Curso: Administracin

William Loyola
ESPAE

Estrategia Diseo Organizacional y la Efectividad

Direccin, Estrategia, Diseo y Resultados

1. Anlisis del Entorno
Fuerzas Sociales y Polticas

Fuerzas Industriales del Sector

Oportunidades / Amenazas

3. Formulacin Estratgica

CEO
Equipo Gerencial

2. Situacin Interna
Fortalezas / Debilidades

Posicin relativo al Sector

Estilo de liderazgo
Competencias personales
Capacidades
organizacionales

Valores, historia(s), ritos,

Articula
discurso:
Metas
Oficiales
(Misin)
Metas
Operativas
Estrategias
- Competitivas
- Cooperativas

Directivas:
Valores
Polticas
Planes:
Objetivos
operacionales
Recursos
Capacidades

4. Diseo
Organizacional
Estructura:
Explotar y/o
Explotar

Arquitectura:
Sistemas de informacin
Sistemas de control
Tecnologa productiva
Cultura
Red de vnculos externos
Relacin entre la Eleccin
Estratgica y el Diseo
Organizacional

5. Resultados
Enfoques para
Medir Resultados
Indicadores:
Entradas
Procesos
Metas
Perspectivas BSC
Financiera
Cliente
Proceso
Conocimiento /
Infraestructura

Adaptado a partir de:

Lewin Y. and Stephens C. (1994). CEO Attributes as Determinants of Organization Design: An integrated Model, Organization Studies 15, no. 2: 183-212.
Grant R. (1996). A Knowledge based-View Theory of the firm.

Cadena de Suministro del Sector Industrial de la Organizacin

Identifica con Quin se Compite y/o Colabora en los Varios Niveles de la Cadena del Sector

Empresa y su
Cadena de
Valor

Modelo General del Sector

Ejemplo: Sector Floricultor
Insumos para invernaderos

Material
Gentico

Identificar actores
lderes en cada
categora:
Nombre de
empresas
% Participacin
Ventaja competitiva
o colaborativa
percibida
Quien es quien en
esa empresa
Conocimiento clave
que utilizan

Invernaderos y
equipos

Insumos para refrigeracin

Refrigeracin
(Cmaras transporte)
Clientes

Material
Vegetativo

Organizacin
Analizada

Acopio y
transformaci
n

Centros de
distribucin

Insumos para
material
vegetativo

Comercializadores

Insumos para
productos

Insumos para
empaque

Comercio
electrnico

Sector y su Clasificacin

Sector
Grupo de organizaciones que producen productos o servicios que son
sustitutos cercanos entre s.

Clasificacin
CIUU: Clasificacin Internacional Industrial Uniforme, o
ISIC: International Standard Industrial Classification of All Economic Activities

Clasificacin sistemtica de todas las actividades econmicas cuya finalidad es la de

establecer su codificacin armonizada a nivel mundial.

Es utilizada para conocer niveles de desarrollo, requerimientos, normalizacin, polticas

econmicas e industriales, entre otras utilidades.

Cada pas tiene, por lo general, una clasificacin industrial propia, en la forma ms
adecuada para responder a sus circunstancias individuales y al grado de desarrollo de su
economa. internacional.

Utilizada por el INEC, SRI, IESS y Super Cas

Referencia http://www.inec.gob.ec/estadisticas/SIN/metodologias/CIIU%204.0.pdf

Clasificacin de Sectores Industriales

Clasificacin Nacional de Actividades Econmicas
(CIIU Revisin 4.0)
Nivel

Nomenclatura

Cantidad

Seccin

1 Carcter Alfabtico

11

Divisin

2 Caracteres Numricos

88

Grupo

1 Carcter Numrico

238

Clase

1 Carcter Numrico

419

Separador

. (Punto)

Subclase

1 Carcter Numrico

542

Actividad

1 Carcter Numrico

1737

Ejemplos del Sector Salud (4to Nivel):

Q8610 Actividades de Hospitales y Clnicas.

Q8620 Actividades de Mdicos y Odontlogos.
Q8690 Otras Actividades de Atencin de La Salud Humana.
Q8710 Actividades de Atencin de Enfermera en Instituciones.
Q8720 Actividades de Atencin En Instituciones Para Personas con Retraso
Mental, Enfermos Mentales y Toxicmanos.
Q8730 Actividades de Atencin En Instituciones Para Personas de
Edad y Personas con Discapacidad.
Q8790 Otras Actividades de Atencin en Instituciones.
Q8810 Actividades de Asistencia Social sin Alojamiento para
Personas de Edad y Personas con Discapacidad.
Q8890 Otras Actividades de Asistencia Social Sin Alojamiento

Modelo General del Entorno Social e Industrial de la Organizacin

Poltico

Competencia (enemigos), Sustitutos y Nuevos Participantes

Clientes - Usuarios - Comunidad - Proveedores Empleados Conocimiento - Red Social

Gestin de la Cadena de Valor

(Dise o Organ izacion al en Trmin os d e las Necesid ad es d el Clien te)

Logstica
de
Entrada

A c t i v i d a d e s P
Operaciones /
Logstica
Prestacin del
de Salida
Servicio

r i m a r i a s
Mercadeo Servicio Postventa
y Ventas
y
(Ingresos) Retroalimentacin

=
Bienestar
y
Riqueza

Gestin de la Cadena de Suministro

(Diseo Organizacional en Funcin del servicio o producto entregado)

Salarios - Utilidades Oportunidad de Desarrollo y Realizacin - Conocimiento Red Social

Empleados - Gerencia - Directorio - Accionistas/Propietarios

Conocimiento Red Social

Costos

(Organizaciones o Personas)

Adquisicin de Conocimiento

Clientes - Usuarios Comunidad

Adquisicin de Bienes

Gestin de la Innovacin

Lo que
Valoriza
el cliente
otorga
(en funcin
del Entorno)

Productos Servicios

Finanzas / Largo Plazo

Actividades
de Soporte

Va l o r

Gestin de la Tecnologa

GTH

de

Finanzas Operativas

Liderazgo Transformacional

Cadena

Actividades de
Soporte Actividades
Soporte

Gestin de RRHH

Unidades de la
Organizacin

Insumos Servicios Conocimiento Red Social

Legal

Econmico

Organizacin

Direccin

(Organizaciones o Personas)

Proveedores Aliados - Comunidad

Ecolgico

Social

Habilitacin - Lmites Organizacionales - Dinero Conocimiento - Red Social

Organismos de Regulacin y Control

Tecnolgico

Loyola, W. (2010)

Herramientas para el Anlisis del Entorno

Modelo de 5 Fuerzas Competitivas del Sector
4. Posibles Nuevos
Participantes

2. Competidores del
Sector

5. Proveedores y
Aliados
Poder de negociacin
de los proveedores

Rivalidad entre
organizaciones
existentes

3. Sustitutos
Amenaza de productos
o servicios sustitutos

Amenaza de ingreso de
nuevos participantes

1. Clientes y
Usuarios
Poder de negociador
de los compradores

1. Poder Negociador de los Compradores

(Ej. cliente institucional o individual, usuario, paciente, asegurado)

Los compradores compiten en el sector industrial

demandando:

Bajar precios
Mejor calidad o ms servicios
Competencia entre empresas
Bajando la rentabilidad del sector

Comunidades, vecindad y ONGs tienen poder en el sector

cuando:

Organizadas para impulsar o paralizar las actividades del sector o la

organizacin
Niveles de seguridad para la operacin
Niveles de acceso a los medios de distribucin o venta de los productos

1. Poder Negociador de los Compradores

(Ej. cliente institucional o individual, usuario, paciente, asegurado)

Factores de poder:
Tienen grandes compras con relacin a las ventas
Las compras representan al comprador un componente alto
de sus costos
Los productos del sector no son diferenciados
Los productos o servicios no tienen costos de cambio
Comprador gana pocas utilidades
Comprador amenaza con integracin hacia atrs
El producto o servicio no es importante para la calidad del
comprador
El comprador tiene informacin total

2. Intensidad de la Rivalidad entre

Organizaciones existentes

La rivalidad se presenta porque

Los movimientos de una organizacin

Los competidores sienten presin

Los competidores ven oportunidad de mejorar su posicin
Tiene efectos observables sobre sus competidores
Inician esfuerzos para contrarrestar el movimiento

El patrn de accin y reaccin tiene impacto

Organizacin y sector involucrado

Competencia de precios / tarifas tiende a dejar al sector peor
Las campaas de publicidad pueden

Ampliar la demanda
Mejoran imagen del sector

2. Intensidad de la Rivalidad entre

Organizaciones existentes

Determinantes de la rivalidad
Crecimiento
Costos

del sector

fijos
Diferencias del producto
Identificacin con la imagen de la organizacin o sus
productos o servicios
Costos de cambio
Barreras de salida
Restricciones sociales y gubernamentales

3. Amenaza de Sustitutos

Las empresas de un sector compiten con empresas

que producen u ofrecen productos o servicios
sustitutos, los cuales colocan un tope sobre los
precios / tarifas limitando los rendimientos
potenciales
Cuando ms atractivos son los precios de los
sustitutos ms represin sobre las utilidades
La presin de los sustitutos aumenta cuando la
capacidad esta excedida

3. Amenaza de Sustitutos

La posicin del sector frente a los sustitutos

pueden ser acciones colectivas:
Publicidad

intensa y sostenida del sector

Programas cooperativos de mejoramiento de la
calidad

Mxima atencin con los sustitutos:

Productos

del sector que obtienen elevados

rendimientos
Sustitutos que superan el desempeo o precio
comparado con el producto o servicio del sector

4. Amenaza de Ingreso

Nuevas organizaciones en un sector

Adquisiciones dentro del sector

Evaluar de las capacidades del nuevo participante

En ambos casos se aporta al sector:

Evaluar experiencia y contactos del nuevo participante

Capacidad adicional de producir y servir

Deseos de obtener una participacin/relacin con el mercado
Recursos sustanciales: ($, TI y Conocimientos)

Y puede obligar a:

Bajar los precios / tarifas: Lista de precios del nuevo participante

Inflar los costos de las empresas existentes: estructura de costos
Reducir la rentabilidad o sustentabilidad

4. Amenaza de Ingreso

Barreras de Ingreso

Economas de escala

Diferenciacin del producto

Ministerio de salud y Junta de Beneficencia

Desventajas en costo

Ej. Suministros de equipos de diagnstico

Acceso a canales de distribucin o de servicio

Ej. Edificio de hospital, equipo de diagnstico

Costos de cambio

Calidad o servicio

Requisitos de capital

Ej. Uso de TIC

Costos hundidos de infraestructura (edificios)

Poltica gubernamental

Limitar el nmero de participantes a la provisin de ciertos servicios

4. Amenaza de Ingreso

Reaccin del sector depende de:

Histricamente

han existido represalias

Empresas establecidas con sustanciales recursos para
defenderse
Empresas establecidas con compromiso al sector y
activos inmovilizados
Crecimiento del sector con limitaciones para absorber
nuevos participantes

5. Poder Negociador de los Proveedores

Los proveedores compiten en el sector industrial

demandando:
Elevar

los precios
Reducir la calidad de los productos
Exprimir los beneficios del sector que no es capaz de
trasladar el aumento de costos

5. Poder Negociador de los Proveedores

Factores de poder
Proveedores que venden a clientes fragmentados
Proveedores que no compiten contra sustitutos
Proveedores que venden a varios sectores industriales
Proveedores que venden un insumo importante no
almacenable
Proveedores que venden productos diferenciados o con
costos de cambio
Proveedores que representan una amenaza de integracin
hacia delante

Tabla de Reglas Competitivas del Sector para cada Fuerza

Sector:

Fuerza Competitiva

Comportamientos (Reglas)
1

1. Poder de Clientes
y Usuarios

2
3

4
1

2. Rivalidad entre
Competidores

2
3
4

3. Amenaza de
Sustituto

1
2
1

4. Amenaza de
Ingreso

2
3
1

5. Poder de
Proveedores

Modelos Cooperativos/Colaborativos (Alianzas)

Buscan sumar esfuerzos con y entre proveedores, clientes/usuarios, comunidad,

habilitadores/controladores, competidores, sustitutos o nuevos entrantes para:

Reducir costos y tiempos de I&D, logstica, produccin, mercadeo ,

Habilitar acceso a capital, tecnologa, conocimiento, canales de distribucin, redes de contacto, Reducir: costos
de I&D, desarrollo, produccin, mercadeo; tiempos para lanzar productos al mercado,

Facilitar acceso a: capital, tecnologa, conocimiento, canales de distribucin, a redes de contacto,

para as competir en mejores condiciones

Tipos de
Alianza

Sin
Propiedad
Contractos
Licencia
Distribucin
Representacin
Sociedad sobre beneficios
Acuerdos generales de
cooperacin
---

Con
Propiedad
Inversiones
En una parte
Cruzada
Tercero (firma
independiente)
---

Cooperacin con y entre Instituciones

Iniciativa
Integral
Modelo de Base de la
Pirmide
-- -- ---

Cooperacin con y entre

Individuos

Modelo de Cooperacin/Colaboracin en la Base de la Pirmide

Co-creacin de Beneficios
Inteligencia Local
Entendimiento de
mercado/tecnologa
Soporte comunitario
Soporte poltico
Soporte en I&D
Auspicio a
programas de
desarrollo
Soporte en gestin
Instituciones
Gubernamentales, ONGs
y/o Acadmicas

Corporaciones

Desarrollo
econmico y
transformacin
social

Mano de obra
Logstica de
distribucin
Puntos de venta
Definicin de
caractersticas del
producto
Productos de precio,
tamao y rendimiento
adecuados
Consumidores vistos
como potenciales
Emprendedores BdP

E
Programas de desarrollo social
Programas de formacin
Interlocutor ante la empresa privada
Reconocimiento del impacto social

Tensin Entre Fuerzas Competitivas y Colaborativas

Cambios en Asunciones del Modelo Competitivo
1. En una cada vez ms generalizada situacin de limitados
recursos , la alternativa de enfatizar la feroz
competencia, tiene de riesgo de consumir el escaso
capital de los jugadores y que en el largo plazo implique
una auto-derrota del modelo competitivo.
2. Hoy en da, organizaciones, usuarios , consumidores,
proveedores, reguladores estn ms interconectados y
sus interdependencias habilitan posibilidades que
extienden la alternativa competitiva.

Re-interpretando las Fuerzas del Sector en un Mundo Escaso e Interconectado

1. Poder de Colaboracin con y entre Clientes, Usuarios y Comunidad
Los consumidores/usuarios aman un gran producto/servicio y colaboran patrocinando sucesivas generaciones. Verlos como miembros de la
organizacin a travs de mecanismos de comunicacin y retroalimentacin proporciona una fuerza para impulsar las organizaciones.
2. Poder de la Complementariedad entre Competidores
Es posible que algunas, si no todas, las organizaciones de un sector puedan complementarse, mientras compiten en el sector, compartiendo
reas de operacin, distribucin, canales de comercializacin, marcas, marketing, intercambio de componentes, licencias de propiedad
intelectual, manteniendo identidades independientes y sin caer en colusin.
3. Amenaza de Productos o Servicios Sustitutos como Impulsores de la Innovacin
Productos o Servicios sustitutos ayudan a los titulares actuales a re-pensar como enriquecer sus segmentos de producto-servicio-sector.
4. Amenaza de Nuevos Participantes como una Ventana de Oportunidad Temporal
Nuevos competidores amplan el sector incorporando innovaciones para usuarios/consumidores. Incluso en escenarios de cambios radicales
los operadores tradicionales tienen oportunidades, ya que la organizacin innovadora generalmente no puede satisfacer inicialmente todos
los requerimientos.
5. Poder de Integracin con y entre Proveedores
La integracin con y entre proveedores reduce costos y tiempos de I&D, logstica, produccin, mercadeo y habilita acceso a capital, tecnologa,
conocimiento, canales de distribucin, redes de contacto, para as competir en mejores condiciones.
6 y 7. Poder de la Confianza, Apertura y las Lecciones con y entre Partes Interesadas
Repensar el rol de (6) empleados, gerentes, direccin y propietarios y la de los (7) organismos de habilitacin y control como aliados
integrados a los procesos de la organizacin, en un esquema que permita intercambios para la transformacin de debilidades y la
contencin de amenazas a menores costos y con mayores beneficios para todos. Este es un reto que requiere construccin de confianza,
apertura a la innovacin (cambios) y la incorporacin de lecciones aprendidas como un proceso rutinario de retro-alimentacin y mejora.

Modelo de 5+2 Fuerzas Competitivas y Colaborativas del Sector

Poder de la Confianza,
Apertura y las Lecciones con y
entre Partes Interesadas

Amenaza de Nuevos Participantes como

una Ventana de Oportunidad Temporal
4. Posibles
Nuevos
Participantes

6. Empleados,
Gerencia,
Direccin &
Propietarios

2. Competidores
del Sector

7. Organismos
de Habilitacin
y Control

Poder de la
Complementariedad
entre Competidores

5. Proveedores
& Aliados
Poder de Integracin con
y entre Proveedores
Loyola, W. (2013)
ESPAE Graduate School of Management

1. Clientes/
Usuarios y
Comunidad
Poder de
Colaboracin con y
entre Clientes,
Usuarios y
Comunidad

3. Sustitutos

Amenaza de Productos o Servicios Sustitutos

como Impulsores de la Innovacin

Tabla de Reglas Competitivas y Colaborativas del Sector para cada Fuerza (5+2)
Sector:
Fuerza
1. Poder de
Colaboracin de los
Clientes/Usuarios &
Comunidad
2. Equilibrio entre
Rivalidad Competitiva
y Colaborativa
3. Sinergia de Productos
o Servicios Sustitutos
4. Nuevos Participantes
como Ventana de
Oportunidad (Temporal)

Poder de Alianza con:

5. Poder de
Colaboracin de
Proveedores &
Aliados
6. Empleados,
Gerencia &
Propietarios

7. Organismos de
Habilitacin y
Control

Comportamientos (Reglas)
1
2
3
1
2
3

1
2
1

2
3
1

2
3
1
2
3
1
2
3

3. Formulacin Estratgica
Propsito de la Organizacin
Misin:
Metas
oficiales

Propsito
Metas
operativas

Lo que se desea ser o lograr

Lo que se aprecia (Valores)
La historia que legitima la razn de ser
Medio de comunicacin para enfocar la direccin

Identifican fines a
alcanzar
mediante
procedimientos
operativos
Relacionadas con
el corto plazo

Productividad

Innovacin
y Cambio

Desempeo
General

Alinea
decisiones
Motiva
empleados
Estndar de
Desempeo

Desarrollo
de los Empleados

Recursos

Mercado

Cul es la Estrategia de la Organizacin?

La formulacin de la estrategia se ocupa del desarrollo coherente de la
misin, los objetivos, valores ticos y las polticas de la organizacin.
La estrategia de una organizacin es cumplir con su misin.

Modelo de Administracin Estratgica

Anlisis Externo

Valores Centrales

Anlisis Interno

Estrategias Competitivas (Porter)

Opciones
Competitivas
Cooperativas

Social
Industrial
Recursos
estratgicos
Capacidades
organizacionales

Cdigo de tica

Valores Protegidos
Polticas

Valores Creados
Misin
Objetivos
Frmulas

Anlisis
Ambiental

Formulacin
Estratgica

Gestin de Proyectos
Integracin de mejores
prcticas
Modelamiento de
procesos de negocios

Modelamiento de
procesos de negocios

Gestin del Cambio

Matriz de impacto

Implementacin
Estratgica

1.

Debemos competir en base a costos bajos (y, por lo tanto en precio) o diferenciar los
productos o servicios sobre una base distinta al costo, como calidad, servicio o innovacin?

2.

Se debe competir frente a frente con los principales competidores por el principal, aunque
ms codiciado, amplio mercado o enfocarse en un nicho donde se pueda satisfacer un
segmento de mercado menos codiciado, aunque tambin menos rentable?

Estrategias Competitivas Genricas de Porter

Estrategia de menor costo

Radica en la capacidad de una empresa o unidad de negocio para disear, producir y vender un producto
comparable de manera ms eficiente que sus competidores

Estrategia de diferenciacin

Implica la capacidad de una empresa para proporcionar al comprador un valor nico y superior con
respecto a la calidad y caractersticas de los productos o servicios

Estrategia de focalizacin

Evaluacin

Flujo de Informacin

Estrategia competitiva plante dos dilemas:

Mapa Estratgico
BSC

Gestin de la Estructura

Flujo de Ajustes

Cuadro de
Control Integral

Gestin de Procesos

Implica la capacidad de una empresa o unidad de negocio para proporcionar a un grupo particular de
compradores un valor nico y superior ya sea porque conoce mejor sus necesidades o tiene mejor
acceso a ellos.

Relacin entre la Eleccin Estratgica y el Diseo Organizacional

Menor Costo

Diferenciacin

Liderazgo en Costos

Diferenciacin

Amplio

Requiere conocimiento detallado de la cadena

valor y/o suministro para identificar actividades
en las que puede aplicar impulsores de valor
(reductor de costo) como:
Recurso Financieros
Sincronizar operaciones: alinear capacidad de
produccin del equipo, iniciativas de mercadeo y
objetivos de ventas.

Requiere incorporar recursos (por medio de

proyectos) y capacidades (por medio de conocimiento
y procesos explcitos) que identifiquen, construyan y
sustenten los atributos tangibles o intangibles del
producto o servicio que logran que clientes o usuarios
lo perciban como especial o nico dentro del mercado,
es decir impulsores de valor diferencial como:
Fuertes capacidades de marketing e ingeniera de productos.

Aplicar la Curva de Experiencia: costo unitario de

produccin disminuye con el # acumulado de
unidades producidas o servidas porque reduce
tiempos de ejecucin.

Capacidad creativa.

Implementar Lecciones Aprendidas: problemas o

errores son analizados como oportunidades para
reducir costos.

Capacidades para gestionar y proteger el conocimiento.

Focalizacin en Costos

Nicho

mbito Competitivo o Mercado

Orientacin de la Estrategia

Combinacin de los recursos y capacidades de

arriba y conocimiento superior de las necesidades
del grupo particular de compradores como la
ventaja logstica para atender un mercado
geogrfico especfico.

Reputacin en calidad y tecnologa.

Estrecha relacin con proveedores de tecnologa y canales.
Sentido de urgencia.

Focalizacin en Diferenciacin
Combinacin de los recursos y capacidades de
arriba y conocimiento superior de las necesidades
del grupo particular de compradores como la
ventaja de una slida red de contactos en el
segmento de mercado.

Relacin entre la Eleccin Estratgica y el Diseo Organizacional

Estrategias de Miles & Snow

ESTRATEGIA

Prospectiva
(Exploracin)

DISEO ORGANIZACIONAL

Orientacin hacia el aprendizaje; estructura flexible, fluida y

descentralizada
Capacidad en investigacin
Autoridad centralizada, limitado empoderamiento y estricta
supervisin

Defensiva
nfasis sobre la eficiencia productiva
(Explotacin)
Estricto control de costos y orientacin a gastos generales bajos.
Equilibrio entre eficiencia y aprendizaje
Analtica

Control de costos con adaptabilidad

Produccin eficiente para lneas de productos estables, mientras toma
riesgos prudentemente buscando innovacin

Reactiva

No tiene un diseo organizacional claro.

El diseo puede cambiar segn las necesidades.

Estrategias Cooperativas/Colaborativas (Alianzas)

Buscan sumar esfuerzos con y entre proveedores, clientes/usuarios, comunidad,

habilitadores/controladores, competidores, sustitutos o nuevos entrantes para:

Reducir costos y tiempos de I&D, logstica, produccin, mercadeo ,

Habilitar acceso a capital, tecnologa, conocimiento, canales de distribucin, redes de contacto, Reducir: costos
de I&D, desarrollo, produccin, mercadeo; tiempos para lanzar productos al mercado,

Facilitar acceso a: capital, tecnologa, conocimiento, canales de distribucin, a redes de contacto,

para as competir en mejores condiciones

Tipos de
Alianza

Sin
Propiedad
Contractos
Licencia
Distribucin
Representacin
Sociedad sobre beneficios
Acuerdos generales de
cooperacin
---

Con
Propiedad
Inversiones
En una parte
Cruzada
Tercero (firma
independiente)
---

Cooperacin con y entre Instituciones

Iniciativa
Integral
Modelo de Base de la
Pirmide
-- -- ---

Cooperacin con y entre

Individuos

Enfoques para Medir la Efectividad (Resultados ) de la Organizacin

Entradas de Recursos

Actividades y procesos internos

1. Enfoque basado en los

Recursos

2. Enfoque basado en el Proceso

Interno

Salidas de Productos y Servicios

3. Enfoque basado en las Metas

Mide la salud y eficiencia de los

procesos que crean y capturan valor

Identifica las metas de produccin

de y evala qu tan se logran

Indicadores:
Posicin de negociacin
Competencia de quienes toman las
decisiones
Competencia gerencial para utilizar
recursos tangibles e intangibles
Capacidad organizacional para
responder a los cambios del entorno

Indicadores:
Cultura y clima laboral
Espritu de equipo
Nivel de distorsin en la comunicacin
vertical y horizontal
Distancia (tramo) a la informacin en
la toma de decisiones

Indicadores:
Cumplimiento de metas operativas

Utilidad:
Es un enfoque til durante
implementacin estratgica.

Utilidad:

Mide la capacidad para obtener y

administrar los recursos clave que son
necesarios para ser efectivas.

Nivel de desarrollo de subordinados

Nivel de la interaccin con partes
interesadas

la

Es un enfoque til cuando el cmo es

clave para el logro del propsito de la
organizacin

Utilidad:
Relativamente sencillo de aplicar y
til para modo de explotacin.

Enfoque Integrado para Alinear las Metas Operativas con las Oficiales
Mapa Estratgico

Herramienta grfica (mapa) til para revelar las

relaciones causales entre los objetivos operativos y los
oficiales, apoyando as el cumplimiento de la Misin y
Visin

Diseado para fomentar la colaboracin, la

comunicacin y la medicin del progreso de la
estrategia

El alineamiento de la organizacin a las relaciones

causales declaradas en este mapa ayuda a optimizar el
proceso de decisiones y de priorizacin

Estructura del Mapa Estratgico

MISIN DESCOMPUESTA EN
METAS ESTRATGICAS

Garantizar a los afiliados la disponibilidad del Sistema

Nacional de Salud del Afiliado del Seguro Social
Ecuatoriano (SNSA), con calidad y eficiencia, generando
valor para los afiliados, colaboradores y la comunidad,
promoviendo as la salud del pas.

CALIDAD Y
EFICIENCIA EN
PROCESOS

Perspectiva Financiera

PERSPECTIVAS

Perspectiva del Cliente

Cmo debemos presentarnos
ante nuestros clientes y grupos
de inters para lograr nuestros
objetivos?

Perspectiva del Proceso

Interno

Qu procesos debemos
dominar para satisfacer a
nuestros clientes y grupos de
inters?

Perspectiva de
Aprendizaje y Crecimiento
Cmo cambiar y mejorar para
conseguir nuestros objetivos?

O1. RACIONALIZAR
COSTOS OPERATIVOS
O4. INCREMENTAR
SATISFACCIN DEL
AFILIADO

O7. OPERAR Y
MANTENER
SNSA

O10.
DESARROLLAR
COMPETENCIAS

DISPONIBILIDAD
DEL SNSA

O2. ASEGURAR
FINANCIAMIENTO
PLANES Y OPERACIN

O3. INCREMENTAR
COTIZADORES

O5. RESPONSABILIDAD
SOCIAL EMPRESARIAL

O6.
SISTEMATIZAR
LA GESTIN

O9. GTH POR

COMPETENCIAS Y
CLIMA LABORAL

O8. AMPLIAR EL
SNSA

O11. SISTEMA
INTEGRADO DE
INFORMACIN

VARIAS FRMULAS (PROYECTOS) DENTRO DE CADA OBJETIVO

OBJETIVOS JERARQUIZADOS EN
PERSPECTIVAS

Para generar riqueza y

bienestar Cmo debemos
presentarnos ante nuestros
propietarios?

GENERACIN DE
VALOR A GRUPOS
DE INTERS

Garantizar a los afiliados la

disponibilidad del SNSA,

generando valor para los

afiliados, colaboradores y la
comunidad,
promoviendo as la salud
del pas

con calidad y eficiencia,

FINANCIERA

CLIENTES Y
COMUNIDAD

PROCESOS
INTERNOS

APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
O9. GTH POR
COMPETENCIAS Y
CLIMA LABORAL

20%

60%

20%

30%
100%

20%

30%

30%

70%

20%

20%

FINANCIERA

40%

10%

30%

35%

PERSPECTIVAS

CLIENTES Y
COMUNIDAD

10%

35%

20%

PROCESOS
INTERNOS

15%
15%

25%
15%

APRENDIZAJE
&
CRECIMIENTO

30%

20%

20%

O9. GTH POR COMPETENCIAS

Y CLIMA LABORAL (100%)

5%