El COMPORTAMIENTO GRUPAL

CURSO:
COMPORTAMIENTO OGANIZACIONAL
PROFESORA:
ANABEL PARI GALINDO
NOMBRES:
ELVIS JEHU FABIAN RIMAC
CICLO:
2 CICLO

2013
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DEDICATORIA
2

En primer lugar a por darme la oportunidad de vivir y por estar conmigo en

cada paso que doy, por iluminar mi mente y por haber puesto en mi camino a
aquellas personas que han sido mi soporte y compaa durante todo el periodo
de estudio.
A mi familia por ayudarme cuando ms lo necesito y quiero que mi familia este
orgullosa de mi de mi por el trabajo que estoy haciendo o elaborando y as
decirles que el trabajo que estoy haciendo es para salir adelante y que todo lo
bueno cuesta trabajo y dedicacin de uno mismo, para hacer lo que quiere y
as cada vez ser mejores en lo que se quiere ser.

ndice

Objetivos 6
Tema 1: Grupos formales e informales 7
Tema 2: Consolidacin de equipos... 19
Entrevista.. 31
Conclusiones 38
Bibliografa..... 39
Anexos....... 43

INTRODUCCION

Abordar el fenmeno de los grupos implica reconocer el rol fundamental que

juegan en toda organizacin, es decir, las organizaciones no solo estn
conformadas por individuos sino por una red de relaciones en interaccin que
dan vida a los distintos grupos humanos.
Comprender cmo funcionan, cules son sus caractersticas y cmo se
desarrolla la persona en cada uno de ellos es el propsito de este ensayo.
El estudio de los grupos informales en distintos mbitos permite valorar su
impacto en el logro o fracaso de los objetivos propuestos.
Por otra, conocer tcnicas que permiten una eficaz toma de decisiones en el
mundo del trabajo es otro de los aspectos de inters que se abordan en este
estudio; reconociendo que stas constituyen un interesante aporte a la toma de
decisiones en los diferentes mbitos organizacionales.

OBJETIVOS
Grupos formales e informales:
* Reconocer las diferencias entre los tipos de lderes tanto del lder de tareas y
el lder social, as como las funciones q cada uno desempea en una reunin
grupal.
* Analizar los cuatro mtodos estructurados: lluvia de ideas, grupos nominales,
toma de decisiones, Delphi y la indagacin dialctica; con el fin de ejercer
mayor control a la hora de enfrentarse a la discusin abierta de un problema
grupal para tomar la decisin correcta.
* Explicar la deficiencia de los grupos y las categoras en que se dividen
adems conocer como hacer un mejor uso de ellos por medio de una serie de
lineamientos para as garantizar reuniones grupales eficaces.
Consolidacin de equipos:
* Explicar los conceptos clsicos para entender el contexto organizacional de
los equipos y las formas mecanicistas y orgnicas.
* Explicar cmo se constituyen los equipos dentro del mbito laboral y los
criterios para organizarlos.
* Determinar el perodo de tiempo en el que el equipo se mantiene unido o
equipos permanentes.
* Describir como funciona el trabajo en equipo y su consolidacin.
* Mencionar los equipos que se rigen a s mismos, usos, compromisos,
caractersticas y sus metas.

TEMA 1: GRUPOS FORMALES E INFORMALES

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DINMICA DE GRUPOS
La palabra dinmica proviene del griego que significa fuerza. Por lo tanto la
dinmica de grupos se refiere al estudio de las fuerzas que operan en el interior
de un grupo. Estas fuerzas son las interacciones o relaciones presentes entre
dos o ms personas.
Hay dos investigadores importantes en este tema. El primero es Elton Mayo,
que descubri que los trabajadores establecen grupos informales y que estos
grupos influyen en la satisfaccin y eficacia laborales. El otro cientfico es Kurt
Lewin, que demostr la existencia de varios tipos de liderazgo y dependiendo
del lder se producan distintas respuestas.
La frase uno ms uno es igual a tres, puede que no sea muy acertada en el
mbito matemtico, sin embargo para efectos de la dinmica grupal si lo es.
Esta frase significa que una persona que interacta con otra (uno ms uno)
producen atributos completamente diferentes a los que se presentan cuando
estn solos (tres). El tercer elemento sera la relacin existente entre los
individuos.
Tipos de grupos
Grupos formales:
Son los que se presentan en la organizacin, tienen una identidad pblica y
una meta por alcanzar. Hay 2 tipos de grupos formales; los temporales
(reuniones) y los ms duraderos o naturales (equipos).
Grupos informales:
Surgen de las relaciones en comn entre los empleados. Existe gran variedad
de grupos informales, por lo que se les llama colectivamente como
organizacin informal. Estos grupos ejercen gran influencia sobre la produccin
y satisfaccin laboral.

ORGANIZACIONES INFORMALES
Comparacin de organizaciones formales e informales
En una organizacin se pueden observar distintas maneras en las cuales los
empleados se pueden comunicar y mantener enlaces.
Hay dos tipos de organizaciones:
- Organizacin Informal:
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Es una red de relaciones tanto personales como sociales que surge cuando los
individuos se relacionan entre s, creando vnculos interpersonales.
- Organizacin Formal:
Esta clase de organizacin se centra sobre la responsabilidad y la autoridad,
esto quiere decir que la persona que posee un puesto determinado se
encuentra con algunos beneficios sobre otras por lo cual puede ejercer cierto
poder, este tipo de poder le es delegado al empleado.
Normalmente en una empresa se da el caso de que un gerente tiene mucho
poder formal, por ende el gerente o administrador y el lder informal suelen ser
dos distintas personas.
Las organizaciones informales son muy reducidas, en cambio las
organizaciones formales son muy amplias, debido a que las empresas crecen
mucho en puestos y se expanden con mucha facilidad.
Las organizaciones informales surgen espontneamente, porque los
empleados son personas dinmicas que actan de distinta manera a la que se
espera y modificar algunos patrones ya establecidos como por ejemplo la
rapidez con la que trabajan.
Tambin son seres sociales que interactan con sus compaeros de trabajo,
por todas estas razones los administradores deben de conocer muy bien los
empleados y estudiar su comportamiento, la manera de relacionarse con los
dems para as poder prever sus actitudes y comportamiento en distintas
tareas y medir el nivel de satisfaccin y de motivacin que tienen estos.
En este tipo de organizaciones normalmente se tiene un lder informal, los
cuales tienen diversas tareas como la de asegurarse de que un nuevo
empleado se relacione y se integre a los dems, a su vez tienen ciertos
beneficios ya que al ser muy apreciados por sus compaeros le pueden dejar
elegir el perodo de vacaciones entre otros.
Existen mltiples lderes informales los cuales pueden pertenecer a varios
grupos, as pueden haber lderes para ciertas tareas que se les asigne.
Estatus de los miembros y lderes informales
El trmino estatus se comprende como la posicin, escala social y econmica a
la que pertenece una persona.

El estatus se basa en las diferencias personales y depende del el grado en el

que se valoren estas diferencias. Por ejemplo, la edad, la antigedad en la
empresa, los ingresos personales, el lugar de nacimiento y hasta la
personalidad, son diferencias que se valoran de manera distinta para cada
grupo; en uno se pueden estimar ms la sabidura y experiencia, mientras que
en otro se estime ms la cantidad de ingresos.
A partir de estas diferencias es que surge el lder informal.
Esta es la persona del grupo con mayor estatus entre los dems miembros.
Tiene un rol socializador, o sea, es el que se encarga de proporcionarle toda la
informacin necesaria a los nuevos del grupo; tambin muchas veces se
requiere para desempear tareas complejas, ya que tiene una posicin superior
a la de los dems se considera ms capacitado para cumplir con labores
difciles.
Debido a la alta estima en que se tiene al lder informal, es comn que este
obtenga mayores retribuciones y privilegios. Puede que se le permita elegir
primero o se le excluya de una pesada labor de limpieza; se cree que es por
compensar las grandes responsabilidades con las que enfrenta el ser lder.
Existe gran variedad de lderes informales, hasta dentro de un mismo grupo;
puede que se prefiera seguir a una persona experimentada cuando se trate de
problemas laborales o que escojan a otra como lder de comunicacin hacia los
administradores.
Identificacin de lderes informales
Identificar a un lder informal no es fcil; sin embargo, hay caractersticas que
pueden ayudar a diferenciarlos.
Ciertas acciones como son fungir como vocero, ser el centro de atencin social
o impartir de buena gana conocimientos y orientacin, son las que ofrecen una
gua para identificar a las cabecillas de los grupos informales.
Muchos se han preguntado el por qu existen personas que estn dispuestas a
ser lderes informales. Uno de los motivos es el enriquecimiento de funciones;
ya que le concede variedad y significado a la labor que realiza.
Otra causa, puede ser la satisfaccin social; el estar en constante contacto y
relacionndose con otros cumple con una necesidad. En cambio, otros
encuentran en el liderazgo una fuente de reconocimiento, as no necesitan de
la supervisin formal para saber que hace bien su trabajo.
Aunque exista gran variedad de lderes, por lo general existe un lder principal
que tiene mayor influencia que los dems. El trabajo de los administradores
consiste en encontrar este lder para trabajar con l y alentar un
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comportamiento favorable para la empresa.

Los lderes informales se consideran una fuente deseable para ejercer como
lder formal. No obstante, no todo lder formal siempre ser el mejor
administrador formal. Hay numerosos ejemplos de lderes informales que se
convirtieron en jefes arrogantes o ms conservadores por temor a equivocarse.
Otros, simplemente fracasan por no saber controlar la situacin, ya que su rea
laboral era mucho ms reducida a la de un lder formal.
Beneficios de las organizaciones informales
- Se pueden combinar con las organizaciones formales para un mejor
funcionamiento de toda la empresa, ay que los superiores tienen un contacto
ms directo con los empleados.
- Tienen a vigilar menos a los trabajadores porque sienten una relacin mas
estrecha y confan ms en los empleados para que hagan las tareas correcta y
eficientemente.
- Contribuye a una mayor cooperacin y productividad.
- Hay ms comunicacin.
- Los empleados se sienten ms seguros y pueden acudir al superior sin temor
de la reaccin de este, ya que las relaciones son un poco ms estrechas.
- Los Administradores al estar en pleno contacto con los empleados y al
conocerlos ms entonces planean y actan cuidadosamente y as mejorar
estos grupos con algunas modificaciones que se consideren necesarias y
eficaces para el buen funcionamiento de la organizacin y la empresa.
- La Cohesin es otro beneficio ms porque es el grado de vinculacin de los
empleados para mantener la organizacin informal.
Problemas
- Al tener este tipo de organizaciones se pueden dar rumores que deshagan
vnculos.
- Las organizaciones tienden a resistirse al cambio.
- Los empleados pueden crear un nivel de conformidad.

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- Se producen conflictos de roles porque a veces lo que es bueno para la

empresa no lo es para los empleados.
- Tambin se dan problemas sociales intergrupales e intragrupales dentro de la
organizacin.
Vigilancia de la organizacin informal
Las graficas de redes son representaciones grficas del sistema informal que
facilitan el conocimiento del mismo. Estas grficas se basan en las opiniones y
conductas expuestas por los trabajadores. La determinacin de estos patrones
de conducta se puede realizar mediante la observacin directa de las acciones
o el cuestionamiento directo de las opiniones de los individuos involucrados.
Las grficas de redes pueden revelar a los individuos centrales, a las personas
aisladas y diferenciar de lo que la gente cree que ocurre y lo que
verdaderamente esta pasando.
Influencia en las organizaciones informales
Con el fin de que la organizacin informal sea lo suficientemente fuerte como
para brindar apoyo, pero no tanto como para predominar, se han creado una
serie de lineamientos de accin para que la empresa aprenda a convivir con
ellas y adoptarte las medidas necesarias para poder influir en su
funcionamiento.
Lineamientos de accin:
1. Aceptar y conocer a la organizacin informal.
2. Identificar los diversos niveles de actitudes y conductas dentro de ella.
3. Considerar los posibles efectos en los sistemas informales al adoptar
cualquier tipo de accin.
4. Integra tan pronto como sea posible los intereses de los grupos informales
con los de la organizacin formal.
5. Evitar que las actividades formales amenacen innecesariamente a las
organizaciones informales.

GRUPOS FORMALES
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Como se explic anteriormente, un tipo de grupo formal son las reuniones;

estas son temporales y se realizan ms que nada para resolver un problema o
situacin que esta pasando la empresa. A pesar de que la mayora de los
trabajadores consideran a las reuniones como tiempo perdido, stas se siguen
dando por su importancia para la bsqueda de una solucin.
El problema con las reuniones se da cuando se usan de manera inadecuada;
por ejemplo, para imponer o impedir una decisin de los empleados, para
encubrir incompetencias o pos meros factores emocionales (celos, enojo,
venganza). Todos estos factores producen conflictos y atrasan el proceso.
Comits
Un comit es un tipo de grupo formal en el que se les delega autoridad a los
miembros del grupo para resolver un problema. En estas reuniones la autoridad
se basa en un voto por cada miembro, es decir, el rol del supervisor y el del
trabajador se encontrarn en un mismo plano. Se generan problemas cuando
estos individuos no logran ajustar su rol y relacin de trabajo a los nuevos del
comit.
Factores por considerar
Para elabora un comit que sea eficaz y cumpla con los objetivos, se deben
tener en cuenta ciertos factores; entre estos estn: los insumos (tamao,
composicin e intenciones), el proceso grupal (los roles de liderazgo y las
estructuras grupales) y los resultados (calidad de decisin y apoyo a sta).
INSUMOS
* Tamao:
El tamao tiende a influir en la operacin de los comits. Si son muy grandes,
como de 10 15 personas, la comunicacin se va a centrar en unos pocos. En
cambio, si es muy pequeo, de 3 personas, puede haber problemas de poder.
Lo recomendable es hacer grupos de 5 personas.
* Composicin:
Es comn que, a la hora de formar un comit, al lder o supervisor se le permita
escoger a los miembros del grupo. Para esto debe tener ciertos puntos en
consideracin el objetivo del comit, el grado de inters y tiempo disponible de
los miembros y los antecedentes de relaciones de trabajo entre los posibles
miembros.
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* Intenciones:
Las reuniones operan simultneamente en dos niveles. En uno de ellos se
encuentra la intencin aparente, que es la tarea oficial del grupo; y en el otro
nivel est la intensin oculta, esto incluye todo lo que son las emociones y
motivos privados que los miembros mantienen en secreto (como un sentimiento
de venganza).

PROCESOS
* Roles de liderazgo:
Normalmente, en los grupos formales se encuentran dos tipos de lderes, que
son:
- Lder de tareas: busca que el grupo cumpla con su objetivo y no pierda de
vista su propsito. Puede irritar a los individuos y daar la unidad del grupo.
- Lder social: se encarga de restaurar y mantener las relaciones grupales. Su
tarea ms difcil es la de combinar las ideas de un miembro disonante con las
dems.
* Mtodos estructurados:
Existen cuatro mtodos a considerar.
1. Lluvia de ideas:
Con este mtodo se incentiva la participacin y el pensamiento creativo de un
grupo de aproximadamente 8 personas. Consiste en:
- Generar todas las ideas posibles.
- Tener mucha creatividad e imaginacin.
- Combinar y crear ideas.
- No criticar las ideas de los dems, porque todas son vlidas.
Este mtodo resulta muy factible en cuanto las personas se sientan motivadas
a aportar las ideas y mejorar las de los compaeros, adems hay dos principios
los cuales son: la suspensin del juicio que quiere decir que se deja de lado
13

todas las crticas en cuanto a las ideas, y el otro principio es el de que la mayor
cantidad de ideas produce mayor calidad.
Las ideas se acumulan y amplan, a su vez este mtodo produce buenas
relaciones interpersonales y los miembros se sienten entusiastas.
Algunas dificultades que se pueden presentar son:
Que alguno de los miembros sienta temor de que las ideas no sirvan y sean
ridiculizadas.
ltimamente se ha generado un sistema de lluvia de ideas electrnica (Group
Systems) en el cual los miembros se sientan frente a una computadora y dan
respuesta a diversos temas en los que se le pida su colaboracin, luego de
esto aparece una lista de ideas del grupo y se puede realizar una votacin de
estas.
2. Tcnica de grupo nominal:
Se realiza poca interaccin entre sus miembros, normalmente siguen los
siguientes pasos:
- Se renen a los individuos y se les da un problema.
- Cada uno individualmente lo resuelve.
- Las soluciones se dan a conocer al resto de los integrantes.
- Se asigna un perodo para aclaraciones.
- Los miembros sealas las soluciones preferidas.
- Se anuncia la decisin grupal.
En esta tcnica todos los individuos participan, pero ninguno de estos domina
la situacin y una desventaja es que a los miembros no les gusta mucho la
rigidez del procedimiento.
3. Toma de decisiones Delphi:
Hay un jurado, los miembros se eligen de acuerdo a su experiencia o la
informacin que tengan respecto al tema, a los participantes se les da un
cuestionario, se renen las respuestas y se elabora un resumen y luego se
hace una revisin general con todos los miembros y se hace un resumen final.
Ventajas de este mtodo:
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- Se eliminan problemas personales entre los miembros.

- Uso pleno del tiempo de los expertos.
- Tiempo suficiente para analizar y reflexionar.
- Diversidad de ideas.
- Precisin en las predicciones.
4. Mtodos dialcticos de decisin:
Muchas veces en los grupos de toma de decisiones se nota un disgusto en los
participantes acerca de este tipo de reuniones u otros posibles problemas con
los que en este mtodo se pretende solucionar este tipo de problemas.
Este proceso comienza con el anlisis del problema al cual se le darn
propuestas distintas, seguidamente los participantes identifican los supuestos
explcitos o implcitos de las propuestas, se agrupan y discuten sus posiciones
acerca del tema, en fin la solucin se toma en base a un criterio unnime de los
miembros de los grupos.
Los miembros del grupo suelen sentir que la decisin tomada es ms confiable,
un aspecto desfavorable es la tendencia a destacar los mejores polemistas por
encima de la mejor decisin por tomar.

RESULTADOS
* Apoyo a decisiones:
Uno de los logros ms importantes de las reuniones es que los participantes al
colaborar en la toma de decisiones se sientan ms motivados a aceptarlas y
ejecutarlas. El que una persona se haya involucrado en una decisin le
produce un mayor compromiso para que se cumpla. Adems, le ayudar a
entender en qu se desempean los dems, lo que promueve una mejor
coordinacin. Asimismo, hay mayor probabilidad de que otras personas
acepten la decisin tomada, ya que fue hecha en grupo y libre de cualquier
prejuicio individual, lo que le otorga mayor peso combinado con la presin
social.
* Calidad de las decisiones:
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Al ser acuerdos tomados en grupos, tienen ms cantidad de informacin,

mayor variedad de experiencias y una mejor capacidad para examinar
sugerencias y rechazar las incorrectas. Todo esto produce una decisin de
calidad.

Desarrollo individual
Es muy comn que cuando se trabaja en grupo, haya personas que son ms
pasivas y calladas que otras, que se abstienen de expresar sus ideas. Sin
embargo, es necesaria la participacin de todos para un mayor beneficio del
grupo.
Existen distintos mtodos para lograr que los agentes pasivos hablen. Entre
ellos estn las exhortaciones, como preguntar qu opinan o si les parece lo que
se esta haciendo; otros son los estmulos, apoyar y apreciar los aportes de
estos individuos; y por ltimo esta la facilitacin social, que surge cuando la
mayora del grupo tiene cierta actitud, los dems tienden a seguirla, esta
facilitacin est muy relacionada con el modelamiento de roles.
Consenso
El consenso es un aspecto clave en los grupos de toma de decisiones. Cuando
no se obtiene que todos estn de acuerdo con los resultados, produce
conflictos y obviamente no hay apoyo de los miembros que se oponen. No
obstante, cuando se logra el consenso, existe la posibilidad de que haya falsas
decisiones y no les den la importancia requerida.
Por lo tanto, los empleadores no tienen que esmerarse por buscar un pleno
acuerdo, ya que sera una prdida de tiempo y nunca alcanzaran las metas;
basta con tener el consentimiento de la mayora para definir una solucin. Con
respecto a la minora, se supone que todos debieron haber tenido la
oportunidad de mostrar sus opiniones y ser escuchados, as, las personas
razonables comprendern que pueden apoyar la decisin a pesar de sus
reservas.
Si se diera el caso de un consenso, significa que hubo una amplia recopilacin
de aportaciones, lo que result un nivel compartido de comprensin.
Deficiencias de los grupos
Muchas personas piensan que las reuniones en las empresas no funcionan ya
que son solamente una prdida de tiempo y tambin porque muchas veces no
representan la generalidad de todas las personas interesadas en stas, por
ende en muchas ocasiones resultan poco provechosas, pero la realidad es que
las reuniones son parte esencial en toda organizacin ya que en estas se
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discuten temas muy importantes y aunque talvez no se llegue a un acuerdo se

escuchan todas las opiniones de los participantes.
La manera adecuada en la que una reunin resulta provechosa es organizarla
bien y que todas las partes interesadas estn presentes para poder escuchar
todas las opiniones posibles, as se puede mejorar la comunicacin, el
compromiso y la satisfaccin laboral de los empleados, y hacer el mejor uso de
las reuniones.
Algunas de las deficiencias de las reuniones son:
* Lentitud y alto costo:
Las reuniones muchas veces implican un alto costo ya que se puede perder
mucho tiempo en reuniones poco provechosas en las que el costo de mantener
a los empleados acudiendo a estas resulta muy caro.
* Tendencia de opinin grupal:
Esto ocurre cuando un grupo valora mucho las decisiones grupales y no las
pueden tomar individualmente, se crea una dependencia en el grupo y se deja
de lado el individualismo. A su vez el grupo se ve afectado, ya que puede haber
un lder de grupo que tenga mucho impacto en los dems y los pueda controlar
fcilmente, con lo cual ser quien d respuesta a los problemas encontrados y
talvez no sea la decisin ms sabia que puedan tomar, se elimina el juicio de
grupo.
Se da a su vez el abogado del diablo, sta es una persona que cuestiona a los
dems y favorece a los grupos dndoles crticas y motivndolos a participar en
ideas nuevas, esto se hace para prevenir que el grupo elimine el
comportamiento individual y para incentivarlos a participar.
* Polarizacin:
En este caso los individuos introducen en el grupo un nivel alto de
disconformidad y predisposicin respecto del tema en cuestin. Esto repercute,
ya que muchas veces la opinin del grupo suele volcarse a favor del riesgo
debido a las influencias de los compaeros, pero tambin se puede inclinar a
favor, ya que muchos tienen poderes de persuasin muy altos.
* Compromiso progresivo:
Se encuentra muy relacionado con la idea de tendencia grupal; los miembros
del grupo creen que pueden defender cierta decisin a pesar de todas las
evidencias racionales de que no va a servir. Esta actitud se convierte en un
17

compromiso progresivo cuando se le asignan recursos adicionales a la idea

que igual seguir siendo un fracaso.
Muchas veces, las personas con esta tendencia, caen inconscientemente en
una percepcin selectiva, en la que escogen nada ms la informacin que les
sirve; otros, se van por una motivacin de aptitud, para proteger su autoestima
y prestigio no permiten el fracaso. Por lo tanto, es importante estar dispuestos a
reconocer y aceptar los fracasos.
* Responsabilidad dividida:
Hay una frase que dice las acciones que son responsabilidad de muchos no
son responsabilidad de nadie. Cuando se realizan decisiones en grupos se
disminuyen las responsabilidades, sin embargo, ofrece la posibilidad de
eludirlas y reducir su importancia. Se llega a creer que la responsabilidad es
tan pequea que si no cumple con ella no se sentir la diferencia u otra
persona la puede realizar.
Resolucin de las deficiencias
Algunas sugerencias son seleccionar las estructuras adecuadas, el tamao de
los grupos e identificar los roles de liderazgo. Tambin, buscar la integracin
del grupo y alentar a la participacin.
Direcciones emergentes
Hay tres temas que ayudan a tener un mejor conocimiento de los grupos en las
organizaciones:
1. Tcnicas alternativas de estructuracin de grupos:
Algunas estimulan la creatividad, otras igualan las diferencias de roles,
controlan el tiempo de las discusiones o varan el grado de anonimato de los
miembros.
2. Modelos de contingencias:
Estos mtodos prescriben el grado de libertad que se le puede dar a un grupo,
evalan resultados ya dados para indicar los procesos que son ms adecuados
de usar (Delhi, dialctico, nominal).
3. Sistema de apoyo a decisiones grupales:

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Se sirven de adelantos tecnolgicos para eliminar las barreras de

comunicacin. Aunque los resultados son sustanciales, todava se desconoce
la satisfaccin de los miembros, el sentimiento de involucramiento o el
equilibrio de los roles de tareas.

TEMA 2: EQUIPOS Y CONSOLIDACION DE EQUIPOS

La creacin de una estructura, la cual determine las jerarquas necesarias y
agrupacin de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones
dentro del grupo social.
Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los
hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales,
por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales.
En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o
menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin.
Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho,
incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la
organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para
poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que an personas capaces que
deseen cooperar entre s, trabajarn mucho mas efectivamente si todos
conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se
relacionan unas con otras.
Este es un principio general, vlido tanto en la administracin de empresas
como en cualquier institucin.
As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea
perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien
es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las
dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades
y se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y
promueve los objetivos de la empresa.
La organizacin es una estrategia para hacer orden en medio del caos, cuando
la gente trabaja en conjunto. Constituye la infraestructura que permite la
generacin de relaciones predecibles entre personas, tecnologa puestos y
recursos. Siempre que las personas trabajen en equipo es necesario que
hagan uso de la organizacin para obtener resultados negativos. En sntesis
podemos decir que la organizacin de persona y cosas es esencial para la
coordinacin del trabajo.

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Contexto organizacional de los equipos

La teora clsica de la organizacin es el proceso consistente en partir de la
cantidad total de trabajo por hacer y fragmentarla en divisiones, departamentos,
puestos y asignaciones de responsabilidad a los individuos. Se logra por medio
de dos mtodos:
- Divisin de trabajo (consiste en la creacin de niveles de autoridad y unidades
funcionales
- Delegacin (asignacin de deberes, autoridad y responsabilidad a los dems
Como resultado de estas organizaciones del trabajo obtenemos lo que es una
jerarqua operativa y lo que conocemos grficamente como un organigrama.
Una de las caractersticas ms importantes de la estructura clsica es que esta
ofrece un enorme apoyo a las tareas, como asistencia especializada, recursos
adecuados para la ejecucin del trabajo, seguridad y condiciones de trabajo
sumamente confiables. Pero por otra parte la teora clsica tiene una parte
dbil en cuanto a lo que se refiere a la ayuda psicolgica. Lo que se precisa es
un sistema organizacional que brinde tanto apoyo a las tareas como apoyo
psicolgico.
Los administradores como eje de enlace
Cuando en una organizacin se da correctamente la divisin del trabajo y la
delegacin de funciones el resultado es una intrincada red de relaciones que
vincula a los individuos en una fluida estructura de trabajo.
Cada nivel cuenta con equipos funcionales vinculados con los niveles
inmediatamente superior e inferior.
A este concepto es lo que se le llama eje de enlace.
Si las conexiones entre los niveles son efectivas la organizacin tender a
actuar como conjunto integrado, por el contrario se reflejan debilidades en
cualquiera de los puntos de la cadena la organizacin contar con menos
eficacia.
Diseo de contingencias
Actualmente las tendencias se inclinan al diseo organizacional de
contingencias, en el que se reconoce que, para efectos de eficacia, se requiere
de diferentes estructuras y procesos organizacionales en diversas situaciones.
Algunas de las fuerzas ms importantes entre las que se incluyen en la
eleccin de una estructura estn la estrategia de la organizacin, su tecnologa
su tamao e incluso las preferencias de la alta direccin, por otra parte los
20

entornos difieren de modo que el diseo organizacional adecuado en un

entorno puede no serlo en otro. Los entornos por su parte cambian con el paso
del tiempo, lo que hace necesario que los diseos organizacionales sean
flexibles y puedan adaptarse al cambio del entorno.
Segn las investigaciones de Tom Burns y George Stalker los cuales se
interesaron en el diseo organizacional de contingencias, ellos distinguen dos
tipos de organizaciones:
* Mecanicista:
Adoptan el estilo jerrquico tradicional de organizacin. Los individuos se
especializan en muchas actividades dirigidas por diversas capas de
supervisin. Cada nivel ms alto dispone de mayor poder e influencia, hasta
llegar a la cima, donde reside la direccin central de toda la organizacin.
El trabajo se programa detalladamente, las tareas son muy especficas, las
funciones se definen con toda claridad y la comunicacin es de carcter
estrictamente formal, la estructura en general se organiza como una mquina
perfectamente diseada e incorpora muchas de las caractersticas de una
burocracia.
* Orgnica:
Son organizaciones ms flexibles y abiertas. Las tareas y funciones se definen
menos rgidamente, lo que permite que lo individuos se adapten a los
requerimientos situacionales. La comunicacin es multidireccional.
Se compone en mayor medida de informacin, asesora y resolucin conjunta
de problemas que de instrucciones y decisiones.
La toma de decisiones es ms descentralizada, pues la comparten varios
niveles y diferentes funciones.
Segn las investigaciones de Burns y Stalker ellos demuestran que las formas
mecanicistas son ms eficaces que las orgnicas en ciertas situaciones, esto
depende de las tareas, los cambios de tecnologa, el mercado, las actitudes del
trabajo, etc.
En una organizacin puede aplicarse un mtodo de contingencias para
organizar, con el resultado de que diversos departamentos pueden organizarse
de diferente manera a fin de satisfacer sus necesidades en particular.
Sistemas de trabajo e individuos
Hay dos maneras bsicas de organizar el trabajo:
1. Tiene que ver con el flujo de autoridad y se conoce como estructura
21

organizacional (organizacin.)
2. Se relaciona con el flujo de trabajo y se conoce como procedimiento. Tiene
numerosos efectos conductuales, ya que implica la interaccin de las personas
en el desempeo de sus labores.
Inicio de accin
Uno de los puntos ms significativos en un sistema de trabajo es en el que se
determina quien iniciar una actividad y quien recibir el producto de la
actividad.
En cada uno de los pasos del flujo de trabajo, una persona enva material y/o
instrucciones a la siguiente la cual trabajara con l, a este proceso de envo y
recepcin de informacin para trabajo a otra persona es lo que se conoce como
inicio de accin de sta.
Diseo de sistemas para un mejor trabajo en equipo
El trabajo en equipo puede ser diseado de tal forma que resulte inadecuado
para una situacin de trabajo, en caso de que, la disposicin fsica y las
asignaciones de labores separen a las personas hasta el punto de volver
impracticable su trabajo en comn, aun si el flujo de trabajo requiere que se
trabaje en equipo, estas situaciones lo vana imposibilitar.
Cuando slo se realizan cambios en un elemento, es muy probable que se
produzca un desajuste. La direccin debe mantener un estrecho contacto con
los empleados para estar informados de sus necesidades y evitar costosos
cambios con efectos laterales negativos.
Patrones de comunicacin
La disposicin fsica y el flujo de trabajo de una empresa se relaciona
directamente con las oportunidades que tienen los empleados para
comunicarse entre si, esto a su vez influye con la motivacin de los individuos,
ya que como es sabido la conversacin resta monotona al trabajo
contribuyendo a mejorar la productividad.
De acuerdo a las necesidades de los empleados se pueden dar la siguiente
disposicin:
- Necesidades territoriales: deseo de algunos empleados de gozar de
privacidad y un espacio personal. Ejemplo: cubculos.
- Necesidades de pertenencia: para alentar la formacin de grupos sociales, se
basa en la idea de la proximidad, mayores oportunidades de interaccin con los
22

dems. Ejemplo: conjuntos de oficinas.

Alineacin
Es uno de los productos del deficiente diseo de sistemas sicotcnicos, ya que
los operadores no son los que disean los sistemas de trabajo es comn que
estos no los entiendan. Dado tambin a que el trabajador va a desempear
solo una pequea tarea las labores tienden a perder importancia social y a
parecer carente de sentido para el trabajador. Los trabajadores dejan de
identificar su lugar personal entre la maquinaria; dejan de percibir el valor de
sus esfuerzos.
La alineacin consiste en una sensacin de ineficacia, carencia de significado,
soledad, desorientacin y falta de inters en el trabajo el grupo de trabajo o la
organizacin.
Efectos de los sistemas de trabajo
Los sistemas de trabajo tienen un efecto importante tanto en el trabajo en si
como en el comportamiento humano debido a que:
- Determinan quien inicia la accin y definen condiciones.
- Influyen en el grado de trabajo en equipo de los empleados.
- Afectan los patrones de comunicacin.
Proporcionan tareas y deberes.
Organizacin Matricial
Consiste en la superposicin de un tipo de organizacin sobre otro para que
existan dos cadenas de mando para la direccin de los empleados en lo
individual.
La organizaciones emprenden proyectos para transformarse en ms
competitivas, para reducir costos, para aumentar sus ventas. Muchas veces no
se trata de qu proyecto implementar, sino de cundo estar finalizado
exitosamente y con qu probabilidad.
Las organizaciones en el mercado estn adoptando cada das ms un
esquema matricial para enfocar el surgimiento de proyectos, de modo que cada
nuevo proyecto es visto en la organizacin como una regla y no como una
excepcin. Con un esquema matricial, la organizacin est "aceitada" para
generar rpida y exitosamente equipos de proyecto ad-hoc que contengan a los
recursos correctos, en el tiempo correcto.
23

Qu es una organizacin matricial?

Es una estructura organizacional que usa tanto gerentes funcionales como
gerentes de proyecto para gerencial a los mismos recursos, de forma que si
existen N proyectos en curso en la organizacin, existen N gerentes de
proyecto que coordinan N equipos compuestos por recursos provenientes de
las reas funcionales. El resto de los recursos permanece en su rea funcional
de la organizacin, bajo la coordinacin del gerente funcional.
Al armar un equipo de proyecto existe un proceso de negociacin entre el
gerente del proyecto y los gerentes funcionales para asignar los recursos al
proyecto. Una vez que estos recursos fueron asignados al proyecto,
generalmente reportan al gerente del proyecto durante el perodo del proyecto,
y dejan de reportar a su gerente funcional.
El grado de independencia de los gerentes de proyecto con respecto a los
gerentes funcionales determina si estamos hablando de una organizacin
matricial fuerte o dbil. Fuerte: si los gerentes de proyecto tiene libertad total de
decisin con respecto al uso del tiempo de los recursos del proyecto. Dbil: si
los gerentes funcionales tienen ms peso en ese tipo de decisiones.
* Ventajas de una organizacin matricial
- Ms facilidad para armar un Equipo de Proyecto.
- Flexibilidad de elegir recursos ms idneos para el proyecto.
- Los proyectos se transforman en algo estndar en la organizacin y dejan de
ser una excepcin.
- Fomenta la promocin de Equipos Multidisciplinarios.
- Crea una trayectoria de carrera de Administracin de Proyectos definida y
reconocida dentro de la organizacin.
* Fomenta la proactividad en Administracin de Proyectos cuando se
implementa un proyecto con proveedores externos.
* Desventajas de una organizacin matricial
- Los miembros de los Equipos de Proyecto tienen dos jefes durante el
proyecto.

24

- Existe un proceso de negociacin entre el Gerente de Proyecto y los

Directores de rea para la asignacin de recursos al proyecto.
- Debe existir ante cada proyecto un proceso de Construccin de Equipos, sin
el cual el proyecto no puede comenzar.
* Tipos de organizacin que predominan en el mercado actualmente
En trminos generales, las empresas tienden a formular su estructura
organizacional desde tres perspectivas diferentes:
Organizacin Funcional
Organizacin Divisional o de Negocios
Organizacin Matricial
* Aspectos generales que representan a una Organizacin Funcional
En general, la estructura funcional divide las unidades o reas de modo que
cada una de ellas contenga un conjunto de obligaciones y responsabilidades
que no son similares. El trabajo se organiza en grupos afines de habilidad. Esta
organizacin maximiza fundamentalmente la eficiencia (lograr el objetivo al
menor costo), ya que, en general, el personal se especializa en lo que est
haciendo. No se debe entender el concepto de costo, en este caso, slo como
una medida cuantitativa relativa al recurso, sino en una acepcin ms amplia,
aquella que abarca cuestiones tales como satisfacciones personales y de
grupo. El personal se especializa en sus tareas propias, se siente ms seguro
en su trabajo y en general no lo evalan directamente por su trabajo.
* Ventajas que tendra la Organizacin Funcional
En general las principales ventajas se podran enumerar como sigue:
Concentra las habilidades del personal en forma particularmente efectiva al
orientar fuertemente las personas hacia una actividad especial. Funcionan bien
en un ambiente estable. La claridad funcional est asegurada: cada empleado
comprende bien su propia tarea. Es una organizacin con altos grados de
especializacin y por tanto eficiente y permite mantener el control centralizado
de las decisiones estratgicas.
* Desventajas que tendra la Organizacin Funcional
En general las principales desventajas se podran enumerar como sigue:
Tiende a restar importancia a la cooperacin entre departamentos. A cada un
de ellos le es difcil comprender la tarea global del conjunto y de relacionar su
25

propia labor a ella. En muchos casos estrategias definidas por reas compiten
con la estrategia corporativa. No permite incorporar aspectos modernos del
desarrollo de recursos humanos como el trabajo en equipo. Son organizaciones
ms bien rgidas y ofrecen gran resistencia a los cambios, dificultan la
coordinacin y las decisiones entre las distintas funciones.
* Aspectos generales que representan a una Organizacin Divisional o de
Negocios
Dentro de este tipo de organizacin tenemos, bsicamente dos tipos de
organizacin: orientadas a los Clientes y orientadas a los Productos En el
primer caso, la organizacin define sus actividades para responder o
interactuar con un cliente o un segmento de clientes. Un caso tpico de ste
tipo de organizacin divisional son algunos bancos chilenos que se organizan
en departamentos de atencin a clientes: Banca Personas, Banca Grandes
Empresas y Banca Mediana Empresa.
En el segundo caso, las empresas adoptan este sistema cuando producen un
nmero grande de productos o cuando desean organizarse a travs de lneas
de negocios que administran grupos de productos de caractersticas similares y
diferenciadas del resto de productos o negocios de la empresa. Un ejemplo
sera una gran empresa chilena de productos que se organiza a travs de sus
lneas de negocios: Div. Jabones, Div. Shampoo, Div Dentfricos, Div
detergentes etc.
* Ventajas que tendra la Organizacin Divisional o de Negocios
Por la cercana con el cliente es posible apreciar claramente las necesidades
de los clientes as como detectar cambios en los hbitos de ellos permitiendo
una rpida reorientacin de sus productos hacia las nuevas necesidades. Por
tanto es una organizacin flexible, permite crecer, genera rpidas respuestas a
los requerimientos por medio de la coordinacin y delegacin de autoridad.
Acerca el desarrollo e implantacin de estrategias a los entornos propios de
cada divisin. Libera al ejecutivo de la cotidianeidad para concentrarlo en
aspectos ms estratgicos. Es posible enfocar los sistemas de control de
gestin hacia la medicin del desempeo en un concepto ms integral.
* Desventajas que tendra la Organizacin Divisional o de Negocios
No se aprovechan bien las economas de escala, debido principalmente a que
cada divisin decide cuando producir su producto. Existe clara disputa por los
recursos a existir independencia divisional. Genera problemas al momento de
asignar recursos compartidos en el mbito de toda la empresa, as como
costos fijos agregados de la empresa. Se pueden producir duplicidad de
26

funciones e inconsistencias de polticas entre las divisiones.

Factores de contingencias
Aunque la organizacin matricial tiene aplicacin limitada, es psicolgicamente
mas avanzada que las jerarquas clsicas de trabajo. Su aplicacin depende de
condiciones como:

- Existencia de proyectos especiales.

- Necesidad de muchas habilidades ocupacionales.
- Condiciones de cambio durante la operacin del proyecto.
- Complejidad de coordinacin.
- Grandes necesidades de autoridad en comparacin con la ya existente.
- Capacidad de los empleados de comprender el trabajo en equipo.

Trabajo en equipo
Cuando su trabajo es interdependiente, actan como un equipo de tareas y
buscan desarrollar un estado de cooperacin llamado trabajo en equipo.
Podemos distinguir que un equipo de tareas en un grupo cooperativo en
contacto regular que realiza una accin coordinada y cuando los miembros del
equipo conocen sus objetivos, contribuye responsable y entusiastamente a las
tareas y se apoyan entre s, exhiben trabajo en equipo. Cuatro ingredientes
contribuyen al desarrollo del trabajo en equipo: un entorno de apoyo,
coincidencia entre habilidades y requerimientos de roles, metas supremas y
retribuciones de los equipos.
Ciclo de vida de un equipo
Cuando carios individuos emprenden la realizacin de labores
interdependientes, recorren a menudo varias etapas de aprendizaje del trabajo
en equipo. Los miembros querrn saber qu reglas deben seguir y cules
sern las contribuciones de cada persona, La etapas comunes de evolucin de
un equipo son:
* Formacin:
27

Sus miembros comparten informacin personal empiezan a conocerse y

aceptarse y comienzan a fijar su atencin en las tareas del grupo. Prevalece
una atmsfera de cortesa y las interacciones son muy cautelosas.
* Ajuste:
Se compite por prestigios y puestos de relativo control y discuten la direccin
de ms adecuada del grupo, las presiones externas interfieren en ste y hay
tensiones entre individuos en la medida en que estos se afirman a s mismos.
* Normacin:
El grupo empieza a operar en comn en forma cooperativa y se alcanza un
equilibrio entre fuerzas en competencia. Surgen normas grupales para guiar el
comportamiento individual y la sensacin de cooperacin es cada vez ms
evidente.
* Desempeo:
El grupo madura y aprende a manejar retos complejos. Se desempean roles
funcionales y se les intercambia fluidamente cuando es necesario; las tareas
son eficientemente cumplidas.
* Desintegracin: La cancelacin de los grupos de proyecto se conoce como
desintegracin, lo que supone disolver relaciones sociales intensas y volver a
las asignaciones permanentes.

INGREDIENTES DE LOS EQUIPOS EFICACES

Entorno de apoyo
Es importante que los diferentes equipos de la organizacin cuenten con el
apoyo de la direccin para el beneficio mutuo, esta debe alentar a los
miembros, ofrecer tiempo para reuniones y mostrar confianza.
Habilidades y claridad de roles
Los miembros de equipos deben estar razonablemente calificados para
desempear sus labores y tener el deseo de cooperar, los miembros slo
podrn trabajar en equipo si conocen los roles de lo dems con quienes
interactuarn.
Los miembros de equipos respondern satisfactoriamente y de formas
voluntaria las demandas del trabajo y emprendern las acciones adecuadas
28

para cumplir las metas del equipo. El trabajo para que sea eficaz necesita de la
participacin de todos los miembros.
Metas supremas
Una de las principales tareas de los administradores es mantener orientados a
los miembros de los equipos con el fin de que logren conseguir su tarea
general.
Retribuciones a los equipos
Un elemento que puede estimular el trabajo en equipo es la presencia de
retribuciones a los equipos, pueden ser financieras u otorgarse bajo la forma de
reconocimientos. Las retribuciones son ms poderosas si son valoradas por los
miembros de los equipos, percibidas como posibles de obtener y concedidas
segn el desempeo de tareas del equipo, deben alcanzar un cuidadoso
equilibrio entre el aliento y la retribucin de la iniciativa individual y el
crecimiento y estmulo de plenas contribuciones al xito del equipo.
Posibles problemas de equipos
- Transferencia o retiros continuos del personal (empleados) puede provocar
ciertos desordenes en el buen funcionamiento de las empresas.
- Abandono de lneas clsicas de autoridad.
- La amplia participacin en la toma de decisiones.
- La experimentacin solo con algunos de los equipos puede dar origen a
acusaciones de parcialidad.
- Pereza social: cuando los empleados consideran que sus contribuciones no
son notorias o significativas en la empresa, sensacin de desmotivacin.
Consolidacin de equipos
Es necesario que entre todos los equipos que componen una organizacin
priven la cooperacin. Los administradores de alto nivel deben integrar todos
estos grupos en un solo grupo de colaboracin, recurren a menudo a la
consolidacin de equipos.
La consolidacin de equipos alienta a los miembros de equipos a examinar su
trabajo en comn, identificar sus deficiencias y desarro9llar medios de
cooperacin ms eficaces, la meta es que los equipos sean ms efectivos.
Proceso Se emplea un proceso que sea altamente participativo, en el que los
29

miembros de equipos aporten datos que sirvan despus para su auto anlisis.

HABILIDADES PARA LA CONSOLIDACIN DE EQUIPOS

Consultora de procesos
Es una serie de actividades que ayudan a los dems a poner atencin en lo
que ocurre a su alrededor. Los consultores de procesos son agentes auxiliares
que instan a los empleados a examinar sus roles reales dentro de equipo en
comparacin con los ideales.
Retroalimentacin
Los miembros de equipos necesitan retroalimentacin para contar con datos
tiles sobre los cuales basar sus decisiones, los estimula a comprender cmo
los ven los dems integrantes del grupo y a emprender acciones de
autocorreccin. La necesidad de mejora continua es una de las piedras
angulares de los programas de administracin de calidad total, y la atencin a
los equipos ser uno de los elementos estructurales de muchas
organizaciones.
Equipos autodirigidos
Tambin llamados equipos independientes se trata de equipos de trabajo
natural a los que a cambio de otorgrseles sustancial autonoma se les exige
controlar su comportamiento y producir resultados significativos. Como
resultado de ello, los miembros de estos equipos desarrollan una extensa
variedad de habilidades relevantes, a esta prctica se le conoce como
multihabilitacin.
Ventajas de los equipos autodirigidos
- Mayor flexibilidad del personal
- Operaciones mas eficientes
- Menores ndices de ausentismo y rotacin.
- Mayores niveles de compromiso y satisfaccin laboral e los empleados
Desventajas de los equipos autodirigidos
- Prolongado periodo de capacitacin de los equipos.
30

- Alta inversin en instrumentacin.

- Iniciales ineficiencias
- Incapacidad de algunos empleados para trabajar en equipos.

Comparacin de roles de supervisin:

Estructura tradicional - Estructura de quipos autodirigidos
Figura de autoridad - Entrenador y asesor
Experto - Dirigente y alentador
Maestro - Asignador de recursos
Solucionador de problemas - Administrador de enlace
Coordinador - Facilitador

ENTREVISTA
Empresa visitada: BUENAVENTURA INGENIEROS
1) En que consiste la empresa?
BUENAVENTURA es una empresa importadora de acabados de construccin,
comercial a nivel nacional enfocada en cuatro campos
- Constructoras (se centra mayor importancia)
- Minera
- Ingeniera
2) Seale una pequea resea histrica.
Buenaventura como sabemos es una empresa orientada hacia la exploracin y
cuenta con la mejor formacin de ingenieria en el Per. Tiene adems una
cultura abierta y tiene lazos muy fuertes con empresas de primer nivel como
Newmont, Goldfields, Southern Per Copper Corporation y muchas ms. Tiene
adems una slida base de reservas de mineral, as como una creciente
produccin y utilidades provenientes de sus operaciones directas y
participacin con proyecto como por ejemplo Yanacocha.

31

LOS INICIOS: EL NACIMIENTO DE BUENAVENTURA: LA HISTORIA DEL

IMPERIO EXITOSO PERUANO
El inicio de esta prestigiosa empresa est ligado a la vida de Alberto Benavides
de la Quintana, as como de su esposa e hijos quienes lo han apoyado
incondicionalmente a lo largo de todo su tiempo laboral
En 1937, a los 17 aos ingres en la Escuela de Ingenieros, donde estudi
inicialmente ingeniera civil. Luego de unos meses y profundas deliberaciones
con algunos amigos, decidi enfocarse en la ingeniera minera
Terminados sus estudios superiores, gracias a su disciplina, con sobresaliente
rendimiento y deseos de obtener la mejor formacin acadmica posible, postul
en 1941 a una beca ofrecida por la empresa estadounidense (CPC), con el fin
de hacer un postgrado en Estados Unidos. La casualidad y el destino hicieron
que el seor Alberto siguiera la maestra en Geologa en la Universidad de
Harvard.
MODERNIZACIN DE BUENAVENTURA: INICIO DE UNA NUEVA ETAPA En
1971, Alberto Benavides, con 51 aos, asisti al Advanced Magnamente
Program de la Universidad de Harvard.
Luego de terminar el curso tuvo una perspectiva diferente de la empresa, ya
que ahora se enfocara ms a invertir en recursos humanos, es decir enfocarse
ms en los empleados que destacaban en la empresa
Esta etapa fue liderada por Alberto Benavides y Alfonso Brazzini, quienes
buscaron personal mejor capacitado que de preferencia tengan experiencia
adquirida del extranjero para los puestos que trataran las reas ms
necesitadas de la empresa, entre los empleados que entraron estn los 2 hijos
de Alberto Benavides, Ral y Roque
BUENAVENTURA DECIDE IR A WALLSTREET:
EL HITO QUE CAMBI SU HISTORIA Luego del gran descubrimiento en
Yanacocha y de las diversas alianzas estratgicas establecidas por la empresa
con las mineras ms importantes del mundo, como Newmont Mining
Corporation, Cyprus Amax y Southern Per Copper, el Directorio de
Buenaventura decidi que era conveniente listar sus acciones en la Bolsa de
Valores de Nueva York. Para mediados de la dcada de 1990, Buenaventura ya
era la compaa minera peruana ms importante listada en la Bolsa de Valores
de Lima. Era el momento de trascender las fronteras del Per y financiar el
32

crecimiento a mediano y largo plazo; por ello, se tom la decisin de

incursionar en uno de los mercados de valor ms importantes del mundo
RESPONSABILIDAD SOCIAL: LOS ACTIVOS INTANGIBLES DE
BUENAVENTURA
Las empresas que destacan por encima del promedio son las que logran
diferenciarse a travs de activos intangibles como la responsabilidad social.
Debido a que este tipo de acciones reflejan la solidaridad que se tiene con la
sociedad y adems porque se le s ofrece apoyo a personas con recursos
escasos y se colabora con su ptimo desarrollo
Martn Patrizio White lvarez
2012 PORQUE BUENAVENTURA?
Una maana, el seor Alberto recibi una llamada de ngela de Koenig, la
esposa del presidente del Cerro de Pasco Corporation, quien sugiri el nombre
de Buenaventura, el cual le pareci muy adecuado a Alberto.
Porque esta palabra, segn el diccionario de la Real Academia Espaola, dos
acepciones que se complementan. La primera es la buena suerte, que
ciertamente necesita el minero; la segunda es la adivinacin supersticiosa que
hacen las gitanas de la suerte de las personas por el examen de las rayas de
las manos y por su fisonoma
Pretendimos pues, que en la mano de Buenaventura habra rayas profundas
que indicaran nuestra devocin por la investigacin en el campo geolgico,
como en la metalurgia y en la capacitacin del personal.
Importantes Inversiones: Cuadro del presupuesto usado para estas inversiones
entre 1978 y 1982.
LA CULTURA CORPORATIVA DE BUENAVENTURA: EL SECRETO DE SU
XITO
Es evidente que la cultura corporativa de Buenaventura ha jugado un papel
muy importante en su xito y desarrollo de la empresa por ms de 50 aos
-No tuvo el sndrome del 51% desde el comienzo de la empresa
Gerencia profesional y Visin global
UNA MIRADA DESDE ADENTRO: ENTREVISTA A ROQUE BENAVIDEZ
1.- A qu atribuyes que las principales empresas mineras del mundo busquen
a Buenaventura como socio estratgico, tanto en el Per como en el
33

extranjero?
Lo atribuyo a los aos que tenemos de experiencia y porque nos hemos sabido
mantener desde el inicio, a lo mejor es porque nos ven como una empresa con
mucha experiencia en el campo adems del capital humano y nuestro prestigio,
capacidades y valores.
2.- Cul es la relacin que tiene Buenaventura con la poltica? Cul debe ser
la relacin de la empresa en general con la poltica?
Evidentemente, todos los individuos hacemos poltica, pues interesarse en la
poltica es interesarse en el pas y en su futuro, y dar una opinin es nuestro
derecho. Pero de ah, a involucrarse directamente en poltica.Creo que quien
trabaja en una empresa privada no lo debe hacer.
AGENDA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL:
A continuacin presentamos solo una parte de los innumerables proyectos de
Buenaventura con la comunidad.
* Construccin de reservorio de agua(400 metros cbicos) e instalacin de una
matriz de riego en la margen derecha de la comunidad de Ocobamba para
irrigar 40 hectreas de terreno( unidad de Antapite)
* Proyecto integral de crianza de cuyes, mediante la compra de trescientos
reproductores hembras y 30 machos; as como el mantenimiento de granjas, en
las comunidades de Umachulco, Chilcaymarca, Orcopampa,
Hancarama( Unidad de Orcopampa)
* Mejoramiento de pastos cultivados para la alimentacin del ganado de cien
familias de las comunidades de Umachulco, Chilcaymarca, Orcopampa,
Hancarama(unidad Orcopampa)
PROYECTOS DESTACADOS:
* Proyecto turstico Valle de los volcanes
3) Objetivos y Metas de la empresa
* Posicionamiento en el mercado para obtener la confianza de todo aquel que ocupe de
los materiales que distribuye la empresa y asesoramiento de los mismos.

* Abarcar tanto el mercado nacional y ms adelante el internacional

34

4) Estructura de la empresa:
5) Cul es el mercado de la empresa?
Nuestro mercado esta dirigido a los grandes proyectos a nivel nacional e
internacional.
6) Cules son las polticas ms importantes?
Las polticas ms importantes son la confianza entre los clientes y la empresa
ya que para nosotros a mejor produccin mejor precio y calidad y as los
clientes van a confiar en nuestros productos y en nosotros y van a seguir
comprando.
7) Cmo funcionan los procesos?
Estudios de desarrollo preliminar, Estudios de factibilidad, Ingeniera bsica y
de detalle, Procura, Gerencia de Construccin y Comisionamiento. Y responde
a su vez a la metodologa mundialmente conocida como EPCM: Ingeniera,
Procura y Gerencia de Construccin. Estos servicios se pueden brindar de
forma integral o independiente de acuerdo a las necesidades de cada cliente.
8) Qu clase de tecnologa utilizan?
La tecnologa se basa ms que todo en lo que son servidores, equipo de
cmputo, tenemos un contacto de red, todos nos comunicamos eficazmente,
utilizamos Outlook, correos, treo y fax, y en las computadoras tenemos buenos
programas de contabilidad.
9) Cmo se constituye el departamento de recursos humanos?
Por profesionales de primer nivel que constantemente buscar al personal
idneo calificado para formar parte del equipo BISA.
10) Cmo ven las relaciones humanas dentro del contexto empresarial que
las caracteriza?
Dentro de la empresa hay buenas relaciones son mas de 600,entre los puestos
ms altos a los ms bajos y de los ms bajos a los ms altos, los conflictos se
solucionan hablando, tienen calidad humana ya que si en algn momento
sucede una tragedia o a algn compaero se le muere un familiar se hace una
recolecta para ayudar a esas personas.
35

11) Cmo se relacionan las organizaciones formales e informales en la

empresa?
Formales se comunican bsicamente por medio de correos y reuniones. Las
informales se comunican por telfono, o hablando directamente y rpido.
Ambas se relacionan porque se hace una reunin mensual en la parte de
ventas y a veces en otros departamentos.
12) Cul es el papel del liderazgo?
No se le da mucha importancia a lo que es el establecimiento de un lder,
simplemente se incentiva a los empleados a hacer sus propias labores (ms
independencia) y que se preocupen por hacerlo bien. No hay mucha
intervencin en el trato de otros, se trata de que todos sean lderes.
13) Cmo manejan la motivacin?
Con mejores salarios, buen trato, se les paga un seguro a los empleados del
rea administrativa y a la familia de ellos para gastos mdicos. En la empresa
se contratan empleados con mnimo octavo ao del estudios, luego se les
obliga a sacar el bachillerato. Todo esto porque la empresa sabe que si tiene
mejor personal la empresa va a ser mejor.
Tambin los encargados de recursos humanos organizan para el da de la
madre y para navidad, un regalo para la familia de los empleados, se dan
electrodomsticos o una bolsa grande de abarrotes.
14) Misin, Visin y Valores
Misin
Somos una empresa que ofrece servicios de consultora y construccin de
proyectos, brindando al cliente soluciones integrales, aplicando altos
estndares de calidad y seguridad, con responsabilidad social y ambiental,
dentro del costo y plazo previsto.
Visin
Ser una empresa lder en el mbito internacional.
Valores
Confianza:

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Trabajamos con autonoma porque confiamos en nuestra gente. Tenemos

espacio para actuar y proponer, hacemos nuestro trabajo con conviccin y
compromiso.
Compaerismo:
Nos sentimos una gran familia. Respetamos y valoramos las caractersticas y
estilos de cada uno. Nos trazamos objetivos comunes y nos apoyamos para
lograrlos.
Excelencia:
Buscamos la excelencia en todo lo que hacemos, entendindola como
resultados extraordinarios producto de los altos estndares de calidad,
seguridad, salud y medio ambiente de nuestros servicios.
Integridad:
Somos consecuentes en lo que pensamos, decimos y hacemos. Nos guiamos
por nuestros valores personales y corporativos. Actuamos con la verdad y
consultamos con nuestros lderes.
Flexibilidad:
Nuestro equipo multidisciplinario y experiencia nos permite adaptarnos a
diferentes tipos de problemas y clientes.
Encuesta
Para complementar nuestra investigacin, se aplic una encuesta de 10
preguntas, algunas de ellas se encuentran representadas en los siguientes
grficos y las preguntas que realizamos se encentran en anexos.

37

CONCLUSIONES

Estudiar el comportamiento del individuo en grupos permite valorar su

incidencia en la vida del ser humano, cmo desarrolla sus potencialidades
contribuyendo al desarrollo y consecucin de los fines de cada organizacin en
que se desenvuelve.
Los grupos formales e informales se diferencias en su estructura, forma en
surgen, se organizan y comunican. Los formales tienen fines establecidos, los
informales son espontneos y en el estudio pueden significar grandes ventajas
a nivel individual y grupal, pero no es menos cierto, que en ocasiones pueden
presentarse ciertas resistencias que dificultan buenos resultados.
Los grupos formales se ven sometidos a constantes decisiones el
manejar variadas tcnicas de resolucin como: decisin dialctica, lluvia de
ideas, etc. facilita esta responsabilidad: Estas tcnicas, se aplican de acuerdo a
la realidad, fines y necesidades de cada organizacin.

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BIOGRAFIA

Libros
Ullrich, G., Krappitz, U., Salas, M.(1986). Enfoque participativo de trabajo en
grupos. Alemania: Imprenta Schrotter, Peibenberg.
Real Academia Espaola. (2001). Diccionario de la lengua espaola. 22. ed.
Tomos I y II. Madrid, Espaa. Editorial Espasa Calpe, S.A.
Davis, K., Newstrom, J. (2002). Comportamiento humano en el trabajo. Costa
Rica: Editorial Mc Graw Hill. Dcima edicin.
Pginas electrnicas
Blanco, M., Crdenas, M., Daz, F., Martinez, A. (octubre del 2000). Naturaleza
y propsito de la organizacin. (Citado el 10 de junio del 2008).
Organizacin y principios. (Citado el 10 de junio del 2008).
Organizacin matriarcal. (Citado el 10 de junio del 2008).

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ANEXOS

Junta Directiva
Gerencia General
Auditora Externa
Gerencia de Mercadeo
Contralor General
Gerencia de Operaciones
Agentes Vendedores
Vendedores de Despacho
Asistentes
Depto. de Crdito y Cobro
Depto. de Contabilidad
Secretarias
Recepcionista
Cajera
Depto. Importaciones
Bodega
Transportes
Vigilancia

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41