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AsEscolasdaAdministraoEstratgica:resenhadeSafaridaEstratgia
PARIS,WandersonS.ZAGONEL,Evaldo

SAFARIDAESTRATGIA
deH.MintzbergB.AhlstrandJ.Lampel

1TEMACENTRAL
Estelivrotratadaformulaodaestratgianasorganizaes.Osautoresfizeramumavastapesquisaeorganizaramosconhecimentosem10escolas
depensamentodiferentes.Oobjetivofinaldemonstraraosleitoresosvrioscaminhospassveisdeseremtrilhadoseoscontextosemqueesto
inseridos,demodoafacilitaradecisosobreaestratgiaaseradotadaporumaorganizao.perceptvelquenuncaumestrategistaencontraras
condiesdescritasporsomenteumaescoladepensamento.
Narealidadeelassefundemparcialmenteemdeterminadosmomentosetambmsemodificamaolongodotempoecomaevoluodaorganizao.O
maisimportanteapercepodasopesexistenteseatomadadedecisoestratgicafincadaemumabaseseguraeconscientedaspossibilidadese
manobrasnecessrias,conformeascondiesvigentesnaquelemomentoecontexto.

2ESTRUTURA
Olivrodivididoemdozecaptulos:oprimeiroversasobreasuaestruturaecomofoielaboradodosegundoaodcimoprimeirooautorapresentaas
dezescolasdaadministraoestratgica:
AEscoladoDesign
AEscoladePlanejamento
AEscoladePosicionamento
AEscolaEmpreendedora
AEscolaCognitiva
AEscoladeAprendizado
AEscoladePoder
AEscolaCultural
AEscolaAmbiental
AEscoladeConfigurao
Noltimocaptulo,oautorpromoveumavisocomparativadetodasasescolaseprocuraapresentaraoleitorassuasinterfacesnointuitodepromover
umavisogeraldaformaodaestratgianasorganizaes.

3"EAQUI,SENHORASESENHORES,AFERADAADMINISTRAOESTRATGICA".
Oautoriniciaseudiscursoapresentandoafbula"OSCEGOSEOELEFANTE",DEJohnGodfreySaxe,nointuitodeenfatizarqueparacompreendero
todo,tambmprecisamoscompreenderaspartes.Emumabreveapresentaodasescolas,asdivideemtrsagrupamentos.Astrsprimeirassode
naturezaprescritiva,maispreocupadasemcomoasestratgiasdevemserformuladasdoqueemcomoelassoformuladas.Aprimeiradelas,quenos
anos60apresentouaestruturabsicasobreaqualasduasoutrasforamconstrudas,focalizaaformulaodeestratgiacomoumprocessodedesenho
informal,essencialmentedeconcepo.Asegundaescola,desenvolvidaparalelamentenosanos60equeteveseuaugeemumaondadepublicaese
prticasnosanos70,formalizouessaperspectiva,vendoaformulaodeestratgiascomoumprocessodeplanejamentoformalseparadoe
sistemtico.Estaescolaperdeuespaonosanos80paraaterceiraescolaprescritiva,menospreocupadacomoprocessodeformulaodeestratgias
doquecomocontedorealdasmesmas.Elachamadadeescoladeposicionamentoporquefocalizaaseleodeposiesestratgicasnomercado.
Asseisescolasseguintesconsideramaspectosespecficosdoprocessodeformulaodeestratgiasetmsepreocupadomenoscomaprescriodo
comportamentoestratgicoidealdoquecomadescriodecomoasestratgiasso,defato,formuladas.

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Algunsautoresproeminentesassociam,hmuito,estratgiacomespritoempreendedoredescrevemoprocessoemtermosdacriaodavisopelo
grandelder.Masseaestratgiapodeserumavisopessoal,entosuaformulaotambmprecisaserentendidacomooprocessodeobtenodo
conceitonamentedeumindivduo.Analogamente,foitambmdesenvolvidaumaescolacognitiva,pequena,masimportante,quebuscausaras
mensagensdapsicologiacognitivaparaentrarnamentedoestrategista.
Cadaumadasquatroescolasseguintesprocurouabriroprocessodeformulaodeestratgia.Almdoindivduo,paraoutrasforaseoutrosagentes.
Paraaescoladeaprendizadoomundodemasiadocomplexoparaqueasestratgiassejamdesenvolvidasdeumasvezcomoplanosouvises
claros.
Portanto,aestratgiadeveemergirempassoscurtos,medidaqueaorganizaoseadapta,ou"aprende".Semelhanteaesta,mascomumngulo
diferente,haescoladopoder,quetrataaformulaodeestratgiacomoumprocessodenegociao,sejaporgruposconflitantesdentrodeuma
organizaooupelasprpriasorganizaes,enquantoconfrontamseusambientesexternos.Emcomparaocomesta,humaoutraescolade
pensamentoqueconsideraaformulaodeestratgiacomoestandoenraizadanaculturadaorganizao.
Portanto,elavoprocessocomosendofundamentalmentecoletivoecooperativo.Etambmhosproponentesdeumaescolaambiental,tericosde
organizaesqueacreditamqueaformulaodeestratgiasumprocessoreativonoqualainiciativanoestdentrodaorganizao,masemseu
contextoexterno.Assimsendo,elesprocuramcompreenderaspressesimpostassobreasorganizaes.
Nossogrupofinalcontmapenasumaescola,emborasepossaargumentarqueestaescola,narealidade,combinaasoutras.aescolade
configurao.Aspessoasdestaescola,embuscadaintegrao,agrupamosvrioselementosdoprocessodeformulaodeestratgias,ocontedo
dasmesmas,estruturasorganizacionaiseseuscontextosemestgiosouepisdiosdistintos,porexemplo,decrescimentoempreendedoroumaturidade
estvel,svezesseqenciadaaolongodotempoparadescreverosciclosdevidadasorganizaes.Mas,seasorganizaesseacomodamem
quadrosestveis,entoaformulaodeestratgiasdevedescreverosaltodeumquadroparaoutro.Eassim,umoutroladodestaescoladescreveo
processocomosendodetransformao,incorporandograndepartedaenormeliteraturaedaprticaprescritivasobre"mudanasestratgicas".
NarevisodocampofoiutilizadaumavastaliteraturaprovenientetantodocampodaAdministraocomodeoutroscampos.Aformulaode
estratgiasnotrataapenasdevaloresedaviso,decompetnciasedecapacidades,mastambmdemilitaresedereligiososdecriseedeempenho,
deaprendizadoorganizacionaledeequilbriointerrompido,deorganizaoindustrialederevoluosocial.
EmseguidaoautorcolocaumasriedefatoresquecontribuemparaumaamplagamadevariadosconceitosarespeitodaESTRATGIA.Fazparteda
naturezahumanabuscarumadefinioparacadaconceito.Peaaalgumumadefiniodeestratgiaeprovavelmentelhediroqueestratgiaum
plano,oualgoequivalente.Aestratgiaumadessaspalavrasqueinevitavelmentedefinimosdeumaforma,masfreqentementeusamosdeoutra.
umpadro,umaconsistnciaemcomportamentoaolongodotempo.Asorganizaesdesenvolvemplanosparaseufuturoetambmextraempadres
deseupassado.Podemoschamarumadeestratgiapretendidaeaoutradeestratgiarealizada.Assim,aperguntaimportantepassaaser:as
estratgiasrealizadasdevemsempretersidopretendidas?
Asintenesplenamenterealizadaspodemserchamadasdeestratgiasdeliberadas.Asnorealizadaspodemserchamadasdeestratgias
irrealizadas.Aescoladeplanejamento,porexemplo,reconheceambas,combviaprefernciapelasprimeiras.Mashumterceirocaso,quechamamos
deestratgiaemergente,naqualumpadrorealizadonoeraexpressamentepretendido.Foramtomadasprovidncias,umaauma,queconvergiram
comotempoparaalgumtipodeconsistnciaoupadro.
Poucas(ounenhuma)estratgiassopuramentedeliberadas,assimcomopoucassototalmenteemergentes.Umasignificaaprendizadozero,aoutra
significacontrolezero.Todasasestratgiasdavidarealprecisammisturarasduasdealgumaforma:exercercontrolefomentandooaprendizado.Em
outraspalavras,asestratgiasdevemformarbemcomoserformuladas.
Podeserquenohajaumadefiniosimplesdeestratgia,masexistemhojealgumasreasgeraisdeconcordnciaarespeitodasuanatureza.A
estratgiadizrespeitotantoorganizaocomoaoambiente,suaessnciacomplexa,afetaobemestargeraldaorganizao,envolvequestestanto
decontedocomodeprocesso,nosopuramentedeliberadas,existememnveisdiferenteseenvolvevriosprocessosdepensamento.
Referenciaospontospositivosenegativosdaestratgianasorganizaes:
1."Aestratgiafixaadireo".
Vantagem:Oprincipalpapeldaestratgiamapearocursodeumaorganizaoparaqueelanaveguecoesaatravsdoseuambiente.
Desvantagem:Adireoestratgicatambmpodeconstituirumconjuntodeantolhosparaocultarperigosempotencial.
2."Aestratgiafocalizaoesforo".
Vantagem:Aestratgiapromoveacoordenaodasatividades.
Desvantagem:Podenohavervisoperifricaparaabriroutraspossibilidades.
3."Aestratgiadefineaorganizao".
Vantagem:Aestratgiapropiciaspessoasumaformataquigrficaparaentendersuaorganizaoedistinguiladasoutras.
Desvantagem:Definiraorganizaocomexcessodeexatidotambmpodesignificardefinilacomexcessodesimplicidade.
4."Aestratgiaprovaconsistncia".
Vantagem:Aestratgianecessriaparareduziraambigidadeeproverordem.
Desvantagem:Acriatividadeflorescenainconsistncia,descobrindonovascombinaesdefenmenosatentoseparados.
Funcionamosmelhorquandopodemosconceberalgumascoisascomocertas,aomenosporalgumtempo.Eesteumpapelimportantedaestratgia
nasorganizaes:elaresolveasgrandesquestesparaqueaspessoaspossamcuidardospequenosdetalhescomosevoltarparaosclienteseatend
las,aoinvsdedebaterquaismercadossoosmelhores.
Aausnciadeestratgianoprecisaserassociadaaofracassoorganizacionaleacriaodeliberadadaausnciadeestratgiapodepromover
flexibilidadeemumaorganizao.

4AESCOLADODESIGN:AFORMAODEESTRATGIACOMOUMPROCESSODECONCEPO.
Aescoladodesignpropeummodelodeformulaodeestratgiaquebuscaatingirumaadequaoentreascapacidadesinternaseaspossibilidades

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externas.Naspalavrasdosproponentesmaisconhecidosdestaescola,"Aestratgiaeconmicaservistacomoaunioentrequalificaese
oportunidadequeposicionaumaempresaemseuambiente"(Christensen,Andrews,Bower,HamermeshePorternolivrotextodeHarvard,1982:164).
"Estabeleceradequao"olemadaescoladodesign.
4.1Origensdaescoladodesign
AsorigensdaescoladodesignpodemseratribudasadoisinfluenteslivrosescritosnaCalifrniaUniversity(Berkeley)enoMIT:Leadershipin
Administration,dePhilipSelznick,em1957,eStrategyandStructure,deAlfredD.Chandler,em1962.Selznick,emparticular,introduziuanoode
"competnciadistintiva"(1957:4256),discutindoanecessidadedesereuniro"estadointerno"daorganizaocomsuas"expectativasexternas"(6774),
eargumentouquesedeveembutir"polticanaestruturasocialdaorganizao"(1957:91107),aqualveioasermaistardechamadade"implementao".
Chandler,porsuavez,estabeleceuanoodeestratgiadenegciosdestaescolaesuarelaocomaestrutura.
MasoverdadeirompetoparaaescoladodesignveiodogrupodeAdministraoGeraldaHarvardBusinessSchool,comeandoespecialmentecoma
publicaodoseulivrotextobsico,BusinessPolicy:TextandCases,em1965(porLearned,Christensen,AndrewseGuth).Olivrotornouse
rapidamenteomaispopularnarea,bemcomoavozdominanteparaestaescoladepensamento.Certamente,seutexto,atribudonasvriasedies
aocoautorKennethAndrews,destacasecomoomaisfrancoeumadasdeclaraesmaisclarasdestaescola.Nosanos80,estelivroeraumdos
poucosquerepresentavamasidiasdaescoladodesignemsuaformapuraamaiorpartedosoutrospassaraafavorecerasescolasdeplanejamentoe
deposicionamento.
4.2Omodelobsicodaescoladodesign
AdescriodomodelobsicodaescoladodesignsemelhantedoprprioAndrews,mascomoutroselementosacrescentados.Emconformidade
comaatenodadanotextodeAndrews,omodelodmaisnfasesavaliaesdassituaesexternaeinterna,aprimeirarevelandoameaase
oportunidadesnoambiente,altimarevelandoforasefraquezasdaorganizao.Sobreavaliaoexterna,soabordadososaspectostecnolgicos,
econmicos,sociaisepolticosdoambientedeumaempresaeconsideraessquestesdeprevereesquadrinhar.Andrewsconcluiusuadiscusso
comperguntascomo"Qualaestruturasubjacentedaindstriadaqualaempresaparticipa?"e"Comopoderoasmudanasprevisveisnocontexto
social,polticoemacroeconmicoafetaraindstriaouaempresa?".
Sobreavaliaointerna,Andrewstocouemumavariedadedepontos,taiscomoadificuldade"paraasorganizaes,bemcomoparaosindivduos,de
conheceremasimesmos"eaidiadeque"lampejosdeforaindividuaisesemsuportenosotoconfiveisquantoosgradualmenteacumulados
frutosdaexperincia,relativosaprodutoemercado".
Afigura,aseguir,mostradoisoutrosfatoresconsideradosimportantesnaformaodeestratgia.Umdelesodosvaloresgerenciais,ascrenase
prefernciasdaquelesquelideramformalmenteaorganizao,eooutroodasresponsabilidadessociaisespecificamenteaticadasociedadena
qualaorganizaoopera,aomenoscomoelainterpretadaporseusexecutivos.Umavezdeterminadasasestratgiasalternativas,oprximopassono
modeloavalilaseescolheramelhor.

RichardRumelt(1997),doutoremAdministraodogrupodeAdministraoGeraldeHarvard,talveztenhafornecidoamelhorestruturaparasefazer
essaavaliao,emtermosdeumasriedetestes:
Consistncia:Aestratgianodeveapresentarobjetivosepolticasmutuamenteinconsistentes.
Consonncia:Aestratgiadeverepresentarumarespostaadaptativaaoambienteexternoesmudanascrticasqueocorremdentrodomesmo.
Vantagem:Aestratgiadevepropiciaracriaoe/oumanutenodeumavantagemcompetitivanareadeatividadeselecionada.
Viabilidade:Aestratgianodevesobrecarregarosrecursosdisponveis,nemcriarsubproblemasinsuperveis.
Finalmente,quasetodososescritosdestaescoladeixamclaroque,umavezacordadaumaestratgia,elaimplementada.Embora,ocampoda
administraoestratgicatenhasedesenvolvidoecrescidoemmuitasdireesdiferentes,amaiorpartedoslivrostextopadrocontinuaausaro
modeloSWOTcomosuapeacentral.
AsdiretrizestpicassobreabordagensinternaseexternaspodemserevidenciadasatravsdoChecklistdevariveisambientaisedoChecklistdos

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pontosfortesefracos.
4.3Premissasdaescoladodesign
Vriaspremissasbsicassustentamaescoladodesign,algumasplenamenteevidentes,outrasimplcitas:
1.Aformaodaestratgiadeveserumprocessodeliberadodepensamentoconsciente.Aaodevefluirdarazo:estratgiaseficazesderivamde
umprocessodepensamentohumanorigidamentecontrolado.
2.Aresponsabilidadeporessecontroleeessapercepodeveserdoexecutivoprincipal:essapessoaoestrategista.
3.Omodelodaformaodeestratgiadevesermantidosimpleseinformal.
4.Asestratgiasdevemsernicas:asmelhoresresultamdeumprocessodedesignindividual.
5.Oprocessodedesignestcompletoquandoasestratgiasparecemplenamenteformuladascomoperspectiva.Estaescolaoferecepoucoespao
paravisesincrementalistasouestratgiasemergentes,asquaispermitemquea"formulao"continueduranteedepoisda"implementao".
6.Essasestratgiasdevemserexplcitas.
7.Somentedepoisqueessasestratgiasnicas,desenvolvidas,explcitasesimplessototalmenteformuladasqueelaspodemserimplementadas.
4.4Crticadaescoladodesign
Umaestratgiaquecolocaumaorganizaoemumnichopodeestreitarsuaprpriaperspectiva.Aspremissasdomodelonegamcertosaspectos
importantesdaformaodeestratgia,inclusiveodesenvolvimentoincrementaleaestratgiaemergente,ainflunciadaestruturaexistentesobrea
estratgiaeaplenaparticipaodeoutrosatores,Almdoexecutivoprincipal.
Essashiptesesdizemrespeitoaopapelcentraldopensamentoconscientenaformaodaestratgia,queessepensamentodevenecessariamente
receberaaoe,portanto,queaorganizaodevesepararotrabalhodospensadoresdaqueledosexecutores.
AVALIAODEPONTOSFORTESEPONTOSFRACOS:PASSANDOAOLARGODOAPRENDIZADO.
Apromooqueestaescolafazdopensamentoindependentedaao,daformaodaestratgiaser,acimadetudo,umprocessodeconcepo,ao
invsdeaprendizado.Comoumaorganizaoconheceseuspontosfortesefracos?Aesterespeito,aescoladodesignfoibastanteclara:por
considerao,avaliao,julgamentosuportadopelaanlise.Temseaimagemdeexecutivosconcentradosemtornodeumamesa,discutindoospontos
fortes,pontosfracosecompetnciasdistintivasdeumaorganizao,comoestudantesemumaauladeestudodecasos.
Existemcompetnciasdistintasatmesmoparaumaorganizao?Nopoderiamelasser,tambm,distintasparaocontexto,otempo,aaplicao?
Umaorganizaopoderealmenteestarseguradesuasforas,antesdetestlas?
AESTRUTURASEGUEAESTRATGIA...COMOOPESQUERDOSEGUEODIREITO.
Aescoladodesignpromoveamximadequeaestruturadeveseguiraestratgiaeserporeladeterminada.Contudo,aorganizaoemfuncionamento
podeapagaropassadoquandomudasuaestratgia?Sentarseeplanejarestratgiasnoescritrio,aoinvsdelidarcomprodutoseclientesreaispode
serumnegcioperigoso!
TORNARAESTRATGIAEXPLCITA:PROMOVERAINFLEXIBILIDADE.
Umavezcriadasasestratgias,omodeloexigesuaarticulao.Aincapacidadeparafazeloconsideradaevidnciadepensamentovagooude
motivospolticos.Asorganizaesprecisamfuncionar,noscomaestratgia,mastambmduranteosperodosdeformaodamesma,osquais
podemserprolongados.ComoobservouJamesBrianQuinn,"praticamenteimpossvel,paraumexecutivo,orquestrartodasasdecisesinternas,
todososeventosambientaisexternos,osrelacionamentoscomportamentaisedepoder,asnecessidadestcnicaseinformacionaiseaesde
oponentesinteligentesdeformaqueelessejuntemnomomentopreciso",certoqueasestratgiasquasesempreprecisamsertornadasexplcitas,
parafinsdeinvestigao,coordenaoesuporte.AsperguntasSo:quando?Como?Quandono?Taisperguntassodescartadasnaescoladodesign.
SEPARAOENTREFORMULAOEIMPLEMENTAO:SEPARARPENSAMENTODEAO.
Adicotomiaformulaoimplementaovitalparaaescoladodesign,querelasejatomadacomoummodelorgidoouumaestruturamaissolta.O
mtododeestudodecasospodeserumdispositivopoderosoparatrazerumaamplavariedadedeexperinciasparaasaladeaulaparafinsdescritivos.
Maselepodetornarseterrivelmenteperigoso.Serque"pense,depoisfaa"realmenteamelhormaneira,emespecialquandoospensadoresficamno
topodeuma"hierarquia"imaginadaou,piorainda,ficamfora,emumafirmadeconsultoria,enquantoosexecutoresdevemarrumarsecoma
implementaolembaixo?Atquepontoestavisodaorganizao,opoderosolder,educadonaescolacerta,resolvendotudoemseuescritrio,
correspondenecessidadereal?
4.5Aescoladodesign:contextosecontribuies
Condiesemparticularquedevemencorajarumaorganizaoatenderparaomodelodaescoladodesign:
1.Umcrebropode,emprincpio,lidarcomtodasasinformaesrelevantesparaaformaodaestratgia.
2.Essecrebrocapazdeterconhecimentopleno,detalhadoentimodasituao
3.Oconhecimentorelevantedeveserestabelecidoantesqueumanovaestratgiapretendidatenhadeserimplementadaemoutraspalavras,a
situaoprecisapermanecerrelativamenteestvelou,nomnimo,previsvel.
4.Aorganizaoemquestoprecisaestarpreparadaparalidarcomumaestratgiacentralmentearticulada.
Taiscondiessugeremalgunscontextosclarosnosquaisomodelodaescoladodesignpareceaplicarsemelhor:seunichoparticular.Acimadetudo,
estaorganizaoquenecessitadeumareorientaoimportante,umperododereconcepodasuaestratgia,aomenossobduascondies.

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Emprimeirolugar,precisohaverumagrandemudananasituao,deformaqueaestratgiaexistenteestejaseriamenteabalada.Segundo,preciso
queestejadesenvolvidooinciodeumanovaestabilidade,queirapoiarumanovaconcepodeestratgia.

5AESCOLADEPLANEJAMENTO:AFORMAODEESTRATGIACOMOUMPROCESSOFORMAL
AsmensagenscentraisdaescoladeplanejamentosintonizavamperfeitamentecomtodaatendnciaemensinodeAdministraoecomaprtica
empresarialegovernamental:procedimentoformal,treinamentoformal,anliseformal,muitosnmeros.Aestratgiadeviaserguiadaporumquadrode
planejadoresaltamenteeducados,umapartedeumdepartamentoespecializadodeplanejamentoestratgicocomacessodiretoaoexecutivoprincipal.A
aparioda"administraoestratgica"comocampooficialparacursoseconfernciascoroavatodaessaatividade.
5.1Omodelobsicodeplanejamentoestratgico
Asprincipaisetapasdoplanejamentoestratgicoso:
OESTGIODEFIXAODEOBJETIVOS.
Osproponentesdaescoladeplanejamentodesenvolveramextensosprocedimentosparaexplicare,semprequepossvel,quantificarasmetasda
organizao(geralmentecolocadas,emformanumrica,comoobjetivos).
OESTGIODAAUDITORIAEXTERNA.
Umavezestabelecidososobjetivos,osdoisestgiosseguintes,comonomodelodaescoladodesign,soparaavaliarascondiesexternaseinternas
daorganizao.
OESTGIODEAUDITORIAINTERNA.
Emconformidadecomaabordagemdeplanejamento,oestudodeforasefraquezastambmfoisujeitoaumaextensadecomposio.
OESTAGIODEAVALIAODAESTRATGIA.
Nesteestgio,aliteraturadeplanejamentorecuperouoquehaviaperdidonoanterior.Comooprocessodeavaliaoseprestaparaelaboraoe
qualificao,astecnologiasabundam,variandodosimplesclculoderetornosobreoinvestimentoatumaondadetcnicascomoavaliaoda
"estratgiacompetitiva","anlisederiscos","curvadovalor"eosvriosmtodosassociadosaoclculodo"valorparaoacionista".
OESTGIODEOPERACIONALIZAODAESTRATGIA.
aquiqueamaiorpartedosmodelossetornamuitodetalhada,quasecomoseoprocessodeplanejamentotenharepentinamentepassadopelogargalo
daformulaoparaacelerar,dentrodosespaosaparentementeabertosdaimplementao.
AfirmouSteiner:"Todasasestratgiasprecisamserdivididasemsubestratgiasparaosucessodaimplementao".Assim,aoperacionalizaode
estratgiasdorigematodoumconjuntodehierarquias,emdiferentesnveisecomdiferentesperspectivasdetempo.
PROGRAMANDOTODOOPROCESSO.
precisoprogramarnosasetapasdoprocesso,mastambmocronogramapeloqualelassoexecutadas.
5.2Premissasdaescoladeplanejamento
Asestratgiasdevemresultardeumprocessocontroladoeconscientedeplanejamentoformal,decompostoemetapasdistintas,cadaumadelineada
porchecklistseapoiadaportcnicas.Aresponsabilidadeportodooprocessoest,emprincpio,comoexecutivoprincipalnaprtica,a
responsabilidadepelaexecuoestcomosplanejadores.Asestratgiassurgemprontasdesteprocesso,devendoserexplicitadasparaquepossam
serimplementadasatravsdaatenodetalhadaaobjetivos,oramentos,programaseplanosoperacionaisdevriostipos.
5.3Algunsprogressosrecentes
PLANEJAMENTODECENRIOS.
Ocenriobaseiasenasuposiodeque,senosepodepreverofuturo,especulandosobreumavariedadedefuturospodeseabriramentee,com
sorte,chegaraofuturocorreto.Elestambmabremperspectivas,deformaqueoexercciointeirotambmpodeservistocomoumestimulanteda
criatividade,mesmoquenenhumcenrioseapliqueperfeitamente.Aesterespeito,oobjetivodaconstruodecenriospodeserdescrito,namelhor
dashipteses,comoodesenvolvimentodeplanejadoresenooplanejamentoemsi,porqueaintenonodeformalizaracriaodeestratgias,
massimmelhoraramaneirapelaqualosgerentesafazem.
CONTROLEESTRATGICO.
EmseulivroStrategiesandStyles:TheRoleoftheCenterinManagingDiversifiedCorporations,GooldeCampbell(1987)tratamocontroleestratgico
comoumdostrsestilosparacriaodeestratgiasdisposiodadireocentraldeumaempresadiversificada:
1.Planejamentoestratgico
2.Controlefinanceiro
3.Controleestratgico.
Emumestudode30empresasamericanasdeprodutos,Simonsidentificoucincodessessistemas:sistemasdegerenciamentodeprojetos,sistemasde
planejamentodelucros,oramentosdereceitademarcas,sistemasdeinteligncia(paracolheredisseminarinformaesarespeitodoambienteexterno)
esistemasdedesenvolvimentohumano(ligadosaplanejamentodecarreirasougernciaporobjetivos,etc.).Essessistemas"facilitamemoldama
emergnciadenovasestratgias":
5.4Problemasnoplanejadosdoplanejamento
Oplanejamentoestratgicoenfrentouproblemasnoinciodosanos80,quandoaatividadefoireduzidaemmuitasempresas.Ossinaisdeproblemasna
readeplanejamentojexistiamantes.Naverdade,IgorAnsoff,omaisentusiastadosproponentesdoplanejamentoestratgico,escreveuem1977,12
anosdepoisdapublicaodoseuimportantelivroCorporateStrategy,que"adespeitodequase20anosdeexistnciadatecnologiadeplanejamento
estratgico,amaiorpartedasempresas,hoje,seengajanomenosameaadoreperturbadorplanejamentoalongoprazoporextrapolao".Eos
problemasnodiminuramdepoisde1984.Os"setepecadoscapitaisdoplanejamentoestratgico"deWilson,resumemalgunsdosproblemasque

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haviamsolapadooprocesso.
Ossetepecadoscapitaisdoplanejamentoestratgico
1.Aassessoriaassumiuoprocesso.
2.Oprocessodominouaassessoria.
3.Ossistemasdeplanejamentoforampraticamenteconcebidosparanoproduzirresultados...
4.Oplanejamentoseconcentravanojogomaisexcitantedefuses,aquisiesevendas,emdetrimentododesenvolvimentodonegciobsico.
5.Osprocessosdeplanejamentonoconseguiramdesenvolveropesestratgicasverdadeiras...
6.Oplanejamentonegligenciavaosrequisitesorganizacionaiseculturaisdaestratgia...
7.Aprevisodepontonicoeraumabaseinadequadaparaoplanejamentoemumaeradereestruturaoeincerteza...
Contudo,nenhumatcnicarecebeumaisatenogerencialqueoplanejamentoestratgico.Almdisso,noseriaigualmentejustoperguntarseumclima
hostilaoplanejamentopodiasercorretoparacertosoutrostiposdecriaodeestratgias?Equantoaosclimasapropriadosaoplanejamento?Elesso
necessariamenteeficazesparaageraodeestratgias?
5.5Asfalciasdoplanejamentoestratgico
AFALCIADAPREDETERMINAO.
Paraseengajaremplanejamentoestratgico,umaorganizaodevesercapazdepreverocursodoseuambiente,controlloousimplesmenteassumir
suaestabilidade.Casocontrrio,nofazsentidofixarocursodeaoinflexvelqueconstituiumplanoestratgico.
IgorAnsoffescreveuemCorporateStrategy,em1965,que"vamosnosreferiraoperodoparaoqualaempresacapazdefazerprevisescomuma
precisode,digamos,maisoumenos20%comooseuhorizontedeplanejamento".Umaafirmaoextraordinriaemumlivrotofamoso!Comoa
previsibilidadepodeserprevista?
AFALCIADODESLIGAMENTO.
Averdadeiraadministraoporexceoeaverdadeiradireopolticasopossveis,exclusivamenteporqueagerncianoestinteiramenteimersa
nosdetalhesdaprpriatarefa.Acriaoeficazdeestratgiasligaaaoaopensamentoque,porsuavez,ligaaimplementaoformulao.Ecerto
quepensamosparaagir,mastambmagimosparapensar.
AFALCIADAFORMALIZAO.
Oplanejamentoestratgiconofoiapresentadocomoumauxlioformaodeestratgias,comoumtipodesuporteparaprocessosgerenciaisnaturais
(inclusiveaintuio),mascomogeraodeestratgiasenolugardaintuio.Osproponentesdestaescolaafirmamhmuitoqueestaa"melhor
maneira"desecriarestratgias.Contudo,contrariamenteaF.Taylor,quecunhouafrase,osplanejadoresnuncaestudaramoprocessoquebuscavam
mudar.Elessimplesmenteassumiamqueamelhorprticaeraadeles.
AGRANDEFALACIADO"PLANEJAMENTOESTRATGICO".
Assimcomoanlisenosntese,oplanejamentoestratgiconuncafoigeraodeestratgias.Aanlisepodeprecedereapoiarasntese,provendo
determinadosinsumosnecessrios.Aanlisepodeseguireelaborarasntese,decompondoeformalizandosuasconseqncias.Masaanliseno
podesubstituirasntese.Nenhumaelaboraojamaisfarcomqueprocedimentosformaispossampreverdescontinuidades,informargerentes
distanciados,criarnovasestratgias.Assimoplanejamento,aocontrriodeprovernovasestratgias,nopodeprosseguirsemsuaexistnciaprvia.
5.6Contextoecontribuiodaescoladeplanejamento
Osplanejadorestmpapisimportantesadesempenharemtornodacaixapretadaformaodeestratgias,oumesmodentrodela.Elespodematuar
comoanalistas,provendodadosnaentrada,emparticularaquelesqueosgerentessopropensosanegligenciar.Elestambmpodemexaminaras
estratgiasquesaram,paraavaliarsuaviabilidade.Osplanejadorestambmpodematuarcomocatalisadores,noparapromoveroplanejamentoformal
comoumaespciedeimperativo,masparaencorajarqualquerformadecomportamentoestratgicoquefaasentidoparaumadeterminadaorganizao
emdeterminadaocasio.
Oladosuperiordoinstrumentalismo:(deRigby,1993:15)
1.Todoinstrumentopossuiumconjuntodeforasedefraquezas.
2.Osinstrumentosdevemserjulgadosporsuautilidade,noporseremnovidades.
3.Osinstrumentosexistemparaobenefciodaspessoas,enoviceversa.

6AESCOLASDEPOSICIONAMENTO:AFORMAODEESTRATGIACOMOUMPROCESSOANALTICO
Noinciodosanos80,umventoeconmicosoprouatravsdareadaadministraoestratgica,varrendograndepartedasuatradicionalliteratura
prescritiva.Oanodivisordeguasfoi1980,quandoMichaelPorterpublicouCompetitiveStrategy.Emboraumlivrodificilmentepossacriarumaescola,
esteagiucomoumestimulanteparareunirgrandepartedodesencantocomasescolasdodesignedeplanejamento,bemcomoanecessidadepor
substncia.Assimcomoumasimplesperturbaopodecongelarrepentinamenteumlquidosupersaturado.CompetitiveStrategyaglutinouosinteresses
deumageraodeacadmicoseconsultores.Seguiuseumaenormeondadeatividade,fazendodesta,empoucotempo,aescoladominantenarea.
6.1Premissasdaescoladeposicionamento
Naverdade,aescoladeposicionamentonoseafastouradicalmentedaspremissasdaescoladeplanejamento,oumesmodaquelasdaescolado
design,comumaexceochave.Masatmesmoasdiferenassutistambmserviramparareorientaraliteratura.Podesecitarque:
Estratgiassoposiesgenricas,especificamentecomunseidentificveisnomercado.

Omercado(ocontexto)econmicoecompetitivo.
Oprocessodeformaodeestratgia,portanto,deseleodessasposiesgenricascombaseemclculosanalticos.
Osanalistasdesempenhamumpapelimportantenesteprocesso,passandoosresultadosdosseusclculosaosgerentesqueoficialmentecontrolam

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asopes.Assim,asestratgiassaemdesteprocessototalmentedesenvolvidasparaseremarticuladaseimplementadasdefato,aestruturado
mercadodirigeasestratgiasposicionaisdeliberadas,asquaisdirigemaestruturaorganizacional.
6.2APRIMEIRAONDA:OrigensnasMximasMilitares
Paraqueaescoladeposicionamentofocalize,defato,aseleodeestratgiasespecficascomoposiestangveisemcontextoscompetitivos,ela
precisaserreconhecidacomosendomuitomaisantigaqueoutraformasepoderiasupor.Osautoresmaisantigosfizeramoqueosatuaisdestaescola
fazem:delinearamtiposdeestratgiaseosadaptaramscondiesquepareciammaisconvenientes.x
SunTzu
TheArtofWar(1971),deSunTzu,temsidoparticularmenteinfluente,emespecialnasiaOriental.Assimcomoestaescoladnfaseaoestudoda
industrianaqualaempresaopera,tambmSunTzuenfatizavaaimportnciadeseestarinformadoarespeitodoinimigoedolocaldabatalha.Ele
dedicoumuitaatenoaposiesestratgicasespecficas,porexemplo,localizarexrcitosemrelaoamontanhaserios,lutarmorroabaixoeocupar
terrenoshorizontaisoualtos.Tambmidentificouumavariedadedecondiesgenricas,porexemplodispersiva,fronteiria,focaledifcil.Eapresentou
muitasmximasligandoestratgiasgenricasacadaumadessascondiesgenricas.
VonClausewitz
OOcidentenuncacareceudepensadoresmilitares.MasnenhumalcanouaestaturadevonClausewitz(17801831),cujaobratrazamarcainequvoca
dapropensogermnicaporsistemasgrandiososdepensamento.EmsuaobraprimaOnWar,Clausewitz(1989)procurousubstituiravisoestabelecida
deestratgiamilitarporumconjuntodeprincpiosflexveispararegeropensamentoarespeitodeguerra.Segundoele,sefaznecessrioinovar
estrategicamentereconhecendoerealizandonovascombinaes.Eparaisto,precisomaisforadevontadeparasetomarumadecisoimportanteem
estratgiadoqueemttica.Nestaltima,apessoalevadapelaspressesdomomento...Emestratgia...hamploespaoparaapreenses,da
pessoaedosoutrosparaobjeeseprotestose,emconseqncia,arrependimentoprematuro.Numasituaottica,apessoaconsegueveraomenos
metadedoproblemaaolhonu,aopassoquenaestratgiatudotemdeseradivinhadoepresumido.Portanto,aconvicomaisfraca.
Conseqentemente,amaioriadosgenerais,quandodeveagir,ficaparalisadapordvidasdesnecessrias.
6.3ASEGUNDAONDA:ABuscaporImperativosdeConsultoria
Aescoladeposicionamentofoifeitasobmedidaparaconsultores.Elespodemchegarfrios,semnenhumconhecimentoemparticulardeumnegcio,
analisarosdados,brincarcomumconjuntodeestratgiasgenricas(osblocosbsicos)sobreummapa,redigirumrelatrio,enviarumafaturaesair.A
matrizdecrescimentoparticipao(BCG)faziapartedo"planejamentodeportflio",oqualtratavadaquestodecomoalocarfundosparaosdiferentes
negciosdeumaempresadiversificada.Antesdeseusurgimento,ascorporaesdependiamdeoramentaodecapitaleassemelhadosparaavaliaro
retornosobreoinvestimentodediferentespropostas.Amatrizdecrescimentoparticipaoprocuravaembutiressasopesemumaestrutura
sistemtica.AseguirenaFigura41,apresentamosestatcnica,naspalavrasdohomemqueconstruiuoBCG,BruceHenderson.Acurvade
experinciadatadepesquisasfeitasem1936(verYelle,1979)quesugeriamquequandodobraaproduoacumuladadeumproduto,ocustodasua
produoparececairumapercentagemconstante(emgeralde10a30%).Emoutraspalavras,seaprimeiraunidadefabricadacustou$10paraser
produzida,entoasegunda(assumindo20%dequeda)deveriacustacercade$8,aquarta$6,40,etc.,eadcimamilionsima,20%menosqueaquinta
milionsima.
Emresumo,asempresasaprendemcomaexperincia,aumataxaconstante.
PIMSasigladeProfitImpactofMarketStrategies[ImpactodasestratgiasdemercadonosLucros].SidneySehoeffler,seufundador,afirmouque
"todasassituaesdeempresassobasicamentesemelhantes,emobedinciasmesmasleisdomercado",deformaque"umestrategistatreinado
podeoperar,deformatil,emqualquernegcio"(1980:2,5).Aintensidadedeinvestimento"geralmenteproduzumimpactonegativosobreasmedidas
percentuaisdelucratividadeoufluxolquidodecaixa"(ela"deprimeoretornosobreoinvestimento"),aopassoqueaparticipaodemercado"temum
impactopositivo".Porm,encontrarumacorrelaoentrevariveisumacoisaassumiracausaetransformlaemimperativooutra.Dadosnoso
ditados.Aaltaparticipaodemercadogeralucro,ouserqueoaltolucrogeraaaltaparticipaodemercado.
6.4ATERCEIRAONDA:ODesenvolvimentodeProposiesEmpricas
Teveincioemmeadosdosanos70eganhouimportnciadepoisde1980,dominandotodaaliteraturaeprticadaadministraoestratgica.Estaonda
consistiunabuscaempricasistemticaporrelaesentrecondiesexternaseestratgiasinternas.OlivroCompetitiveStrategy,deMichaelPorter,
publicadoem1980,colocourealmenteestetrabalhoemseucurso.ElealcanouumdoutoradonodepartamentodeEconomiadeHarvardentreum
mestradoemAdministraoeumacarreiracomoprofessornaescoladeAdministraodamesmauniversidade.Partindoda,aproveitouoramoda
economiadenominadoorganizaoindustrial,"umaabordagemsistemticaerelativamenterigorosaanlisedeindstrias,apoiadaportestes
empricos"(1981:611)ereformulouoparaestendersuasimplicaesparaoestrategistacorporativo.NavisodePorter,aestratgiadenegciosdeveria
serbaseadanaestruturadomercadonoqualasempresasoperam.Portertomouaabordagembsicadaescoladodesign,aplicouaaoambienteexterno
daempresaeconseguiuaproveitaraaceitaojgeneralizadadaestratgiacomodesign,emboraosprocedimentosquepromoveuestivessemmuito
maisnoespritodaescoladeplanejamento.Paraisso,eleacrescentouocorpodeconhecimentodaorganizaoindustrial.Acombinaoerapoderosae
foiumsucessoinstantneo,tantonosmeiosacadmicoscomonosempresariais.
OmodelodePorteridentificacincoforasnoambientedeumaorganizaoqueinfluenciamaconcorrncia
AmeaadeNovosEntrantes.
PoderdeBarganhadosFornecedoresdaEmpresa.
PoderdeBarganhadosClientesdaEmpresa.
AmeaadeProdutosSubstitutos.
IntensidadedaRivalidadeentreEmpresasConcorrentes.
Aspeculiaridadesdecadaumadessasforaspodemexplicarporqueasempresasadotamumadeterminadaestratgia.Porterafirmouqueexistem
apenasdois"tiposbsicosdevantagemcompetitivaqueumaempresapodepossuir:baixocustooudiferenciao"(1985:11).Estascombinamcomo
"escopo"deumadeterminadaempresa,agamadesegmentosdemercadovisadosparaproduzir"trsestratgiasgenricasparaalcanarum
desempenhoacimadamdianumaIndstria:lideranaemcusto,diferenciaoefoco".EmCompetitiveAdvantagede1985,Porterintroduziuuma
estruturaquechamoudecadeiadevalor.Elasugerequeumaempresapodeserdesagregadaematividadesprimriasedesuporte.Asatividades
primriasestodiretamenteenvolvidasnofluxodeprodutosatoclienteeincluemlogsticadeentrada(recebimento,armazenagem,etc.),operaes

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(outransformaes),logsticadesada(processamentodepedidos,distribuiofsica,etc.),marketingevendaseservios(instalao,reparos,etc.).
Asatividadesdesuporteexistemparaapoiarasatividadesprimrias.Elasincluemsuprimento,desenvolvimentotecnolgico,gerenciamentoderecursos
humanoseprovisodainfraestruturadaempresa(inclusivefinanas,contabilidade,administraogeral,etc.).
ApartirdePorter,comovimosanteriormente,aliteraturadeposicionamentoestratgicofloresceu.Notemosaquiespaoparaumarevisocompleta.
Aocontrrio,procuramosoferecerumasntese,apresentandoumaestruturaparaconsideraranaturezadestetrabalhoecomoelesedesenvolveu,
aumentandoemsofisticao.Naescoladeposicionamentoidentificamosquatroespciesdepesquisa:
Pesquisaestticanica
Pesquisadeagrupamentosestticos
Pesquisadinmicanica
Pesquisadinmicadeagrupamentos.
6.5CrticaDaEscolaDePosicionamento
Aescoladeposicionamentopodesercriticadapelosmesmosmotivosqueasescolasdodesignedeplanejamentosumavezquelevaaindamaislonge
apredisposiodasmesmas.Comoasoutrasescolasprescritivas,aabordagemdaescoladeposicionamentomenoserradaqueestreita.Emprimeiro
lugar,ofocoestreito.Eleorientadoparaoeconmicoe,emespecial,oquantificvel,emoposioaosocialepoltico,oumesmoaoeconmicono
quantificvel.Assim,atmesmoaseleodeestratgiaspodesertendenciosa,porqueasestratgiasdelideranaemcustogeralmentecontam,com
maisdadosfactuaisparacorroborlasdoque,digamos,asestratgiasdediferenciaopelaqualidade.
Umasegundapreocupaoocontextoestreitodaescoladeposicionamento.Humainclinaonosentidodegrandesempresastradicionais,nas
quais,opoderdemercadomaior,aconcorrnciamenoseficazeopotencialparamanipulaopolticamaispronunciada.Temhavidoestudosde
estratgiasdenichoeindstriasfragmentadas,maselessodelongesuperadosporestudosdeestratgiastradicionaisemindstriasmaduras.
Aterceirapreocupaorelacionaseaoprocesso.Amensagemdaescoladeposicionamentonoirlforaeaprender,masficaremcasaecalcular.
"Massagearosnmeros"oqueseesperanosescritriosdegerentes,assimcomonassalasdeaulasdemestradoemAdministrao.Esperaseque
oestrategistalidecomabstraesnopapel,distantedomundotangveldesefazerprodutosefecharvendas.Osclculospodemimpedirnoso
aprendizadoeacriatividade,mastambmoempenhopessoal.Finalmente,aprpriaestratgiatendeaterumfocoestreitonaescolade
posicionamento.Elavistacomoumaposiogenrica,noumaperspectivanica.Nolimite,oprocessopodereduzirseaumafrmula,naquala
posioselecionadaapartirdeumalistarestritadecondies.
Ascategoriassebaseiamemcomportamentosexistentes,logo,executivosepesquisadoressotentadosasetornarcodificadoresdopassado,emvez
deinventoresdofuturo.Aescoladeposicionamentopodeterumacategoriadenominada"vantagemdoprimeiroasemover".Massuaprpriaorientao
paraaanliseestratgicadedadostangveisemcategoriasexistentesdesencorajaoaproveitamentodessavantagem.Quandoaempresaterminaa
anlise,osprimeirosquesemoverampodemestarforadevista.
EmartigonaHarvardBusinessReviewem1996,intitulado"OqueEstratgia?",MichaelPorterrespondeuaosseuscrticos.Eleenfatizoua
Importnciadaestratgia,citandose,emcomparaoao"aperfeioamentoconstantedaeficciaoperacional",comouma"condionecessria..,mas
usualmenteinsuficiente"parauma"lucratividadesuperior".
OmodelobsicodePorterindicaaquiloqueosautoresdeestratgiamilitarchamamdeabordagem"venhacomoestiver"aestratgia:umaveziniciado
oconfrontoestratgico,vocficapresoquiloquetem.Mudanas,santesoudepois.Criaodaorganizaoedesenvolvimentodepessoal,
atividadesquealgumaspessoasconsideramintrinsecamenteligadasestratgia,exigemprocessospermanentesenomovimentosdistintos.Isto
pareceincluirosjaponeses,quetendemanoverotempocomoumasucessolineardivididaemantes,duranteedepois.Porterlevantamuitascoisas
certasemseuartigo,masoqueelesugerefazerarespeitodasmesmasesterradoou,nomnimo,demasiadorestrito,porqueoqueelerealmentefez
emseuartigofoirecolherseescoladeposicionamento,desprezandoouignorandooutrospontosdevistaimportantes.
6.6ContribuioEContextoDaEscolaDePosicionamento
Aformulaodeestratgiasumprocessomuitomaisrico,confusoedinmicoqueaquele,ordenadoeesttico,descritonestaescola.Assim,opapel
do
posicionamentodeapoiaroprocesso,nodeslo.Estaescolaacrescentoucontedoescoladeplanejamento,umarealizaonadadesprezvel,ao
mesmotempoemquemudouopapeldoplanejadorparaaqueledeanalista.Seascondiesfossemsuficientementeestabelecidaseestveispara
oferecerdadosadequadosquepudessemseranalisadosemumnicocentro,aanlisedaestratgiaseriaapropriadaparaaformulaodeestratgias.
Essaanlisenuncadeveriadominaroprocesso.Sempreprecisolevaremcontaumasriedefatoresintangveisaoladodostangveis.Poroutrolado,
deveseconsiderarqueaescoladeposicionamentofezumaimportantecontribuioadministraoestratgicaaoabrirumaenormeavenidas
pesquisaseforneceuumpoderosoconjuntodeconceitosprtica.Aescoladeposicionamentodeveusarsuapoderosabasenopararestringiraviso
estratgica,masparaamplila.

7AESCOLAEMPREENDEDORA:AFORMAODAESTRATGIACOMOUMPROCESSOVISIONRIO
Oconceitomaiscentraldestaescolaaviso:umarepresentaomentaldeestratgia,criadaouaomenosexpressanacabeadolder.Essaviso
servecomoinspiraoetambmcomoumsensodaquiloqueprecisaserfeito,umaidiaguia,sevocpreferir.Fielaoseurtulo,avisotende,com
freqncia,asermaisumaespciedeimagemdoqueumplanoplenamentearticulado(empalavrasenmeros).Issoodeixaflexvel,deformaqueo
lderpodeadaptlossuasexperincias.Sugerequeaestratgiaempreendedora,aomesmotempo,deliberadaeemergente:deliberadaemsuas
linhasamplaseseusensodedireo,emergenteemseusdetalhesparaqueestespossamseradaptadosduranteocurso.
Emcertosentidoaescolaempreendedora,comoadeposicionamentonasceudaEconomia.Oempreendedortempapelproeminentenateoria
econmicaneoclssica.Seupapel,entretanto,eralimitadoadecidirquaisquantidadesproduzireaquepreos.Adinmicacompetitivacuidavadoresto.
ExistiameconomistasqueconsideravamestavisoestreitadoempreendedorumagrandefalhadaEconomia.KarlMarx,estranhamente,foiumdeles.
Eleelogiavaosempreendedorescomoagentesdemudanaseconmicasetecnolgicas,mascriticavafortementeseuimpactosobreasociedadeem
geral.
Masnemtodosconcordaramcomestainterpretao.Knight(1967)viaoespritoempreendedorcomosinnimoderiscopesadoemanuseiodaincerteza.
Logo,umempreendedorpodeserofundadordeumaorganizao,ogerentedasuaprpriaempresa,ouolderinovativodeumaorganizaode
propriedadedeoutros.Cole(1959),outroeconomista,quepopularizouaexpresso"golpeousado"paracaptaroatodoespritoempreendedor,

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mencionouquatrotiposdeempreendedores:oinventorcalculista,oinovadorinspirativo,opromotorsuperotimistaeoconstrutordeumempreendimento
forte.
7.1Aliteraturadaescolaempreendedora
Eassimcoubereagerencialdesenvolveraescolaempreendedora,emboraestetrabalhonuncatenharepresentadomaisquealgumasgotasdeescrita
epesquisa,comocasionaisebrevesondasdeateno.Osdefensoresdestaescolaviama"lideranapersonalizada"baseadanavisoestratgica,
comoachaveparaosucessoorganizacional.Emborao"espritoempreendedor"fosseoriginalmenteassociadocomoscriadoresdeseusprprios
negcios,apalavrafoigradualmenteampliadaparadescrevervriasformasdelideranapersonalizada,prativaedeterminadaemorganizaes.Outro
termocunhadomaisrecentemente,descreveaspessoasquetomaminiciativasestratgicasdentrodegrandesorganizaes,empreendedoresinternos,
sevocpreferir.
OGRANDELDERNAIMPRENSAPOPULAR.
Detodososescritosarespeitodeespritoempreendedor,agrandemaioriatemsidopopularnoespritodavisodegernciado"grandelder"epode
serencontradanaimprensapopularounasbiografiaseautobiografiasdefamososfiguresdaIndstriaeoutroslderesnotveis.Oesprito
empreendedorpode,porexemplo,seracompanhadoacadaduassemanasnaFortune,umarevistaquetendeaatribuirosucessonosnegciosviso
eaocomportamentopessoaldolderherico.
APERSONALIDADEEMPREENDEDORA.
Umsegundocorpodeliteraturasobreespritoempreendedor,provavelmenteomaioremtermosdecontedoemprico,focalizaapersonalidade
empreendedora.Seoespritoempreendedorenglobarealmenteasdecises,viseseintuiesdoIndivduoIsolado,entoAlmdepesquisaracognio
individualdopontodevistapsicolgico(oassuntodaprescola),razovelpensarqueascoisasmaisbviasaestudarsoostraosdos
empreendedoresbemsucedidos.EmumlivrointituladoTheOrganizationMakers,CollinseMoore(1970)apresentaramumquadrofascinantedo
empreendedorindependente,combasenoestudode150deles.Osautoresacompanharamsuasvidasdesdeainfncia,atravsdaeducaoformale
Informal,atospassosqueelesderamparacriarseusempreendimentos.Dadosdetestespsicolgicosreforaramsuasanlises.Oqueemergiuum
retratodepessoasdurasepragmticas,levadasdesdeaInfnciaporpoderosasnecessidadesderealizaoeindependncia.Entreasvrias
caractersticasatribudaspersonalidadeempreendedora,estofortesnecessidadesdecontrole,deindependnciaederealizao,ressentimentoem
relaoautoridadeeatendnciaaaceitarriscosmoderados.
Quais,ento,asprincipaiscaractersticasdaabordagemdessaspersonalidadesnageraodeestratgias?
1.Nocritrioempreendedor,ageraodeestratgiasdominadapelabuscaativadenovasoportunidades.Aorganizaoempreendedorafocaliza
oportunidades
2.Naorganizaoempreendedora,opodercentralizadonasmosdoexecutivoprincipal.
3.Ageraodeestratgianaempresaempreendedoracaracterizadaporgrandessaltosparaafrente,faceincerteza.
4.Ocrescimentoametadominantedaorganizaoempreendedora.
ObjetivandoumestudodorelacionamentoentreEmpreendedorismoeplanejamento,AmarBhide,entrevistouosfundadoresde100companhiasincludas
nalistadamc.das500companhiasdecrescimentomaisrpidonosEstadosUnidos,em1989,querevelaramqueosempreendedoresdedicavam
poucosesforosaseuplanodenegciosinicial:
41%simplesmentenotinhamumplanodenegcios
26%tinhamapenasumesboorudimentardeplano
05%elaboraramprojeesfinanceirasparainvestidores
28%redigiramumplanocompleto.
7.2Lideranavisionria
Paraescolherumadireo,umlderprecisaterdesenvolvidoantesumaimagemmentaldeumfuturoestado,possveledesejvel,daorganizao.Esta
imagem,quechamamosdeviso,podeservagacomoumsonhoouprecisacomoumadeclaraodemetaoudemisso.Opontocrticoqueuma
visoarticulaumaexpectativadeumfuturorealista,dignodecrditoeatraenteparaaorganizao,umacondiomelhor,emalgunsaspectos
Importantes,queaquelaatualmenteexistente.
Umavisoumalvoquechama...Notetambmqueumavisosempreserefereaumestadofuturo,umacondioquenoexistepresentementee
nuncaexistiuantes.Comumaviso,olderprovaimportantepontedopresenteparaofuturodaorganizao.
Focalizandoatenosobreumaviso,olderoperasobreosrecursosemocionaiseespirituaisdaorganizao,sobreseusvalores,seucompromissoe
suasaspiraes.Emcomparao,oexecutivooperasobreosrecursosfsicosdaorganizao:capital,habilidadeshumanas,matriasprimase
tecnologia.
Seexisteumacentelhadegeneralidadenafunodelder,eladeveestaremsuacapacidadetranscendente,umaespciedemagia,paraformar,apartir
davariedadedeimagens,sinais,previsesealternativas,umavisoclaramentearticuladadofuturoqueseja,aomesmotempo,simples,facilmente
entendida,claramentedesejveleenergizante(1985:89,90,92,103).
VISOCOMODRAMA.
claroqueadministraonoteatro.Olderquesetornaator,desempenhandoumpapelquenovive,estdestinadoacairemdesgraa.Eo
sentimentogenunoportrsdaquiloqueolderdizefazquetornaalideranavisionria,eoquetornaimpossveltraduziressalideranaemuma
frmula.Assim,lideranavisionriaestiloeestratgiaassociados,drama,masnorepresentao.Essaliderananasceefeita,oprodutodeum
momentohistrico.
FORMAODAESTRATGIAEMPREENDEDORAEMUMACADEIADESUPERMERCADOS.
Emtermosdo"golpeousado"doempreendedordeCole,naSteinberg'svimossomenteduasreorientaesimportantesdeestratgianossessentaanos:
aentradaemautoservionosanos30eemshoppingcentersnosanos50.Masessesgolpesforammenosousadosdoquetestados.Ahistriada
entradaemautoservioindicativa.

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Em1933,umadasoitolojasdaempresa"iamal",naspalavrasdeSteinberg,incorrendoemprejuzos"inaceitveis"($125porsemana).Elefechou
aquelalojanatardedeumasextafeira,converteuaparaautoservio(entoumnovoconceito),mudouseunomede"Steinberg'sServiceStores"para
"WholesaleGroceteria",cortouospreosentre15e20%,mandouimprimirfolhetosecoloclosnascaixasdecorrespondnciadascasasdavizinhana
eabriunasegundademanh.Issomudanaestratgica!Massomentedepoisqueessasmudanasmostraramserbemsucedidasfoiqueele
converteuasoutrassetelojas.Ento,emsuaspalavras,"Crescemoscomocapim".
CONCEBENDOUMANOVAVISOEMUMAEMPRESADECONFECES.
Deondevemaviso?Comooslderesempreendedorescaptamsinaisnoambientequelhespermitemprovocargrandesmudanasnaperspectiva
estratgica?Nemtodosaceitamumanovaviso.Aspessoasimersasnasantigasestratgias
podemresistir.Ento,orecongelamentodamentedolderprecisaserseguidopelodescongelamento,mudanaerecongelamentodaorganizao.Mas
quandoaestruturasimples,comonormalmentenaorganizaoempreendedora,esseproblemarelativamentepequeno.
7.3Premissasdaescolaempreendedora
1.Aestratgiaexistenamentedoldercomoperspectiva,especificamenteumsensodedireoalongoprazo,umavisodofuturodaorganizao.
2.Oprocessodeformaodaestratgia,namelhordashipteses,semiconsciente,enraizadonaexperinciaenaintuiodolder,quereleconcebaa
estratgiaouaadotedeoutroseainteriorizeemseuprpriocomportamento.
3.Olderpromoveavisodeformadecidida,atmesmoobsessiva,mantendocontrolepessoaldaImplementaoparasercapazdereformular
aspectosespe4flcos,casonecessrio.
4.Portanto,avisoestratgicamalevele,assim,aestratgiaempreendedoratendeaserdeliberadaeemergentedeliberadanavisoglobale
emergentenamaneirapelaqualosdetalhesdavisosedesdobram.
5.AorganizaoIgualmentemalevel,umaestruturasimplessensvelsdiretivasdolderquersetratedeumanovaempresa,umaempresade
propriedadedeumaspessoaouumareformulaoemumaorganizaograndeeestabelecida,muitosprocedimentoserelacionamentosdepoder
sosuspensosparaconcederaoldervisionrioumaamplaliberdadedemanobra.
6.Aestratgiaempreendedoratendeaassumiraformadenicho,umoumaisbolsesdeposionomercadoprotegidoscontraasforasde
concorrnciadireta.
7.4Contribuio,crticaecontextodaescolaempreendedora.
Aescolaempreendedoraenfatizouaspectoscrticosdaformaodeestratgia,emespecialsuanaturezaprativaeopapeldalideranapersonalizada
edavisoestratgica.especialmenteemseusprimeirosanosqueasorganizaessebeneficiamcomessesensodedireoeintegrao,ou
"gestalt".
Elamostraaformaodaestratgiacomosendointeiramentecalcadanocomportamentodeumnicoindivduocontudo,nopodedizermuitoa
respeitodequaloprocesso.Almdisso,aescolaempreendedoranoapresentaumasoluoparaofatodecomportamentosdescritoscomogloriosos
eestimulantesporalgunsdosseusautoresseremvistoscomopatolgicosedesmotivadoresporoutros.
Soboespritoempreendedor,asdecisesvitaisligadasestratgiaesoperaesestocentralizadasnasaladoexecutivoprincipal.Essa
centralizaopodeassegurarquearespostaestratgicarefleteoplenoconhecimentodasoperaes.Elatambmencorajaaflexibilidadeea
adaptabilidade:apenasumapessoaprecisatomarainiciativaComosugeremesteeoutroscomentrios,aabordagemempreendedoraarriscada,
baseandosenasadeenoscaprichosdeumapessoa.Umataquecardacopodeliteralmentevarreroestrategistachavedaorganizao.Eempartepor
estarazoqueCollinsePorras,emseuconhecidolivroButlttoLast,sugeremquemelhorconstruirumaorganizaovisionriadoquesebasearem
umldercomviso.Sugerem,comseuestudo,queopapeldocarismanoestabelecimentodavisomuitoexageradoequetentativasparasubstituiro
carismaporsolidezcostumamserdestrutivas(1991:51).Opapeldolderparacatalisarumaclaravisocomumparaaorganizaopodeserrealizado
pormeiodeumaamplavariedadedeestilosgerenciais.
Muitaspequenasorganizaesjemoperaotambmrequeremestalideranapersonalizadaforteperpetuamente.Ovarejopodeseromelhorexemplo.
Naverdade,provvelqueaestratgiadeocorrnciamaiscomumsejaumaquasetotalmenteignoradaemadministraoestratgica:ado"produtor
local",aorganizaoquepersegueumareceitapadrodaindstriaemumnichogeogrficonitidamentedefinido.

8AESCOLACOGNITIVA:AFORMAODEESTRATGIACOMOPROCESSOMENTAL
Paracompreenderavisoestratgicaetambmdecomoasestratgiasseformamsoboutrascircunstncias,precisamossondaramentedo
estrategista.Esteotrabalhodaescolacognitiva:chegaraoqueesteprocessosignificanaesferadacogniohumana,utilizandoemespecialocampo
dapsicologiacognitiva.
Estaescolatematradograndenmerodepesquisadoresproeminentesnosltimosdezaquinzeanos,trabalhandoalgumasvezesemassociaoa
outrasescolas.ApesquisadeLyleem1990sugeriuqueestaeraumadasreasmaispopularesdepesquisaemadministraoestratgica.Antesdesta
ondadetrabalho,oqueocorrianasmentesdosexecutivosera,emgrandeparte,umaincgnita.Ospesquisadoresestavammaispreocupadoscomos
requisitosparapensarenocomopensamentoemsi,porexemplo,comoqueumestrategistaprecisasaber.
Assim,osestrategistasso,emgrandeparte,autodidatas:elesdesenvolvemsuasestruturasdeconhecimentoeseusprocessosdepensamento
principalmenteatravsdeexperinciadireta.
8.1Cogniocomoconfuso
Osestudiososhmuitosofascinadospelaspeculiaridadesdecomoindivduosprocessaminformaesparatomardecises,emespecialas
inclinaesedistoresqueelesapresentam.Todostmconseqnciasbviasparaageraodeestratgias.Estasincluemabuscaporevidncias
queapiemascrenas,emvezdeneglas,ofavorecimentodeinformaesrecentes,maisfacilmentelembradas,sobreinformaesanteriores,a
tendnciaparaverumefeitocausalentreduasvariveisquepodemsimplesmentesercorrelatas,opoderdopensamentootimistaeassimpordiante.
Analogiasemetforasquepodemabriropensamento,tambmpodemfazerocontrrio,simplificandoemexcessoe,comisso,estreitandoagamade
soluesconsideradas(Schwenk,1988eStembruner,1974).DuhaimeeSchwenk(1985)estudaramcomoestaseoutrasdistorespodemafetaras

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decisesdeaquisioealienao:
1.Raciocnioporanalogia.
2.Ilusodecontrole.
3.Aumentarocomprometimento.
4.Clculoderesultadonico.
Noexistefaltadeevidnciasarespeitodeorganizaesqueficarampresasamaneirasfixasdefazerascoisas,baseadasemmaneirasfixasdevlas
e,aseguir,desceramemespiralmedidaqueomundosuavoltamudava.
8.2Cogniocomoprocessamentodeinformaes
Osaltosexecutivosdispemdetempolimitadoparasupervisionarvastosnmerosdeatividades.Porisso,grandepartedasinformaesquerecebem
deveestaragregada,oquepodeacumulardistoressobredistores.Nodeseadmirarquetantosaltosgerentessetornemprisioneirosdesuas
organizaesdeprocessamentodeinformaes.Oprocessamentodeinformaescomeacomateno,prosseguecomcodificao,passapara
armazenagemerecuperao,culminanaescolhaeconcluipelaavaliaoderesultados.
8.3Cogniocomomapeamento
Umprrequisitoessencialparaacognioestratgicaaexistnciadeestruturasmentaisparaorganizaroconhecimento.Mapaumrtuloatualmente
popular,talvezdevidoaovalormetafrico.Elesignificaanavegaoatravsdeterrenoconfusocomalgumtipodemodelorepresentativo.Comomapa
namo,noimportaoquantoelesejagrosseiro,aspessoascodificamaquiloquevemparaqueeconformeomximopossvelcomoqueestno
mapa.Esteprefixaaspercepesdelas,quevemaquiloqueesperamver.Porm,medidaqueseacumulamasdiscrepncias,elasprestammais
atenoaoqueestemsuaexperinciaimediata,procurampadreseprestammenosatenoaomapa.
Osresponsveispeladecisotmcertasexpectativasassociadasaumdeterminadoesquema.Aquiloqueelesvemacrescentadetalhesaessas
expectativaseproduznovasperguntas.Qualaevoluoprovveldospreos?Aspessoasirorecorrereletricidadeparaaquecersuascasas?
Observequeessasperguntaspodememergirquasequeautomaticamentedoesquema.Istoqueostornaeficientesdopontodevistade
processamentodasinformaes.
Todososexecutivosexperimentadoscarregamemsuasmentestodosostiposdessesmapascausaisoumodelosmentais,comoelessosvezes
chamados.Eseuimpactosobreocomportamentopodeserprofundo.
8.4Cogniocomorealizaodeconceito
Amaneirapelaqualosgerentescriamseusmapascognitivosvitalparanossacompreensodaformaodeestratgia.Defato,nosentidomais
fundamental,issoformaodeestratgia.Umaestratgiaumconceitoassim,utilizandoumaantigaexpressodapsicologiacognitiva,ageraode
estratgia"realizaodeconceito".
Aessnciadaintuioestnaorganizaodoconhecimentoparaarpidaidentificao("arranjodetermosempartesreconhecveis")enona
apresentaodesseconhecimentoparaumdesgnioinspirado.Afontedeinspiraespodesermisteriosa.Assim,aescolacognitiva,emboraseja
potencialmenteamaisimportantedasdez,emtermosprticospodeseragoraademenorimportncia.
8.5Cogniocomoconstruo
Paraavisointerpretativaeconstrucionista,aquiloqueestdentrodamentehumananoumareproduodomundoexterno.Todasasinformaes
quefluematravsdaquelesfiltros,supostamenteparaseremdecodificadasporaquelesmapascognitivos,naverdadeinteragemcomacognioeso
porelamoldadas.
Estavisotemimplicaesradicais.Ospesquisadoresqueasdefendemtotalmente,chamados"construcionistasociais",rompemdecisivamentecoma
tendnciageneralizadadeaceitarseaquiloqueaspessoasvemcomoumdado,deatribuirseaostatusquoumainevitabilidadelgica.Paraeles,a
realidadeexisteemnossacabea.Umestudoapontaumadistinoentreoesquema,quepertenceessencialmenteaoindivduo,easmolduras,que
pertencemaogrupo.Oesquemadependedaquiloqueoindivduoveemqueacredita.Amoldura,poroutrolado,dependededinmicasgrupais,das
relaesdosindivduosentresiecomogrupo.
8.6Premissasdaescolacognitiva
Aescolacognitivaumaescoladepensamentoemevoluosobreformaodeestratgia.Suaspremissasso:
1.Aformaodeestratgiaumprocessocognitivoquetemlugarnamentedoestrategista.
2.Asestratgiasemergemcomoperspectivas,naformadeconceitos,mapas,esquemasemolduras,quedoformamaneirapelaqualaspessoas
lidamcominformaesvindasdoambiente.
3.Essasinformaesfluematravsdetodosostiposdefiltrosdeturpadores,antesdeseremdecodificadaspelosmapascognitivos.
4.Comoconceito,asestratgiassodifceisderealizaremprimeirolugar.Quandosorealizadas,ficamconsideravelmenteabaixodopontotimoe,
subseqentemente,sodifceisdemudarquandonomaissoviveis.
8.7Crticacontribuioecontextodaescolacognitiva
Estaescolacaracterizadamaisporseupotencialdoqueporsuacontribuio.Aidiacentralvlida,poisoprocessodeformaodeestratgia
tambmfundamentalmentedecognio,particularmentenarealizaodasestratgiascomoconceitos.Masaadministraoestratgica,naprtica,se
nonateoria,aindaprecisaganharosuficientedapsicologiacognitiva.
Adespeitodetodososcomportamentosestratgicosestranhosqueocorrem,inclusivea"letargiaestratgica"degerentessobrecarregados,que
simplesmentedesistemdetentardesenvolverestratgias,algunsgerentesconseguemdarnotveissaltosdecognio.Essaescolatambmchamaa

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atenoparadeterminadosestgiosdoprocessodeformaodeestratgiaemespecialperodosdeconcepooriginaldeestratgia,perodosde
reconcepodasestratgiasexistenteseperodosdeapego,pelasorganizaes,sestratgiasexistentes,devidoafixaescognitivas.
precisocompreenderamentehumana,assimcomoocrebrohumano,paracompreenderaformaodeestratgia.Masissopodeterimplicaes
maisimportantesparaapsicologiacognitivacomofornecedoradeteoriadoqueparaaadministraoestratgicacomosuaconsumidora.

9ESCOLADEAPRENDIZADO:AFORMAODEESTRATGIACOMOUMPROCESSOEMERGENTE
Estaescolainiciounumcertosentidocomartigo"ACinciadeAlcanaroObjetivodeQualquerManeira",deCharlesLindblom,em1959.Nesteartigo
Charlessugerequeoprocessodeformulaopolticadogovernoconfusoequeomundotambmo.Comolivro"EstratgiasparaaMudana:
IncrementalismoLgico",deBrianQuinnem1980,aescoladeaprendizadotomoucorpo.Elaprovocoudebatesquepersistemathoje:
Quemrealmenteformulaaestratgia
Ondeissoocorredentrodaorganizao?
Atquepontooprocessodeliberadoeconsciente?
Aseparaoentreformulaoeimplementaoimportante?
Elasugerequeaformulaotradicionaldaestratgianocorresponderealidadedasorganizaes.Aperguntachave:comoasestratgiasseformam
nasorganizaes,nocomosoformulados.WalterKiechel(1984)sugeriuqueapenas10%daestratgiaformuladaimplementada.Aculpasempre
recaiusobreosexecutantesenonaestratgiaemsi,pormoproblemapoderiaestarexatamentenaseparaoentreformulaoeexecuo.Quando
ocorreumredimensionamentoestratgiconumaorganizao,nemsempreoresponsvelaaltaadministrao,pormresultadodevriasdecises
emdiversosnveisaolongodotempo,redirecionandoautomaticamenteaestratgia.
9.1EmergnciadaEscoladeAprendizado
Incrementalismodesarticuladoprocessoserial,teraputicoefragmentadocomoresultadodeumatentativaderesolverproblemas,aoinvsde
exploraroportunidades.
IncrementalismolgicoSegundoQuinn(1980)oprocessoincremental,pormnodesarticulado.Asdecisestomadasemcadasubsistemade
umaorganizaovmdeumpadroconsistente,quedeveserdesenvolvidonamentedosestrategistas.Eleformuloudozeprescriesparao
incrementalismo
lgico:
1Liberarosistemaformaldeinformao
2Criaratenoorganizacional
3Gerarcredibilidade,mudarsmbolos
4Legitimarnovospontosdevista
5Buscarmudanastticasesoluesparciais
6Ampliaroapoiopoltico
7Superaraoposio
8Estruturarconscientementeaflexibilidade
9Desenvolverbalesdeensaioebolsesdecomprometimento
10Cristalizarofocoeformalizarocomprometimento
11Empenharseemmudanasconstantes
12Reconhecerqueaestratgianoumprocessolinear
EmpreendimentoestratgicoBaseadonasiniciativasestratgicasquenascemnofundodahierarquiaesobemviaosgerentesdenvelmdioatos
altosexecutivos.Opapeldosgerentesdenvelmdiocrucial,poiselesprecisamconvenceraaltaadministraodequeaaoempreendedorade
fatorelevanteequevaleapenainvestir.
EstratgiaemergenteAestratgiaplanejadaetraduzidaemaeschamaseestratgiadeliberada.Aestratgiaemergente,queparteda
efetivamenterealizada,focalizaoaprendizadoestratgico.Elaemergedeindivduosoudegruposesobepelaorganizaoattornarseumaestratgica.
Asriasespciesdeestratgiasso:
planejada
empreendedora
ideolgica
guardachuva
processo
desarticuladora
consenso
imposta
ConformeMintzberg,omodelobsicodeestratgiaoseguinte:
Asestratgiascrescemcomoervasdaninhas.
Asestratgiaslanamsuasrazesparatodososlados
Asestratgiastornamseorganizacionais,quandopassamasercoletivas.
Osprocessosdeproliferaopodemserconscientes,ounoegerenciados,ouno.
Novasestratgiasemergentespermeiamaorganizaoduranteosperodosdemudana
Gerenciaresteprocessoreconhecereintervirquandonecessrio.
Omodeloestufadeformaodeestratgia:
Somenteumestrategista(CEO)formulaasestratgias
Elassaemdoprocessoprontas
Elasdevemserimplementados

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Gerenciamentodoprocesso
Naescoladodesigndevesedescobrirospontosfortesefracos,pormissonopossvelsemexperimentao.aquiqueaescoladoaprendizado
entra,pregandoqueatravsdaexperimentaoprticaqueseaprendeesedescobreospontosfortesefracos.Eesteumprocessocontnuo.
Quatroprocessosbsicosparticipamdasmudanascomportamentaisecognitivas.Oquadroabaixoilustraestaafirmao:

Aorganizaoaprendizaplenaexpressodaescoladeaprendizado.Amaiorvantagemestnacapacidadedelidarcomoinesperadoecomsituaes
emrpidamudana,conferindoflexibilidadeorganizao.
Aabordagemde"capacidadesdinmicas",introduzidoporPrahaladeHamelconsideraaadministraoestratgicacomoumaprendizadocoletivo,que
visadesenvolvereexplorarascompetnciasdistintivas,difceisdeseremimitadas.Essaabordagem,naverdade,emhbridoentreaescoladedesign
eadeaprendizado.
Aescoladeaprendizadoapresentaoqueasempresasfazem,aoinvsdeinformaroqueelasdeveriamfazersobcondiescomplexasedinmicas.

10ESCOLADEPODER:AFORMAODEESTRATGIACOMOUMPROCESSODENEGOCIAO
Opoderaquiestudadooexercciodeinfluenciaalmdapuramenteeconmica.Aescoladepodercaracterizaaformaodeestratgiacomoum
processoabertodeinflunciaparanegociarestratgiasfavorveisadeterminadosinteresses.
10.1PoderMicro
Ojogopolticoestemtodasasorganizaeseinfluenciaaestratgiaadotada.Aformulaodaestratgiaumprocessoquealmdecognitivoede
aprendizagem,tambmfrutodenegociaoeconcesses.Aescoladepoderdefendeamaiorcompreensodopapeldeindivduosorganizadosouno
naformulaooureformulaodecomportamentos.Elademonstraqueaestratgiaoriundadesteprocessono"tima"e,sim,refleteosinteresses
dosgruposmaispoderososdaorganizao.MacmillaneGuthsugeremusarapolticaparaobteraceitaodasestratgias:
A.Reconhecerasrealidadespolticaseadministrlas
B.Reconhecerocarteressencialdoempenhodagernciaintermediria.
C.Aprenderausarinstrumentospolticosclssicos
D.Administrarocomportamentodascoalizes
E.Tomarprovidenciasdiretascontraacoalizooponente
10.2PoderMacro
Opodermacrotratadainterdependnciadeumaorganizaocomseuambienteexterno:clientes,fornecedores,sindicatos,governo,etc.Soluesmais
popularesaplicadosaopodermacro:
Anlisedosinteressados(comportamentoecoalizes)
Manobrasestratgicas
Formulaocooperativadeestratgica(Redes,estratgiacoletiva,alianasestratgicas,terceirizaoestratgica).
10.3Premissasdaescoladopoder
Aformaodaestratgiamoldadaporpoderepoltica
Asestratgiassoemergenteseassumemaformadeposiesoumeiosdeiludir.
Podermicropersuaso,barganhaeconfrontodireto.
Podermacromanobrasestratgicas,redes,alianas,terceirizaes.
10.4Crtica,contextoecontribuio
Aformaodaestratgiaenvolverpoder,pormenvolvetambmlideranaecultura(desprezadasporestaescola).Apolticatemseuladopositivono
processodemudana,pormpodegerardesperdcioedistoro.Elaestpresenteemespecialdurantemudanasimportantes,emorganizaes
grandesemaduras,emorganizaesdeexpertscomplexasedescentralizadaseduranteperodosdebloqueio.Elamostrasetilempromover
mudanasestratgicasparacombateragentesquequeremmanterostatusquo.

11ESCOLACULTURAL:AFORMAODEESTRATGIACOMOUMPROCESSOCOLETIVO
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Opoderenfocainteressesprprioseacultura,interessescomuns.Aculturadeterminacomoumaorganizaoageereageaosestmulos.Aculturaa
interpretaodomundoedasatividadeseartefatosqueasrefletem.Aculturacoletivaaculturaorganizacionalcogniocoletiva,ouseja,amente
daorganizao(crenas,tradies,hbitos,manifestaes).
11.1Premissasdaescolacultural
Aformaodaestratgiaumprocessodeinteraosocial,baseadonascrenaseinterpretaescomuns.
Umindivduoadquireessascrenasatravsdeumprocessodeaculturaoousocializao.
Ascrenasquesustentamaculturaorganizacionalnopodemsertotalmentedescritas.
Aestratgiatornaseumaintenocoletivaerefletesenospadresdeusodosrecursosecapacidade.
Aculturaumagentedeperpetuaodaestratgiaexistenteedificilmentepropesoluesarrojadas.
11.2Ligaesentreculturaeestratgia
Estilodetomadadedecisesaculturaservecomofiltroqueinfluenciaaanliseetomadadedeciso.
Resistnciamudanasestratgicas.
Superararesistnciasmudanasestratgicas.
Valoresdominantes.
Choquedeculturas.
11.3Recursoscomobasedevantagemcompetitiva
Culturamaterialsoosrecursostangveiseintangveisdeumaorganizao.Nosoosprodutosquecompetemnomercado,esimossistemasde
produodeseusfabricantes.
Diversificao
Teoriabaseadaemrecursos
Culturacomorecursochavedifcilcopilas,portantotambmnopossvelreproduzirseusefeitos.Umdosmaioresrecursosdeumaorganizao
soaspessoaseseusconhecimentoseexperincias.
Direo
11.4Crtica,contribuioecontexto
Estaescolaapresentaaameaadedesencorajarmudanasmuitasvezescrticasenecessrias,elevarestagnaoeaarrogncia.Elaexplicacom
muitafelicidadeoquejexiste,masnocuidadoqueestporvir.Acontribuiodestaescolaestnadimensocoletivistadeprocessosocial,que
asseguraumlugarparaoestiloorganizacionalaoladodoestilopessoal.Aformaodaestratgiatornaseaadministraodacogniocoletiva.Esta
escolaseaplicamaisaorganizaescomculturasmaisricas,sgrandesorganizaeseaperodosespecficosdamaiorpartedasorganizaes,como
perodosdereforo,deresistnciasmudanas,derecomposioederevoluocultural.

12ESCOLAAMBIENTAL:AFORMAODEESTRATGIACOMOUMPROCESSOREATIVO
Ageraodaestratgianestaescalasedporespelhamento,reagindoaumambientequeestabeleceasregras.Eleposicionaoambienteaoladoda
lideranaedaorganizao(astrsforascentrais).Oquestionamentoquesefaznormalmente,seoslideresrealmentepossuemopesestratgicas
emrelaoaoambienteexterno.Outrasescolastambmconsideramoambienteexterno,pormcomabordagensdiferentes.Emrelaoaos
estrategistas,aevoluodentrodasescolassedeudesdeaquelespertencentesdireodaempresa,descendoahierarquiaeseespalhandopela
organizao(exemplo:EscolaCultural).NaEscolaAmbiental,oprprioambienteexternoassumeocomandoeditaasregras.Entendaseambiente
comooconjuntodeforasexternasorganizao.
12.1AsPremissasdaEscolaAmbientalso:
1.Oagentecentraloambiente
2.Aorganizaodevereagiroueliminadadojogo
3.Alideranapassivaeservedeponteentreaorganizaoeoambiente
4.Asorganizaesformamnichos
12.2AVisodeContingncia
AEscolaAmbientalsebaseianateoriadacontingncia.ConformeMintzberg,hquatrogruposdeambientequantoa:
1.Estabilidadepodevariardeestveladinmico,semregrasecomdesfechosinesperados.
2.Complexidadepodevariardesimplesacomplexo.Caberessaltarqueumambientecomplexopodesertransformadonumambientesimples
atravsde
racionalizao.
3.DiversidadedemercadoPodevariardeintegradosadiversificados.
4.Hostilidadepodevariardefavorvelahostil.
AmaiorexpressodaEscolaAmbientalachamada"ecologiadapopulao".Seusseguidoresolhamasorganizaesadistncia,emtermosde
comportamentocoletivo.
AocontrariodaEscoladePosicionamento,aquiasorganizaesnoseconfrontamdiretamente.oambientequeestabeleceoscritriosde
permanncianomercado.SegundoHannan,asorganizaesquetiramomximodoambientesochamadas"especialistas"eenfatizamaeficincia.
Aquelasquemantmreservasestratgicassochamadas"generalistas"eenfatizamaflexibilidade.Avisodosecologistasdapopulaosempre
direcionadaparaasdeficinciasqueameaamasorganizaes:deficinciadesernovo,doenvelhecimento,dapequenezedaadolescncia(transio
entreainfnciaeamaturidadedeumaorganizao).Asorganizaesdeveriamconsiderarascondiesqueaumentamourestringemsuasopes
estratgicas.Hage(1976)afirmouqueasorganizaesescolhemsuasrestriese,assim,restringemsuasopes.

13ESCOLADECONFIGURAO:AFORMAODEESTRATGIACOMOUMPROCESSODETRANSFORMAO
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EstaEscoladiferedetodasasdemais,poispossibilitaintegrarsuasmensagens.Elaapresentaaorganizaoeomeioqueacercacomo"estadosde
configurao"eageraodaestratgia,comoum"processodetransformao".Esteprocesso,naverdade,atransposiodeumestadoparaoutro.
Oqueestaescolafazdescreveraestabilidaderelativadaestratgiadentrodedeterminadosestados,somenteinterrompidosporsaltosparanovos
estados.
Aconfiguraodeumaorganizaopesquisadaedescritaporacadmicos,porserconceitual,enquantoqueatransformao(mudanadeestadoou
deconfigurao)praticadaporexecutivoseprescritaporconsultores.EnquantonaEscolaAmbientalprevalecemos"separadores",queisolam
variveis
paraestudlosaospares,naEscoladeConfiguraoprevalecem"agrupadores",quemvomundoemcategoriasclaraseprecisas.
13.1AsPremissasdaescoladeconfiguraoso:
1.Asorganizaespodemserdescritasnaformadeumaconfiguraoestvelnumdeterminadocontexto.
2.Saltosqunticosperidicos(transformao).
3.Ositens1e2descrevemociclodevidadaorganizaes.
4.Afunodaadministraoestratgicageriraconfiguraoeatransformaosemdestruiraorganizao.
5.Asescolasdepensamentodaformaodaestratgiasoconfiguraesparticulares.
6.Asestratgiasresultantesdependemdomomentoedasituaovigente.
OlivropioneirodaAdministraoEstratgicaedaEscoladeConfiguraofoiescritoem1962porAlfredChandlerechamase"EstratgiaeEstrutura:
CaptulosnaHistoriadoEmpreendimentoIndustrial".SegundoMintzbergumaorganizaopodeserdescritacomosendo:
1.Empreendedorasimples,pequena,jovem,comestruturainformaleflexvel,numambientedinmico.MquinadotipoTayloristaeencontrada
emempresasmadurascomproduoemmassa.
2.Profissionalgerenciamentoporprofissionaisealtamentedescentralizado.
3.Diversificadavriasunidadesrelativamenteindependentescomadministraoliberal(frouxa).
4.Adhocraciarenemespecialistasdevriasmodalidadesemequipescriativas,ondeopoderestnoconhecimento.
5.Missionriadeculturaforte,comcooperaomtuadeseusmembros,poucaespecializaoecrenascomuns.
6.Polticanopossuindoelementosdominantes,atendnciaderuptura,originandoforaspolticas.Podemsertemporriasourelativamente
permanentes.
Millerintroduziuoconceitodearquticos,eosestadosdeestratgias,estrutura,situao,processoetransiesentrearquticos.Asmudanasaqui
soconsideradasqunticas,noincrementais,quandomuitascoisasmudamradicalmenteeaomesmotempo(revoluoestratgica).Eletambm
alertaqueconfiguraesconstrutivaspodemsetornardestrutivaseissofazpartedojogo.Oimportantefazerasnecessriascorreesdeestratgia.
Acaractersticamaisimportantedestaescolaamudana,ouosaltodeumestadoparaoutro,adaptandoseumanovaestratgia.Aescolade
configuraocontribuinaadministraoestratgica,namedidaquetrazordemparaomundodaformaodaestratgia.

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