PERSONAS

Los gerentes de nivel medio se sienten

abrumados por lo que se les exige en las
organizaciones. Debido a que son quienes logran
que las cosas se hagan, es necesario revertir
la desolacin que los aqueja. POR TACY M. BYHAM

152. agosto-septiembre 2012

Ningn nio suea hoy con ser un gerente

de nivel medio cuando sea grande. La gerencia media est subestimada, pero no siempre
ha sido as. De hecho, en la historia de la
mayora de las compaas fue la que llev
adelante el negocio.
En las ltimas dcadas, sin embargo, autores
y consultores pintaron a los supervisores como
burcratas que ponan palos en la rueda de los
empleados en contacto directo con los clientes.
Y las empresas respondieron a esas crticas despidiendo franjas enteras de gerentes medios.
Por supuesto, los trabajadores an necesitan
supervisin, direccin y gestin. En consecuencia, las compaas seguirn apoyndose
en sus lderes medios para ejecutar estrategias,
impulsar resultados y, en ltima instancia,
lograr que el trabajo se haga. Independientemente de la iniciativa de alto impacto que elija
el CEO, el equipo de la gerencia media determinar si es un xito o un fracaso, observ con
acierto Jonathan Byrnes, del MIT.
No es arriesgado decir que, a medida que
las organizaciones luchan por participacin

de mercado, rentabilidad y hasta viabilidad en

una economa cada vez ms competitiva, sus
mandos medios simbolizan estos desafos.
En Lo que vio el perro y otras aventuras,
Malcolm Gladwell sostiene que la gerencia
media es un reflejo del estado de frenes de
las organizaciones. No es posible empezar
en la cima para conocer la historia escribi; hay que empezar en la mitad, porque
all est la gente que hace todo el trabajo.
Cul es la historia a la que alude Gladwell? Una historia de estrs, olvido y lucha para adaptarse a roles y expectativas
cambiantes, ya que los supervisores trabajan
para hacer ms con menos, en un ambiente
crecientemente complejo y exigente. Tambin es una historia llena de riesgos para las
organizaciones que se apoyan mayoritariamente en sus gerentes medios.

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Personas
02 Desarrollo profesional
03 Desempeo
04 Cultura
organizacional
01

El nivel descuidado
Los gerentes medios viven hoy en un ambiente similar al de una olla a presin. Para
saber cmo se sienten, pregnteles.

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153.

PERSONAS

Los gerentes medios

se quejan por una
remuneracin insuficiente,
demasiado trabajo y poco
reconocimiento, y falta de
desarrollo de carrera.
Conozco a uno que tiene 72 subordinados directos, y es el responsable de evaluar el desempeo de
cada uno. Otro me dijo que perteneca a un grupo de gerentes medios
de una funcin organizacional. Los
repetidos despidos redujeron ese
grupo, hasta que se dio cuenta de
que era el nico que quedaba para
realizar el trabajo que antes hacan
muchos. Las demandas eran tantas, y
las expectativas tan irracionales, que
decidi renunciar.
El descontento no es slo anecdtico. En una investigacin de Accenture,
los gerentes medios identificaron como
sus principales dolores de cabeza una
remuneracin insuficiente, excesivo trabajo y poco crdito obtenido a cambio,
desequilibrio entre la vida laboral y la
privada, y falta de desarrollo de carrera.
Por su parte, un estudio realizado
en 2010 por DDI y el Human Capital Institute descubri el fenmeno
emergente de la espiral de desolacin.
Esta sensacin es resultado del mayor
estrs que experimentan los gerentes
medios mientras luchan para hacer
ms con menos personal, y con personal cada vez ms estresado y menos
comprometido. Segn la investigacin,
el 41 por ciento de los responsables de
recursos humanos sostuvo que el nivel
de compromiso de los lderes medios de su organizacin haba cado

154. agosto-septiembre 2012

notablemente
en los ltimos 18 meses. Aunque las
empresas hayan comenzado a comprender la importancia crtica de sus
gerencias medias, hay un notable y
verdadero legado de descuido.

Cmo llegamos aqu?

Dos han sido las tendencias que moldearon a la gerencia media en las ltimas
dcadas. Una es el achatamiento de las
organizaciones. Mientras que alguna vez
los mltiples niveles de gestin definan una empresa, las reducciones de
personal, los esfuerzos de reingeniera
y las reorganizaciones redujeron el management a una estructura esqueltica,
en la que los roles de la gerencia media
se definen por una mayor amplitud de
control y ms responsabilidad.
Hoy, los denominados mandos medios incluyen desde un gerente general o de distrito, que est al frente de un
puado de lderes en contacto con los
clientes, hasta un lder operativo que
maneja presupuestos multimillonarios
y varios cientos de empleados. Y toda la
gama intermedia.
La estructura organizacional antigua,
cuestionada por excesiva e innecesaria,
de alguna manera resultaba acertada. Permita, por ejemplo, preparar a
lderes para conducir la empresa. Y esas
personas llegaban a la cima con una

gran base de habilidades, experiencia y conocimiento. Pero

aquellos aos quedaron atrs. Ahora, en
organizaciones ms chatas, a los lderes
se los promueve para salir a flote o
ahogarse, y la direccin espera que comiencen a dar resultados rpidamente.
La segunda tendencia es la creciente
complejidad que caracteriza a las organizaciones mientras luchan por competir,
crecer, manejar los costos, innovar y, en
algunos casos, sobrevivir. Lejos estn los
das de fuerte centralizacin y mercados
estables, imperturbables a los avances de
la tecnologa y la globalizacin. Ahora se
convoca a los gerentes medios para que
lideren equipos de trabajo cada vez ms
dispersos geogrficamente, trabajen en
una matriz con responsabilidades difusas,
y acepten que una mayor parte de su
tarea sea la de ejecutar estrategias y
satisfacer las necesidades de los consumidores. Esto significa que las empresas
cuentan con ellos ms que nunca.
La convergencia de estas dos tendencias estrangul a la gerencia media, con
el consiguiente riesgo para las organizaciones. Porque un gerente medio que se
siente sobrecargado, extenuado y subestimado, dejar de comprometerse con
su equipo y no podr hacer todo lo que
se le ha encomendado. Y cuando pierda
el compromiso, el riesgo de que se vaya

ser mayor. De hecho,

segn una encuesta de McKinsey, slo
una minora de gerentes medios (36 por
ciento) dijo que la posibilidad de quedarse otros dos aos con sus actuales
empleadores era muy probable.

Una brecha en las habilidades

Para entender qu necesitamos de los
gerentes medios debemos ser ms
especficos en trminos de lo que les
pedimos que hagan. Y lo cierto es
que trabajan en una suerte de limbo
organizacional: estn demasiado abajo
en la pirmide como para formular una
estrategia, y en muchos casos conocen
poco sobre los clientes, razn por la cual
no pueden satisfacer sus necesidades.
Pero lo que hacen es importante y la
parte ms pesada del trabajo: la ejecucin. Sus actividades suponen responsabilidades crticas, como impulsar los
resultados, asignar recursos, coordinar
mano de obra, negociar con proveedores
y socios, solucionar problemas, promover
la eficiencia y mantener los costos a raya.
En consecuencia, la gerencia media
es el eslabn entre adnde quiere ir la
organizacin y lo que se necesita para
llegar a ese destino. Especficamente,
los lderes de nivel medio deben encarar cuatro desafos clave: impulsar el
desempeo en un mundo cambiante,

manejar la integracin horizontal en una organizacin

compleja, liderar y desarrollar talento, y
tomar decisiones difciles. Sin embargo,
la encuesta a mandos medios de DDI
revel una situacin contrastante. Entre
las actividades a las que dedicaban ms
tiempo mencionaron asignar recursos,
negociar y ejecutar. Desarrollar talento,
uno de los roles ms importantes que
las empresas esperan de sus lderes,
apareci en un lejano octavo lugar (ver
recuadro La gran desconexin).
El informe sobre proyeccin de liderazgo realizado por DDI en 2011 aporta
ms evidencia de que los lderes no estn en sincrona con lo que necesitan
sus organizaciones. Las cinco habilidades crticas que identificaron para llevar
al xito a una empresa fueron impulsar
y administrar el cambio, identificar y
desarrollar futuros talentos, fomentar
la creatividad y la innovacin, entrenar
a otros y ejecutar la estrategia organizacional. Sin embargo, cuando se les
pidi que calificaran su efectividad en
cada habilidad de liderazgo, alrededor
del 40 por ciento reconoci su ineficiencia en por lo menos una de ellas.
Por qu la desconexin? Una razn es
que las organizaciones estn persuadiendo al nivel medio a hacer ms con menos.
En el informe de DDI, casi el 70 por ciento
de los gerentes medios dijo que su estrs

La gran desconexin
Muchos estudios identificaron
las habilidades crticas que
deben tener los lderes.
Pero, si se compara esa lista
con lo que se le pide a la
gerencia media, lo primero
que se advierte es una
gran desconexin entre los
roles estratgicos que las
organizaciones necesitan de
sus lderes y los roles tcticos
en los que pasan la mayor
parte del tiempo.
Las habilidades que deben
tener los lderes
Administrar el cambio
Impulsar la innovacin
Desarrollar el talento
Ejecutar la estrategia
Entrenar a otros
Los roles que desempean
los gerentes medios con
mayor frecuencia
Asignar recursos: 19%
Negociar: 17%
Ejecutar: 15%
Impulsar el cambio: 9%
Innovar: 9%
Pensar globalmente: 7%
Apoyar el talento: 3%

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155.

PERSONAS

La gerencia media es el
eslabn entre adnde
quiere ir la organizacin
y lo que se necesita para
llegar a ese destino.
Cmo cambiar el panorama
Apoyo, recursos y desarrollo de carrera son condiciones necesarias,
pero no suficientes. Otro abanico de acciones puede contribuir a
mejorar la situacin de los gerentes medios y, por aadidura, lograr
que aporten valor a las empresas en las que trabajan.
Identifique a los individuos de alto potencial y a los de
excelente desempeo, e invierta en ambos grupos. Los primeros
son el futuro estratgico de la organizacin. Pero una poblacin mucho
mayor, y merecedora de ms atencin, es la de los gerentes medios
de alto desempeo, por cuanto la organizacin necesita que sean
excelentes en sus roles. Para determinar sus fortalezas y necesidades
de desarrollo, el sistema de evaluacin 360 es una buena solucin
porque puede administrarse a grandes poblaciones a un costo
relativamente moderado. Ms all de cmo se renan los datos, lo que
importa es que la compaa los evale para brindarles la informacin
que gue la planificacin de sus carreras profesionales.
Adopte un mtodo de desarrollo para el negocio/el rol/el
individuo. Las habilidades de liderazgo de los gerentes medios deben
desarrollarse poniendo el nfasis tanto en el crecimiento personal

laboral haba aumentado debido a la gran

carga laboral y a una mayor presin para
tener xito. Al mismo tiempo, slo el 10
por ciento manifest que se senta bien
preparado para desempear su rol.
La buena noticia es que las empresas
estn despertando a la realidad. Saben
que para poder cumplir con la estrategia de negocios tienen que dar apoyo,
recursos y posibilidades de desarrollo
a sus gerencias medias. Lo concreto es
que la situacin actual de la gerencia
media no slo es deprimente, sino adems insostenible. Nadie sugiere aliviar la

156. agosto-septiembre 2012

como en su contribucin a la empresa. Por lo tanto, implica una amplia

comprensin del negocio, claridad sobre sus roles para apoyar las
prioridades estratgicas de la compaa y una comprensin realista de
s mismos en trminos de personalidad, experiencias y capacidades.
Es importante subrayar la visin del desarrollo como un viaje de aprendizaje.
La frmula 70/20/10 es una buena regla prctica, segn la cual el 70 por
ciento del aprendizaje se genera en el trabajo; el 20 por ciento proviene
de programas de coaching o mentora, y el 10 por ciento, de programas
de educacin formal. Y no debe subestimarse lo que los gerentes medios
pueden aprender de sus pares, trabajando juntos para solucionar problemas,
innovar, o encontrar una solucin para mejorar un proceso o producto. Las
redes que se crean ayudan a fomentar el compromiso.
Impulse el xito: un rol para cada uno. En las organizaciones que
estn apoyando a sus niveles medios con xito, es posible observar
algunas mejores prcticas comunes. El liderazgo senior reconoce la
importancia de una gerencia media fuerte y aumenta el presupuesto
de capacitacin. Los ejecutivos se toman tiempo para estar presentes
en sesiones de aprendizaje o actuando como mentores. Y, en muchas
empresas, el departamento de recursos humanos disea planes de
desarrollo de carrera mediante movimientos laterales y ascensos.

presin restaurando los niveles organizacionales. Pero las empresas y, sobre

todo, sus mximos lderes tienen que
ser ms conscientes de los desafos que
enfrentan los gerentes medios y ms
activas en abordarlos. Porque si ellos son
realmente los responsables de ejecutar
los planes clave, merecen consideracin,
recursos y reconocimiento. z

WOBI/THE CONFERENCE BOARD REVIEW

Tacy M. Byham es vicepresidenta de desarrollo

ejecutivo en la consultora Development Dimensions
International.

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Humanos
con recursos

jueves 16 de agosto