ESTRATEGIA

52. febrero-marzo 2012

Un modelo
repetible
Por qu algunas empresas logran excelentes resultados con
determinadas iniciativas, pero no son capaces de reproducir
esos xitos? Chris Zook se plante el mismo interrogante, y
encontr la respuesta. Entrevista de Florencia Lafuente
en wobi.com
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Cuando Chris Zook tiene oportunidad de hablar sobre las estrategias

exitosas de las empresas, sus causas
y las posibilidades de mantener en el
tiempo esa tendencia favorable, no
se hace rogar. Desde hace ms de
20 aos este graduado en Economa,
socio de Bain & Company y lder de
la prctica de Estrategia Global de la
prestigiosa consultora, viene realizando investigaciones para determinar
con la mayor precisin posible las
razones que hacen que algunas compaas logren ese envidiable objetivo
y otras nicamente lleguen a cumplir
momentneamente sus metas.
A juicio de Zook, la clave de los
xitos que se mantienen a lo largo
del tiempo est en la diferenciacin,
la nica caracterstica con la que una
empresa puede conseguir adelantarse
a sus competidores. Para avanzar en
esa direccin, dice, hay que evitar las

Estrategia
Desempeo
Crecimiento
Negocio central
Modelo de negocio

trampas de la complejidad y la diversificacin, enfocarse decididamente

en el negocio central y construir,
en torno de l, un modelo repetible.
Las estadsticas parecen estar de su
lado: una de sus investigaciones ms
comentadas demuestra que nueve
de cada diez compaas que tuvieron
desempeos superiores durante al
menos una dcada se concentraron
en su rubro principal y no diversificaron su actividad.
En la siguiente entrevista, sus reflexiones sobre el tema.
Cundo y por qu decidieron llevar a
cabo la encuesta?
La hicimos a principios de 2011. Sobre la base de la experiencia de trabajar
con nuestros clientes, intuamos que el
mundo de los negocios es cada da ms
complejo y cambia a una velocidad
acelerada, y tambin que las compa-

wobi.com/magazine

53.

ESTRATEGIA

Investigador
incansable
Chris Zook tiene un master en
Economa de la Universidad
de Oxford y un doctorado de
Harvard. Es socio de Bain &
Company, una consultora de
direccin fundada en 1973,
con sede central en Boston
y oficinas en unos 30 pases.
Ha escrito los libros Profit
from the Core, Beyond the
Core, Unstoppable, y en
2012 publicar el cuarto, titulado Repeatability. Tambin es
autor de numerosos artculos
sobre estrategia de negocios,
crecimiento y liderazgo. El
Times lo incluy en su lista de
los 50 principales pensadores
de negocios del mundo.

as que simplifican esa complejidad

mediante un gran modelo repetible
estn mejor posicionadas para ganar en
el nuevo ambiente que enfrentan. Nos
propusimos confirmar estas hiptesis
con una investigacin, y la encuesta fue
parte de nuestro proyecto. Los resultados ms importantes del programa de
investigacin, que demand tres aos,
fueron publicados en Harvard Business
Review (The Great Repeatable Business
Model) y aparecern en el prximo
libro que escribimos con mi colega
James Allen, titulado Repeatability, cuya
publicacin est prevista para marzo de
2012, con el sello editorial de Harvard
Business Review Press.
Cuntas empresas y ejecutivos participaron de la investigacin en total?
Alrededor de 400 ejecutivos de Estados Unidos, el continente europeo y Asia.
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Qu fue lo que encontraron?

La encuesta respald con firmeza nuestras hiptesis. Algunos de los
hallazgos pueden sintetizarse de la
siguiente manera: la complejidad interna (y no la ausencia de oportunidades
externas) retrasa el crecimiento corporativo. El 77 por ciento de los ejecutivos
dijo que las complejidades internas,
como la incapacidad para focalizarse,
son un inhibidor clave del crecimiento.
En cambio, slo un 15 por ciento de
ellos pusieron el nfasis en la ausencia
de oportunidades atractivas.
En segundo lugar, el xito estratgico est crecientemente relacionado
con la capacidad de la empresa para
adaptarse ms rpidamente que la
competencia. El 70 por ciento de los
encuestados seal que, hoy en da, la
mejor estrategia consiste en percibir el
cambio y adaptarse a l con gran rapi-

dez. Un 64 por ciento coincidi en que

es necesario escalar a gran velocidad
para adelantarse a los competidores.
Tambin descubrimos que las empresas de mejor desempeo que formaron
parte de la encuesta, para crecer haban
instaurado un gran modelo repetible.
En materia de foco, esas compaas se
alinean en torno de una estrategia simple
y clara. Adems, reproducen los xitos
de un sector de la organizacin en otras
reas; su comunicacin se ve simplificada porque los empleados de primera
lnea estn totalmente consustanciados
con el equipo directivo respecto de la
estrategia, y se adaptan muy bien, ya que
capturan el aprendizaje e impulsan mejoras continuas. En cambio, las empresas
de ms bajo desempeo estn demasiado ocupadas con las batallas diarias
como para tomar distancia y adoptar una
perspectiva de ms largo plazo.

Cules son las principales estrategias

que ponen en marcha las empresas
de mejor desempeo?
Se focalizan en un negocio central
altamente diferenciado, cuyas capacidades pueden volver a aplicarse una y otra
vez; simplifican la comunicacin entre el
directorio y el personal de primera lnea;
adaptan su modelo de negocios para
responder a los desafos clave y convierten el arte de la mejora continua en una
poderosa arma estratgica.

las ms destacables se cuenta Nike,

que ha logrado repetir su xito central
(con Michael Jordan usando zapatillas
Nike y ganando trofeos una y otra vez)
en muchos pases, deportes y tipos
de indumentaria deportiva. Tambin
IKEA, que a partir de los aos 50 dise
muebles en Suecia a precios accesibles,
y desde entonces ha repetido su modelo en todo el mundo. Otro caso es el
de Olam, que empez a comercializar
frutas secas de Nigeria en 1989. Luego

De qu manera contribuyen esas

estrategias en trminos de velocidad
de llegada al mercado y control de la
complejidad?
Entender cules son los elementos
crticos del xito genera claridad en la
organizacin. Como todos saben cules son esas pocas cosas que hay que
hacer bien, es ms fcil moverse con
mayor rapidez cuando se produce un
cambio porque slo hay que abordar
esas cosas. Por el contrario, sabemos
que hay muchas organizaciones que
no tienen tan claro qu es lo que las
hace nicas. Con cada cambio externo
tienen que reinventar la rueda y
crean, de esta manera, una excesiva e
innecesaria complejidad.

reprodujo su modelo de la granja a

la fbrica en otros pases y categoras
de productos. Hoy es lder global en el
negocio de las frutas secas y en otros
mercados de commodities.

Su investigacin revela que las probabilidades de lograr un crecimiento

sustentable aumentan de manera
contundente cuando las organizaciones construyen e implementan
modelos repetibles. Cmo define
usted a esos modelos repetibles y en
qu consisten exactamente? Podra
brindarnos algunos ejemplos?
Una compaa con un gran modelo repetible es capaz de entender
la esencia de sus xitos, repetirlos, y
adaptarse a nuevos mercados y al paso
del tiempo. Para nuestro trabajo de investigacin, hemos estudiado docenas
de empresas en los ltimos aos. Entre

Los resultados de la encuesta muestran un cambio fundamental en la naturaleza de la estrategia y la ventaja

competitiva. Podra explicar de qu
se trata esta transformacin?
En el pasado, la mayora de las
estrategias eran similares a un juego de
ajedrez, con planes a largo plazo que
buscaban anticipar las jugadas de la
competencia. En la actualidad, la estrategia se parece ms al esqu de pista. En
otras palabras, una empresa define el
rumbo general, pero adems tiene que
adaptarse y cambiar el curso segundo
tras segundo. Basta imaginar a Google
haciendo un plan a cinco aos en el

ao 2006: en ese entonces, su actual

competidor, la red social Facebook, todava era un pequeo emprendimiento
que precisamente ese ao haba abierto
su sitio web al pblico.
Creo que repetir los mejores xitos
implica entender profundamente sus
causas, mantener una visin de 360
grados sobre las posibilidades de adaptacin, y tener la certeza de que toda
la organizacin comparta estrategia
y la diferenciacin que permitieron

El mundo de los negocios es cada

vez ms complejo. Las empresas que
simplifican esa complejidad mediante
un gran modelo repetible estn
mejor posicionadas para triunfar.
lograrlos. Por lo tanto, sugiero que las
empresas se aseguren de que todo el
equipo directivo coincida en la diferenciacin actual y futura; que la primera
lnea de la organizacin entienda con
claridad la estrategia; que verifiquen si
esa estrategia, planteada brevemente
por escrito, es convincente para los
dems, incluyendo a clientes e inversores; que comprueben si los mayores
xitos o fracasos de las ltimas 20
decisiones de crecimiento se relacionan con la diferenciacin elegida; que
traduzcan la estrategia en unos pocos
puntos no negociables incorporados
a la rutina cotidiana, y que revisen los
ms importantes indicadores de salud
del negocio central y, sobre todo, sus
diferenciadores. Ciertamente, el negocio central puede cambiarse en algn
momento; la clave reside en saber
cundo y de qu manera.

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55.

ESTRATEGIA

Qu empresas dira usted que tienen

una estrategia clara y simple?
Una estrategia clara y simple es la
que se puede captar en unos pocos
principios que todos entienden y
pueden ejecutar. IKEA es un ejemplo
magnfico: su estrategia consiste en
crear una vida mejor para muchas
personas, ofreciendo una amplia gama
de muebles bien diseados y funcionales, a precios tan bajos que les resulten
accesibles a la mayor cantidad posible
de gente.

La esencia del modelo

Foco en un negocio central altamente
diferenciado, con capacidades que
puedan repetirse una y otra vez en
nuevos mercados.
Correcta y consensuada definicin de
los principios diferenciadores.
Alineacin de toda la empresa en torno
de una estrategia que sea simple y clara.
Reproduccin de los xitos de un
sector de la organizacin en otras reas
funcionales.
Comunicacin fluida entre el
equipo directivo y los empleados
de primera lnea.
Mejora y adaptacin continuas como
armas estratgicas.
Adecuacin del modelo de negocios
para que est en condiciones de dar
respuesta a los cambios.

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Usted recomienda traducir la estrategia en unos pocos puntos no

negociables. A qu se refiere con
no negociables?
Un no negociable es un principio
que todas las personas de la organizacin deben seguir o, en caso contrario,
hacerlo saber a la direccin. La mayora
de los grandes modelos repetibles
tienen alrededor de 10 principios no
negociables. Por ejemplo, en 2009, Tim
Cook, actual presidente ejecutivo de
Apple, resumi sus no negociables de
la siguiente manera:
Creemos que estamos en la Tierra para fabricar grandes y excelentes
productos.
Nos focalizamos de manera constante en la innovacin.
Creemos en lo simple y no en lo
complejo.
Creemos que necesitamos ser dueos y tener el control de las tecnologas
primarias que sustentan a los productos
que fabricamos.
Slo participamos en mercados
en los que podemos hacer un aporte
significativo.
Creemos en decir no a miles de
proyectos para poder focalizarnos en
los pocos que son realmente importantes y significativos para nosotros.
Creemos en la colaboracin
profunda y en la polinizacin cruzada
de nuestros grupos, que nos permiten
innovar de un modo que a otras empresas les resulta imposible.

No aceptamos nada que est por

debajo de la excelencia en cada grupo
de la compaa, y tenemos la honestidad suficiente para admitir que nos
equivocamos y el coraje para cambiar.
Estos principios estn arraigados
en toda la organizacin y representan
para los 60.000 empleados de Apple
una gua clara en el momento de tomar
decisiones operativas y estratgicas.
Cmo se transfieren esos principios
no negociables a todas las funciones
de la compaa? Hasta qu punto
una organizacin debe ser inflexible
a la hora de adaptar los elementos
no negociables de la estrategia a un
nuevo escenario?
Podra parecer que los principios
no negociables producen inflexibilidad. Sin embargo, descubrimos lo
opuesto: crean libertad dentro de un
marco. En las compaas sin principios claros todo es debatible, y todo
hay que definirlo o redefinirlo cada
vez que alguien quiere realizar una
nueva accin. En cambio, los empleados que trabajan con un conjunto claro de principios no negociables
tienen libertad para moverse, siempre
que no traspongan sus fronteras. Por
lo tanto, los ejecutivos pueden concentrarse en intervenir en las pocas
ocasiones en las que los principios
no negociables entran en conflicto, o
cuando es necesario adaptarlos para
reaccionar al cambio.

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ESTRATEGIA

Nuestra investigacin revela

que el aprendizaje y la adaptacin
continuos se cuentan entre
los factores ms complicados que
conforman el ambiente de negocios.
En el mbito de un modelo repetible,
el cliente es el rey. Cerrar las brechas
con los clientes y consumidores es
una manera de reducir al mnimo
los riesgos de fracasar? A qu otras
brechas deberan prestar atencin los
ejecutivos cuando intentan construir
un modelo repetible?
Los clientes son, por definicin, las
personas que pagan a los empleados, proveedores e inversores de una
compaa. Por lo tanto, crear valor para
los clientes no es un detalle ms de la
estrategia, sino el imperativo nmero
uno de la estrategia de toda empresa.
Usted dice que aprender rpidamente
y adaptarse a las nuevas circunstancias es crucial para mantener la
ventaja competitiva. Podra explicarnos cmo hace una compaa para
construir un sistema de aprendizaje
saludable y sostenible?
Nuestra investigacin revela que el
aprendizaje y la adaptacin continuos se cuentan entre los factores
ms complicados que conforman
el ambiente de negocios. En primer
lugar, las empresas que entienden
bien este proceso conocen a fondo
las pocas partes esenciales de su
negocio; lo que nosotros llamamos
la diferenciacin central. Luego,
buscan constantemente mejorar esos
diferenciadores, a menudo midindolos y definiendo metas de mejoras
continuas. Adems, suelen tener
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lo que denominamos tablero de

actualizacin, que el equipo directivo discute con regularidad. Vanguard es un excelente ejemplo. Lder
norteamericana en fondos comunes
de inversin, regularmente se mide
contra sus competidores clave en
indicadores como tasa de retencin
de clientes, de gastos, y rendimiento
de los fondos.
En la encuesta, ustedes descubrieron
que casi el 80 por ciento de los gerentes que participaron cree estar claramente diferenciado en su mercado
central, pero slo el 8 por ciento de
los clientes consultados sobre el tema
piensan lo mismo. Cmo es posible
que tantos lderes de negocios estn
equivocados respecto de algo que
es tan estratgico? Qu indicadores
estn mirando?
Durante las ltimas dcadas, los
psiclogos han descubierto pruebas
slidas de un efecto llamado sesgo
de confirmacin: los seres humanos
tienden a buscar una confirmacin de
sus creencias, en lugar de cuestionarlas. Desde esa perspectiva, no puede
sorprendernos que muchas empresas,
con cientos de productos, miles de
empleados, docenas de capacidades,
y un constante ir y venir de ejecutivos bombardeados por innumerables
distracciones, tengan dificultades para
ver lo que las diferencia y llegar a un
acuerdo sobre ese punto.

Cul es el primer paso para llegar

al conocimiento de lo que diferencia
a una empresa de otra? Qu habilidades de liderazgo hacen falta para
entender la verdadera esencia de su
ventaja competitiva?
A mi juicio, los ejecutivos deberan empezar por formularse algunas
preguntas fundamentales, y luego discutirlas con sus equipos. Por ejemplo:
cules son las fuentes principales de
nuestra diferenciacin? Estn cobrando o perdiendo fuerza? Cmo lo
sabemos realmente? Hay coincidencia en este punto en todo el equipo de
gestin? Tienen los empleados de primera lnea la misma opinin? Si no es
as, por qu? Cul es nuestro ndice
de xito cuando extendemos nuestro
modelo repetible a nuevos mercados y
situaciones? Estamos satisfechos con
el resultado? En qu radican nuestros
xitos y nuestros fracasos?
Cundo y por qu pierde relevancia
un modelo repetible?
Un modelo repetible, si no se mejora
o adapta de manera continua, deja de
ser relevante a medida que los competidores se ponen a tono. La adaptacin
es especialmente importante en industrias que cambian muy rpido. Nokia
es quiz el ejemplo ms claro de un
modelo que fue repetible en el pasado,
pero que no supo adaptarse a la era de
los telfonos inteligentes. z

Gestin
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Florencia Lafuente es periodista

especializada en negocios