosimile che le aziende del riquadro II
cerchino di difendere i livelli di redditivit chiedendo ulteriori sacrifici a certe categorie di stakeholders; le
aziende del riquadro III cerchino di difendere i livelli di socialit raggiunti senza arrivare a una rottura
dellequilibrio economico-finanziario: le aziende del riquadro IV si adoperino per contenere le perdite entro
limiti politicamente accettabili.
Quanto alle aziende del riquadro I, invece, giova distinguere quelle la cui redditivit poggia su formule
competitive di successo internamente coerenti da quelle il cui successo reddituale invece influenzato in
misura decisiva da condizioni esterne favorevoli che in ipotesi vengono meno. Le prime evidentemente si
trovano nelle migliori condizioni non solo per resistere alle accresciute pressioni sui livelli di redditivit, ma
addirittura per trarne vantaggio. Le seconde, invece, entrano in un sentiero di crisi che plausibilmente le
porta nel riquadro III se la cultura aziendale permeata di socialit mentre scarsamente influenzata dalla
dimensione economico-finanziaria e nel riquadro II nel caso opposto.
Le considerazioni fin qui svolte consentono di disegnare sulla nostra matrice alcuni tipici sentieri di crisi
(Fig. 7). I percorsi a e b, con la loro caratteristica forma a gomito, stanno a indicare imprese gi attestatesi
rispettivamente nei riquadri II e III, le quali in ipotesi hanno resistito sino al limite di rottura nella difesa del
livello di redditivit o di quello di socialit, per poi precipitare nella situazione del riquadro IV. I percorsi c e
d, invece, sono quelli di due imprese gi posizionate, nel riquadro I, che, a seguito di forti pressioni sui livelli
di redditivit, si portano su sentieri di crisi inizialmente orientati in senso rispettivamente verticale e
orizzontale e poi in discesa obliqua verso il riquadro IV. Ci sta a significare una iniziale tenuta o della
redditivit o dei livelli di soddisfazione dei partecipanti (anche grazie al ridimensionamento delle attese di
alcuni di loro e segnatamente dei proprietari) e, successivamente, lattivarsi di un circuito perverso
insoddisfazione/perdite che tende a trascinare limpresa verso il riquadro IV.
Questo per quanto riguarda i percorsi di crisi. Quanto ai percorsi di successo, essi, quando riguardano
imprese posizionatesi nei riquadri II, III, e IV, comportano sempre un grosso cambiamento culturale: nel
caso delle imprese del riquadro II si tratta di aprirsi alla socialit; quelle del riquadro III devono introdurre
capillarmente nella loro cultura manageriale e aziendale il bene inteso valore della profittabilit che alla
base di una forte capacit di incrementare i mezzi propri, a sua volta condizione necessaria per recuperare
unampia libert di scelta e di elasticit gestionale; quelle del riquadro IV, per riattivare i sani meccanismi di
alimentazione finanziaria basati sulla fiducia, devono staccarsi dallancoraggio ai valori e alle logiche di
funzionamento delle economie assistite. Trattasi di giri di boa purtroppo abbastanza rari in assenza di
eventi traumatici (causanti un forte, rapido aggravarsi della crisi) e/o di un cambiamento nel gruppo di potere
che controlla limpresa.
Nel caso delle imprese gi posizionate nel riquadro I sono pure pensabili dei cammini di progresso che
consentano il realizzarsi di un potenziale di miglioramento dellimpresa, sia sul piano sociale che su quello
reddituale, probabilmente destinato a non esaurirsi mai. Si tratta di portare avanti un continuo apprendimento
imprenditoriale incentrato solo su variabili economico-finanziarie e sociali in senso lato, ma anche su quelle
competitive proprie delle diverse ASA in cui limpresa impegnata.
Nelle pagine precedenti, invero, per meglio focalizzare le relazioni che nelle imprese eccellenti si
stabiliscono tra successo reddituale e successo sociale, si sono sottaciute le connessioni tra successo sociale e
successo competitivo. Tuttavia, gli esempi in precedenza addotti per chiarire i circuiti virtuosi tra livelli di
redditivit aziendale e livelli di soddisfazione dei partecipanti denotano come tali circuiti, lungi dallessere
avulsi dalla realt di concreti sistemi competitivi, sono elementi essenziali di strategie competitive vincenti.
Si pu pertanto asserire che una f.i. valida orientata a perseguire simultaneamente e congiuntamente il
successo sul piano competitivo, su quello sociale e su quello reddituale e tende ad attivare dei circuiti di
successo autoalimentantisi che intersecano questi diversi piani, secondo quanto indicato nella figura 8.

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Figura 8 Circuiti di successo caratterizzanti il funzionamento di una formula imprenditoriale pienamente


valida.

Successo
competitivo

Successo
sociale
Successo
reddituale

Le connessioni tra successo sociale e successo competitivo appaiono particolarmente evidenti e immediate
quando gli stakeholders in considerazione sono i lavoratori, mentre possono sembrare meno evidenti e dirette
quando sono in gioco altri detentori di interessi come gli azionisti o le banche. E ci specialmente nel caso di
imprese multibusiness.
A ben vedere, per, anche in questi casi e per questi altri tipi di stakeholders si stabiliscono rilevanti
connessioni tra successo sociale e successo competitivo, le quali si annodano intorno a una certa missione
aziendale condivisa, i cui contenuti, ancorch non siano verbalizzati, sono resi manifesti dal concreto operare
aziendale in certe definite arene competitive e secondo certi criteri o modalit di successo.

Considerazioni conclusive
In sintesi, lapproccio valutativo della f.i. proposto in questo scritto muove dalla rilevazione e
dallapprezzamento dei risultati conseguiti dallimpresa sul terreno competitivo, su quello reddituale e su
quello della soddisfazione delle attese dei partecipanti.
Quindi, dopo aver individuato le tipologie di appartenenza delle ASA e dellimpresa (con lausilio delle
matrici dianzi illustrate), si tratta di risalire alle cause di successo o insuccesso mediante unanalisi da
condurre sul filo di ipotesi-guida che, pur nella loro genericit, suggeriscono il tipo di spiegazione da
ricercare.
Lanalisi, com ovvio, pu essere spinta a vari livelli di profondit in relazione alle specifiche esigenze
conoscitive dei soggetti interessati. In ogni caso, tuttavia, sulla scorta delle accennate ipotesi, essa tende a
una spiegazione puntuale che evidenzia le eventuali necessit di rinnovamento della f.i..
Nella ricerca di una simile spiegazione, non si pu fare a meno di ripercorrere in qualche misura la storia
dellazienda nei fattori salienti che hanno concorso a determinare il suo profilo attuale. Infatti, solo una
prospettiva storica, che abbracci limpresa e il settore, consente di ricostruire i sentieri di successo o di crisi
dellimpresa e quindi di capire come e perch essa arrivata a certe posizioni.
I sentieri in parola, come si visto, tendono ad assumere delle configurazioni tipiche, che possono essere
rappresentate sulle note matrici. Ma, al di l delle possibili rappresentazioni degli stessi, importante
identificarne di volta in volta il tracciato tempificato e i passaggi che segnano svolte significative.

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