INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE APATZINGN

REINGENIERA DE PROCESOS

DESARROLLO DEL MODELO DE GESTIN Y

REINGENIERA DE PROCESOS
3.1 INTRODUCCIN AL MODELO DE GESTIN Y REINGENIERA
DE PROCESOS
PROCESOS:
Los procesos en un negocio estn definidos como un conjunto de actividades que
recibe uno o ms insumos para crear un producto o servicio. El objetivo de
cualquier proceso es satisfacer con xito a los clientes y sus necesidades. Para
lograrlo, es preciso obtener una retroalimentacin continua de los rendimientos.
Otro objetivo es entregar rendimiento mejor, ms rpido y ms barato que la
competencia.
La RP no es una reestructuracin, es una reinvencin de la empresa; tampoco
es una reorganizacin, sino un cambio radical, un volver a hacer.
La reingeniera de procesos es una propuesta para administrar empresas bajo
condiciones de ambiente dinmico, altamente competido y globalizado. Las
empresas que no sean capaces de adaptarse de forma radical y definitiva a las
nuevas condiciones del entorno, difcilmente podrn ya no competir, sino
simplemente sobrevivir. En este sentido, los viejos paradigmas, basados en
estructuras sustentadas en los principios tradicionales de la organizacin, como la
divisin del trabajo, la jerarqua, la centralizacin, entre otros, slo conducen a
esquemas de burocratizacin caracterizados por la entropa, el desgaste y la
ineficiencia en la bsqueda de competitividad. Si la alta direccin de una empresa
pretende reposicionar al negocio, la RP constituye una buena alternativa.
La RP es un enfoque basado en el cliente externo y anhela su satisfaccin total de
una manera

mejor que los competidores mediante la reelaboracin de

procedimientos integrados y totalmente nuevos que efectivamente los satisfagan.

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LOS PROCESOS DE NEGOCIOS

Los procesos no son nada nuevo. Las compaas han tenido siempre procesos. El
problema es que no han podido describirlos tan fcilmente como a la
Organizacin. Las organizaciones tienen nombre ('Ventas' y 'Produccin'), y una
persona responsable asociada a cada puesto. Los procesos son usualmente
invisibles y no son descritos ni nombrados. Los procesos atraviesan las
organizaciones tradicionales (ver figura).

Davenport ha expresado esto muy bien: 'Mientras que una estructura jerrquica de
la organizacin es una vista de relaciones y responsabilidades, su estructura de
proceso es una vista dinmica de cmo la organizacin entrega valor'.
La ingeniera de negocios, requiere que organicemos nuestro trabajo, no en
funcin de la organizacin o tareas, como sugera Adam Smith. En lugar de esto
debemos consolidar las tareas relacionadas en procesos de negocios.
Los procesos tienen otra ventaja sobre las organizaciones tradicionales. No se
puede medir o mejorar una estructura jerrquica, en un sentido absoluto, pero
puede medir el costo, tiempo, salida, calidad y satisfaccin del cliente asociada
con los procesos.
En las nuevas compaas, la estructura organizativa tradicional en forma de
pirmide se aplana. Las nuevas estructuras orientadas a procesos carecen de
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gerentes medios vinculados a un rea funcional y encargados de supervisar. En

lugar de eso, el lder del proceso es responsable directo ante la alta gerencia.
DIFERENCIA ENTRE REINGENIERA Y MEJORA DE PROCESOS
Como hemos mencionado antes, la reingeniera implica comenzar de nuevo
poniendo todo en duda, con el objeto de obtener mejoras en orden de magnitud,
no una mejora incremental de por ejemplo tan solo el 10%.
Davenport us la siguiente tabla para establecer dichas diferencias:
Business

Business

Improvement

Reengineering

Nivel de cambio Incremental

Radical

Punto

de Proceso actual

Pizarra en blanco

de Continua

Una vez

comienzo
Frecuencia
cambio
Tiempo

Corto

Largo

requerido
Alcance tpico

Estrecho, dentro Extenso, a travs

de

reas de

las

reas

Funcionales

funcionales

Riesgo

Moderado

Alto

Facilitador

Control

Tecnologa de la

primario

estadstico

Informacin

Tipo de desafo

Cultural

Cultural/
Estructural

En Business Process Improvement (BPI), las mejoras son llevadas a cabo

discretamente por individuos en cada rea funcional, cuando la reingeniera
involucra a toda la corporacin.
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PRINCIPIOS ACTUALES DE LA REINGENIERA DE PROCESOS

Comenzar sobre una base limpia
Cuando un paradigma cambia, todo vuelve a comenzar. Cuando se presenta una
modificacin trascendental, quienes toman la oportunidad y ventaja del cambio
sobrepasan a quienes no lo hacen. Las oportunidades que presentan los cambios
son limitadas, pues ofrecen una base limpia (nueva) para la aplicacin creativa de
nuevas tcnicas, materiales y procesos
Organizar con base en resultados, no en tareas
Este principio sugiere que una persona ejecute todos los pasos de un proceso.
Disear el trabajo de esa persona con base en objetivo o resultados en vez de una
sola tarea.
Unir actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados
Este principio llama a crear nexos entre funciones paralelas y a coordinarlas
durante el proceso en s, no despus de que el mismo haya terminado. (Las redes
de comunicacin bases de datos compartidas y la teleconferencia pueden unir a
los grupos independientes para que la coordinacin sea progresiva.
El centro de la toma de decisiones debe estar en donde se ejecuta el trabajo,
y debe crearse un control dentro del proceso de negocio
Sugiere que la misma gente que realiza el trabajo debe ser responsable de tomar
sus propias decisiones y que el proceso en si puede poseer controles.
Cultura Corporativa
Los proyectos de cambio, pueden adoptar como meta el cambio de la cultura
corporativa, cuando se intenta muchos cambios. Pero al mismo tiempo prevalece
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o se impone sobre estos la cultura, se generan problemas de resistencia a los

cambios organizacionales y problemas con el personal. Si se identifica el
problema, la cultura corporativa o institucional podra cambiarse, pero con mucha
dificultad y/o con ayuda experta.

QUINES PARTICIPN EN LA REINGENIERIA DE PROCESOS DE

NEGOCIO Y CUALES SON SUS CUALIDADES?
Lder: un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de
Reingeniera
Dueo del proceso: un gerente que es responsable de un proceso
especfico y del esfuerzo de Reingeniera enfocado a l.
Equipo de Reingeniera: un grupo de individuos dedicados a redisear un
proceso de negocio especfico, que diagnostican el proceso y supervisan su
Reingeniera y su ejecucin.
Comit ejecutivo: un cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos
administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin y
supervisin.
Zar de Reingeniera: un individuo responsable de desarrollar tcnicas e
instrumentos de Reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos
proyectos de Reingeniera de la compaa.

BASES PARA QUE LA REINGENIERIA DE PROCESOS ALCANCE

EL XITO.
Un firme compromiso a largo plazo
La compresin del proceso y del flujo de trabajo de la compaa, junto con la
identificacin de las relaciones entre los departamentos

Informacin relacionada con los procesos de negocios que responda los 6

interrogantes bsicos: quin, qu, cundo, cmo y por qu?

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La comprensin de la estrategia corporativa.

La comprensin de las responsabilidades de cada departamento.
La definicin de los problemas operacionales y de produccin.
El empleo de los modelos fluidos para las operaciones.
Un entendimiento del cambio y como utilizarlo en calidad de aliado.
La comprensin de la tecnologa actual.
La comprensin de la cultura corporativa.
La comprensin del efecto de onda del cambio y habilidad para predecir el
impacto de todos los cambios.

QUE S REDISEA?
Son los procesos que s redisean, es decir estos son el objeto de la Reingeniera
y siendo estos el propsito que busca una Reingeniera, se debe tomar en cuenta
que no s redisean los departamentos ni las unidades organizacionales, si no el
trabajo que realizan las personas que trabajan en esas dependencias.
Para redisear un proceso tambin se debe tomar en cuenta la sugerencia de
tcnicas para elegir, el orden que se ha de proceder y la importancia de entender
los procesos especficos. Una vez que se identifiquen y se diagramen estos
procesos, se debe aplicar 3 criterios para ver cuales en verdad necesitan una
Reingeniera.
Disfuncin: en este criterio se ve cules de los procesos estn en dificultades, es
decir los procesos quebrantados que vienen a ser los que presentan sntomas y
no es fcil dejarlos pasar por alto. Cul es el peor que est funcionando de los
procesos.
Importancia: este criterio se debe considerar al decidir cules son los procesos
ms importantes que se deben redisear y en qu orden, estos procesos son los
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de ms prioridad para los clientes de afuera, de all viene su importancia. Cul es

el ms importante.
Factibilidad: este tercer criterio implica considerar una serie de factores que
determinan la probabilidad de que tengan xito un esfuerzo en particular de la
Reingeniera. Uno de estos factores es el radio de inferencia (reforzar).

CMO ESTUDIAR UN PROCESO A REDISEAR?

Muchos esfuerzos de Reingeniera y mejora de procesos fracasan debido a que
carecen de un plan, es decir no existe un mtodo, sin embargo, para evitar tales
fracasos segn Harbour, se requiere un mtodo, es decir, una forma sistemtica
de aplicar la Reingeniera de procesos y particularmente la Reingeniera de
procesos de negocio. Es preciso un mtodo capaz de proporcionar resultados
cuantificables, que ayuden a identificar rapidez en las reas de mejora, que repare
lo que est descompuesto y que reduzca el desperdicio en el lugar de trabajo.
Este mtodo se conoce como mejora de proceso y presenta 7 pasos diferentes,
los cuales son:
1. Definir los lmites de proceso. Primero se identifica el proceso, que se desea
mejorar, despus se definen los lmites del mismo y as mismo se identifican
rendimientos y se seleccionan las medidas pertinentes.
2. Observar los pasos del proceso. Se observan los pasos del proceso,
incluyendo lo que en realidad ocurre y cul es el flujo del proceso y se registra
lo que se descubre.
3. Recolectar los datos relativos al proceso. Ya sea durante o despus de la
fase de observacin tambin se recaba todos los datos cuantitativos
relevantes relativos al proceso.
4.

Analizar los datos recolectados. Se analizan y se resumen los datos. En

otras palabras, se determinan lo que significa y de qu manera importantes.

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5. Identificar las reas de mejoras. Se identifican reas de mejoras, primero se

va detrs de las ms grandes y despus con las ms pequeas.
6. Desarrollar mejoras. Se desarrolla algn tipo de mejora. Se desarrolla algn
tipo de cura para la enfermedad.
7.

Implantar y vigilar las mejoras. Despus de desarrollar un arreglo,

implantarlo y comprobarlo. Durante este periodo de prueba se vigila as misma
la mejora para determinar su funcionamiento.

CMO REDISEAR UN PROCESO?

La experiencia comienza cuando el equipo se rene para empezar a formar una
nueva visualizacin de la compaa y a inventar una nueva manera de hacer el
trabajo.
Es la parte ms creativa de todo el proceso de Reingeniera ya que exige
imaginacin, induccin. Hay que abandonar lo tradicional y buscar lo escandaloso
Segn Hammer & Champy. La desventaja de redisear un proceso de trabajo, es
que

no

existen

reglas

ni

pasos

seguir,

es decir que no existe un

procedimiento como tal. La ventaja es que si bien, se puede requerir de mucha

creatividad no necesita empezar con una hoja de papel totalmente en blanco.

TECNICAS PARA CONCEBIR IDEAS

1. Aplicar audazmente uno o ms principios de Reingeniera, creatividad del
grupo.
2.

Buscar y destruir supuestos, estos se encuentran siempre cerca de todo

proceso de negocio o comercial existente.

3. Buscar oportunidades de aplicacin creativa de la tecnologa.

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BENEFICIOS DE LA REINGENIERA
La Reingeniera como tcnica aplicada para alcanzar mejoras substanciales
dentro de las empresas, tambin debe generar beneficios para las mismas, de lo
contrario carecera de sentido su aplicacin.
Los

beneficios que otorga

una Reingeniera de procesos de negocio bien

aplicada serian:

Se obtienen en el corto plazo en elementos tales como costos, rapidez y

servicios

Se reduce el tiempo de procesamiento y minimiza el costo del mismo

La autocapacitacin del personal involucrado en los procesos aumenta su

productividad

El conocimiento integral de los procesos administrativos de las reas elimina la

recaptura innecesaria de datos
Mejora la calidad de bienes y servicios que se les da a los clientes.
En las empresas que aunque siendo rentables aplicaron una Reingeniera
satisfactoria, ampliaran ms la brecha en el mercado con respecto a sus
competidoras.

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3.2 METODOLOGA PARA REINGENIERA

Las primeras tentativas en el campo de la Reingeniera, tanto las que funcionaron
como las que fracasaron, carecan de metodologas sistemticas.
El objetivo primario es presentar mtodos sistemticos para la generalidad de la
administracin

del

cambio

en

los

negocios,

desde

el

comienzo

del

reposicionamiento hasta el control del cambio posterior a la Reingeniera.

El mtodo completo aparece en la figura, y se expone brevemente a continuacin.
Comienza con la determinacin de los cambios que ayudarn a alcanzar ventaja
competitiva y contina a travs de las diferentes actividades que conducen a
cambios reales en los negocios. Sin embargo, el enfoque presentado no es el
plan de un proyecto nico; su mejor aplicacin se plantea en trminos de un
proceso de negocios permanente, utilizado con la frecuencia necesaria, y que se
convertir en un proyecto propiamente dicho cada vez que se proponga un cambio
importante.

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Analizando los modelos propuestos por Hammer & Champy, Harbour, MacDonald, Brando
y Johannson (autores consultados) tenemos que el modelo ideal para la realizacin de un
proyecto de Reingeniera es el que se propone a continuacin:
FASE I: Preparacin del proyecto

Definicin de los objetivos

Definir las necesidades estratgicas del negocio

Definir las necesidades del cliente

Capacitar al equipo (el personal de la empresa que va a participar en el

proyecto)

Trazar un mapa global del modelo del negocio / mapeo sub-procesos

Discernir lmites

Aprobacin del comit directivo

Definir, por parte del lder, los objetivos del diseo

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Elaborar el plan del proyecto.

Preparar organizaciones para el cambio

FASE II: Innovacin

Establecer la misin/visin de la empresa

Promover la invocacin

Diseo futuro

Anlisis de los beneficios

Hacer la planificacin de la instrumentacin

FASE III: Implantacin

Definir la funcin de la tecnologa de informacin

Pruebas de implantacin

Pruebas piloto

Mediciones

Trabajo en equipo

Educacin y capacitacin del personal

Comunicacin

FASE IV: Evaluacin

Reconocer el cambio

Administracin de la empresa en la que se aplicara Reingeniera

Administracin del aspecto humano

Mantener el cambio

TRANSICIN DE LA REINGENIERA
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El periodo de transicin entre el estado funcional de una organizacin y el estado de

orientacin de los procesos es una tarea ardua y difcil. Un punto muy importante en esta
metamorfosis es recordar que existe una estructura durante la aplicacin de la
Reingeniera de procesos. Cada ente de dicha estructura juega un papel relevante en la
transicin y se requiere de una estrecha coordinacin entre los mismos, durante el
proceso de transicin surgirn cambios en las prcticas administrativas, en las tareas,
procesos, en los

trabajadores,

en

la agencia y hasta en el ambiente mismo,

orientndose hacia una mejora constante que conlleva al logro de una creciente
rentabilidad empresarial.
Podramos decir que el sentido de dicho cambio seria:

Los objetivos iran de la uniformidad a la flexibilidad

Las tareas de simple a lo complejo

Los trabajadores de poco capacitados a una alta capacitacin

La gerencia supervisora hacia un liderazgo facilitador.

DE

HACIA

Objetivos

Uniformidad

Flexibilidad

Tarea

Simple

Complejas

Procesos

Fragmentados

Simples

Trabajadores

Poco Capacitados

Altamente Capacitados

Estructura

Departamental

Equipos de Trabajos

Gerencia

Supervisora

Facilitador/ Liderazgo

Eje

Funciones

Proceso

Ambiente

Estable

Cambiante

Enfoque

Interno

Externo

Transicin

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http://www.slideshare.net/jorgergrecco/estrategia-gobierno-modelo-de-gestinalineacin-de-procesos-personas-y-tecnloga?qid=2dfe703c-9bc0-45af-8a404139c703ed95&v=qf1&b=&from_search=1

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