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So Carlos
Agosto de 2008
DEDICATRIA
AGRADECIMENTOS
Agradeo imensamente a Deus, por ter permitido a realizao desse trabalho, me
concedendo coragem, pacincia e confiana para v-lo concretizado. E por ter permitido que o
professor Edmundo acompanhasse e orientasse meu esforo em aprender e superar os desafios.
Em poucas linhas no conseguirei expressar nem metade da minha admirao e gratido a ele,
mas acredito que seus ensinamentos e seu exemplo de vida estaro sempre comigo.
minha amada mame Bia, agradeo pela pacincia, pelo eterno incentivo, pelos sbios
conselhos, pela minha vida...
Ao meu tio, amigo e confidente, Ronaldo, por acreditar em mim desde muito pequena.
Ao meu querido Daniel, pela compreenso, pelo amor e carinho retribudo e por ser essa
pessoa maravilhosa que eu quero sempre ao meu lado.
A todos os amigos do GEOPE, e especialmente Suzana, minha grande amiga, que por
coincidncia foi minha companheira inseparvel de viagens de campo
sinal.
s amigas: Jacque, Lu, Mada, Marianinha, Lie, Carol, Camila, Flvia, Simone - agradeo
a todas vocs, pela sincera amizade e pelo conforto que me proporcionaram em So Carlos.
s empresas, que gentilmente participaram da minha pesquisa.
Ao sempre professor e ex-orientador, Srgio, pelas valiosas contribuies em minha
formao desde a graduao at a defesa desse trabalho.
Universidade de So Paulo, por toda a estrutura proporcionada durante meu mestrado.
CAPES, pela bolsa concedida, sem a qual teria sido muito difcil concluir esse trabalho e
FAPESP, pela bolsa de auxilio pesquisa, que custeou as viagens de campo.
E por ltimo, mas de modo no menos especial, aos funcionrios do departamento de
Engenharia de Produo da EESC - Sueli, Silvana, Fbio, Daniel e Luiz Fernando.
Administrar bem um negcio administrar seu futuro; e administrar seu futuro administrar
informaes.
Marion Harper Jr.
RESUMO
BRITO, Aline Grasiele Cardoso de. Gesto estratgica da informao nas pequenas
empresas: um estudo comparativo com as mdias e grandes empresas do setor de servios
(hotelaria). 192f. Dissertao (Mestrado) - Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de
So Paulo, So Carlos, 2008.
O objetivo principal da pesquisa foi propor medidas de aperfeioamento dos procedimentos de
Gesto Estratgica da Informao na pequena empresa, compatveis com suas especificidades.
Para avaliar as dificuldades e possibilidades das pequenas empresas no uso desses procedimentos,
foi utilizado o artifcio de compar-los aos procedimentos utilizados pela mdia e grande
empresa. A Gesto Estratgica da Informao vem se tornando cada vez mais presente no dia-adia das empresas. Porm, nas pequenas empresas isso realizado de uma maneira peculiar devido
s suas especificidades, que apresentam diferenas significativas em sua forma organizacional.
Os mtodos de pesquisa foram delineados para duas fases: na primeira fase foi quantitativa, tendo
como objetivo principal atualizar o mapeamento das empresas hoteleiras da regio central do
estado de So Paulo, alm de compreender as principais caractersticas dessas empresas e de seus
dirigentes. Na segunda, optou-se pelo emprego do mtodo comparativo de casos e pela pesquisa
qualitativa; para a coleta de dados fez-se uso de entrevistas, alm da observao livre. Entre os
principais resultados, constatou-se que as empresas estudadas se apiam em fontes de
informaes informais para tomada de deciso. Foi possvel afirmar que no primeiro momento do
processo estratgico as informaes informais e pessoais so mais valorizadas, mas ao passo em
que uma estratgia se estabelece todos os procedimentos da GEI facilitam a continuidade do que
foi estabelecido. A GEI foi identificada como consciente e compartilhada nas grandes empresas,
enquanto que nas pequenas inconsciente e centralizada.
Palavras-chave: Pequena Empresa. Gesto Estratgica da Informao. Processo
Estratgico. Informao.
ABSTRACT
BRITO, Aline Grasiele Cardoso de. Strategic information management at small enterprises:
a comparative study with medium and large hospitality enterprises. 192p. Master Dissertation Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo, So Carlos, 2008.
This study aimed at proposing measures to improve Strategic Information Management (SIM)
procedures at small enterprises, compatible to their specificities. In order to assess the difficulties
and possibilities of small enterprises in using these procedures, they were compared to those used
by medium and large enterprises. Strategic Information Management has become an important
procedure in the everyday management of enterprises. At small enterprises, however, this is
carried out differently due to their particularities, since they present distinctive organizational
features. The research method was designed to have two phases: the first one had a quantitative
nature, and its goal was to chart the hospitality enterprises in the central region of So Paulo
State, Brazil, in addition to understanding their main characteristics and managers. The second
phase employed a comparative case method of a qualitative nature: interviews and unstructured
observations were used as data collection tools. In general, the results show that all of the
enterprises rely on information to make decisions. This study also shows that while informal and
personal information is more valued in the beginning of the strategic process, SIM procedures are
then used to promote the continuity of the chosen strategic actions. In addition, while SIM is
intentional and shared at large enterprises, it seems to be rather instinctive and centralized at
small enterprises.
Key-words: Small Enterprise, Strategic Information Management, Strategic Process,
Information.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1:
Figura 2:
Figura 3:
Figura 4:
Figura 5:
Figura 6:
Figura 7:
Figura 8:
Figura 9:
Figura 10:
Figura 11:
Figura 12:
Figura 13:
Figura 14:
Figura 15:
Figura 16:
Figura 17:
Figura 18:
Figura 19:
Figura 20:
Figura 21:
Etapas do trabalho......................................................................................
Estratgias deliberadas e emergentes........................................................
Estratgia emergente..................................................................................
A Gesto da Informao.............................................................................
Informao e tomada de deciso................................................................
Processo de gerenciamento da informao................................................
Ciclo da gesto da informao...................................................................
Tarefas do processo de gerenciamento de informaes.............................
Esquema representativo do conceito de sistema........................................
Sistema de informao...............................................................................
Relacionamento dos sistemas de informao com os nveis hierrquicos.
Uma ferramenta para descrever a criao de novas empresas...................
As dimenses equilibradas da pequena empresa........................................
Os papis do executivo...............................................................................
Variveis da pesquisa.................................................................................
Organograma da empresa A.......................................................................
Organograma da empresa B.......................................................................
Organograma da empresa C.......................................................................
Organograma da empresa D.......................................................................
Organograma da empresa E.......................................................................
Organograma da empresa F........................................................................
24
26
36
40
42
46
48
50
52
53
54
61
62
65
95
104
105
106
108
109
110
10
LISTA DE GRFICOS
Grfico 1:
Grfico 2:
Grfico 3:
Grfico 4:
99
99
100
102
11
LISTA DE QUADROS
Quadro 1:
Quadro 2:
Quadro 3:
Quadro 4:
Quadro 5:
Quadro 6:
Quadro 7:
Quadro 8:
Quadro 9:
Quadro 10:
Quadro 11:
Quadro 12:
Quadro 13:
Quadro 14:
Quadro 15:
Quadro 16:
Quadro 17
Quadro 18
Quadro 19
Quadro 20:
Quadro 21:
Quadro 22:
Quadro 23:
Quadro 24:
Quadro 25:
Quadro 26:
Quadro 27:
Quadro 28:
Quadro 29:
21
28
34
43
51
58
83
91
101
103
103
105
106
107
108
109
146
150
151
152
153
154
155
156
157
160
162
165
167
12
Alimentos e Bebidas
ABIH
CNPJ
COFINS
EESC
GEI
GEOPE
GI
Gesto da Informao
IBAMA
IBGE
ISO
OMT
PE
Pequena Empresa
PIB
PME
SEBRAE-SP
Sistema de Informao
SIE
TI
Tecnologia da Informao
UH
Unidade Habitacional
USP
Universidade de So Paulo
13
SUMRIO
RESUMO
ABSTRACT
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE GRFICOS
LISTA DE QUADROS
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
1 INTRODUO.................................................................................................................................... 17
14
5 TRABALHO DE CAMPO................................................................................................................... 89
15
16
17
INTRODUO
que levaram os gestores a repensar a sua forma de atuao dentro das organizaes. No meio
empresarial, essas transformaes foram bastante significativas, principalmente no que tange
forma como a sociedade explorou o fator humano como fonte de riquezas. No passado, havia
maior estabilidade, pois comparada com os dias atuais, as mudanas demoravam a acontecer,
levava-se anos para se deparar com algo realmente novo; hoje se leva meses, seno dias.
A fim de superar a produo do tipo artesanal, o regime fordista adotou o princpio
taylorista bsico da separao entre trabalho intelectual e trabalho manual, reservando o primeiro
exclusivamente aos diretores e gerentes, enquanto o segundo caberia aos trabalhadores no cho
da fbrica (GORENDER, 1997). Essa separao, conjuntamente com o ritmo lento do passado,
causava certo conforto aos tomadores de deciso; hoje em dia ocorre o contrrio, a rapidez e a
agilidade das mudanas tornaram o contexto empresarial bastante dinmico e complexo.
Nesse sentido, as mudanas passaram a ser uma constante, desde o final da dcada de
1980, com conseqncias profundas, como: a abertura dos mercados, a concorrncia global, a
desregulamentao generalizada de vrios setores e uma grande disponibilidade de capital
(NADLER; TUSHMAN, 2000, p. 97).
O ambiente empresarial tem permanecido envolto numa nuvem constante de incertezas,
onde as estratgias empresariais surgem como um auxlio incondicional para enfrentar os fatores
contingenciais da mudana.
18
19
20
forma, a pequena empresa, que de alguma forma realiza os procedimentos da GEI, no a faz
como as grandes empresas, contudo, mesmo assim, podem empregar a essncia desses
procedimentos.
Diante dessas reflexes, surge o seguinte problema de pesquisa.
De que forma as pequenas empresas utilizam os procedimentos da Gesto
Estratgica da Informao?
21
Essas empresas apresentam outras caractersticas que as colocam como fator de contribuio
social e econmico, por exemplo: distribuio de riquezas, gerao de empregos e a criao de
uma classe empresarial nacional. Alm disso, a pequena empresa apresenta uma forte
flexibilidade, criando condies de expanso e, conseqentemente, de desenvolvimento de reas
ignoradas pelas polticas governamentais, possibilitando a fixao do homem no interior,
amenizando de forma natural a distribuio de renda (SILVA et al., 2005, p. 31).
alta a taxa de mortalidade de empresas nascentes no Brasil. No estado de So Paulo, so
fechadas cerca de 78 mil novas empresas anualmente, eliminando pelo menos 281 mil novas
ocupaes (SEBRAE-SP, 2005).
O Sebrae-SP (2005) reuniu as principais causas para o fechamento dessas empresas. Os
resultados esto listados no quadro 1. Nota-se que a ordem em que foram descritos no representa
o grau de relevncia de cada um, pois para o Sebrae-SP foram identificados como de igual
importncia.
ITENS
Comportamento empreendedor
Planejamento prvio
Gesto empresarial
Polticas de apoio
Conjuntura econmica
Problemas pessoais
PRINCIPAIS PROBLEMAS
Caractersticas
(conhecimentos,
habilidades
e
atitudes) empreendedoras insuficientes. Precisam
ser aprimoradas.
Falta planejamento antes da abertura (quando ele
existe, deficiente).
Deficincias na gesto do negcio, aps a abertura
(ex.: aperfeioamento de produtos, fluxo de caixa,
propaganda e divulgao, gesto de custos e busca
de apoio/auxlio).
Insuficincia de polticas de apoio (peso dos
impostos, burocracia, falta de crdito e de poltica de
compras governamentais).
Baixo crescimento da economia (demanda fraca e
concorrncia forte).
Problemas de sade, particulares, com scios, de
sucesso e a criminalidade prejudicam o negcio.
22
Em sntese, percebe-se que ainda no se sabe uma causa principal para o encerramento
precoce das pequenas empresas, pois na realidade um conjunto de fatores identificado, cuja
relevncia muda para cada caso em particular.
Reis e Escrivo Filho (2005) ressaltam que, embora as pequenas empresas sejam
relevantes para a economia brasileira, os estudos empricos ainda so relativamente poucos.
Julien (1997) afirma ser de suma importncia esforos para que se renam as
caractersticas dessas empresas numa classificao ou agrupamento unidimensional, de modo que
se possa definir algo mais igualitrio e padronizado abordagem da PE, uma vez que a Teoria
Geral da Administrao no distingue muito bem as relaes entre as possveis formas de gesto
e os diversos portes das organizaes.
A falta de uma teoria nica para abordar a PE, de certa forma, pode favorecer
informalidade com relao sua gesto. O que, conseqentemente, acarreta diversos problemas.
Bortoli Neto (2005), por exemplo, constatou que oitenta por cento dos problemas das pequenas e
mdias empresas no Brasil so de natureza estratgica.
A relevncia do presente trabalho est na abordagem da Gesto Estratgica da
Informao, pois foca o cerne dos problemas de gesto da pequena empresa. Espera-se refletir
positivamente na formulao do problema da gesto da informao para a elaborao estratgica,
bem como para sua soluo.
23
fazer a GEI na pequena empresa. O objetivo principal da pesquisa declara-se como a inteno de
propor medidas de melhoria da GEI na pequena empresa.
O captulo 2, Processo Estratgico, tem como objetivo revisar os principais conceitos
sobre estratgia, apresentando a grande diversidade de abordagens e sua relevncia como uma
ferramenta administrativa para tratar das incertezas ambientais e orientar as aes internas
organizao. Alm do embasamento terico que permitiu confrontar a criao da estratgia por
meio do planejamento ou da emerso.
O captulo 3, Gesto da Informao, esclarece o entendimento dos aspectos pertinentes
informao, bem como a relevncia do processo de tomada de deciso. A crescente difuso da TI
e de seus SI foi apresentada e discutida. As particularidades da GEI encontram-se sintetizadas
mediante os principais procedimentos descritos na literatura.
No captulo 4, Especificidades de Gesto da Pequena Empresa, apresentam-se as
definies e as principais caractersticas da pequena empresa e sua relevncia econmica. As
dimenses dirigente, organizao e contexto apiam todo o embasamento conceitual no anseio de
compreender, de forma abrangente, a PE. Por ltimo, h uma breve descrio do setor de
servios (hotelaria).
No captulo 5, Trabalho de Campo, caracterizam-se os mtodos e tcnicas da pesquisa
utilizadas nas duas fases do trabalho de campo, alm dos resultados da primeira fase e a
caracterizao das seis empresas de diferentes portes, que compem a segunda fase da pesquisa.
O captulo 6, Apresentao e Anlise dos Dados Coletados, descreve os dados do estudo
de casos da segunda fase da pesquisa e as anlises dos dados, de acordo com as trs variveis da
pesquisa.
No captulo 7, Anlise Comparativa das Empresas e Propostas de Melhorias na Gesto
Estratgica da Informao, esfora-se para comparar as atuaes das seis empresas de portes
24
CARACTERIZAO
DA PESQUISA
CAPITULO 1: INTRODUO
MTODOS
ANLISES
PROPOSTAS
CONCLUSES
25
PROCESSO ESTRATGICO
planejamento. Houve tamanha aceitao que o seu significado passou a ser caracterizado pela
palavra plano; no entanto, por volta da dcada de 70 o planejamento dela comeou a receber
algumas crticas. Diversos autores elucidaram o lado adormecido desse campo, divulgando uma
vertente diferente da proposio dos defensores do planejamento, cuja principal crtica baseou-se
na idia de emerso da estratgia.
Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), estratgia no tem a ver simplesmente com
planejamento, uma vez que o planejado geralmente no realizado pelas empresas. Nesse
sentido, o processo estratgico no puramente emerso ou planejamento, mas, sim, uma
combinao das duas abordagens.
2.1 Estratgia
No h consenso na literatura administrativa sobre o que realmente seja estratgia.
Segundo Mintzberg et al. (2006), um padro ou plano que integra, de forma coesa, os principais
objetivos, polticas e aes de uma organizao. Para ser eficaz, ela dever conter as seguintes
caractersticas: apresentar objetivos claros e decisivos; promover a iniciativa, preservando a
liberdade de ao e aumentando o comprometimento; concentrar fora e poder no momento e
local crucial; prover flexibilidade, por meio da construo de reservas de recursos; coordenar e
26
Estratgias
Pretendidas
Estratgia
Deliberada
Estratgia
No-Realizada
Estratgia
Realizada
Estratgia Emergente
27
Assim, por meio das citaes acima, pode-se verificar que o entendimento de estratgia
no encontra uma definio unnime entre os autores da rea.
e Escola de Configurao
28
Categoria
Escolas
Processo
Design
Concepo e
adaptao
Planejamento
Posicionamento
Formalizao
Analtico
Cognitiva
Mental (criao)
Aprendizagem
Aprendizado
(emergente)
Poltico
(negociao)
Reativo
Prescritiva
Descritiva
Poder
Ambiental
Prescritiva/
Descritiva
Empreendedora
Visionrio
(previso)
Cultural
Coletivo
Configurao
Transformao e
integrao
Caractersticas
Processo conceitual, consciente e deliberado.
Estratgia como adequao de foras e
fraquezas internas com ameaas e
oportunidades.
Requer procedimentos formais e estruturados.
Anlises formalizadas e escolha deliberada da
posio.
Processo individual informal e intuitivo.
Processo emergente que surge com o
aprendizado do estrategista.
Interesses coletivos so negociados e
desvendados nos mbitos macro e micro.
As caractersticas ambientais definem a
estratgia
Centralizada no lder e em sua viso.
Processo social e integrativo influenciado pela
cultura da organizao.
Processo de transformao resultante de uma
sntese das escolas anteriores.
29
Pretexto: Uma estratgia pode ser uma manobra que almeja driblar os oponentes, muitas
vezes atuando como uma ameaa;
Padro: A estratgia como padro pode ser entendida como a consistncia no comportamento,
pretendida ou no, um padro numa corrente de aes ou, simplesmente aquela estratgia
que foi realizada;
Posio: A estratgia como posio pode ser entendida como um meio de localizar uma
organizao no ambiente ou como mediao entre a organizao e o seu contexto.
Perspectiva: A estratgia como perspectiva pode ser entendida como o olhar do estrategista
para dentro da organizao, ou seja, a estratgia para a organizao aquilo que a
personalidade para o indivduo.
A perspectiva surge primeiro, representando a personalidade ou carter da organizao,
fazendo uso de suas habilidades inatas e inclinaes naturais. Nesse sentido, o padro e a
posio tambm podem gerar a perspectiva, pois influenciam a personalidade organizacional,
uma vez que o posicionamento e as aes do passado servem como guias para as aes futuras.
Nem sempre planos e posies geram estratgias, ou seja, uma organizao no deixa de
existir ao no realizar planejamento estratgico formal, nem mesmo quando deixa de usar o seu
posicionamento de modo estratgico.
Estratgias influenciadas por perspectivas so imutveis, pois podem se tornar to
plenamente arraigadas e aceitas que se tornam subconscientes na cabea de seus membros.
Quando isso acontece, a perspectiva pode ser comparada mais com um padro (consistncia de
comportamentos) do que com um plano (articulao de intenes).
30
31
Formal: Neste caso, os objetivos especficos so definidos para um intervalo de alguns anos.
Estes objetivos so colocados no papel e colocados a disposio dos membros da
organizao. Finalmente, existem programas especficos de ao para alcanar esses
objetivos.
O planejamento se situa na categoria de prescrio dentro das escolas do pensamento
estratgico propostas por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), juntamente com mais duas
escolas: a do Posicionamento e do Design. Percebe-se a estratgia como algo bastante consciente
e deliberado, ou seja, formalizado.
Ansoff e McDonnell (1993) destacam inicialmente o planejamento e, posteriormente, a
administrao estratgica, como processos estruturados para a formulao de estratgias, sendo o
planejamento parte de uma anlise das perspectivas da empresa de identificar aspectos que
32
possam alterar as tendncias histricas e identificar novas reas de negcio compatveis com as
capacidades da empresa.
Nesse sentido, o planejamento caracterizado, acima de tudo, pelos esforos em
estabelecer um procedimento altamente formalizado, decomposto em uma seqncia elaborada
de etapas apoiadas por tcnicas, executadas quase mecanicamente (MINTZBERG, 2003).
Na tentativa de superar as deficincias e crticas ao planejamento estratgico, Ansoff e
McDonnell (1993) propem a administrao estratgica, que se preocupa em ir alm,
acrescentando novos ingredientes ao planejamento estratgico, incorporando as potencialidades,
determinadas
por
cinco
componentes:
qualificaes
mentalidade
dos
principais
33
o que pode causar inmeros problemas, pois, de modo geral, o planejador no tem como
prever todos possveis problemas que surgiro no momento da ao;
desempenho de uma organizao, podendo ser controlado e mensurado. Os autores ressaltam que
os planos estratgicos so mais gerais e possuem um horizonte de longo prazo que abrange de 1 a
5 anos, o que os torna diferentes dos planos operacionais, que abrangem menos de 1 ano e focam
mais o dia-a-dia em um cenrio de curto prazo.
Em alguns casos, a iluso de exatido que eles criam pode levar a um desvio da
concentrao nos meios para se alcanar o sucesso, fazendo que a organizao siga os planos em
vez de explorar oportunidades (ALDAY, 2000). Por outro lado, o planejamento estratgico
consegue direcionar aes futuras, favorecendo o crescimento ou a competitividade das
organizaes.
Na aplicao de uma metodologia, espera-se que o plano seja plenamente realizado e que
tenha um desempenho satisfatrio, pois, ao se estabelecer formalmente todos os passos futuros, a
organizao capaz de saber exatamente aonde quer chegar. No quadro 3, elaborado por Terence
(2002), apresentam-se cinco metodologias de planejamento de renomados autores da rea.
34
Fischmann
(1987)
Oliveira
(1998)
Anlise do
ambiente
Anlise do
ambiente
Definio dos
objetivos e metas
Estabelecimento da
diretriz
organizacional
Sustentao da
estratgia
empresarial
Behtlem
(1998)
Avaliao das
necessidades e
possibilidades
Misso e objetivo
Formulao de
estratgias
alternativas
Formulao da
estratgia
Estabelecimento
de critrios
Seleo de
estratgias
Implementao
da estratgia
Implementao da
estratgia
Diagnstico estratgico
misso da empresa
cenrios estratgicos
Identificao de objetivos
Formulao da
estratgia
empresarial
Formulao e
seleo das
estratgias
alternativas
Escolha das
estratgias
Implementao das
estratgias
Execuo do
plano estratgico
Avaliao e
controle
Controle
estratgico
Estabelecimento
dos objetivos
Desenvolvimento da
viso/ misso
estratgica
Estabelecimento dos
objetivos
Estabelecimento
das estratgias
Elaborao da
estratgia
Elaborao do
plano de negcio
Execuo e
implantao das
aes necessrias
Controle e
avaliao das
estratgias
Implementao e
execuo da
estratgia
Avaliao, reviso e
correes
Viso geral da empresa: uma atividade presente na primeira etapa do processo, que consiste
em estabelecer a misso, viso e valores da empresa;
35
36
Estratgia Emergente
Organizao
empreende
aes no
planejadas
Aes so
bem
sucedidas
ESTRATGIA
EMERGENTE
Linha de
ao
percebida
como uma
estratgia
37
uma vez que, em uma organizao que aprende, a emerso da estratgia ocorre a partir de
qualquer pessoa (capaz de aprender com ela) e a qualquer momento, pois o conceito da estratgia
emergente reconhece a capacidade da organizao experimentar (MINTZBERG, AHLSTRAND
e LAMPEL, 2000).
Ao contrrio da estratgia deliberada, que focaliza o controle, a emergente focaliza o
aprendizado (execuo de aes regidas pelas intenes). At mesmo por que os estrategistas
podem desviar-se das regras de clculo racional apresentadas nos livros, no porque eles sejam
idiotas, mas porque, dentro da cultura que eles trabalham, as regras fazem pouco sentido
(PERUSSI FILHO, 2006, p. 28). Conseqentemente, os executivos no parecem registrar grande
parte do que ouvem. Assim, o banco de dados estratgico da empresa no se encontra na
memria de seus computadores, mas na cabea de seus dirigentes (MINTZBERG, 1975).
O ambiente interno deve proporcionar os mecanismos necessrios para que as pessoas da
organizao ajam de acordo com a emerso. Dessa forma, possvel associar a ocorrncia do
processo de emerso da estratgia s organizaes orgnicas. Organizaes mecnicas e pouco
flexveis tm maior dificuldade em proporcionar as condies necessrias emerso de
estratgias. No entanto, necessrio considerar que, na prtica, a emerso no ocorre de forma
plena, pois uma administrao totalmente flexvel perderia sua principal caracterstica, que so as
formas de controle.
Concluso do captulo
O processo estratgico se baseia em diversos fatores, internos e externos organizao,
para compor e implementar estratgias. Contudo, as informaes, formais e informais, constituem
importante insumo para tal processo, pois a grande diversidade de fontes e o contato direto com o
contexto organizacional tornam o processo ainda mais rico e eficiente.
38
39
GESTO DA INFORMAO
uma tomada de deciso eficaz e que pode tambm ser uma arma poderosa para a criao,
formulao e implementao estratgica de uma organizao. Diante de afirmaes como esta,
que a Gesto da Informao (GI) vem se tornando pea-chave para as empresas de um modo
geral.
No entanto, nem todas as empresas possuem o real entendimento desse processo. Muitas
at podem entend-la como a Tecnologia da Informao (TI). Embora neste trabalho o foco no
esteja em TI, no se pode descartar a sua positiva contribuio aos processos organizacionais e
decisionais de uma empresa.
Turban et al. (2005, p. 122, grifo nosso) ressaltam que os Sistemas de Informao e suas
tecnologias devem ser administradas para apoiar estratgias e processos de negcios, as
estruturas organizacionais e a cultura de uma empresa, no intuito de aumentar seu valor para os
negcios e para o cliente.
Apoiar a melhor palavra para ser empregada nesse contexto, pois evidencia que a real
diferena para a empresa a gesto da informao e no simplesmente a ferramenta empregada.
A tecnologia deve adequar-se s necessidades das empresas e no o contrrio. Portanto, no se
pode afirmar que haja uma TI milagrosa que, ao ser implementada na empresa, erradicar seus
problemas informacionais; possvel dizer que, em muitos casos, ela servir como uma
maquiagem do problema enfrentado e que mais adiante poder ocasionar conseqncias graves.
Conforme representada na figura 4, a Gesto da Informao (GI) se estabelece como o
40
processo que faz a diferena entre dados e informao e entre informao e a sua utilizao na
tomada de deciso, sendo essa a idia-chave do presente captulo e do objetivo do trabalho. As
prximas sees abordam os componentes principais da GI que esto inter-relacionados e que,
somados, compem o referido processo.
DECISO
INFORMAO
DADOS
41
Nesse sentido, pode-se compreender que essas definies fazem da informao matriaprima dos fluxos de informaes organizacionais, que devem ser considerados e identificados,
pois o fenmeno da informao procura caracterizar um processo de comunicao (BARRETO,
2002). J a criao da informao pode ser entendida como uma conseqncia do processo de
transformao de dados, aplicando regras ou diretrizes sobre eles. Essa anlise produz algumas
caractersticas peculiares, diferenciando o produto bruto, ou os dados, da informao
(ZENARO, 2007, p. 25).
No entanto, as necessidades informacionais dos gerentes mudaram, deixando de valorizar
apenas os dados quantitativos; hoje o foco est em melhores prticas, inteligncia competitiva,
exigncia dos clientes, dentre outras. Nesse sentido, Davenport e Prusak (2002), ao abordarem
dados e informao, acrescentam outros dois componentes que acompanham o conceito de
informao: conhecimento, como uma informao valiosa da mente humana, inclui reflexo e
frequentemente tcito; idias so provocadas por percepes, observaes, experincias e
contextualizaes, no entanto so ingovernveis devido sua rica diversidade.
Em suma, pode-se afirmar que os elementos principais da informao eram dados e
informao, mas atualmente possvel adicionar
informao bem gerenciada requer a capacidade dos gestores em observar o lado subjetivo das
informaes e do processo da GI, pois se a abordagem mquina/ engenharia no funciona bem
com a informao estruturada, completamente inadequada para estruturar idias
(DAVENPORT; PRUSAK, 2002, p. 20).
42
principal para uma tomada de deciso eficaz (ALWIS; HIGGINS, 2001; COHEN, 2002; KAST;
ROSENZWEIG, 1980; KIELGAST; HUBBARD, 1997; MINTZBERG, 1975). No entanto, o
enorme nmero de informaes produzidas diariamente colabora com a incapacidade de
assimilao total dessas informaes pelos gestores empresariais. O processo de tomada de
deciso sugere a perspectiva da escolha. As escolhas se ajustam entre oportunidades (externas e
objetivas) e desejos (internos e subjetivos), isto , o que as pessoas podem fazer e o que elas
querem fazer (FERNANDES; SAMPAIO, 2006, p. 6).
Como apresentado na figura 5, a tomada de deciso, na maioria dos casos, conta com
apenas uma pequena parte das informaes relevantes.
INFORMAO RELEVANTE
O QUE PEDE
O QUE CONHECE
O QUE SE
OBTM
Nota-se que apenas a parte tracejada realmente utilizada na tomada de deciso, ou seja,
inmeras vezes decises importantes so tomadas sem as informaes necessrias, uma vez que
nem todo o obtido relevante, ou nem tudo o que se pede conhecido. Embora, atualmente,
exista uma supervalorizao da informao, necessrio ir um pouco mais alm e compreender
que ela no deve ser o objetivo em si, deve ser considerada como uma ferramenta ou um insumo
fundamental que ajuda o tomador de deciso (MINTZBERG, 1975; KIELGAST; HUBBARD,
1
43
1997).
Para Smeltzer, Fann e Nikolaisen (1988), os tomadores de deciso utilizam mais as fontes
de informao informais do que as formais e consultam mais as fontes pessoais do que as
impessoais. Ou seja, os tomadores de deciso consideram mais o quesito confiana. Os exemplos
de tipos de fontes de informao esto representados no quadro 4.
FONTES PESSOAIS
Informal
Formal
Famlia
Clientes
Amigos
Vendedores
Funcionrios
Concorrentes
Contatos
sociais
Contador
Bancos
Advogados
FONTES IMPESSOAIS
Escrita
Oral
Revistas
Jornais
Peridicos
Catlogos
Folders
Internet
Seminrios
Worshops
Entidades de
classe
Fornecedores
Eventos da
rea
Segundo Sapiro (1993, p.114), fofocas ou boatos, informaes boca a boca em feiras
comerciais, entrevistas de executivos da concorrncia, indiscries de funcionrios ou secretrias,
anncios classificados, comentrios em elevadores ou em salas de espera dos escritrios so
fontes comuns entre os tomadores de deciso na obteno de informaes.
44
dados em que a informao se encontra, ela deve estar acessvel, gerenciada e organizada (DIAS;
BELLUZO, 2003; MARCHIORI, 2002; McGEE; PRUSAK, 1994).
Cabe ressaltar que a enorme quantidade de informao vivenciada atualmente nem sempre
est ligada qualidade, pois o simples acmulo de dados sem um gerenciamento no gera
informaes teis e adequadas s necessidades organizacionais e gerenciais.
A gesto da informao deve incluir, em dimenses estratgicas e operacionais, os
mecanismos de obteno e utilizao de recursos humanos, tecnolgicos, financeiros, materiais e
fsicos para o gerenciamento da informao e, a partir disso, ela mesma ser disponibilizada como
insumo til e estratgico para indivduos, grupos e organizaes (PONJUN DANTE, 1998).
Ao revisar a literatura sobre GI, encontra-se um consenso entre os principais autores. A
presente seo apresenta, de forma resumida, as principais definies dos autores pesquisados
com relao aos procedimentos do processo de GI.
Para Taylor, 1980 apud2 Kielgast e Hubbard (1997), por meio de um processo composto
por quatro atividades principais, a informao deve e pode agregar valor:
a) organizao da informao: A principal importncia constitui no tempo poupado em procurar
a informao necessria; nessa etapa utilizam-se as tcnicas de representao descritiva da
informao para que estas possam ser facilmente recuperadas;
b) anlise: Pode ser voltada para os dados, cujo objetivo demonstrar legitimidade, qualidade e a
preciso deles, mas tambm pode ser voltada para a resoluo de um determinado problema,
ou seja, ajudar o usurio a esclarecer uma situao ou tomar uma deciso;
45
ligao de
46
alternativa entre lev-la ao usurio ou divulgar sua existncia, permitindo o acesso a quem se
interessar;
d) utilizao: Valida-se o modelo ao se controlar a efetividade das informaes obtidas, ajudando
o planejamento estratgico a identificar os tipos de informaes desejados, e os usurios a
formularem suas prprias exigncias.
A representao do processo, de acordo com Davenport e Prusak (2002), apresentada na
figura 6.
GERENCIAMENTO DA INFORMAO
DETERMINAO
DAS EXIGNCIAS
OBTENO
DISTRIBUIO
UTILIZAO
O terceiro autor, Choo (2003), formula seu entendimento de gesto da informao em sete
etapas:
a) necessidades da informao: Nascem de problemas, incertezas e ambigidades encontradas
em situaes e experincias especficas. Tais fatores e experincias so as interaes de um
grande numero de fatores relacionados no apenas questo subjetiva, mas tambm cultura
organizacional, aos limites na execuo de tarefas, clareza dos objetivos e do consenso, ao
grau de risco, s normas profissionais, quantidade de controle, etc.;
47
b)
48
f) utilizao da informao:
Organizao e Armazenagem
Necessidade
Comportamento
Adaptativo
Aquisio
Produtos /
Servios
Distribuio
Utilizao
McGee e Prusak (1994) afirmam que, para assegurar o valor estratgico da informao, na
fase de planejamento organizacional, necessrio haver um processo coordenado de todas as
partes do gerenciamento da informao que compreende as seguintes tarefas:
a) identificao de necessidades e requisitos de informao: a tarefa mais importante e possui
trs pontos a serem reconhecidos: variedade necessria, pois a inconstncia e a rapidez do
49
mundo dos negcios obriga que as necessidades sejam to variadas como os fatores que
influenciam a organizao; as pessoas no sabem o que no sabem, pois os administradores
possuem muita dificuldade em externalizar o que sabem sobre informao estratgica porque
no tm a menor idia sobre se essa informao existe, dentro ou fora da empresa, e, se
existe, se pode ser obtida; coleta de informao mais bem gerenciada quando h um plano
sistemtico para adquirir a informao e sua fonte de origem;
b) classificao e armazenamento de informao: Pressupem a determinao de como os
usurios podero ter acesso s informaes necessrias e selecionar o melhor lugar para
armazen-las;
c) tratamento e apresentao da informao: Oferecer aos executivos enormes documentos
impressos, ou acesso a um banco de dados extremamente amplo sem indicar atalhos e
instrues que facilitem uma resposta rpida no significa um enriquecimento com
informaes, mas um obstculo;
d) desenvolvimento de produtos e servios de informao: Geralmente nessa tarefa que os
usurios finais do sistema podem aproveitar seu prprio conhecimento e experincias para
trazer notveis perspectivas ao processo, pois no existe sistema sem o elemento humano;
e) distribuio e disseminao de informao: Deve-se tentar a antecipao das necessidades dos
indivduos; se a pretenso for alcanar um valor estratgico, algumas lies, so: ser prativo; negociar com usurios-chave disseminao especial; preencher a lacuna intelectual, ou
seja, suprir as carncias de informao dos profissionais da organizao;
f) anlise e uso da informao: Tarefa final que depende de todas as demais; da a necessidade de
se pensar e repensar todas elas. Geralmente empregada em tomadas de decises.
As etapas esto apresentadas na figura 8:
50
Classificao e
armazenamento de
informao
Identificao de
necessidades e
requisitos de
informao
Coleta / entrada
de informao
Desenvolvimento de
produtos e servios
de informao
Distribuio e
disseminao de
informao
Tratamento e
apresentao da
informao
Anlise e uso da
informao
51
AUTORES
PROCEDIMENTOS
Taylor apud
Kielgast e
Hubbard
(1997)
McGee; Prusak
(1994)
IDENTIFICAO DE
NECESSIDADES E
REQUISITOS DE
INFORMAO
SENSIBILIDADE
SNTESE
COLETA
ORGANIZAO
PROCESSAMENTO
Choo
(2003)
Kundu
(2004)
NECESSIDADES
SENSIBILIDADE
OBTENO OU
COLETA DA
INFORMAO
AQUISIO
COLETA
DISTRIBUIO
ORGANIZAO E
ARMAZENAGEM
ORGANIZAO
DETERMINAO
DAS
EXIGNCIAS DA
INFORMAO
ORGANIZAO
DA
INFORMAO
CLASSIFICAO E
ARMAZENAMENTO
DE INFORMAO
ANLISE
TRATAMENTO E
APRESENTAO DA
INFORMAO
COMPORTAMENTO
ADAPTATIVO
PROCESSAMENTO
DESENVOLVIMENTO
DE PRODUTOS E
SERVIOS
PRODUTOS /
SERVIOS
MANUTENO
DISTRIBUIO E
DISSEMINAO DE
INFORMAO
DISTRIBUIO
MANUTENO
DISTRIBUIO
UTILIZAO
Davenport;
Prusak (2002)
JULGAMENTO
ANLISE E USO DA
INFORMAO
UTILIZAO
UTILIZAO
52
MEIO AMBIENTE
CLIENTES
FORNECEDORES
SISTEMA EMPRESA
ENTRADA
PROCESSAMENTO
SADA
FEEDBACK
RGOS REGULARES
CONCORRENTES
De acordo com Laudon e Laudon (2004), um sistema de informao (SI) composto por
trs atividades bsicas:
a) entrada: ato e efeito de captura ou coleta de dados, internos ou externos organizao, para
processamento no sistema;
b) processamento: converso, manipulao ou tratamento da informao que, entrando sob uma
forma, assume outra diferente para ser compreensvel pelo ser humano;
c) sada: sada e distribuio da informao processada s pessoas, rgos ou atividades, onde
sero usadas para a tomada de deciso.
53
A retroalimentao tambm faz parte de um sistema e representa a sada que retorna aos
membros da organizao para ajud-los a refinar ou corrigir os dados de entrada.
No entanto, no se deve abordar um sistema de informao apenas de modo tcnico, pois
ele uma parte integrante de uma organizao e produto de trs componentes: tecnologia,
organizaes e pessoas (LAUDON; LAUDON, 1999, p. 5).
A figura 10 apresenta um SI no apenas como um computador, mas tambm como um
sistema de informao. Os SI tambm podem ser compreendidos como um produto que, na
maioria das vezes, se constitui por meio de um software e que integra os procedimentos
fundamentais da GI.
Ambiente Externo
Pessoas
Organizao
Sistema de
Informao
Tecnologia
54
b) tecnologia: o meio pelo qual os dados so transformados e organizados para uso das
pessoas, e podem ser classificados nos seguintes tipos: manual, hardware de computador,
software de computador, tecnologia de armazenamento e a tecnologia de comunicao;
c) pessoas: So os criadores e usurios dos sistemas de informao, objetivando melhorias na
eficincia e na produtividade das pessoas.
Os sistemas de informao e as organizaes podem ser divididos dentro dos nveis:
operacional, do conhecimento, ttico e estratgico (LAUDON; LAUDON, 2004, p. 39). Esses
nveis possuem relao com a hierarquia dos cargos estabelecidos pela empresa, embora,
atualmente, essa linha da diviso hierrquica esteja sendo transformada pelo conceito e prtica de
processos de negcio. A figura 11 apresenta a relao dos sistemas de informao com os nveis
hierrquicos.
NVEIS HIERRQUICOS
GERNCIA SNIOR
SISTEMAS DE APOIO
EXECUTIVO
NVEL
ESTRATRGICO
SISTEMAS DE INFORMAES
GERENCIAIS E DE APOIO DECISO
GERNCIA INTERMEDIRIA
NVEL TTICO
SISTEMAS DE AUTOMAO
SISTEMAS ESPECIALISTAS
NVEL DO CONHECIMENTO
SISTEMAS DE
TRANSAES
E PROCESSOS
VENDAS
MARKETING
NVEL OPERACIONAL
MANUFATURA
FINANAS
CONTABILIDADE
TRABALHADORES DO
CONHECIMENTO
FUNCIONRIOS
OPERACIONAIS
RECURSOS
HUMANOS
55
O topo da pirmide representa o nvel estratgico, onde se encontra a gerncia snior que
utiliza os Sistemas de Apoio Executivo; abaixo tem-se o nvel ttico, composto pela gerncia
intermediria, utilizando os Sistemas de Informaes Gerenciais e os Sistemas de Apoio
Deciso; logo abaixo se encontra o nvel do conhecimento, constitudo pelos trabalhadores do
conhecimento que fazem uso dos Sistemas de Automao e dos Sistemas Especialistas; por
ltimo tem-se o nvel operacional, formado pelos funcionrios operacionais que trabalham com
os Sistemas de Transaes e Processos.
Cabe ao responsvel pela implantao de um SI identificar as reais necessidades dos
usurios, avaliando se ele dever ser to rgido e centralizado, como representado, de forma
simplificadora e esquemtica, na figura 11.
Atualmente, o que se percebe que h uma tendncia descentralizao das informaes
de um SI, uma vez que as organizaes apostam em elementos como: capital intelectual
(intangibilidade), gesto do conhecimento, aprendizagem, trabalho em equipe, etc.
O verdadeiro objetivo de um sistema de informao atender s necessidades das vrias
unidades que constituem a organizao, atravessando as fronteiras departamentais e interrelacionando diversas reas do fluxo de informaes, favorecendo uma maior disseminao e
compartilhamento das informaes.
Na segunda metade da dcada de 90, um novo tipo de sistema de informao passou a ser
bastante utilizado nas empresas brasileiras, os chamados ERP. De acordo com Mendes e Escrivo
Filho (2007, p. 283), os ERP so sistemas que procuram ser extensivos a todas as possveis
atividades realizadas por uma organizao, visando atender ampla gama de atividades
empresariais.
Laudon e Laudon (2004) ressaltam que nenhum sistema ser capaz de, sozinho, suprir
todas as necessidades de informao de uma empresa. A internet, uma rede global de redes
56
interligadas, est expandindo o papel dos sistemas de informao nas organizaes e na vida
diria porque facilita a troca de informaes por diferentes tipos de computadores, em diferentes
localizaes (LAUDON; LAUDON, 1999, p. 17).
Nesse sentido, a empresa como um sistema composta por outros subsistemas, que
apiam seus processos organizacionais e decisionais.
Para esta pesquisa, o foco se constitui, especialmente, nas informaes para a gerncia
snior, pois o nvel estratgico, bem como todos os seus componentes, o seu principal objeto.
57
58
COLETA
ORGANIZAO
PROCESSAMENTO
MANUTENO
DISTRIBUIO
UTILIZAO
Concluso do captulo
A gesto da informao um importante processo organizacional, no entanto nem sempre
reconhecido e praticado pelas organizaes de uma forma plena. A falta de sistematizao torna
tal processo, muitas vezes, camuflado dentro das organizaes, respaldado pela TI.
Nesse sentido, nota-se que essa tendncia atinge todas as empresas, independente de seu
porte. O prximo captulo sobre pequenas empresas apresenta as principais caractersticas dessas
empresas e do setor de servios, onde esto envolvidas, bem como, seu comportamento diante do
processo estratgico e da gesto da informao.
59
abandonados pelas grandes e que poderiam ser explorados. Outros fatores como o avano
tecnolgico e os novos modelos de produo (fragmentados em uma cadeia produtiva)
permitiram s pequenas empresas competirem com as grandes, com relao a menor preo e
maior qualidade. Nessas circunstncias, iniciou-se a reemergncia das pequenas empresas no
cenrio mundial. Contudo, o crescimento das pequenas e mdias empresas (PME) no significa o
desaparecimento das grandes.
Na realidade, o que podemos estar presenciando a formao de um novo
equilbrio entre grandes e pequenas empresas, no qual as PMEs assumem um
papel importante no desenvolvimento econmico, particularmente das pequenas
regies, e em muitos casos atuam como parceiras no desenvolvimento das
grandes empresas (JULIEN, 1997, p. 39).
60
parte, o atraso dos estudos e pesquisas voltados a esse tipo de empresas e a dificuldade de
proporem-se teorias e concluses adequadas e diferentes daquelas aplicadas grande empresa
(LEONE, 1991, p.22). Por outro lado, essa heterogeneidade no um extremo, no devendo,
assim, causar imobilidade diante dela.
Neste captulo, a teoria sobre a pequena empresa ser abordada diante de trs dimenses
consideradas chaves.
b) Especificidades decisionais
61
c) Especificidades individuais
pouca diferena entre pessoa fsica e pessoa jurdica, e entre o dirigente e o proprietrio;
quatro dimenses. Cada uma dessas dimenses possui variveis que interagem entre si e com as
variveis de outras dimenses. A figura 12 revela a reflexo de Gartner (1985).
INDIVIDUAL
AMBIENTE
ORGANIZAO
PROCESSO
62
DIRIGENTE
ADMINISTRAO
ORGANIZAO
CONTEXTO
http://www.prod.eesc.usp.br/geope/
63
64
Animar/dar vida: ligar as tarefas aos recurso humanos recrutar, selecionar e contratar
recursos humanos dirigir os recursos humanos para a realizao das vises complementares
comunicar, motivar liderar;
Aprender: em qualquer nvel, questionar o que foi feito e como foi feito considerar as
alternativas buscar elementos de consistncia raciocinar imaginar definir e redefinir a
viso central e as vises complementares.
Para o operador, o processo gerencial composto pelas seguintes atividades:
65
Autoridade
Formal e status
Papis
interpessoais
Papis
informacionais
Imagem do chefe
Monitor
Lder
Disseminador
Contato
Porta-voz
Papis
decisoriais
Empreendedor
Manipulador de
distrbios
Alocador de
recursos
Negociador
66
De acordo com Mintzberg (1975), tudo indica que o executivo identifica situaes de
deciso e estabelece modelos no com informaes abstratas fornecidas pelo sistema de
informao, mas com dados especficos, onde brevidade, fragmentao e comunicao verbal
caracterizam o trabalho.
Mintzberg (1975, p. 70) concluiu que o trabalho do dirigente requer diversas habilidades
administrativas como desenvolver relaes com seus pares, fazer negociaes, motivar os
subordinados, solucionar conflitos, estabelecer redes de informaes e, posteriormente, difundir
informaes, tomar decises diante de condies de extrema ambigidade e alocar recursos.
Em sntese, essas habilidades pouco tm a ver com o famoso quinteto proposto por Fayol,
mas, por outro lado, no se pode afirmar que haja um consenso por parte dos estudiosos da rea
do que realmente seja o trabalho do dirigente. Contudo, os esforos rumo a um entendimento
mais sistmico e holstico so pertinentes evoluo da Teoria Administrativa como um todo.
Teixeira e Morrison (2004) afirmam que o desenvolvimento dos dirigentes no
simplesmente baseado em contedos, mas no contexto, na influncia da personalidade, na
competncia gerencial e na prpria experincia. Com relao especificamente ao comportamento
informacional dos dirigentes na organizao, Davenport e Prusak (2002) descrevem as seguintes
tticas:
67
quatro propostas apresentadas nesta seo. Pois a proposta de Fillion (1999) considerada uma
evoluo da proposta de Fayol, e pode ser combinada com a proposta dos trs papis de
Mintzberg (1975). As recomendaes de Davenport e Prusak (2002) podem ser utilizadas para a
anlise do processo de Gesto da Informao.
68
grupos, ou seja, a organizao algo maior que engloba partes menores que podem se denominar
como grupos.
Uma organizao formal um sistema de atividades precisamente planejadas para a
consecuo de objetivos estabelecidos. Esse esquema organizado de atividades no entra em
funcionamento por si mesmo, ele depende das pessoas, embora no dependa de alguma pessoa
em particular (ESCRIVO FILHO, 2006, p. 134); da as caractersticas de formalidade e
impessoalidade das organizaes. Para Hall (2004), no existe um sistema de classificao
verdadeiramente satisfatrio no momento presente, mas h uma definio, embora complexa,
que ir representar nesse captulo a idia mais prxima de organizao formal:
Uma organizao uma coletividade com uma fronteira relativamente
identificvel, uma ordem normativa (regras), nveis de autoridade (hierarquia),
sistemas de comunicao e sistemas de coordenao dos membros
(procedimentos); essa coletividade existe em uma base relativamente contnua,
est inserida em um ambiente e toma parte de atividades que normalmente se
encontram relacionadas a um conjunto de metas; as atividades acarretam
conseqncias para os membros da organizao e para a sociedade (HALL,
2004, p. 30).
69
1991; JULIEN, 1997). Integrar esse conceito a uma segunda classificao, como a de unidades
habitacionais utilizada na hotelaria, torna esta representao mais realista.
Outro problema que atinge fortemente as PE, se relaciona sua administrao.
Geralmente, tais empresas necessitam de administradores que tenham habilidades para mais de
uma funo, conseqncia do fato de no terem condies financeiras para manter mais
funcionrios.
Nas empresas familiares, h presso para empregar familiares em posies-chave. Muitos
no tm a qualificao necessria, afetando de modo drstico as chances de sucesso da empresa,
alm de desmotivar os funcionrios mais capacitados que o familiar contratado.
Em muitas organizaes, considera-se legtimo o fundador designar para altas posies da
hierarquia membros da famlia, e os trabalhadores costumam aceitar essa autoridade, ainda que
cheguem a questionar a competncia do indivduo elevado posio de dirigente (SCHEIN,
1980). Essa situao compreendida pelo que Leone (1999) chamou de racionalidade familiar
apresentada em um tpico comportamento paternalista. A dimenso organizao tambm pode ser
representada pelos elementos: estrutura, tecnologia e processos.
A) Estrutura Organizacional
Hall (2004) define trs elementos da estrutura organizacional:
70
71
72
sobre a execuo das atividades. Para este trabalho, a tecnologia foi entendida como a forma pela
qual a organizao mobiliza o conhecimento.
Gianesi e Corra (1996) expem trs categorias de operaes para a avaliao da
tecnologia nas organizaes: produo, informao e servios. Neste trabalho, a abordagem se
concentra nas operaes de servios, que se caracterizam pela intangibilidade dos servios, pela
presena do cliente no processo, e pela simultaneidade da produo e consumo. Exemplos de
empresas que utilizam a tecnologia de servios so as companhias areas, hotis, consultorias,
assistncia mdica e firmas jurdicas.
Com base nas caractersticas descritas acima, os autores afirmam que a tecnologia de
servios apresenta: produto intangvel; produo e consumo que ocorrem simultaneamente; mode-obra e conhecimento intensivos; interao com o cliente geralmente alta. Com a tecnologia, a
qualidade percebida na hora, mas difcil de medir; o tempo de resposta rpido e necessrio; o
local da instalao extremamente importante. Um melhor detalhamento dessas caractersticas
ser apresentado mais adiante no item 4.4.1.
73
Liderana pode ser definida como a capacidade de convencer outras pessoas e a partir
com entusiasmo em busca de objetivos determinados. o fator humano que liga o grupo e o
motiva rumo s metas (DAVIS5 apud KAST; ROSENZWEIG, 1980, p. 359).
A liderana pode estar centrada nas tarefas, como ocorreu no perodo da Racionalizao
do Trabalho e tambm nas pessoas, de acordo com o Movimento das Relaes Humanas.
Atualmente, pode-se constatar que h maior predominncia de uma combinao dessas duas
abordagens. No mundo dinmico de hoje, precisamos de lderes que desafiem o status quo,
criem vises de futuro e sejam capazes de inspirar os membros da organizao a querer realizar
essas vises (ROBBINS, 2002, p.304).
O ltimo processo que caracteriza as organizaes o planejamento, que, segundo
Oliveira (1994, p. 43-46), inclui trs tipos:
Planejamento ttico: Relaciona-se com objetivos de curto-prazo e com maneiras e aes, que,
geralmente, afetam somente uma parte da empresa; desenvolvido pelos nveis inferiores da
empresa tendo como finalidade a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a
consecuo dos objetivos previamente fixados;
74
Planejar, como um processo, envolve um modo de pensar, que por sua vez, envolve
indagaes; indagaes envolvem questionamentos sobre o que ser feito, sobre o como, quando,
quanto, para quem, por que, por quem e onde ser feito (OLIVEIRA, 1994). O planejamento
pressupe a necessidade de um processo decisrio que ocorre antes, durante e depois de sua
elaborao e implantao na empresa. Toda a atividade de planejamento nas empresas, por sua
natureza, dever resultar de decises presentes, tomadas a partir do exame do impacto das
mesmas
no
futuro,
que
lhe
proporciona
uma
dimenso
temporal
de
alto
75
consideradas as mais difceis e as que exigem mais conhecimento conceitual. Essas decises
ocorrem com maior freqncia para os cargos que ocupam posies de liderana.
O entendimento da tomada de deciso permite uma combinao de processos conscientes
e inconscientes, relacionados com os seguintes conceitos (KAST; ROSENZWEIG, 1980, p.389):
Imagem: todo o conhecimento acumulado e organizado que a pessoa tem a seu prprio
respeito e a respeito do seu ambiente;
organizaes, pois ambos possuem: imagem, como sendo constituda pela soma de experincias
passadas; planos, que possuem natureza ttica e so realizados por intermdio de passos dados
em seqncia; e execuo, que deve confrontar os resultados reais e os planos, dando incio
ao corretiva quando necessria.
Independentemente do nvel dos conceitos e da unidade de deciso, indivduos ou
organizaes, a tomada de deciso est sempre presente.
76
77
contextuais. As foras contextuais podem ser decisivas e, em muitos casos, at mesmo fatais para
a PE. O mapeamento ambiental pode ser considerado como a atividade direcionada ao
entendimento do contexto organizacional, cujo objetivo principal est em antecipar-se e adequarse s incertezas contextuais de modo geral.
Nesse sentido, o monitoramento ambiental algo totalmente pertinente rotina do
proprietrio dirigente da PE, pois ele o seu personagem principal. ele quem realiza todas as
atividades relacionadas gesto da PE.
78
deciso estratgica:
da pequena empresa, mas to complexo, sofisticado, ou consome tanto tempo para ser
amplamente praticado, que a necessidade de projetar um mais apropriado s pequenas empresas
se torna evidente.
Moraes e Escrivo Filho (2006, p. 131) afirmam que a realizao do planejamento
estratgico ocorre apenas informalmente, pois conceber um plano estratgico que direciona o
negcio em pequenas empresas no uma atividade planejada e sistemtica, e sim fruto de um
planejamento informal.
79
mercado, pois, atuando numa economia global, o conhecimento pode ser a maior vantagem
competitiva da empresa (DAVENPORT e PRUSAK, 2002).
Contudo, no fcil realizar a gesto da informao em apoio ao processo estratgico de
forma adequada realidade de uma empresa, ainda mais para aquelas com poucos recursos
(humanos ou financeiros), como o caso da PE.
Nesse sentido, a teoria elucida alguns procedimentos que devem ser identificados e
compreendidos pela organizao como um todo, satisfazendo as necessidades informacionais do
processo estratgico.
A tecnologia da informao, embora numa escala menor tambm considerada uma
ferramenta estratgica nas empresas de pequeno porte, que pode auxiliar o seu dirigente a
elaborar, implementar e controlar estratgias, a monitorar o ambiente e tomar decises,
proporcionando assim uma possvel vantagem competitiva a este segmento de empresas
(MORAES; TERENCE; ESCRIVO FILHO, 2004).
De acordo com Moraes e Escrivo Filho (2006), a informalidade uma especificidade
bastante positiva na pequena empresa, mas com relao informao ela se torna um paradoxo,
pois, embora ajude na pronta resoluo de problema e na facilidade de obteno de informao
de algumas fontes, por outro lado, essa informalidade tambm pode desestruturar o fluxo de
informao que chega aos dirigentes, sobrecarregando-os de assuntos que muitas vezes poderiam
ser facilmente resolvidos por outros funcionrios (MORAES; ESCRIVO FILHO, 2006, p.
131). Os autores ainda identificaram que a escassez de recursos financeiros prejudica a gesto da
informao na pequena empresa.
Com relao ao dirigente possvel observar duas caractersticas principais: primeira - o
dirigente de pequena empresa no possui tempo hbil para planejar as atividades gerenciais e
acaba muitas vezes emerso em atividades operacionais; segunda - o fato de vivenciar
80
81
2.
3.
Cliente como produto: Nesse tipo, o envolvimento do cliente to extensivo que o servio
realizado de fato nele prprio. Os bens fsicos tambm podem ou no ser uma parte
82
83
Perecibilidade: Os servios no podem ser estocados para venda ou uso posterior. Isso pode
representar um srio problema para a empresa prestadora quando a demanda flutuante,
como acontece naquelas que lidam com servios de demanda cclica, sazonal ou irregular.
Montam-se estruturas capazes de suportar os picos da demanda; naturalmente tero
capacidade ociosa (e custos mais elevados) nos momentos em que a demanda estiver mais
baixa. Se, por outro lado, decidem montar uma estrutura que atenda o mnimo necessrio,
prestaro servios precrios quando a demanda estiver mais elevada.
Para os autores Gianesi e Corra (1996) gerenciar servios uma tarefa diferente de
84
85
apartamentos em todo o pas. Estima-se que a hotelaria nacional tenha um faturamento da ordem
de U$ 2 bilhes de dlares ao ano (LAGE, 2007).
86
Hotel de lazer: localizado fora dos centros urbanos, com reas no edificadas amplas e com
aspectos arquitetnicos e construtivos, instalaes, equipamentos e servios destinados a
recreao e ao entretenimento.
87
gerente e o dono do hotel podem ser uma boa referncia das informaes e dicas.
Para Duarte (1996), a estrutura organizacional hoteleira, qualquer que seja a categoria do
hotel ou mesmo o nmero de unidades habitacionais, pode sempre ser reduzida a quatro
processos bsicos: comercial; alimentos e bebidas; hospedagem; e administrao.
O gestor de hotelaria tambm dever agregar conhecimentos de tecnologia e us-los na
anlise e sntese de grandes quantidades de informaes, de fontes variadas e velozes, uma vez
que o ambiente atual est repleto de incertezas (ARAUJO, 2001).
A figura do gerente de pequenos hotis muito importante, pois ele quem comanda
tudo. Para Yzigi (2001, p. 53) seria fundamental que esse cargo fosse ocupado por um dos
donos, desde que capacitado para tanto ou predisposto a aprender em pouco tempo.
Duarte (1996) afirma que cabe gerncia geral de um hotel a coordenao de todos os
processos organizacionais, promovendo a sintonia entre cada um de seus setores no sentido de
sensibilizar o pessoal para a melhor qualidade e a maior produtividade, otimizando a
rentabilidade do empreendimento.
O negcio hotelaria deve considerar-se, preliminarmente, como um processo para
satisfazer o cliente e no como venda de produtos e servios. Deve contemplar o grupo de
clientes que pretende servir, as necessidades desses clientes e a tecnologia que satisfar essas
necessidades. por essa razo que a definio de domnio do negcio deve ser feita em termos
de necessidades dos clientes, que so permanentes, e no de produtos, que podem ficar obsoletos
(PETROCCHI, 2002).
Os empregados da hotelaria devem sentir que trabalham com o hotel e no para o hotel,
no sentido de melhor atender s expectativas de cada cliente, pois somente o trabalho em equipe
d ao cliente satisfao total (DUARTE, 1996).
88
89
TRABALHO DE CAMPO
Para realizar os objetivos propostos, foram coletados dados empricos dos hotis da regio
central do estado de So Paulo. Para executar essa atividade, foram planejados os mtodos de
pesquisa. Este captulo apresenta a sua descrio e a dos hotis estudados.
Com relao sua natureza, a pesquisa foi considerada aplicada, pois o principal objetivo
foi gerar conhecimentos para a aplicao prtica dirigida soluo de problemas especficos;
Com relao ao problema a abordagem, foi quantitativa, pois se considerou que os dados
poderiam ser quantificados, o que significa traduzir a pesquisa em nmeros, opinies e
informaes para classific-la e analis-la. Requereu o uso de recursos e de tcnicas
90
Com relao ao tipo de pesquisa, denomina-se descritiva, pois observa, registra, analisa e
correlaciona fatos ou fenmenos (variveis) sem manipul-los. Estuda fatos e fenmenos do
mundo fsico e especialmente do mundo humano. Procura descobrir, com a preciso possvel,
a freqncia com que um fenmeno ocorre, sua relao e conexo com outros, sua natureza e
caractersticas. Trata-se do estudo e descrio das caractersticas, propriedades ou relaes
existentes nas comunidades, grupo ou realidade pesquisada (CERVO; BERVIAN, 1983);
91
O critrio utilizado para a classificao do porte das empresas estudadas foi o do Sebrae,
(2005) pelo nmero de funcionrios, apresentado no quadro 8.
Tipos de Empresas
Microempresa
Pequena Empresa
Mdia Empresa
Grande Empresa
Comrcio/
Servio n. de
pessoas
1 a 09
10 a 49
50 a 99
100 ou mais
c) Questes da Pesquisa
O objetivo principal desta fase foi fornecer os subsdios necessrios para a realizao da
segunda fase, especialmente identificando o nmero de empresas e suas caractersticas principais.
Nesse sentido, as questes pertinentes so:
Quantas empresas hoteleiras compem a regio central do estado de So Paulo? Que tipo de
turismo elas atendem?
Quais so as principais caractersticas com relao aos dirigentes dessas empresas? Qual o
nvel educacional? Qual a experincia no setor hoteleiro?
O protocolo dessa fase da pesquisa apresentado no apndice A.
d) Variveis da Pesquisa
Empresa hoteleira: a pessoa jurdica que explora ou administra meios de hospedagem e que
tenha em seus objetivos sociais o exerccio da atividade hoteleira (PETROCHI, 2000 p.19).
92
Com relao sua natureza, esta fase tambm foi considerada como pesquisa aplicada, pois
como j exposto, objetiva gerar conhecimentos para a aplicao prtica dirigida soluo de
problemas especficos, envolvendo interesses locais;
Com relao abordagem do problema, foi definida como pesquisa qualitativa, cujo
ambiente natural a fonte direta para a coleta de dados, e o pesquisador o instrumentochave, no requerendo o uso de mtodos e tcnicas estatsticas (SILVA; MENEZES, 2001).
93
Com relao ao tipo da pesquisa e seus objetivos, foi descritiva, pois visou identificar as
caractersticas de determinada populao ou fenmeno, ou o estabelecimento de relaes
entre variveis. Envolve o uso de tcnicas padronizadas de coleta de dados: questionrio e
observao sistemtica (GIL, 1991).
Com relao aos procedimentos tcnicos, a pesquisa pode ser caracterizada como estudo
comparativo de casos. O estudo de caso recomendado para o estudo profundo e exaustivo
de um ou poucos objetos, de maneira que se permita o seu amplo e detalhado conhecimento.
Para essa fase, ocorreu a realizao de um estudo comparativo de casos, ou emprego do
mtodo comparativo, que consiste em investigar coisas ou fatos e explic-los segundo suas
semelhanas e suas diferenas. Geralmente, o mtodo comparativo aborda duas sries de
natureza anloga tomadas de meios sociais ou de outra rea do saber, a fim de detectar o que
comum a ambos (FACHIN, 2002).
O foco principal da seleo dos mtodos de pesquisa foi a realizao de estudo
94
simultaneamente, um convite para a participao do estudo de casos (ver apndice C). Para a
amostragem da pesquisa, foram escolhidas duas grandes, que se acredita utilizarem de prticas
gerencias formais no emprego da informao, e mais quatro empresas, duas pequenas e duas
mdias do setor de servio hoteleiro da regio central do estado de So Paulo. A escolha dessa
amostra deve-se inteno de realizar um estudo comparativo entre os trs diferentes portes de
empresas desse setor. Porm, o cerne da reflexo principal ir se constituir sobre as pequenas
empresas. Trabalhar com um nmero maior de empresas no ser possvel neste momento,
devido ao propsito de aprofundar e fazer anlises qualitativas sobre a amostra escolhida.
c) Questes da Pesquisa
Optou-se pelo estudo comparativo, que possui como principal caracterstica confrontar
aspectos semelhantes ou divergentes do objeto estudado. Esta pesquisa deseja capturar as
especificidades da gesto estratgica da informao da pequena empresa, objetivando propostas
de melhorias na eficincia e na eficcia desse processo.
Com base nesses fatores e no significativo papel econmico das pequenas empresas,
apresentam-se as seguintes questes da pesquisa:
95
Por que as prticas das grandes empresas no podem ser automaticamente transportadas
para as pequenas?
O protocolo dessa fase da pesquisa apresentado no apndice D.
d) Variveis da Pesquisa
As variveis da presente pesquisa esto apresentadas na figura 15, sendo:
Gesto Estratgica
da Informao
Especificidades
Gerenciais da
Pequena Empresa
Processo Estratgico
Melhoria
na GEI
96
Explorao do material a etapa mais longa, onde ocorre a realizao das decises
tomadas na pr-anlise. o momento da codificao em que os dados brutos so organizados.
Essa codificao compreende:
97
A anlise das duas grandes empresas foi o ponto inicial de anlise da segunda fase da
pesquisa. Ela partiu dos dados menos especficos, como a estratgia e gesto da empresa, at os
mais especficos, como a gesto estratgica da informao. As anlises tambm levaram em
considerao as observaes livres realizadas in loco. Aps participar da coleta de dados,
confeccionar e analisar os relatrios de campo, a pesquisadora estava apta a interpretar os fatos e
apresentar um quadro sinttico e sistematizado com as principais caractersticas da GEI nessas
empresas. Esse quadro serviu como modelo das prticas gerenciais formais empregadas em
grandes empresas do setor hoteleiro. As anlises das duas mdias e das duas pequenas empresas
tambm se deram a partir do modo menos particular para o mais particular do tema da pesquisa.
Mas cabe ressaltar que as pequenas empresas foram amplamente exploradas e investigadas,
enquanto as grandes e mdias foram utilizadas como referencial de prticas gerencias formais
no emprego dos procedimentos de GEI.
98
40
30
30
21
16
20
16
10
1
re
go
s
C
r
s
Bo
o
ib
ei
r
D
oi
ap
It
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An
al
de
Ca
rlo
Pe
dr
o
S
o
S
o
Pe
dr
o
0
Br
ot
as
Nmero de hotis
99
Cidades estudadas
Os dados coletados revelaram que a maioria das empresas hoteleiras dessa regio so
microempresas de acordo com a classificao do Sebrae por nmero de funcionrios; ao todo
foram 75 empresas, que representaram 75% do universo estudado. Conforme o grfico 2, a
presente pesquisa reafirma pesquisas anteriores que detectaram o fato do servio de hospedagem
ser oferecido predominantemente por microempresas. Dentre essas empresas, encontraram-se: 4
mdias, 1 grande e 1 hotel de rede.
Nmero de hotis
80
75
60
40
19
20
Mdios
Grande
Rede
0
Micro
Pequenos
100
17%
Porte
Mdio
83%
Pequeno
50
100
Percentual
Verificou-se que, de modo geral, o motivo que move os clientes a procurarem a regio o
de lazer; todas as cidades apontaram esse motivo em suas respostas, conforme quadro 9. No
entanto, esse motivo veio acompanhado de algum outro que varia de cidade para cidade. No caso
de Brotas, Analndia, Torrinha e Dourado, o motivo lazer veio acompanhado de aventura, fator
atribudo ao fato de essas cidades serem beneficiadas por atrativos naturais, como as cachoeiras.
guas de So Pedro procurada pelos motivos de lazer e sade. Embora no passado o
motivo sade, devido s guas medicinais, fosse bastante pertinente, atualmente encontra-se
numa escala menor. So Carlos no possui muitos atrativos naturais, mas, por concentrar grandes
empresas e duas universidades pblicas, considerada um plo tecnolgico no estado de So
101
Paulo. Esse fato contribui para que o pblico-alvo seja os que vm cidade por motivos de
negcios; no entanto, o motivo lazer tambm foi verificado, pois a cidade possui atraes, como:
as fazendas histricas e o museu da Aviao.
BROTAS
GUAS DE SO PEDRO
SO PEDRO
SO CARLOS
ANALNDIA
TORRINHA
DOURADO
ITIRAPINA
RIBEIRO BONITO
DOIS CRREGOS
Lazer e Aventura
Lazer e Sade
Lazer e Negcios
Lazer e Negcio
Lazer e Aventura
Lazer e Aventura
Lazer e Aventura
Lazer
Lazer
Lazer e Negcios
Com relao s principais caractersticas das empresas da amostra geral, constatou-se que
59% delas afirmaram que a motivao maior, ao abrir o negcio, foi por oportunidade de
negcio; outros 39% alegaram que o negcio j era da famlia e apenas 2% abriram o negcio
depois que saram do emprego.
Segundo o Sebrae (2004), apenas 10% das pequenas empresas brasileiras comemoram seu
dcimo aniversrio, revelando que a sua mortalidade chega a 90%. A presente pesquisa constatou
que mais da metade delas (57%) ainda no completou 10 anos. O percentual restante (43%)
revela que as empresas da regio sobreviventes aos dez anos iniciais podem ter vida longa, como
representa o grfico 4.
102
Idade
21 ou
mais
24%
11 a 20
anos
19%
1 a 10
anos
57%
0
20
40
60
Percentual
Com relao ao nvel educacional dos dirigentes, pode-se considerar que alto, pois
apenas 6% possuem somente o ensino fundamental. Mais da metade dos dirigentes possu nvel
superior, embora nem todos tenham concludo.
A maioria abriu a empresa por ser uma boa oportunidade de negcio; menos da metade
possua experincia no setor. No entanto, percebe-se que aqueles que possuam tm uma relao
com a abertura por ser da famlia, ou seja, quem tinha experincia era em um negcio da famlia,
e quem no tinha aventurou-se, por achar que seria uma boa oportunidade.
103
N.
FUNC
GRANDES
EMPRESA A
EMPRESA B
6
195
22
MDIAS
EMPRESA C
EMPRESA D
80
PEQUENAS
EMPRESA E
EMPRESA F
60
49
32
Quadro 10: Representao dos nmeros que definiram o porte das empresas
5.4.1 Empresa A
O quadro 11 sintetiza as informaes bsicas sobre a empresa A:
N.
Funcionrios
N. UH
Ano
Fundao
Escolaridade
do dirigente
Motivao
abertura
195
112
1968
Superior
Oportunidade
104
INSTITUIO MANTENEDORA
GERENTE GERAL
SUBGERENTE
EVENTOS
PESSOAS
DO DEPTO
A&B
LAZER
HOSPEDAGEM
RESTAURANTE
INFORMATICA
PESSOAS
DO DEPTO
PESSOAS
DO DEPTO
PESSOAS
DO DEPTO
PESSOAS
DO DEPTO
PESSOAS
DO DEPTO
5.4.2 Empresa B
O quadro 12 a seguir sintetiza as informaes bsicas sobre a empresa B:
105
N.
Funcionrios
N. UH
Ano
Fundao
Escolaridade
do dirigente
Motivao
abertura
22
112
2001
Superior
Oportunidade
A empresa B considerada grande, pois faz parte de uma rede de empresas hoteleiras,
localizada na cidade de So Carlos. O hotel possui apenas um restaurante como atrativo. Os
principais clientes so aqueles que vm cidade por motivos acadmicos e de negcios, na
grande maioria pessoas fsicas.
A empresa B faz parte dos hotis classificados como econmicos pela rede, e os gerentes
so administradores profissionais contratados. A rede responsvel pela elaborao do Contrato
de Gesto de todas as unidades, o qual compreendido como o planejamento do ano corrente,
nele so definidas as metas a serem cumpridas. As diversas auditorias que ocorrem durante o ano
auxiliam na gerao dos ndices que compem o Contrato de Gesto. A entrevista foi realizada
com a subgerente da unidade.
O organograma da empresa B est representado na figura 17:
GERNCIA
MANUTENO
ADMINISTRAO
RECEPO
A&B
GOVERNANA
5.4.3 Empresa C
O quadro 13 a seguir sintetiza as informaes bsicas sobre a empresa C:
106
N.
Funcionrios
N. UH
Ano
Fundao
Escolaridade
do dirigente
Motivao
abertura
80
126
1966
Superior
J era da
famlia
PROPRIETRIO
GERENTE
LDER
RECEPO
LDER
A&B
PESSOAS
DA EQUIPE
PESSOAS
DA EQUIPE
LDER
VENDAS
PESSOAS
DA EQUIPE
LDER
RH
PESSOAS
DA EQUIPE
LDER
FINANCEIRO
PESSOAS
DA EQUIPE
LDER
GOVERNANA
PESSOAS
DA EQUIPE
SERVIOS
GERAIS
PESSOAS
DA EQUIPE
107
5.4.4 Empresa D
O quadro 14 a seguir sintetiza as informaes bsicas sobre a empresa D:
N.
Funcionrios
N. UH
Ano
Fundao
Escolaridade
do dirigente
Motivao
abertura
60
86
2000
Superior
Oportunidade
108
DIREO DO GRUPO
EMPRESARIAL
GERNCIA
RECEPO
GOVERNANA
MANUTENO
NUTICA
COMPRAS
RESERVAS
CAMAREIRAS
5.4.5 Empresa E
O quadro 15 a seguir sintetiza as informaes bsicas sobre a empresa E:
N.
Funcionrios
N. UH
Ano
Fundao
Escolaridade
do dirigente
Motivao
abertura
49
59
1980
Superior
Oportunidade
109
de acampamento educacional. Ela dirigida pela sua fundadora proprietria e por mais trs
scios-gerentes, todos membros da famlia.
No momento da entrevista, foi possvel conversar com a proprietria e com a sciagerente da rea comercial e operacional, filha da fundadora.
O organograma da empresa E est representado na figura 20:
DIREO
GERNCIA
FAZENDA
MOTORISTA
COZINHA
GERNCIA
COMERCIAL E
OPERACIONAL
LIMPEZA
GERNCIA
FINANCEIRO E
INFORMTICA
JARDINAGEM
MANUTENO
5.4.6 Empresa F
O quadro 16 a seguir sintetiza as informaes bsicas sobre a empresa F:
N.
Funcionrios
N. UH
Ano
Fundao
Escolaridade
do dirigente
Motivao
abertura
32
50
2000
Superior
J era da
famlia
110
minicampo, passeio a cavalo, salo de jogos, sala de convenes, restaurante, quadra de tnis,
dentre outras.
A atividade turstica foi fundada e administrada pelos trs irmos scios-gerentes em
1994. Em 2002, ocorreu a necessidade de expanso e a empresa realizou a primeira ampliao,
chegando ao nmero atual de 50 apartamentos.
Os clientes so pessoas fsicas e pessoas jurdicas que procuram a empresa pelos motivos
de lazer, aventura e negcios. A entrevistada foi a scia-gerente da rea comercial.
O organograma da empresa F est representado na figura 21:
GERNCIA
COMERCIAL
GERNCIA
FAZENDA
GERNCIA
OPERACIONAL
VENDAS
FINANCEIRO
A&B
HOSPEDAGEM
MANUTENO
RESTAURANTE
111
112
6.1.1 Empresa A
A empresa A foi considerada de grande porte com relao ao nmero de funcionrios. O
entrevistado foi o subgerente, que trabalha diretamente com o gerente-geral.
A estratgia da empresa A ser uma referncia nacional e internacional como hotelescola. Atualmente, sua estratgia de curto prazo aumentar a taxa de ocupao nos feriados e
inovar os servios disponveis. Para alcanar essa estratgia, o entrevistado ressaltou ser
importante a visualizao geral do negcio, pois dessa forma todos os esforos caminham na
mesma direo.
O comit gerencial formado pelo gerente-geral, gerentes da rea de lazer, de eventos e de
hospedagem se rene toda semana para tratar de assuntos diversos. De acordo com o
entrevistado, essas reunies so estratgicas, pois discutem pontos gerenciais que direcionam as
aes.
Na sua opinio, o diferencial da empresa A est na proposta dos servios oferecidos, pois
a empresa visa, alm do bom atendimento aos hspedes, garantir o aprendizado de seus alunos.
113
114
115
sistema deve ser gerenciado e alimentado com informaes verdadeiras; no caso da empresa A,
as informaes tambm so monitoradas pela instituio mantenedora.
A empresa A utiliza o software CM Solues (completo front e back)7 em base de dados
Oracle. O software no totalmente aberto, mas a opo mais adequada disponvel no mercado.
Com o uso do software identificaram-se outras necessidades, e isso vem sendo trabalhado pela
empresa e tambm junto ao fornecedor do software.
A instituio mantenedora est trabalhando em um novo software importante para que as
informaes sobre os hspedes no se percam, pois por enquanto elas esto centradas nos
funcionrios. A alternativa momentnea encontrada foi armazenar essas informaes em
planilhas individuais.
Com relao aos procedimentos da Gesto Estratgica da Informao, tm-se os seguintes
registros:
Sensibilidade A identificao das necessidades de mudana percebida por meio do contato
com as pessoas envolvidas com a empresa.
Coleta Para compor as estratgias, so coletadas informaes vindas, principalmente, dos
hspedes. Identificou-se que os dados de todos os setores so registrados de maneira satisfatria.
No entanto, quando a empresa necessita de informaes mais trabalhadas, existe certo retrabalho, pois muitas vezes necessria a gerao de planilhas extras, que possam somar e cruzar
os dados, gerando informaes.
Organizao Com exceo da FNRH (Ficha Nacional de Registro de Hspede), que
registrada em papel, os dados de todos os setores (menos o almoxarifado) so organizados em
formato eletrnico. O gerente de informtica ressaltou que h um srio cuidado com o back-up
dos dados gerados diariamente.
7
Ver apndice G.
116
Processamento O sistema habilitado a gerar relatrios de acordo com a rea pelo qual atende,
mas, como o sistema no atende toda a necessidade, muitas vezes necessrio criar outros
relatrios em cima dos j criados pelo software. Esses casos no so rotineiros.
Manuteno Desde o ano 2000 todos dados so organizados e processados pelo atual software.
A manuteno dos dados inseridos varia de setor pra setor; nesse sentido a sua alimentao tornase praticamente diria, e a utilizao ou reutilizao obtida de modo satisfatrio.
Comunicao O entrevistado acredita na importncia de uma comunicao interna eficaz e a
usa como uma forma de fazer os colaboradores acreditarem na estratgia. A gerncia-geral
quem decide quais sero os funcionrios que tero 100% de acesso aos dados e informaes do
sistema de informao. As informaes pertinentes ao conhecimento dos funcionrios so
discutidas em reunio, e os lderes as repassam aos seus subordinados em pequenas reunies.
Utilizao O sistema de informao um importante facilitador ao se buscar informaes
internas, pois ele concentra tudo o que previsvel, estruturado, numrico, lgico e quantificvel.
As que fogem a essas caractersticas so encontradas nas fontes informais e orais.
6.1.2 Empresa B
A empresa B foi considerada de grande porte, pois faz parte de uma grande rede hoteleira
internacional. O foco principal da unidade pesquisada oferecer servios padronizados e de
qualidade por um preo acessvel. A entrevistada foi a subgerente da unidade.
A principal meta da rede construir 250 hotis nos prximos cinco anos, incluindo Brasil
e Amrica Latina. O crescimento financeiro dos ltimos 3 anos foi de 406%.
117
118
Ver apndice G.
119
Organizao Os dados obtidos parecem possuir uma finalidade clara: alimentar o Contrato de
Gesto anual da unidade; informaes dos formulrios so repassadas as planilhas que esto
ligadas com o Contrato de Gesto e com as normas de certificao ISO 9.000 e 14.000. Todos
so organizados por meio de planilhas eletrnicas e formulrios impressos.
Processamento As informaes so tratadas para que representem quantitativos, onde muito
importante a mensurao dos dados internos de cada setor.
Manuteno As informaes so atualizadas diariamente, e os funcionrios se sentem parte das
atividades, so motivados a estarem sempre atentos s reclamaes e s exigncias de seus
superiores com relao s metas a serem cumpridas, e manter a atualizao das informaes um
dos procedimentos.
Comunicao H um quadro de avisos para os funcionrios com diversas informaes sobre:
empregos em unidades, reportagens interessantes, faturamento, metas alcanadas, metas a serem
alcanadas, recados dos gerentes aos funcionrios, etc. Ocorrem reunies quinzenais com a
maior parte da equipe.
Utilizao A subgerente no utiliza as informaes de maneira estratgica, mas controla as
informaes que alimenta o Contrato de Gesto.
6.1.3 Empresa C
A empresa C a mais antiga das empresas entrevistadas; em 2008 ir comemorar 42 anos
de funcionamento.
Nesse momento, o principal objetivo da empresa C aumentar as vendas s empresas;
para tanto, foram contratadas duas vendedoras externas com o objetivo de explorar o potencial da
empresa na rea de eventos.
120
121
principalmente no que diz respeito a manter uma comunicao entre o hotel e as vendedoras
externas.
O gerente acha importante avanar com os investimentos em tecnologia. Recentemente
foi implantado o uso de chave-carto em todos os quartos, o que facilita bastante o controle do
nmero de hspedes.
Com os fornecedores h um relacionamento slido: so encarados como parceiros. O
retorno dos clientes algo muito importante; essas informaes indicam onde o gerente deve agir
e mudar. Alguns preferem falar diretamente na recepo; desse modo o gerente-geral j
chamado e tenta resolver o problema na hora.
O gerente-geral se v bem colocado com relao aos concorrentes da cidade e no
considera os concorrentes de outras cidades. Em sua opinio, o ambiente como um todo visto
como turbulento e imprevisvel. Para o monitoramento do ambiente competitivo, a empresa C
conta com uma jornalista (terceirizada) que rene informaes interessantes sobre a cidade, a
hotelaria, etc.
O gerente-geral acredita que suas aes esto centradas em informaes. Acrescentou
receber muita informao via e-mails, ligaes telefnicas e fax. As informaes internas so
adquiridas mediante os relatrios administrativos; as externas, por meio da jornalista, da internet,
TV, jornal e contatos pessoais.
utilizado o sistema de informao da CM Solues, que um pacote fechado para o
front apenas. De acordo com o entrevistado, as informaes auxiliam muito na composio de
um novo objetivo, principalmente as informaes financeiras, dos clientes, dos meios de se
explorar mais a taxa de ocupao.
No momento, no h nenhum responsvel por esse processo; cada setor gera informaes
bsicas e, medida que so necessrias, so repassadas ao proprietrio e ao gerente-geral.
122
123
preocupao maior em estar sempre buscando ouvi-los e atend-los, mas, por outro lado, esse
canal basicamente informal.
Utilizao Segundo o entrevistado, vrias decises j foram tomadas com base em
informaes, hoje em dia no se deve agir antes de analisar os passos e a possibilidade de essa
ao dar certo.
6.1.4 Empresa D
A principal estratgia da atual gerncia foi a busca por clientes de outras regies, tais
como Campinas, Ribeiro Preto e So Paulo. O foco est na melhoria contnua dos servios
prestados.
A adequao do restaurante nos ltimos meses foi a primeira ao que a nova gerncia se
esforou para realizar. Foram contratados novos funcionrios, o cardpio foi revisado, mveis
foram comprados, os horrios foram revistos e o resultado foi muito positivo, segundo o gerente.
De acordo com os entrevistados, antes as expectativas dos clientes no eram
correspondidas; hoje o cenrio diferente e a estratgia do boca-a-boca tem dado certo.
Por estarem na gerncia da empresa h trs meses, os gerentes atuais ainda no tiveram
tempo para formalizar um planejamento estratgico e operacional. De modo que um
planejamento formal e registrado no foi identificado na empresa D.
A empresa D investe nos funcionrios e h bastante confiana no trabalho da equipe.
Diversos funcionrios j subiram de cargo, por exemplo: o chefe da cozinha j foi garom; a
governanta j foi camareira; o responsvel pelo departamento financeiro j foi recepcionista.
Com relao a informaes formais, os gerentes ressaltaram os trabalhos de consultorias
que j utilizaram, dizendo: todas as informaes vindas de empresas de consultoria so lidas,
124
mas percebe-se que nem sempre elas conciliam teoria e prtica. Essas informaes no possuem
caractersticas diferenciais e as fontes mais utilizadas so as informais.
As principais ameaas para o negcio vm da instabilidade do fornecimento de
eletricidade pela rede eltrica de Itirapina e tambm do fato de a empresa estar vinculada a uma
empresa maior, o que acarreta muita burocracia, principalmente nas atividades ligadas a compras.
Os gerentes concordam com as atividades definidas como planejar, organizar, liderar e
controlar, no entanto acrescentam a atividade de humanizar, acreditam que liderana no apenas
respeito imposto, mas sim conquistado. Tambm agem assim por terem percebido que os
hspedes sentem-se bem em um ambiente familiar. De acordo com os gerentes, os funcionrios
no poderiam ter muito contato com os hspedes, mas incentivam as aproximaes.
Os gerentes no possuem total liberdade com relao s decises que ocorrem na
empresa, por estarem sob o comando e pertencerem a um grande grupo empresarial que controla
diversas empresas em diversos segmentos.
Os contatos entre os nveis hierrquicos so realizados de maneira direta. Todos os
departamentos so integrados e conscientes de que o produto final depende da ao de todos,
mas, de acordo com os entrevistados, h abertura para erros. H incentivo para que os
funcionrios realizem pequenas inovaes, por exemplo, no cardpio do restaurante. Embora a
empresa D seja familiar, no existe ningum da famlia atuando.
Os principais papis identificados no gerente foram: o interpessoal, que se direciona para
as relaes de afeto e companheirismo entre os funcionrios; e o decisional, pois ele comanda
tudo em tempo integral, sendo procurado para ver, ouvir e acompanhar as atividades.
O organograma no formalizado, os gerentes o julgam desnecessrio. So realizadas
reunies com os funcionrios, mas no so peridicas e sim de acordo com a necessidade de
algum evento ou situao nova. A hierarquia entre os cargos vertical, mas h incentivo para que
125
126
6.1.5 Empresa E
A viso de futuro para os prximos 5 anos a de ampliar a carteira de clientes, focando
sempre uma proposta educacional, ensinar brincando, direcionado no s as crianas, mas aos
adultos tambm.
A empresa E oferece servios direcionados para diferentes pblicos. Para inovar e
melhorar os produtos da empresa, a entrevistada ressaltou a importncia de considerar os pontos
fortes da regio, capital dos esportes de aventura, bem como aproveitar seu prprio espao e a
criar servios para o pblico adulto.
A empresa E almeja a implantao de um planejamento estratgico formal. Em So
Paulo e em Brotas, a entrevistada e o gerente de tecnologia j iniciaram o processo de
127
128
129
investimento em divulgao externa; acredita ser importante analisar quais aes de marketing
realmente trazem resultados.
Utilizao Conseguem reutilizar informaes anteriores, pois as principais ficam armazenadas
em meio eletrnico, o que facilita o reuso. A entrevistada comentou que sempre usam dados
anteriores para avaliar desempenho atual e tm fcil acesso a eles.
6.1.6 Empresa F
A principal preocupao est na melhoria contnua. A estratgia atual aumentar a taxa
de ocupao e se estabelecer como melhor opo de fazenda-hotel da regio de Brotas, com
caractersticas rurais e servios de qualidade.
130
131
coisas. importante ser criativo, procurar caminhos; necessrio verificar o que traz retorno;
um exemplo a nossa loja, conforme palavras da entrevistada.
Com relao aos papis interpessoais, informacionais e decisionais, a entrevistada
acredita que ocorre uma combinao de todos eles, mas em alguns casos pode estar
predominando um, por exemplo em que situaes preciso saber agir com emoo. A
entrevistada ressaltou ser importante a criao de novos servios, bem como a solidificao dos
existentes.
A estrutura da empresa F vertical. Os cargos ainda no foram formalizados. Segundo a
entrevistada a tendncia que eles sejam definidos pouco a pouco. Atualmente a definio maior
est na cozinha e na limpeza; os demais cargos so flexveis: todos tm que saber tudo.
A tecnologia contribui muito; impossvel no ser afetado por ela. Os exemplos so:
porto eletrnico, internet, sistema financeiro, software Marshan.
Para a entrevistada, o ambiente est mais prximo ao estvel. Como principal
concorrente, ela destacou a pousada Recanto Alvorada, da cidade de Brotas. Para ela, quedas na
economia podem ser uma ameaa, pois os clientes corporativos cortam verbas e diminuem os
treinamentos que realizam fora da empresa com seus funcionrios.
A empresa F est sempre atenta s iniciativas da cidade e fazem visitaes em outras
empresas do setor, mas esse monitoramento no estruturado. Acreditam que antes os esforos
estavam em melhorar e adequar a infra-estrutura do hotel; atualmente, a prxima etapa dedicar
ao gerenciamento da informao e da comunicao.
Nesse sentido, surgiu a idia de contratar uma pessoa para verificar consumo, ou seja,
acompanhar e registrar de perto o que se consome, o quanto consome, principalmente em eventos
corporativos, quais as preferncias dos clientes; enfim, conservar essas informaes que o
software no permite.
132
133
depois repassam aos seus subordinados o que foi decidido. A integrao com novos funcionrios
formalizada; sempre h palestras e um filme.
Utilizao A tomada de deciso sempre baseada em informao, quase sempre necessria a
juno de todas (formais, informais, pessoais e impessoais); como exemplos tem-se a informao
do contador, dos clientes, dos funcionrios, do ambiente, etc. Tudo baseado em informao,
mesmo que no seja algo bem estruturado. A prpria gerente e os demais gerentes filtram e
processam as informaes.
134
Esta seo registra a anlise dos dados apresentados na seo anterior. Analisar os dados
quer dizer organiz-los de forma a obter relaes entre eles que permitam alcanar grau mais
elevado de abstrao e, conseqentemente, dar existncia a estruturas conceituais.
Dessa forma, esta seo organiza os dados no mais pelas empresas, mas agora pelos
prprios atributos - variveis de pesquisa - do fenmeno estudado. O esforo da anlise
conceituar os atributos selecionados pela pesquisa e destacar as relaes mais importantes dos
dados dispersos entre empresas.
135
136
qualidade. Todas as evolues pelas quais a empresa F passou seguiram as sugestes dos
clientes e ocorreram porque sentiram a necessidade de estruturar os procedimentos, os recursos e
os servios. No possuem plano totalmente definido, as aes foram acontecendo.
137
concorrentes como possveis aliados e trata seus clientes da maneira mais adequada possvel. O
ambiente geral acompanhado diariamente pelos gerentes, at mesmo porque no devem possuir
apenas o entendimento da empresa hoteleira, mas tambm de uma instituio de ensino que visa
manter a qualidade sempre.
Na empresa B, o ambiente organizacional interno favorvel para a troca de
conhecimentos, uma vez que todos sabem desempenhar praticamente todas as funes. Os
treinamentos realizados desde o incio da contratao permitem um aprendizado bastante
holstico das atividades da hotelaria. Investe-se muito em auditorias e treinamentos, o que no
deixa de ser uma forma de coletar informaes de erros e acertos, e uma maneira de buscar
melhorias contnuas. Os gerentes tendem a ser operadores devido alta padronizao.
O organograma da empresa B no muito rgido, apresenta uma estrutura mais horizontal
do que vertical, talvez devido ao pequeno nmero de funcionrios. A estrutura dela bastante
centralizada e formalizada. Ao considerar o ambiente na regio de So Carlos como estvel, a
subgerente revela uma viso reducionista. Talvez por no se sentir responsvel pelo
monitoramento, os gerentes se preocupam apenas com a cidade onde esto inseridos, deixando
para a rede a preocupao com o ambiente geral.
Com relao a esse monitoramento ambiental, a entrevistada apenas comentou que faz
parte das prprias aes de um gerente visitar outros hotis, mas que isso no interfere muito em
suas aes, pois acreditam estar em um nvel superior de qualidade. A tecnologia entendida
como uma forma de facilitar as atividades.
cabvel afirmar que a prpria organizao de uma grande rede cria determinados limites
de responsabilidades aos seus colaboradores. Por outro lado, a cidade est em um lugar
privilegiado, por contar com as empresas do plo tecnolgico e com as duas universidades, o que
138
139
140
141
dos departamentos e, conseqentemente, o relatrio mensal que ser enviado a rede. A unidade
gera diversas informaes constantemente, e essas informaes alimentam o contrato de gesto
anual da unidade.
Foi percebido que a preocupao com o registro das informaes quantitativas bastante
alto, mas as informaes qualitativas e informais, embora detectadas pela unidade, no possuem
nenhum tratamento diferenciado. Notou-se que o uso das informaes para a unidade
praticamente operacional; o verdadeiro uso estratgico das informaes feito pela prpria rede.
A tomada de deciso estratgica desempenhada pelos diretores que comandam a rede como um
todo e no por aqueles que dirigem as unidades.
Na empresa C, o gerente-geral afirmou que o proprietrio e ele sabem de todas as
informaes de que precisam ao vivenciarem o prprio cotidiano da empresa. O gerente j
percebeu a necessidade de essas informaes serem mais bem estruturadas, mas por enquanto
isso se encontra em fase de reestruturao, pois o modo atual ainda est dando bons resultados.
As informaes externas, por exemplo, ficam armazenadas no prprio e-mail, completamente
desestruturadas.
Na empresa D, verificou-se o maior nvel de informalidade com relao s informaes.
Durante a entrevista, os gerentes no conseguiram explicitar nenhum exemplo de como
gerenciam a informao externa e interna. Apenas mencionaram que o software concentra as
principais informaes internas e que o externo investigado sempre, mediante os clientes,
fornecedores e demais contatos prximos.
Os gerentes da empresa D ressaltaram que valorizam o conhecimento e tentam preservlo, mas ainda no houve nenhuma iniciativa com relao gesto do conhecimento interno da
empresa D.
142
No entanto, a alta informalidade das aes gerenciais pode ser compreendida como uma
ao positiva, pois o clima organizacional, proporcionado pelos gerentes, permite que os clientes
e funcionrios se sintam mais vontade. A empresa a maior beneficiada, pois essas
aproximaes tornam os clientes mais bem compreendidos e, conseqentemente, atendidos, e os
funcionrios mais motivados por se sentirem parte da empresa.
Na empresa E surgiu a necessidade de uma gesto mais formalizada, pelos seguintes
motivos: maior maturidade gerencial de seus gerentes (quase trinta anos atuando no mercado);
maior nmero de funcionrios; escritrio e acampamento educacional em locais diferentes, dentre
outras caractersticas. Esses motivos levaram os gerentes a formalizar os procedimentos e as
informaes internas. A grande preocupao com a comunicao externa mostra certo grau de
sofisticao da administrao da empresa como um todo. A GEI, embora no esteja claramente
estruturada, j faz parte dos seus objetivos.
Na empresa F, acredita-se que seja essencial o gerenciamento da informao, mas na
prtica isso ainda no ocorre. O software utilizado pela empresa F contribui para que as
informaes operacionais sejam encontradas e organizadas eletronicamente.
Os gerentes se consultam muito sobre qualquer deciso e, para concretizar as aes, se
apiam nas informaes financeiras. Notou-se que a hierarquia foi estabelecida da mesma forma
que na famlia, pois, embora a me no esteja atuando diretamente na empresa, ela a grande
catalisadora das foras. A entrevistada ressaltou que o controle maior foi estabelecido com base
na confiana entre os membros da famlia.
143
144
145
questes estratgicas, que muitas vezes, so deixadas de lado devido sobrecarga de tarefas
operacionais cotidianas.
O planejamento estratgico informal e est basicamente na mente do proprietrio. O
gerente-geral s tem acesso quilo que o proprietrio externalizou a ele. Devido ao fato de o
proprietrio possuir autonomia para criar e inovar estrategicamente, notou-se que o prprio
ambiente interno uma das fontes utilizadas por ele para oxigenar suas idias e anseios com
relao ao futuro da empresa. A definio de estratgia na empresa C tende a ser de plano.
A empresa D dependente do grupo empresarial ao qual pertence; em contrapartida,
notou-se que o proprietrio delegou muita responsabilidade operacional aos gerentes. Os gerentes
admitem que suas aes so estratgicas e empreendedoras, mas de fato eles agem apenas no
contexto operacional, pois no possuem total autonomia para decidir o rumo da empresa. O
planejamento estratgico informal e decidido pelo proprietrio. Todavia os gerentes servem
como termmetros da realidade da empresa e conseguem transmitir ao proprietrio as principais
necessidades. Nesse caso, eles podem ser considerados mais empreendedores do que o gerentegeral da empresa C, pois participam do planejamento estratgico de um modo mais coletivo de
baixo para cima; j o gerente da empresa C recebe as informaes e decises estratgicas apenas
de cima para baixo.
Os dirigentes da empresa E compreendem e almejam os benefcios do planejamento
estratgico formal, que identificado como necessrio para traar o futuro da organizao
familiar estabelecida. Notou-se uma preocupao com a formalizao dos procedimentos e com a
perpetuao do conhecimento organizacional. No entanto, a prtica realizada at o momento da
entrevista era a de um planejamento estratgico informal.
146
EMPRESA A
EMPRESA B
EMPRESA C
EMPRESA D
EMPRESA E
EMPRESA F
Ser uma
referncia.
Melhoramento
contnuo.
Explorao de
novos clientes
e
melhoramento
contnuo.
Informal e
intuitivo.
Explorao de
novos clientes
e
melhoramento
contnuo.
Informal e
intuitivo.
Crescimento
(ampliar carteira
de clientes)
Melhoramento
contnuo.
Altamente
forrmalizado,
mas no
engessado.
- Unidade: melhoramento
continuo.
- Rede:
crescimento.
Altamente
formalizado,
padronizado e
racional.
Informal e
intuitivo.
Formal,
flexvel,
coletivo. Com
etapas e metas
bem definidas.
Basicamente
operacional
com etapas e
metas bem
definidas.
H incentivo
para que todos
participem da
criao de
novas idias.
Informais e
pessoais (facea-face)
Operacional
registrado e
detalhado,
segue uma
padronizao
parcial.
H incentivos,
mas no
atingem o nvel
estratgico.
Operacional e
estratgico
informal. No
h padro nem
etapas
conscientes.
A equipe
participa
ativamente do
operacional.
Informais e
pessoais.
Informais e
pessoais.
Necessidade de
formalizao e
padronizao
detectada no nvel
estratgico.
Operacional
parcialmente
formal e
centralizado.
Estratgico,
apenas almejado.
H abertura para
participaes, mas
basicamente
entre o nvel
gerencial.
Formal (imprensa)
Informais e
pessoais.
ABORDAGENS
ESTRATGIA
PROCESSO
ESTRATGICO
PLANEJAMENTO
APRENDIZAGEM
FONTES DE
INFORMAO
Formais e
pessoais. No
h flexibilidade
nos servios.
Ligado s metas
financeiras. No
formalizado
nem padronizado.
Metas eventuais.
Colaborativo e
em equipe,
favorecendo a
aprendizagem
operacional.
Formais e
informais.
Pessoais e
impessoais.
147
148
149
150
EMPRESAS
EMPRESA A
EMPRESA B
EMPRESA C
EMPRESA D
EMPRESA E
EMPRESA F
ABORDAGENS
DIRIGENTE
ORGANIZAO
CONTEXTO
Interpessoal,
decisional e
informacional.
Combinam
operador e
empreendedor
Interpessoal,
decisional e
informacional.
Basicamente
operador.
Interpessoal,
Interpessoal e
Interpessoal,
Interpessoal,
decisional e
decisional.
decisional e
decisional e
informacional.
Gerentes
informacional.
informacional.
Gerente:
combinam
Combinam
Combinam
operador
operador com
operador e
operador e
Dirigente:
empreendedor. empreendedor
empreendedor
empreendedor
Cargos
Cargos
Cargos
Os cargos so
Cargos
Cargos
intercambiveis formalizados,
parcialmente
parcialmente
parcialmente
flexveis e
Hierarquia
mas
estabelecidos.
flexveis e no
formalizados,
intercambirgida com
intercambiveis
Hierarquia
h
mas
veis.
procedimentos
Hierarquia
parcialmente
formalizao.
intercambiveis Hierarquia
formais.
parcialmente
rgida.
A hierarquia
Proprietria
flexvel. O
Autoridade
rgida na
Formalizao
no rgida,
centralizadora,
controle
parcialmente
unidade.
apenas em
Liderana
tornando a
compartilhado
compartilhada
Tecnologia como alguns cargos.
baseada no
hierarquia
entre os
forte aliada.
Tecnologia
afeto.
flexvel.
gerentes.
favorvel.
Ambiente
Ambiente
Ambiente
MomentneaMistura de
Ambiente
flexvel. Moniestvel.
turbulento e
mente estvel.
estvel e
flexvel.
toramento forte Monitoramento
imprevisvel.
No h
flexvel.
Monitoramento
aos principais
apenas local.
Monitoramento
monitoramento. Monitoramento
eventual.
concorrentes.
No influncia
estruturado,
eventual. No
Influncia
Influencia as
aes
mas pouco
influncia
aes.
aes.
utilizado.
aes.
Influncia
aes.
Todas as empresas monitoram seus clientes, concorrentes e fornecedores, como forma de mapear o ambiente
de tarefa. Todas consideram relevantes as presses polticas, tecnolgica, ambientais, sociais, econmicas e
demogrficas, mas se sentem impotentes com relao ao ambiente geral.
151
Empresa E
Empresa F
152
Cabe ressaltar que as informaes vindas dos clientes so valorizadas e coletadas, mas
nem sempre so organizadas de modo estruturado.
De modo geral, no h uma forte preocupao com as questes ligadas padronizao da
coleta das informaes, entre as empresas mdias (C e D) e pequenas (E e F). No entanto, as
empresas grandes (A e B) possuem esse procedimento fortemente estabelecido; na empresa A, de
um modo mais flexvel e na empresa B, de um modo mais rgido.
COLETA
TEORIA
Empresa A
Empresa B
Empresa C
Empresa D
Empresa E
Empresa F
procedimento de modo satisfatrio. H um consenso por parte das pessoas que compem a
organizao, e a responsabilidade por esse procedimento compartilhada.
J as empresas C, D, E e F parecem confiar nas ferramentas automatizadas para
organizarem suas informaes internas, outra fonte so os contadores. Devido ao fato de
153
ORGANIZAO
TEORIA
Empresa A
Empresa B
Empresa C
Empresa D
Empresa E
Empresa F
154
mudar algo apontado pelos clientes. Aps esse processamento inicial, os gerentes buscam as
informaes que daro suporte ao planejamento (seqncia de passos a serem realizados).
Geralmente, a primeira ao a anlise das informaes financeiras e de capacidade de pessoal,
s depois disso realizado, inicia-se a implementao.
As informaes tendem ser processadas apenas para atender algum objetivo. Do contrrio,
so meros dados congregados e interligados, no passam de dados. A gerao de informao s
ocorre se houver a necessidade de atender objetivos, sendo gerada por meio de processamento,
que nada mais do que juno de anlises aos dados.
PROCESSAMENTO
TEORIA
Empresa A
Empresa B
Empresa C
Empresa D
Empresa E
Empresa F
155
Mas pode-se compreender que a manuteno ocorre em todas as empresas, seja ouvindo
as pessoas ao redor, seja se preocupando com a melhoria dos dados que alimentam o software, ou
at mesmo atentando-se s inovaes do concorrente. Essas situaes ocorrem em todas as
empresas. Dessa forma, os dirigentes conseguem se atualizar e, conseqentemente, transmitir
essa atualizao sua equipe e aos processos da organizao.
MANUTENO
TEORIA
Empresa A
Empresa B
Empresa C
Empresa D
Empresa E
Empresa F
156
COMUNICAO
TEORIA
Empresa A
Empresa B
Empresa C
Empresa D
Empresa E
Empresa F
157
UTILIZAO
TEORIA
Empresa A
Empresa B
Empresa C
Empresa D
Empresa E
Empresa F
158
159
160
PONTOS
COMUNS
PONTOS
DIFERENTES
GRANDE
MDIA
PEQUENA
Estratgia de
melhoramento
contnuo.
Processo estratgico
altamente
formalizado.
Planejamento com
etapas e metas bem
definidas.
Fontes de informao
pessoais.
Estratgia de
explorao de novos
clientes e
melhoramento
contnuo.
Processo estratgico
informal e intuitivo.
Planejamento
estratgico informal.
Aprendizagem
participativa no nvel
operacional.
Fontes de informao
informais e pessoais.
Aprendizagem
operacional
favorecida.
Fontes de
informao
pessoais, formais e
informais.
Processo estratgico
informal e intuitivo
Estratgia de se
tornar uma referncia
para uma e de
crescimento para
outra.
Processo estratgico
no engessado para
uma, e racional e
padronizado para
outra.
Planejamento formal
e flexvel para uma, e
inflexvel para outra.
Aprendizagem
incentivada em uma,
e limitada na outra.
Fontes de informao
informal para uma, e
formal para outra.
Planejamento
operacional
formalizado e
parcialmente
padronizado para
uma, e informal, sem
padro para outra.
Estratgia de
crescimento para
uma, e de
melhoramento
contnuo para outra.
Planejamento
operacional
parcialmente formal
para uma, e
informal para outra.
Fonte de informao
impessoal*.
161
162
A pequena empresa tende a possuir uma hierarquia flexvel, nem mesmo apresenta um
organograma registrado ou procedimentos administrativos formalizados. Por isso, os dirigentes
ou gerentes se tornam muitas vezes sobrecarregados de informaes e atividades operacionais.
Nota-se que essa situao refora a caracterstica da estrutura centralizada e simples da pequena
empresa.
PONTOS
COMUNS
PONTOS
DIFERENTES
GRANDE
MDIA
PEQUENA
Interpessoal,
informacional e
decisional.
Cargos formalizados,
mas intercambiveis.
Interpessoal,
decisional.
Administrao combina
operador com
empreendedor.
Cargos parcialmente
estabelecidos.
Hierarquia parcialmente
rgida.
Operador e
empreendedor em
uma e apenas
operador para outra.
Hierarquia rgida com
procedimentos
formais em uma e
parcial na outra.
Ambiente dinmico
para uma e estvel
para outra.
Monitoramento forte
aos principais
concorrentes para
uma e apenas local
para outra.
Monitoramento
influencia as aes de
uma e no as da
outra.
Papel informacional
identificado apenas em
uma.
Formalizao dos
cargos parcial em
uma e informal na
outra.
Ambiente
momentaneamente
estvel para uma e
turbulento e
imprevisvel para outra.
Monitoramento
estruturado e pouco
utilizado para uma e
no realizado pela
outra.
Monitoramento no
influencia as aes em
uma e influencia na
outra.
Interpessoal,
informacional e
decisional.
Combinam operador
e empreendedor.
Cargos
intercambiveis.
Hierarquia flexvel.
Ambiente dinmico.
Monitoramento
eventual.
Cargos flexveis em
uma e parcialmente
formalizado na
outra.
Ambiente uma
mistura de estvel e
flexvel para uma.
Monitoramento no
influncia aes para
uma e influncia
para a outra.
163
com o monitoramento. Arrisca-se a interpretar que pelo fato de a pequena empresa se sentir
impotente diante das presses macro do ambiente geral, ela estaria poupando esforos e se
dedicando a outras atividades.
164
No obstante, a discusso no est nos pontos mencionados acima, mas sim na relao
desses SI com as empresas que os utilizam. Com base no estudo de casos realizado com empresas
de diferentes portes, pode-se compreender que eles vm desempenhando um papel bem mais
determinante do que se esperava ao estabelecer o problema de pesquisa.
Foi possvel entender que todas as empresas, independentemente de seu porte, se
adequaram a algum sistema de informao. Para elas essa adequao parece ter sido suficiente
com relao Gesto Estratgica da Informao.
Todavia, os benefcios dos softwares utilizados levaram os dirigentes a entender que suas
informaes esto gerenciadas. No entanto, essa atividade estruturada, formal e de certo modo
mecnica desvia a ateno de uma verdadeira GEI, pois as reaes das empresas para com os SI
tm sido as de procurar certo conforto.
A longo prazo, ser possvel questionar as perdas desse momento de conforto. O que tem
sido realizado se aproxima de uma transferncia de responsabilidade de gerir a informao para o
computador, mas se afasta de uma verdadeira GEI.
A valorizao das fontes informais e pessoais se mostra como a nica forma de as
empresas exercerem ou resgatarem a GEI. evidente que organizaes mecnicas tm mais
dificuldade para exercer a GEI, pois esta requer habilidades descentralizadas e coletivas.
Por essa razo, empresas grandes, mdias e pequenas devem procurar bons SI, mas no
podem se esquecer de que o gerenciamento desse sistema e das demais fontes de informao
fazem parte de um processo maior, o da GEI.
O quadro 28 apresenta as caractersticas gerais que relacionam os subtemas da GEI em
empresas grandes, mdias e pequenas.
165
EMPRESAS
TOMADA DE
DECISO
SISTEMA DE
INFORMAO
GEI
GRANDES
MDIAS
PEQUENA
Fortemente baseada em
informaes externas e
internas. Faz-se uso de
fontes formais e impessoais
e informais e pessoais.
Baseadas em informaes
externas e internas. Faz-se
uso de fontes formais e
impessoais e informais e
pessoais.
Utiliza
as
informaes
disponveis, nem sempre
conta
com
todas
as
necessrias. Valorizam-se as
informaes informais e
pessoais.
Considerado essencial.
Atualmente possuem um
bom sistema informatizado.
No entanto, utilizam o SI
apenas para a parte de front.
Parcialmente
satisfatrio,
julgado pelas empresas como
detentor
de
qualidades
suficientes para desviar a
ateno de um efetivo
gerenciamento estratgico da
informao.
Praticada parcialmente, no
declarada.No compartilham
as responsabilidades.
Parcialmente estruturada.
Parcialmente
declarada,
Parcialmente estruturada.
166
percebido o quo benficas podem ser suas aes ao serem desenvolvidas em um ambiente, em
que se compreenda a verdadeira importncia da GEI.
No se deve esquecer de que para tanto no necessrio quase que nenhum investimento
financeiro de imediato, apenas tempo. O dirigente deve conduzir esse processo diariamente at
que ele esteja enraizado nas pessoas e na cultura da empresa.
O primeiro passo conhecer as necessidades informacionais de um modo geral, da
organizao e das pessoas, e os benefcios que podem ser obtidos com a GEI. Palestra, enquete,
reunio e treinamento podem ser ferramentas interessantes nesse passo do processo.
O quadro 29 apresenta sinteticamente os passos de uma proposta para a GEI em pequenas
empresas; em seguida, as atividades da proposta da GEI so detalhadas.
Os dirigentes devem estar bem informados sobre os fatores do ambiente geral,
particularmente de seu setor, que so: relaes internacionais, desenvolvimento tecnolgico,
fatores socioculturais, econmicos e o poltico-legal. Para tanto, podem manter contato com sites
relacionados ao setor, por exemplo, o da EMBRATUR; peridicos da rea, eventos da rea,
jornais, revistas, contatos com outras empresas, congressos, parcerias com universidades,
envolvimento de aes municipais ou de classe do setor, etc.
importante manter contato prximo com os clientes, concorrentes, fornecedores e com o
mercado de trabalho, sendo necessrio dedicar tempo para conversas com eles e para promover
reunies e treinamentos entre os membros da organizao. As informaes internas devem ser
organizadas de modo estruturado; deve-se pensar no ciclo que a informao percorre pela
empresa, ou seja, mapear sua trajetria desde sua gerao at o seu arquivamento. Dessa forma,
possvel priorizar o tratamento. Por exemplo, um relatrio produzido mensalmente pelo
departamento de vendas pode constituir um livro ao final do ano, compondo um acervo anual de
todos eles. Tambm pode-se elaborar uma tabela de ciclo dos documentos.
167
SENSIBILIDADE
COLETA
ORGANIZAO
PROCESSAMENTO
MANUTENO
DISTRIBUIO
UTILIZAO
DESCRIO DOS
PROCEDIMENTOS
Por serem incertas, dinmicas,
multifacetadas e depender da
representao
do
todo,
as
informaes desse procedimento
so subjetivas. Possuem uma
influncia externa, que deve ser
antevista.
Precisa
ser
planejada
e
continuamente
monitorada
e
avaliada.
necessrio
unir
abordagens
humanas
e
automatizadas, alm de uma
padronizao. Deve se evitar a
sobrecarga,
mediante
buscas
ponderadas e significativas.
A principal importncia constitui no
tempo poupado em procurar a
informao necessria; deve-se
determinar o acesso dos usurios,
bem como a divulgao da
informao recolhida em meios e
formatos corretos. importante
para as situaes correntes e para
a memria da organizao.
necessrio analisar e instruir o
sistema e as pessoas para
obterem uma resposta rpida s
suas perguntas. Ajuda o usurio a
esclarecer uma situao ou tomar
uma deciso. Auxilia a agregao
de valor informao.
O desenvolvimento de novos
produtos
ou
servios
de
informao deve aproveitar o
conhecimento interno das pessoas,
agregando valor s informaes
oxigenando
o
uso
e
as
necessidades informacionais.
Concentrada
em
acumular
e
simplificar o acesso informao
para os usurios, promovendo a
partilha e a recuperao da
informao para os usurios certos
no momento certo.
Alm
de
criar
significados,
entendimentos e trocas entre os
usurios, implica a aplicao de
informaes
em
tomadas
de
decises.
RECOMENDAES
A.
B.
C.
D.
E.
F.
G.
H.
I.
J.
K.
L.
M.
N.
O.
P.
Disseminar as informaes
Compartilhar as informaes com
os colaboradores internos
Q.
R.
S.
Fonte: Adaptado de Mcgee; Prusak, 1994; Choo, 2003; Davenport, 2002; Kundu, 2004
168
169
170
171
CONSIDERAES FINAIS
GEOPE h mais de dez anos. O gerenciamento dela tem sido pautado pelas dimenses dirigente,
organizao e contexto. A administrao dessas dimenses e dos recursos age como um elo
unificador das especificidades de sua gesto em relao ao conhecimento dominante na literatura
administrativa.
Este trabalho teve por objetivo propor medidas de aperfeioamento dos procedimentos de
Gesto Estratgica da Informao na pequena empresa, compatveis com suas especificidades de
gesto. Avaliando este objetivo, pode-se dizer que o presente trabalho significativo para esse
tipo de empresa, pois conseguiu, alm de propor as melhorias, realizar um diagnstico do
processo estratgico e das especificidades de sua gesto.
Os dois principais processos abordados neste trabalho, GEI e estratgico, alm de se
relacionarem com as trs dimenses, requerem um alto nvel de atuao gerencial. Todavia, a
pequena empresa conta, na grande maioria dos casos, apenas com seu dirigente para compor e
implementar tais processos.
Desse modo, agir de modo prtico uma necessidade, mas devido sobrecarga de
atividades, os referidos processos so realizados parcialmente ou desestruturadamente. Para o
processo estratgico, h uma tendncia para o uso do planejamento operacional formal, pois
auxilia na centralizao e maior controle das atividades operacionais. Contudo, normalmente no
altamente formalizado. O planejamento estratgico possivelmente bastante informal,
registrado apenas na mente do estrategista. Muitas vezes, as aes realizadas criam uma
172
estratgia at ento no pretendida. Por outro lado, uma estratgia pode ser criada e s
posteriormente a essa criao, implementada com sucesso.
A pequena empresa pode e deve aproveitar os dois modos de criao da estratgia, pois
possui meios para combinar as abordagens; no estudo de casos, foi possvel perceber esse
potencial. No entanto, uma pequena empresa altamente centralizada tende a utilizar a criao da
estratgia parcialmente emergente, pois o ambiente de aprendizado coletivo estaria
comprometido.
Como j mencionado, a hotelaria tem grandes oportunidades de conhecer e melhor
explorar a criao da estratgia mediante a emerso, devido marcante presena da participao
de pessoas que compem o setor e que criam servios para o uso imediato e inestocvel de
outras. Essa caracterstica to singular da hotelaria se manifesta com a mesma intensidade em
grandes, mdias e pequenas empresas. Todos os portes reconhecem a necessidade de ouvir e
valorizar seus funcionrios, bem como atender e ouvir seus clientes.
A dificuldade encontrada pela pequena empresa em realizar o monitoramento ambiental a
torna um tanto reativa. Na pesquisa, foi possvel identificar uma mdia empresa preocupada
apenas com a concorrente ao lado. Embora a estrutura possa ser simples e reduzida, a viso do
estrategista deve ser o mais abrangente possvel, pois o processo requer habilidades inovadoras e
criativas, em que a experincia, somada a conhecimentos mltiplos, essencial.
A GEI se estabelece de modo consciente apenas em grandes empresas, pois perceberam
que, alm do uso da tecnologia para tratamento da informao, necessrio focar o
gerenciamento do software, dos dados e das pessoas que fazem parte da organizao. Essas
empresas compreenderam que nem todas as informaes necessitam do mesmo tratamento; sendo
assim, possvel priorizar o tratamento das mais importantes.
173
174
Limitaes do Trabalho
Embora a pesquisa tenha sido realizada em duas fases e tenha se empenhado em
compreender trs diferentes portes de empresas hoteleiras, necessrio ressaltar suas limitaes.
A primeira com relao ao setor estudado, pois, alm de no refletir o setor de servios
como um todo, no possvel estender os resultados obtidos para todo o universo de hotis.
A segunda com relao ao tempo em que foi possvel estar junto aos dirigentes, pois,
mesmo tendo sido realizadas, em mdia, trs visitas por empresas, no se pode consider-las
suficientes para compreender a complexidade das atuaes gerenciais dos dirigentes
entrevistados.
Com relao ao mtodo qualitativo, no se pode encar-lo como uma limitao, pois
corresponde com as expectativas e com o problema de pesquisa proposto; no entanto, o nmero
de pequenas empresas poderia ter sido maior para que as anlises pudessem ser mais abrangentes.
Todavia, o tempo limitado para concluso do trabalho no permitiu concretizar essa
possibilidade.
Embora as anlises e concluses no estejam embasadas simplesmente no estudo de
casos, necessrio ressaltar que a pesquisa se utilizou das opinies dos entrevistados, o que
impede a generalizao para o setor.
175
176
REFERNCIAS
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brasileira
da
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180
181
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183
184
185
4) Endereo: ___________________________________________________________________
5) Nmero total de empregados: ____
Lazer/Culturais
Negcios
Aventura
Sade
Masculino
Feminino
3) E-mail: _______________________________
4) o proprietrio da empresa?
Sim.
No
Oportunidade de negcio
Outra (especificar):
J era da famlia
___________________________
Sada do Emprego
186
187
Quais os fatores
contingnciais que tornam
essas diferenas viveis aos
procedimentos adotados?
- Aplicao de
entrevistas semiestruturadas
- Observao livre
Anlise de contedo
categorial
Proprietriosdirigentes
- Aplicao de
entrevistas semiestruturadas
- Observao livre
Anlise de contedo
categorial
Proprietriosdirigentes
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189
Swot: tcnica administrativa para anlise do ambiente externo e interno com o objetivo de
identificar oportunidades e ameaas.
2. PEQUENA EMPRESA
Organizao social, pois faltam lhe os aspectos de ter sido conscientemente planejadas suas
atividades e intencionalmente estruturadas suas decises. A voluntariedade de seu
dirigente expressa espontaneidade do planejamento e das decises.
2.1 Dirigente
a) Atividades
- Planejar
- Organizar
- Liderar
- Controlar ...
b) Papis
- Interpessoais: foco no afeto, as pessoas representam o meio pelo qual as aes sejam
feitas, so motivadas
- Informacionais: aes do dirigente se concentram em informaes como forma indireta de
fazerem as coisas
- Decisionais: dirigente envolvido diretamente na ao (mesmo que seja mero falar e
ouvir, diagnosticar e criar
c) Empreendedor
- Operador: no introduz nenhum produto ou inovao de mercado mais relevante e
negcios no apresentam grande crescimento
- Empreendedor: introduzem alguma inovao mais significativa e administram empresas
em crescimento
2.2 Organizao
a) Estrutura
- Centralizao: organograma da empresa, distribuio hierrquica
- Complexidade: diferenciao horizontal e diferenciao vertical
- Formalizao: de cargos e funes
- Descries e procedimentos de cada funo so determinados; (empresas maiores) se
quando tinham menor nmero de funcionrios isto era feito da mesma forma
- Se uma empresa familiar
b) Tecnologia
Refere-se ao conhecimento sobre a execuo de certas tarefas ou atividades (a organizao
requer a estruturao e a unificao de atividades humanas em torno de vrias
tecnologias).
- Processo
- Produtos
- Informao
- Servios
c) Liderana
Capacidade de convencer outras pessoas a partir com entusiasmo em busca de objetivos
determinados o fator humano que liga o grupo e o motiva rumo s metas.
c) Grau de concentrao em relao a metas e controles (=processo de planejamento)
190
2.3 Ambiente
a) Como o ambiente percebido
- Estvel, flexvel (dinmico), turbulento - imprevisvel
- Ambiente tarefa: mais prximo, representado pelos fornecedores, clientes, concorrentes
- Ambiente geral: fatores sociais, demogrficos, econmicos, ecolgicos, polticos
tecnolgicos
b) Monitoramente ambiental: procedimento que reuni e interpreta informaes pertinentes
do ambiente externo e introduz resultados no processo de deciso organizacional.
c) Como esta percepo do ambiente afeta o papel do dirigente
4 INFORMAO
4.1 INFORMAO
A informao tem por finalidade mudar o modo como o destinatrio v algo, exercer algum
impacto sobre seu julgamento e comportamento. Ela deve informar; so os dados que
fazem a diferena.
4.2 SISTEMAS DE INFORMAO
Conjunto de elementos interdependentes em interao, visando atingir um objetivo comum.
Tambm podem ser compreendidos como um produto, que na maioria das vezes se
constitui por meio de um software e que integra os procedimentos fundamentais da GI.
4.3 COMO SUPORTE ESTRATGICO
Tomada de deciso.
4.4 GESTO DA INFORMAO
A GI se estabelece como o processo que faz a diferena entre dados e informao e entre
informao e a sua utilizao na tomada de deciso.
1.4.1 Responsvel
1.4.1 Procedimentos
a) Sensibilidade envolve a identificao dos indicadores de mudana;
b) Coleta consiste nas formas de reunir informaes relevantes;
c) Organizao estrutura a informao recolhida em meios e formatos corretos;
d) Processamento trata da anlise da informao com o uso de mtodos e instrumentos
apropriados;
e) Manuteno implica na reutilizao da informao e sua atualizao;
f) Comunicao concentra-se em acumular e simplificar o acesso informao;
g) Utilizao centra-se na aplicao da informao em aes e decises.
191
Temas
I ESTRATGIA
A Processo
Estratgico
II PROCESSO
ESTRATGICO
III
PLANEJAMENTO
B
Especificidades
deGesto
C Gesto
Estratgica da
Informao
Subtemas
IA - Estratgia como plano
IB - Estratgia como padro
IC - Estratgia como posio
ID - Estratgia como perspectiva
IE - Estratgia como pretexto
IIA - Processo estratgico como planejamento
IIB - Processo estratgico como aprendizagem
IIC - Processo estratgico como empreendedorismo
IIIA - Formalizado
IIIB - No formalizado
IV APRENDIZAGEM
V TIPOS DE FONTES DE INFORMAO USADAS PARA COMPOR A
ESTRATGIA
VIA
VIA1 - Planejar
Atividades
VIA2 - Organizar
VIA3 - Liderar
VIA4 - Controlar
VIA5 - Outras
VI DIRIGENTE
VIB Papis
VIB1 Interpessoais
VIB2 Informacionais
VIB3 Decisionais
VIB4 Mix
VIC Empreendedor
VID Operador
VIIA
VIIA1 Centralizao
Estrutura
VIIA2 Complexidade
VII ORGANIZAO
VIIA3 Formalizao
VIIB Tecnologia
VIIC Liderana
VIID Empresa familiar
VIII AMBIENTE
VIIIA Ambiente de tarefas
VIIIB Ambiente geral
VIIC Monitoramento Ambiental
IX TOMADA DE DECISO
X SISTEMA DE INFORMAO
XI XIA SENSIBILIDADE
XIB COLETA
PROCEDIMENTOS
XIC ORGANIZAO
DA GESTO
XID PROCESSAMENTO
ESTRATGICA DA
XIE MANUTENO
INFORMAO
XIIA COMUNICAO
XIIB UTILIZAO
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Office (operacional)
Reservas
Recepo
Governana
Os hotis menores utilizam softwares que gerenciam apenas a recepo (mini front).
Mas a maior parte dos hotis que no so de rede, por serem pequenos ou mdios, optam
apenas pelo front. Os softwares de front so independentes, ou seja, no precisam de outros
softwares para funcionar. Quando se utiliza o back office necessrio ter um centro ADR, sem
ele as empresas optam somente pela parte front.
Alguns softwares:
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