CONTROLADORIA EMPRESARIAL

Quando tratamos do planejamento estratgico, a controladoria tem papel fundamental.

A atuao da controladoria estratgica influencia o processo decisrio da empresa.
Onde fornece subsdios para as decises estratgicas a serem tomadas.
A controladoria estratgica deve ter a capacidade de captar as informaes externas, que
devem ser consideradas na anlise dos pontos fortes e fracos da empresa, que vai
resultar nas estratgias a serem traadas, com os sistemas ERP, BI e DW.
Cenrios empresariais;
Sistema de informao de acompanhamento do negcio;
Indicadores de Desempenho e Balanced scorecard; e
Gesto de Riscos
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ERP - Responsvel pelo planejamento dos recursos da empresa.
DW - Data Warehouse: Local de armazenamento de todos os dados que so de
interesse da administrao.
BI - Tem por objetivo oferecer as informaes produzidas com o tratamento de
grandes volumes de dados.
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Planejar uma estratgia para aumentar as chances de sucesso de uma empresa em um
mundo de negcios que muda constantemente.
Planos estratgicos no so garantia de sucesso.
O Planejamento Estratgico ser to eficaz quanto as premissas que forem nele
includas.
O foco da Controladoria Estratgica o Planejamento Estratgico.
O Planejamento Estratgico um processo que prepara a empresa para o que est por
vir.
Um plano estratgico uma viso especfica do futuro da empresa, que contm as
seguintes descries:
Como ser o setor de atuao da empresa;
Quais os mercados em que ela ir competir;
Quais os competidores no mercado;
Quais produtos e servios a empresa oferecer;
Quem so e como so os seus clientes;
Que valor oferecer a seus clientes por meio de seus produtos e servios;
Quais vantagens ela ter no longo prazo;
Qual ser ou dever ser o seu porte;
Qual ser ou dever ser a sua rentabilidade;
Quanto ser agregado de valor aos acionistas.

A base do Planejamento est no processo de identificar, coletar, interpretar e julgar

informaes, alm de consolidar ideias e conceitos baseados nessas informaes para os
processos decisrios.
A anlise dos pontos fortes e fracos, ameaas e oportunidades (anlise SWOT) o
procedimento mais recomendado.
S Strenghts Foras Pontos Fortes
W Weaknesses Fraquezas Pontos Fracos
O Opportunities Oportunidades
T Threats Ameaas
As foras e fraquezas referemse aos aspectos internos da organizao comparados com
a competio e as expectativas do mercado.
Os principais fatores do ambiente externo so: concorrentes, fornecedores, clientes,
mercados, ambientes econmicos, social, e poltico, fatores legais e regulatrios,
demografia, clima e desenvolvimento tecnolgico.
O quadro de anlise do ambiente da empresa deve ser interpretado pelos responsveis
pelo Planejamento Estratgico por meio de um relatrio, no muito extenso, que deixe
bem claro como a empresa tem conscincia de todos os aspectos que interferem nas suas
operaes atuais e podero interferir no futuro, e como, onde e porque podero
interferir.
Balanced Scorecard Gerenciamento do risco
O Balanced Scorecard um sistema de informao para gerenciamento da estratgia
empresarial.
Traduz a misso e a estratgia da empresa em um conjunto abrangente de medidas de
desempenho financeiro e no financeiro que sirva de base para um sistema de medio e
gesto estratgica.
Os Quatro Processos do Balanced Scorecard
Traduo da Viso;
Comunicao e Comprometimento;
Planejamento de Negcios;
Feedback e aprendizado
Uma das preocupaes mais importantes dos criadores do Balanced Scorecard com o
acompanhamento e gesto dos intangveis por meio desse sistema.
O objetivo que o Balanced Scorecard contenha os objetivos e metas estratgicas para
monitoramento da criao e manuteno do capital intelectual da empresa.
O foco da gesto do risco manter um processo sustentvel de criao de valor para os
acionistas ou quotista, uma vez que qualquer negcio sempre est exposto a um
conjunto de riscos.
A terminologia internacional tem denominado este sistema de informao de ERM
(Enterprise Risk Management Gerenciamento do Risco Corporativo) e tem sido
comum nas grandes empresas a contratao de um responsvel especfico por esta
atividade, denominado de CRO (Chief Risk Officer)

Dentro do conceito geral de risco, pode definilo como eventos futuros incertos, que
podem influenciar o alcance dos objetivos estratgicos, operacionais e financeiros da
organizao.
Conformidade
Controle de ameaas/riscos internos "coisas ruins podem acontecer"
Gesto de Risco
Desempenho
Retorno de oportunidades externas "coisas boas podem acontecer"
Os riscos associados com preveno e compliance (isto dentro da empresa) para uma
gesto objetivando minimizar os riscos da incerteza do desempenho operacional;
movendose para o alto nvel da gesto dos riscos das oportunidades (isto , fora da
empresa), tem por fim possibilitar um crescimento sustentvel de valor para o Acionista
Compliance pode ser entendido como o processo de aderncia s regras e cumprimento
de normas e leis.
O enfoque mais sofisticado permite:
Melhor alocao de capital para o risco e iniciativas de gesto do risco;
Dar suporte melhor alocao na gesto do risco dos recursos;
Fornecer melhores indicadores de desempenho e monitoramento das
oportunidades;
Dar alguma proteo contra exigibilidades executivas e publicidade adversa ou
ateno dos investidores e outras entidades relacionadas;
Melhor nvel de informao do risco atravs da organizao.
Para que o desempenho tenha uma aplicao prtica, dois conjuntos claros de perguntas
devem ser estabelecidos:
As respostas para tais questes podem ser formuladas atravs de:
Quais so os direcionamentos de valor e como eles podem ser estruturados e
manejados?
Mapeamento dos processos dos direcionadores de valores dentro da organizao;
Quais os riscos chave associados com esses direcionadores de valor?
Identificao e anlise dos riscos do negcio, estabelecendo as respostas que tero o
maior impacto nos direcionadores de valor,
Cada organizao apresenta um conjunto especfico de risco.
Para identificar o perfil de cada uma delas, necessrio, primeiramente, reconhecer que
o seu conceito frequentemente utilizado em diversas perspectivas:
Risco como Oportunidades;
Risco com Perigo ou Ameaa;
Risco como Incerteza
Risco como Oportunidade:
Est implcito no conceito de risco e retorno
Quanto maior o risco, maior o potencial de retorno e, necessariamente, de perda.

 Neste contexto, a gesto do risco significa utilizar tcnicas para maximizar a parte
exterior considerando as restries do ambiente operacional da organizao, dada
qualquer limitao que exista para minimizar a parte interior.
Risco como Perigo ou Ameaa:
o que os administradores mais comumente entendem pelo termo.
Eles esto se referindo a eventos potencialmente negativos, tais como: perdas
financeiras, fraudes, danos reputao, roubo ou furto, morte ou injria, falha de
sistema, ou demandas judiciais.
Neste contexto, a gesto do risco significa instalar tcnicas administrativas para
reduzir a probabilidade de eventos negativos sem incorrer em custos excessivos ou
paralisar a organizao.
Risco como Incerteza:
Referese distribuio de todos os resultados possveis, sejam positivos ou negativos.
Nesse particular, a gesto do risco procura reduzir a varincia entre os resultados
antecipados e os resultados reais.
A CONTROLADORIA NO PLANEJAMENTO OPERACIONAL
O processo de planejamento operacional se caracteriza pelo conjunto de decises e
aes.
O planejamento operacional tem dois elementos condutores de seu processo:
Os produtos e servios planejados, que sero gerados pelas unidades de
negcios;
As unidades de negcios, que sero necessrias para elaborar os produtos e
servios planejados.
As funes fundamentais do administrador financeiro:
Deciso de investimento;
Deciso de financiamento; e
Deciso de dividendos
As decises de investimento determinam a combinao e o tipo de ativos constantes do
balano patrimonial da empresa.
A combinao referese ao montante de recursos aplicados em ativos circulantes e
ativos permanentes.
Conceito e Classificao de Investimentos
Um investimento caracterizase por se um gasto no consumido imediatamente, cujos
resultados viro dos benefcios futuros desse gasto.
O Investimento caracterizase por:
Todos os gastos utilizarem determinado modelo de mensurao, geralmente fluxo de
caixa descontado;
Geradores de outros produtos e servios;
Instrumentos e meios para desenvolver as atividades;
No se exaurirem de uma nica vez;

 Haver o usufruto (uma obra de arte no seria considerada um investimento Industrial).

A contabilidade denomina esses investimentos de Ativos Permanentes e as Finanas os
denominam de Ativos Fixos.
Uma das caractersticas dos investimentos que eles so um dos recursos, meios ou
instrumentos utilizados pelas atividades para que estas produzam os produtos e servios
a que se destinam.
Ento podemos classificar as atividades da empresa, com base nos recursos em:
As que utilizam os recursos;
As que coordenam ou distribuem recursos.
No Balano Patrimonial, o Ativo representa os investimentos da empresa, que so
agrupados em duas classes principais:
Os que tem uma dinmica prpria e acompanham o ciclo de operaes da empresa,
denominados de Investimentos no Capital de Giro (estoques, contas a receber, contas a
pagar);
Os que se caracterizam por um forte grau de imutabilidade ou fixidez, denominados de
Ativos Fixos (imveis, equipamentos, utenslios, intangveis adquiridos).
ttulos de renda fixa, aes de empresas, derivativos, mercado futuro etc.) em
commodities (metais, produtos agropecurios, minerais etc.)
No ambiente empresarial, vislumbramos quatro grandes tipos de investimentos:
I. Aquisio de uma empresa j existente;
II. Investimento em uma nova empresa;
III. Investimento da empresa em uma nova unidade de negcios ou novo produto;
IV. Investimento da empresa em ativos especficos.
Determinar a estrutura do ativo significa identificar a quantidade e a qualidade do
investimento.
Conceituase determinao da estrutura do ativo como a deciso de investimento que
tomada na obteno da combinao ideal de ativos em relao ao negcio proposto,
objetivando a menor estrutura de capital.
Para se definir a estrutura do ativo, necessrio entes a definio de uma srie de
outras variveis, que se inicia pela definio do produto ou produtos a serem
fornecidos dentro do negcio a ser explorado.
A primeira deciso estratgica consiste na definio do negcio ou setor em que a
empresa quer atuar.
A segunda deciso de definir qual o produto ou linha de produtos ela vai desenvolver.
E a terceira e mais importante definio consiste em escolher em que etapa da cadeia
produtiva a empresa ir entrar e qual a tecnologia necessria.
Cadeia produtiva pode ser definida como o processo bsico de transformao que
permite traduzir matria prima em produto final pronto para ser consumido.
Cadeia Produtiva: Processos necessrios para transformao do
insumo bsico em produto final para o consumidor.
Cadeia Operacional = Cadeia Produtiva + Cadeia Comercial
Uma empresa que queira atuar no negcio de confeces de Jeans ter que optar em
qual estgio da cadeia produtiva ir atuar.

 Atuar em todas as etapas da cadeia produtiva;

Atuar apenas na ltima etapa da cadeia produtiva.
A definio da cadeia produtiva talvez seja o principal fator que levar a
determinao do ativo da empresa.
Controladoria na Programao
A base da Controladoria operacional :
O processo de planejamento; e
Controle oramentrio.
Pode ser chamado tambm:
Planejamento e controle financeiro; ou
Planejamento e controle de resultado
O oramento ferramenta de controle por excelncia de todo o processo operacional da
empresa, pois envolve todos os setores da empresa.
Definies:
Oramento ... nada mais do que colocar na frente aquilo que est acontecendo
hoje; ou ... A expresso quantitativa de um plano de ao e ajuda coordenao e
implementao de um plano
O oramento pode e deve reunir diversos objetivos empresariais e propsitos gerais:
Oramento como sistema de autorizao;
Um meio para projees e planejamento;
Um canal de comunicao e coordenao;
Um instrumento de motivao;
Um instrumento de avaliao e controle;
Uma fonte de informao para tomada de deciso
Oramento como sistema de autorizao:
O oramento aprovado no deixa de ser um meio de liberao de recursos para todos
os setores da empresa, minimizando o processo de controle
Um meio para projees e planejamento:
O conjunto das peas oramentrias ser utilizado para o processo de projees e
planejamento permitindo, inclusive, estudos para perodos posteriores.
Um canal de comunicao e coordenao:
Incorporando os dados de cenrio aprovado e das premissas oramentrias,
instrumento para comunicar e coordenar os objetivos corporativos e setoriais.
Um instrumento de motivao:
Na linha de que o oramento um sistema de autorizao, ele permitiu um grau de
liberdade de atuao dentro das linhas aprovadas, sendo instrumento importante para
o processo motivacional dos gestores operacionais.
Um instrumento de avaliao e controle:
Considerando tambm os aspectos de motivao e autorizao, lgica a utilizao
do oramento como instrumento de avaliao de desempenho dos gestores e controle
dos objetivos setoriais e corporativos.
Uma fonte de informao para tomada de deciso:

 Contendo os dados previstos e esperados, bem como os objetivos setoriais e

corporativos, uma ferramenta essencial para decises dirias sobre os eventos
econmicos de responsabilidade dos gestores operacionais
O processo de estabelecer objetivos deve ser interativo, e coordenar os objetivos gerais
com os especficos.
O processo de oramento deve permitir a participao de toda a estrutura hierrquica
com responsabilidade oramentaria.
Todos os envolvidos no processo oramentrio devem ser ouvidos.
Alguns princpios para a estruturao do plano oramentrio:
Orientaes para objetivos;
Envolvimento dos gestores;
Comunicao integral;
Expectativas realsticas;
Aplicao flexvel; e
Reconhecimento dos esforos individuais e de grupos.
Orientao por objetivos:
O oramento deve se direcionar para que os objetivos da empresa e dos setores
especficos sejam atingidos eficiente e eficazmente.
Envolvimento dos gestores:
Todos os gestores responsveis por um oramento especfico devem participar
ativamente dos processos de planejamento e controle, para obtermos o seu
comprometimento.
Comunicao integral:
Compatibilizao entre o sistema de informaes, o processo de tomada de decises e
a estrutura organizacional.
Expectativas realsticas:
Para que o sistema seja motivador, deves apresentar objetivos gerais e especficos,
que sejam desafiadores, dentro da melhor viso da empresa, mas passveis de serem
cumpridos.
Aplicao flexvel:
O sistema oramentrio no um instrumento de dominao. O valor do sistema est
no processo de produzir os planos, e no nos planos em si. Assim, o sistema deve
permitir correes, ajustes, revises de valores e planos.
Reconhecimento dos esforos individuais e de grupos:
O sistema oramentrio um dos principais instrumentos de avaliao de
desempenho etc.
CONTROLADORIA NA EXECUO GESTO OPERACIONAL
A atuao da Controladoria na fase de execuo consiste, basicamente, em providenciar
modelos de deciso para os eventos econmicos.
Responsabilidade pela Gesto Operacional
A responsabilidade pela gesto de cada atividade de cada um dos gestores
responsveis por estas atividades.
Cabe tambm Controladoria monitorar o desempenho de cada atividade

 necessrio e importante ter a compreenso do ciclo completo de cada atividade:

Ciclo Operacional;
Ciclo Econmico; e
Ciclo Financeiro.
O Ciclo Operacional:
Corresponde a todas as aes necessrias e exercidas para o desempenho de cada
atividade.
o processo de gesto de cada atividade, que inclui planejamento, execuo e
controle;
O Ciclo Econmico:
Evidencia os eventos econmicos no momento em que eles acontecem, bem
como a sua mensurao
econmica.
nele que se apura o resultado do desempenho das atividades;
O Ciclo Financeiro:
Corresponde ao processo de efetivao financeira de cada evento econmico em
termos de fluxo de caixa.
Os ciclos so representados pelos momentos de realizao dos eventos principais em
termos de transcorrer o tempo, no esquecendo que quanto maior o tempo maior a
necessidade de recursos econmicos.
Desta maneira, uma gesto fundamental operacional a gesto do tempo.
O Ciclo operacional compreende todas as aes necessrias para o gesto da atividade.

O Ciclo Econmico caracterizado pelo processo de consumo de recursos, produo e

entrega do produto ou servio.
O Ciclo financeiro difere do Ciclo Econmico, o ciclo econmico prolongado pelos
prazos de pagamento e recebimento.
As empresas tm que ter um tempo mnimo para, aps o recebimento do produto ou
servio, providenciar o seu pagamento.
Para fins de gesto, a mensurao do ciclo operacional baseada no transcorrer do
tempo.
Ento acompanhar os dias transcorridos entre todos os momentos uma gesto
fundamental para a otimizao do prprio ciclo.
Atividade
Dias Necessrios
para Desenvolver
a Atividade
Planejamento da Produo
5
Emisso de Ordem de Compra
2
Recebimento do Material
90
Pagamento do Fornecedor (*)
30
Consumo de Materiais na Fabrica
60
Processo de Fabricao - Produo
60
Estoque de Produtos Acabados
30
Processo do Pedido do Cliente
10
Venda
5
Recebimento da Venda
30
Ciclo Operacional
292
(*) Apesar de constar do ciclo operacional, o pagamento ao fornecedor executado em
paralelo ao consumo do
material e ao processo de fabricao. Assim, esta quantidade de dias no deve ser
somada ao ciclo operacional para no duplicar a quantidade fsica de dias J o ciclo
econmico compreende todos os perodos de estocagem e o perodo de produo at a
venda.
Em Dias
Estocagem de Materiais 60
Processo de Fabriao 60
Produtos Acabados
30
Venda
5
TOTAL
155
O ciclo financeiro compreende as etapas do pagamento das compras de materiais at o
recebimento da venda.
A gesto do tempo do ciclo operacional uma gesto contnua e ininterrupta na busca
do menor tempo possvel para todas as atividades.

Todos os tempos exemplificados devem ser objeto de polticas especficas para obter
sua reduo por meio de um contnuo monitoramento e busca de novas alternativas e
tcnicas de gesto.
Tanto a mensurao quanto a gesto dos ciclos econmico e financeiro podem ser feitos
de duas maneiras:
Mensurao econmica individualizada; e
Mensurao econmica genrica
Mensurao econmica individualizada, idealizada ou padro:
realizada partindo dos dados levantados na identificao do ciclo operacional
completo, em dias, e os valores do custo dos recursos envolvidos e necessrios
para o desempenho de cada atividade das diversas etapas do ciclo.
Mensurao econmica genrica por meio dos demonstrativos Contbeis:
a mais utilizada, parte dos valores contbeis dos itens representativos do ciclo
operacional (contas a receber, estoques, contas a pagar, impostos a recolher),
obtidos no Balano Patrimonial, e os relaciona com os valores resultantes e inter
relacionados com esses elementos do giro, dentro da demonstrao de
resultados, obtendo os prazos mdios das atividades expressos em dias ou em
giro
A mensurao contbil dos ciclos econmicos e financeiros da empresa feita com os
seguintes dados:
Demonstrativos Contbeis;
Balano Patrimonial; e
Demonstrao de Resultados.
MODELOS DE DECISO
Os eventos econmicos caracterizamse por representarem os diversos tipos de
transaes que refletem as ocorrncias e variaes do patrimnio empresarial.
O desempenho do sistema empresa depende do desempenho das atividades que, por
sua vez, dependem do desempenho dos eventos. Em outras palavras, o desempenho da
empresa global depende do desempenho de cada evento analtico. Reinaldo Guerreiro
O processo de otimizao do resultado da empresa e, consequentemente, de sua eficcia
e criao de valor um processo de otimizao do resultado de cada atividade, que, por
sua vez resultado do processo de otimizao de cada evento/transao individual.
Otimiza o resultado de cada transao (evento econmico)
Otimiza o resultado de cada atividade
Otimiza o Resultado da Empresa
Alcana a eficcia empresarial
Ento podemos definir transao como cada uma das ocorrncias de um evento
econmico.
Desta forma, o desempenho das atividades caracterizase pela execuo das
transaes, que podem ser refletidas gerencialmente sob o conceito de evento
econmico
Os eventos econmicos se caracterizam, dentro do Sistema de Informao Contbil,
pelos lanamentos contbeis.

Por isso, o conceito de evento econmico similar ao conceito de fato

administrativo ou fato contbil
Os principais eventos econmicos representam as principais atividades operacionais
da empresa.
O evento econmico compra desenvolvido em geral pelo setor de suprimentos, pela
rea de responsabilidade que executa a atividade de compras dentro da empresa.

Alguns eventos econmicos so associados s atividades que os desenvolvem.

No so visveis pois se constituem de prestao interna de servios e so representados
pelos seus gastos e suas receitas no so mensuradas.
A execuo de um evento econmico um processo decisrio, como qualquer outra
ao que se tome dentro da empresa.
O processo decisrio requer as mesmas fases de um processo de tomada de deciso
comum, cujo processo envolve as seguintes etapas:
Necessidade de deciso;
Definio das possveis alternativas de ao;
Coleta, modelao e anlise das informaes necessrias para todas as
alternativas;
Avaliao e escolha da melhor alternativa a deciso;
Execuo tomada da ao; e
Controle.
Todas as fases que antecedem a etapa da execuo so consideradas etapas do processo
de planejamento para a tomada de deciso.
Cabe controladoria as seguintes atribuies com relao aos modelos de deciso para
execuo dos eventos econmicos:
Identificao dos eventos econmicos da empresa;
Segregao dos eventos econmicos relevantes que meream um modelo
decisrio;
Identificao dos tomadores de deciso sobre as transaes dos eventos
econmicos;

Identificao do modelo de deciso dos gestores (os tomadores de deciso) sobre

os eventos econmicos de sua responsabilidade
Anlise e crtica da validade do modelo decisrio do gestor, verificando se est
de acordo com o modelo de gesto da empresa.
Sugesto de um modelo de informao para o modelo de deciso adotado.
Identificao do modelo de mensurao para o modelo de deciso adotado
dentro dos princpios de Controladoria com enfoque em resultados.

O foco de qualquer ao o resultado dessa ao.

Em termos contbeis, a ao de executar um evento econmico deve ser
traduzida em termos de lucro ou prejuzo.
Toda atividade contm os aspectos operacionais, econmicos, financeiros e
patrimoniais.
O foco de em resultado compreende os seguintes fundamentos da gesto econmica:
Adoo irrestrita do conceito de custo de oportunidade;
Mensurao do resultado operacional do evento em condies de valor vista;
Mensurao do impacto financeiro sobre o evento, tanto em relao aos prazos
de pagamento e recebimento como de custo de capital; e
Avaliao do desempenho por meio de dados padro ou orados

COMPRAS A PRAZO
A atividade de compra deve ser avaliada, em termos de resultado e desempenho,
sempre pelo valor de compra vista, considerandose o menor preo e o custo
de oportunidade pela no utilizao do dinheiro imediatamente.
Todo o evento feito a prazo, tem um custo financeiro (preo do fornecedor a
prazo ( ) preo do fornecedor a vista).
Mas o fato de ter comprado a prazo desobrigou a empresa, por um perodo de
dispor de dinheiro no seu fluxo de caixa.
VENDAS A PRAZO
A venda a prazo segue o mesmo princpio e conceito de compras
A margem operacional de cada evento de venda seu valor vista.
No caso de venda a prazo, em vez de receita financeira de oportunidade, existir
custo financeiro de oportunidade, j que na venda a prazo a empresa deixa de
receber o dinheiro no ato da venda.
Estocagem Materiais
Basicamente o resultado do evento estocagem compreende a diferena entre a variao
do preo de reposio vista do valor do material menos o custo de oportunidade
financeiro de reter o produto em estoque espera de consumo pela fbrica.
A valorizao o estoque durante o perodo em que ficou estocado pode ser inferior ao
custo financeiro do tempo em que ele ficou parado, calculado ao custo de captao.
A rea de produo, aps receber o material, depende um tempo para fabricao do
produto, o qual, quando terminado, ser objeto de venda.
A receita operacional da rea de produo interna, obtida por um preo de
transferncia a preos de mercado.
A rea de produo no exerce a atividade de venda, a atividade tem um custo por seus
servios, o preo de transferncia deve ser um valor de mercado, ou seja, o valor de

mercado menos as despesas necessrias para o processo administrativo de vender o

produto.
Como custo varivel, temos o custo de material, que vem da rea de estocagem de
material.
Este custo varivel o custo de reposio no momento da entrega do material, como ele
fica parado o tempo.
necessrio para o processo produtivo, h um custo financeiro de oportunidade pelo
tempo que ficar parado
durante a produo.
Ao descontarmos os custos de fabricao (mo de obra direta e indireta, despesas gerais
e depreciao), temos o resultado da rea de produo.
neste momento que a maior parte da margem operacional, surge, pois a produo ,
em essncia, a atividade que cria valor.
Aplicao Financeira
O resultado de aplicao financeira deve ser medido pela diferena entre o valor da
receita obtida pela aplicao da disponibilidade contra o custo financeiro da
oportunidade de captao do dinheiro no mercado.
Ao aplicarmos o custo de captao contra a receita financeira obtida pela aplicao, j
que a manuteno de disponibilidade um recurso de capital de giro, um recurso do
acionista a ser remunerado.
Normalmente, o resultado financeiro da aplicao financeira ser negativo, visto que
dificilmente haver receita financeira superior ao custo de captao.
Depreciao
A depreciao deve ser feita luz da teoria de avaliao de ativos.
A avaliao deve expressar o valor do bem para a empresa, consoante validao pelo
mercado de seu fluxo de servio.
O valor de um ativo o dinheiro equivalente de seus servios potenciais.
A mensurao do ativo deve espelhar seu valor econmico em determinado
momento e o quanto vale hoje, no quanto valia quando foi adquirido.