Unidade II

Unidade II
Falamos na unidade anterior sobre os nveis do comportamento organizacional, o ser humano, o
homem e o trabalho, personalidade, valores e atitude.
Essa unidade pretende continuar a abordar o comportamento micro-organizacional, ou seja, o
indivduo na organizao. Trataremos aqui da percepo e das implicaes da mesma no ambiente
organizacional, e ainda, da motivao, tema bastante discutido nos dias de hoje.
3 PERCEPO
H muita coisa para ver, mas nossos olhos da manh descrevem um
mundo diferente do que os olhos da tarde contemplam, enquanto
os olhos da noite, cansados, s podem registrar um mundo noturno
cansado (STEINBECK, 1962).

A percepo algo individual e influi na forma como as pessoas se comportam na organizao,

a base para o entendimento do comportamento humano nas organizaes, se entendermos os fatores
que levam a moldar ou distorcer a percepo.
O que voc percebe nessas figuras?

Figura 11 - Disponvel em: <http://www.mentesmodernas.com.br/confira-uma-otima-selecao-de-imagens-com-ilusao-de-otica.

html>. Acesso em: 14 abr. 2011.

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Comportamento Humano nas Organizaes

Figura 12 - Disponvel em: http://www.omoristas.com/2009/02/ilusao-de-otica.html. Acesso em: 14 abr. 2011.

Voc pode ter percebido algumas coisas que outras pessoas no perceberam e vice-versa.
Cada pessoa compreende a realidade de forma diferente.
O fato de um perceber de uma determinada forma no exclui a percepo do outro (certoerrado).
A no percepo do ponto de vista do outro pode acarretar problemas nos nveis prtico e
relacional.
Percepes diferentes podem aprofundar relacionamentos.
Segundo Robbins (2008), percepo o processo em que as pessoas selecionam, organizam e
interpretam informaes existentes por meio de suas impresses sensoriais (tato, olfato, paladar,
audio e viso), com a finalidade de dar sentido ao ambiente ou ao modo como vemos objetos
e situao.
A percepo um processo pelo qual um indivduo recebe um conjunto de estmulos por meio
dos sentidos, selecionando-os, comparando-os e interpretando-os convenientemente. Segundo Kemp
(1975, p. 13), percepo o processo pelo qual um indivduo se apercebe do mundo que o rodeia. Os
diferentes rgos sensoriais (olhos, ouvidos, mos etc.) so submetidos a uma multido de estmulos
e produzem uma sensao no indivduo. Esta sensao uma resposta imediata dos rgos sensoriais
aos estmulos.
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Unidade II
A sensao um fato fisiolgico, j que se trata de uma resposta do organismo aos estmulos,
enquanto que a percepo constitui a tomada de conscincia dessa reao. Mais que um simples
fenmeno sensorial, a percepo uma conduta psicolgica complexa que corresponde a um
quadro de referncia particular, elaborado segundo a nossa experincia pessoal e social, diz
Moderno (2000).
Pensamos de modo usual, criando um padro que se ajusta ao nosso padro tradicional, ou quilo que
gostaramos que nosso padro fosse, e raramente tentamos a verdadeira interpretao de uma situao.
A percepo no reflete a realidade objetiva. Vemos o mundo da forma como fomos condicionados
a v-lo; na verdade, quando descrevemos o que vemos, estamos descrevendo a ns mesmos, nossas
percepes e nossos paradigmas.
3.1 Fatores que influenciam na percepo

Existem vrios fatores que interferem na nossa percepo, como ateno, fatores externos e internos,
conforme figura abaixo:
Fatores do observador

Fatores da situao
- Momento
- Ambiente de trabalho
- Ambiente social

- Atitudes
- Motivao
- Interesse - Experincia
- Expectativa - Emoo
- Valores

Percepo

Fatores do alvo
- Novidade - Sons
- Movimento - Tamanho
- Proximidade - Tempo
- Semelhana

Figura 13 - Fatores que influenciam na percepo (adaptada de Soto, 2002).

Dentre os fatores que influenciam em nossa percepo, temos os fatores internos, ou seja, os
fatores ligados ao observador. A forma como observo e interpreto uma situao, objeto ou pessoa est
intimamente ligada aos meus valores, crenas, experincias passadas, interesse, emoo e motivao.
Por exemplo, voc pode passar todos os dias pela mesma rua e nunca ter reparado num restaurante,
mas, se voc estiver com fome, com certeza notar.
Outro ponto importante a ser destacado a respeito do conceito que cada um tem de si mesmo, ou
seja, sua autopercepo, pois ela influenciar fortemente a forma como vemos os objetos e as pessoas.
Ela pode variar de acordo com as relaes que mantemos, o trabalho que desenvolvemos e em como
lidamos com os nossos sucessos e fracassos.
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Comportamento Humano nas Organizaes

Os fatores externos ou do alvo tambm podem interferir em nossa percepo. O fato de estar mais
prximo, como a estratgia utilizada nos supermercados de se colocar o que se quer vender no campo
de viso do consumidor, por exemplo. Podemos citar outros fatores do alvo, como: tamanho, tempo,
semelhana etc. Como o alvo est sempre relacionado a uma situao, estes fatores tambm iro
interferir na percepo.
O nosso foco de estudo est centrado no modo como percebemos os outros heteropercepo ,
est ligado impresso que tenho a respeito do outro, pelas suas aes, voz, gestos, movimento, reao
e pela experincia que tive com o outro. O comportamento (atitudes, conduta) das pessoas que nos
leva a perceb-las e julg-las.
Segundo Soto (2002), a teoria da atribuio procura explicar como julgamos de maneiras
diferentes as pessoas, diante do sentido que atribumos a um dado comportamento. A teoria sugere
que, quando observamos o comportamento de algum, tentamos identificar se o que o motiva interno
ou externo.
Ainda segundo o mesmo autor, as causas internas estariam sob o controle do indivduo, enquanto as
causas externas estariam relacionadas a uma situao externa que ocasionou tal comportamento. Por
exemplo, se um colaborador chega atrasado, posso atribuir o atraso ao fato de ele ter acordado tarde ou
ao trnsito. Aqui entram trs fatores que iro interferir na atribuio:
Diferenciao se refere a comportamentos diferentes em situaes diferentes. Se existe
um comportamento que habitual (chegar atrasado), a atribuio ser a uma causa interna,
caso contrrio, se no um comportamento habitual, o observador atribuir a uma causa
externa.
Consenso quando todas as pessoas que enfrentam determinada situao respondem de maneira
semelhante. Por exemplo, se todos os colegas do funcionrio que chegou atrasado fazem o mesmo
percurso e tambm chegaram atrasados, a atribuio ser a uma causa externa, se o consenso for
alto.
Coerncia o observador sempre busca uma coerncia nas aes das pessoas. Se o funcionrio
chega sempre atrasado, a atribuio ser a uma causa interna. Quanto mais coerente o
comportamento, mas a atribuio tender a ser interna.
Soto (2002) nos diz que observamos e julgamos as aes segundo um contexto situacional. H
evidncias de que, quando julgamos o comportamento das outras pessoas, tendemos a superestimar
as causas internas ou pessoais. Podemos com isso incorrer no erro fundamental de atribuio. Ele d o
exemplo de uma gerente de vendas que atribui o fraco desempenho de seus vendedores preguia e
no ao lanamento de um produto concorrente. Existe tambm a tendncia das pessoas atriburem o
seu sucesso a fatores internos e os fracassos a fatores externos.
Considerando que o processo perceptivo pessoal e sofre a influncia de vrios fatores, pode sofrer
distores.
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Unidade II
3.2 Distores da percepo

Distoro o fenmeno pelo qual transformamos a realidade para que ela se adapte a nossa cultura,
crena, aos valores e at mesmo s impresses e intenes momentneas. Abaixo, algumas distores
de percepo:
Percepo seletiva as pessoas selecionam o que veem, ouvem e falam, a partir de seus antecedentes,
atitudes, experincias e interesses.
Efeito de halo impresso da pessoa a partir de uma s caracterstica.
Projeo atribuio das caractersticas prprias a outra pessoa.
Esteretipo juzo formado a respeito da pessoa, segundo a percepo do grupo ao qual pertence.
Efeito de contraste avaliao da pessoa a partir de comparao.
As pessoas devem ter cuidado ao julgar as outras, pois podem cometer erros de julgamento, em
funo das distores apresentadas. Abaixo so citados alguns processos que sofrem o impacto da nossa
percepo e, por isso, devemos estar atentos s distores para que os mesmos sejam realizados com
equidade.
Entrevistas de emprego
Avaliao de desempenho
Tomada de deciso
Definio de estratgias
Lealdade do empregado
Esforo do empregado
Podemos adotar algumas medidas no sentido de minimizar as distores de percepo e melhorar a
nossa capacidade de perceber, como, por exemplo:
Aumentar a frequncia de observaes e em situaes diferenciadas;
Coletar percepes de outras pessoas, buscando o aumento de informaes e confirmando ou no
a sua percepo;
Estar consciente das distores perceptivas;
Estar consciente da administrao da impresso de si mesmo e dos outros;
Ter conscincia de que as relaes interpessoais so influenciadas pela maneira como as pessoas
se percebem e interpretam as suas percepes;
Quanto melhor a compreenso de si, maior a possibilidade de compreenso do outro.
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Comportamento Humano nas Organizaes

A partir dos estudos sobre percepo, analise os dois pensamentos abaixo:
No vemos as coisas como elas so, as vemos como ns somos (NIN, 1995).
Voc tem o seu caminho. Eu tenho o meu caminho. Quanto ao caminho exato, o caminho correto,
e o nico caminho, isso no existe (NIETZSCHE, 1974).
4 MOTIVAO

Motivao um tema extremamente discutido, complexo e tem sido uma grande preocupao
no mundo empresarial. Muitos so os pesquisadores que vm buscando alternativas para as questes
motivacionais.

Saiba mais
Busque na internet a letra da msica Comida, dos Tits.
Fazendo uma analogia entre a letra dessa msica e o nosso tema, podemos refletir que as pessoas
tm motivos ou motivaes diferentes e podem surgir tambm questes:
E voc, tem fome de qu? Tem sede de qu?

Lembrete
A gente no quer s comida. A gente quer algo mais.
O que motiva voc? Voc acredita que o salrio seja motivador?
Se considerarmos o dinheiro como motivador, pergunto:

Observao
Por que ento temos vrias pessoas ganhando muito e sem nenhuma
motivao?
Veremos mais a frente que existem outros fatores motivadores, e que o salrio no considerado
como tal.
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Unidade II
De acordo com Maximiano (2000), h dois grupos de motivos que influenciam o desempenho, que
so:
Motivos internos: so aqueles que surgem das prprias pessoas, como: aptides, interesses,
valores e habilidades. So os impulsos interiores, de natureza fisiolgica e psicolgica, afetados
por fatores sociolgicos, como os grupos ou a comunidade de que a pessoa faz parte.
Motivos externos: so aqueles criados pela situao ou ambiente em que a pessoa se encontra.
So estmulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue porque
satisfazem a necessidades, despertam um sentimento de interesse ou representam a recompensa
a ser alcanada.
Podemos dizer que a motivao intrnseca, mas as organizaes podem fornecer estmulos ou
incentivos, com o objetivo de despertar o interesse ou a necessidade das pessoas.
Segundo Robbins (2004), a motivao consistiria na disposio para fazer alguma coisa e seria
condicionada pela capacidade de essa ao satisfazer a uma necessidade do indivduo.
Segundo Chiavenato (1997), podemos entender a motivao como:
Fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento do indivduo.
Foras internas do indivduo que respondem pelo nvel, rumo e persistncia do esforo despendido
no trabalho.
Estado interno que pode resultar de uma necessidade. descrito como ativador ou despertador de
comportamento geralmente dirigido para a satisfao da necessidade.
Hersey e Blanchard (1986) nos dizem que o comportamento humano orientado para a consecuo
do objetivo ou pelo desejo de alcan-lo. A unidade bsica do comportamento a atividade, e todo
comportamento composto de uma srie de atividades. Como seres humanos, estamos sempre fazendo
alguma coisa: comendo, andando, dormindo, trabalhando etc. Em muitos casos, realizamos mais de uma
atividade simultaneamente como, por exemplo, conversar e dirigir o automvel. A qualquer momento
podemos decidir passar de uma atividade ou conjunto de atividades para outra. Isso leva a questes
interessantes:

Observao
Por que as pessoas se envolvem em certas atividades e no em
outras?
Por que mudam de atividades?
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Comportamento Humano nas Organizaes

Para tanto, precisamos saber que motivos ou necessidades das pessoas originam determinada ao
em dado momento. A figura a seguir ilustra essa questo:
Motivo
(Necessidade)

Atividade p/
o objetivo
Comportamento

Objetivo

Atividade no
objetivo

Figura 14 - Hersey e Blanchard (1986).

Para clarear a figura acima podemos usar o seguinte exemplo: uma pessoa est com fome. Qual a sua
necessidade? Comer, certo? Essa pessoa ir desenvolver todo um comportamento voltado satisfao
dessa necessidade. Ela poder parar num restaurante, cantina etc. e atender sua necessidade; dizemos
que ela desenvolveu uma atividade no objetivo. Se em vez de parar e comer ela for ao supermercado
comprar alguma coisa, levar para casa e preparar, dizemos que ela desenvolveu uma atividade para o
objetivo.
A atividade no objetivo realiza rapidamente o mesmo, ao passo que a atividade para o objetivo
inclui algumas etapas para atingi-lo.
As organizaes precisam estar atentas ao estabelecer seus objetivos, pois, se os mesmos forem
facilmente alcanveis, no mobilizaro as pessoas e, por outro lado, o bloqueio ou impedimento de
alcanar um objetivo faz com que a pessoa se frustre. Ao se frustrarem, as pessoas apresentam alguns
mecanismos de defesa, conforme apresentado abaixo:
Formas de comportamento frustrado: mecanismos de defesa
Agresso - a frustrao pode crescer at o ponto em que a pessoa se torne agressiva por no ter
conseguido atingir seus objetivos.
Racionalizao - a pessoa no consegue atingir seu objetivo e inventa desculpas, responsabilizando
outras pessoas por isso ou questionando a realidade do objetivo.
Regresso - adota comportamentos imaturos, no apropriados para sua idade.
Fixao - continua a apresentar o mesmo padro de comportamento, embora as experincias
tenham mostrado sua inutilidade.
Resignao - ocorre quando a pessoa perde a esperana de atingir o objetivo apatia.
4.1 Teorias motivacionais nas organizaes

Conforme j foi dito, existem muitas teorias motivacionais. Nos concentraremos nas teorias mais
utilizadas nas organizaes. As teorias de contedo enfatizam o que motiva as pessoas, as de processo,
como as pessoas se mobilizam, e as de reforo, a manuteno da motivao.
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Unidade II
Teorias de contedo: concentram-se nas necessidades internas que motivam o comportamento,
alterando o clima organizacional.
Maslow - Hierarquia das necessidades
McClelland - Necessidades adquiridas
McGregor - Teoria X e Y
Herzberg - Teoria dos dois fatores
Teorias de processo: estudam os processos de pensamento por meio dos quais as pessoas decidem
como agir.
Vroom, Porter e Lawler - Expectativa
J. Stacy Adams - Equidade
Edwin Locke - Estabelecimento de objetivos
Teoria do reforo: Skinner e outros se baseiam na lei do efeito, na qual o comportamento
determinado por consequncias ambientais.
4.1.1 Teoria da hierarquia de Maslow
Maslow hierarquiza as necessidades humanas tendo como foco a intensidade dos motivos. Ele
considera o ser humano na sua totalidade, ou seja, um ser biopsicossocial. Para ele, somente surgiro
necessidades superiores na hierarquia medida que as inferiores forem satisfeitas. A figura abaixo nos
mostra a disposio das necessidades:

Auto
realizao
Estima
Social
Segurana
Necessidades fisiolgicas
Figura 15 Robbins (2004).

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Comportamento Humano nas Organizaes

Necessidades fisiolgicas
Segundo Hersey e Blanchard (1986), as necessidades fisiolgicas so consideradas bsicas e se
referem sobrevivncia do homem, ou seja, alimento, sono, sexo. Para Maslow, se essas necessidades
no forem satisfeitas, as outras oferecero pouca motivao. Por exemplo, uma pessoa com fome ou
sono no consegue produzir direito, aprender, porque a necessidade bsica est falando mais alto.
Nas organizaes podemos atender a essas necessidades por meio de melhor salrio, intervalos para
descanso (DSR), frias, cafezinho etc.
Necessidade de segurana
Maslow nos diz que quando a necessidade fisiolgica atendida, surge a necessidade de segurana.
Necessidade de estar livre do medo do perigo fsico e da privao das necessidades bsicas. Se esta
necessidade no for satisfeita, no surgiro outras. Nas organizaes essas necessidades esto
relacionadas segurana dos colaboradores, tanto fsica quanto psicolgica, tais como: equipamentos
de segurana, preveno de acidentes e estabilidade no emprego.
Necessidades sociais
Uma vez satisfeitas as necessidades fisiolgicas e de segurana surgem as necessidades sociais, ou
seja, tendo alimento, descanso, condies para suprir as necessidades bsicas e de segurana, a pessoa
quer pertencer a um grupo ou a vrios grupos. As organizaes atendem a essas necessidades nos
processos de integrao, nos grmios, nas confraternizaes etc.
Necessidade de estima
A partir do momento em que a pessoa pertence a um grupo, ela deseja ser reconhecida por esse
grupo ou ser estimada. O atendimento dessa necessidade faz com que a pessoa se sinta confiante, til,
com poder e prestgio. Quando um colaborador recebe um elogio, promovido ou reconhecido pelo seu
trabalho, ele experimenta esses sentimentos.
Necessidade de autorrealizao
Depois de satisfeita a necessidade de estima surge a necessidade de autorrealizao. Segundo
Hersey e Blanchard (1986), Maslow afirmou que essa necessidade est ligada ao desejo que temos de
nos tornar aquilo que somos capazes de ser, quando ele diz que o que um homem pode ser deve slo. Para ele, essa a necessidade mais difcil de ser suprida, uma vez que ela se manifesta de formas
diferentes. A organizao tenta atender a essas necessidades ao oferecer bolsas de estudo, incentivos
aos colaboradores naquilo que eles so capazes.
Devemos entender a hierarquia das necessidades como algo cclico, na qual as necessidades se
revezam continuamente, pois, na medida em que uma necessidade no satisfeita, ela prevalecer em
detrimento de outra.
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Unidade II
4.1.2 Teoria das necessidades adquiridas - McClelland
Segundo Vecchio (2008), McClelland utilizou-se de Testes de Apercepo Temtica (TAT), que
consistiam na narrao de histrias para revelar as prprias necessidades, as necessidades predominantes,
e encontrou um conjunto de necessidades especfico: a necessidade de realizao, a de associao e a
de poder.
Necessidade de realizao - Ainda segundo o mesmo autor, as pessoas com elevada necessidade de
realizao geralmente tendem a preferir situaes que envolvem risco moderado e responsabilidade
pessoal pelo sucesso, desejam ainda feedback especfico sobre o desempenho. Essa necessidade
oferece uma explicao importante para o sucesso e o fracasso de uma pessoa.
Necessidade de associao As pessoas com esse tipo de necessidade tendem a ser acolhedoras
e simpticas em seus relacionamentos, valorizam a amizade e gostam do contato permanente
com as pessoas. Sentem-se motivadas ao participarem de comemoraes e reunies informais. Se
essa necessidade no estiver associada de realizao e de poder, existe a possibilidade de ser
vista como ineficaz, em razo do receio da ruptura social ao atuar de modo direto e agressivo.
Necessidade de poder Segundo Soto (2002), a motivao de poder o desejo de um indivduo
de influenciar no controle e no ambiente social e manifesta-se de duas maneiras: como poder
pessoal e poder social.
Poder pessoal a influncia e o controle tm como nico propsito confirmar seu domnio
sobre eles.
Poder social as pessoas fazem uso desse poder para resolver os problemas organizacionais.
4.1.3 Teoria X e Y McGregor
De acordo com Robbins (2004), McGregor, aps observar a maneira como o executivo tratava seus
funcionrios, props duas vises distintas do ser humano: uma negativa, que chamou de Teoria X, e uma
positiva, chamada Teoria Y.
Na teoria X, as quatro premissas dos executivos so:
O homem, por natureza, no gosta de trabalhar e, sempre que puder, vai evitar o trabalho.
Como no gosta de trabalhar, ele precisa ser coagido, controlado ou ameaado com punies para
que cumpra as metas.
Os trabalhadores evitam as responsabilidades e buscam orientao formal sempre que possvel.
A maioria dos trabalhadores coloca a segurana acima de todos os fatores associados ao trabalho
e mostra pouca ambio.
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Comportamento Humano nas Organizaes

A teoria Y apresenta tambm quatro premissas opostas s da teoria X:
Os trabalhadores podem considerar o trabalho to natural quanto descansar ou divertir.
As pessoas demonstram auto-orientao e autocontrole se estiverem comprometidas com os
objetivos.
Na mdia, as pessoas podem aprender e aceitar e at buscar responsabilidades.
A inovao e a criatividade esto distribudas por toda a populao.
Ainda segundo Robbins (2004), McGregor considerava as premissas da teoria Y mais vlidas do que
as da teoria X e props ideias como processo decisrio participativo, tarefas desafiadoras etc.
No existem evidncias de que a aceitao da teoria Y e a alterao do comportamento individual
de acordo com ela resultem em um trabalhador mais motivado.
4.1.4 Teoria dos dois fatores de Herzberg
Segundo Robbins (2004), Herzberg partiu da ideia de que a relao de uma pessoa com o
seu trabalho bsica e que essa atitude pode muito bem determinar o sucesso ou o fracasso e
investigou a seguinte questo. O que as pessoas desejam do seu trabalho? Ele pediu para que as
pessoas descrevessem com detalhes situaes nas quais se sentiriam excepcionalmente bem ou
mal a respeito de seu trabalho.
Ainda segundo o mesmo autor, Herzberg identificou que algumas caractersticas tendiam a estar
relacionadas com a satisfao do trabalho e outras, com a insatisfao. A figura abaixo nos mostra os
fatores intrnsecos, que parecem estar ligados satisfao, denominados fatores motivacionais, e os
fatores extrnsecos, ligados insatisfao e denominados fatores higinicos.
Fatores higinicos
(afetam a insatisfao com o trabalho)

Fatores motivacionais
(afetam a satisfao com o trabalho)

Qualidade da superviso

Oportunidade de promoo

Remunerao

Oportunidade de crescimento pessoal

Polticas da organizao

Reconhecimento

Condies fsicas do trabalho

Responsabilidade

Relacionamento com os colegas

Realizao

Segurana no emprego

Alta

Alta
Insatisfao

Satisfao

Figura 16 - Fonte: Robbins (2004).

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Unidade II
Com base nos dados coletados, Herzberg nos diz que o oposto de satisfao no a insatisfao.
A eliminao de caractersticas de insatisfao no levaria necessariamente satisfao. Observou que,
quando as pessoas se sentiam insatisfeitas com o seu trabalho, estavam preocupadas com o ambiente em
que trabalhavam. Por outro lado, quando se sentiam bem no trabalho, tratava-se do trabalho em si.
Os fatores que descrevem o ambiente (extrnsecos) Herzberg chamou de fatores de manuteno ou
de higiene, por serem fatores primrios, com a funo de prevenir a insatisfao no trabalho, portanto,
a presena desses fatores no leva satisfao, mas a sua ausncia leva insatisfao. Portanto, a
organizao deve cuidar dos mesmos, mantendo o que est bom, para que no gere insatisfao. Os
fatores motivacionais (intrnsecos) esto associados ao trabalho em si ou aos resultados derivados dele.
Herzberg prope que as organizaes trabalhem com uma estratgia que chamou de enriquecimento
do cargo, ou seja, as organizaes devem oferecer incentivos e tornar o trabalho mais desafiador, no qual
a pessoa possa dar um sentido ao mesmo, mas, ao mesmo tempo, devem cuidar dos fatores higinicos
para no gerar insatisfao.
4.1.5 Teoria da expectativa de Vroom
Segundo Maximiano (2000), a teoria da expectativa procura explicar como as crenas e expectativas
das pessoas combinam-se com os estmulos, para produzir algum tipo de fora motivacional. A teoria
estabelece que:
O desempenho que se alcana seja proporcional ao esforo que se faz.
O esforo que se faz seja proporcional ao valor que se d recompensa.
Se a recompensa for atraente, a motivao para o esforo ser grande.
Ainda segundo o mesmo autor, a teoria da expectativa procura explicar a cadeia de causas e efeitos
que vai desde o esforo inicial at a recompensa final.
Chiavenato (1997) nos diz que a motivao est diretamente ligada a trs fatores:
Expectativa esse fator est relacionado aos objetivos individuais e fora do desejo de atingir
tais objetivos, bem como percepo de que poder atingi-los, e isso depender das possibilidades
individuais e das condies externas. Estes objetivos tm valorao diferente para as pessoas.
Valncia refere-se ao grau de importncia que tem o objetivo para o indivduo.
Instrumentalidade possibilidade da ao de se atingir o objetivo ser recompensadora.
Com o objetivo de clarear os conceitos podemos dizer que o indivduo se pergunta: Consigo atingir
esse objetivo? Ao atingi-lo serei recompensado? A recompensa vale o esforo despendido? Se achar que
capaz e que a recompensa vale a pena, ele se mobilizar.
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Comportamento Humano nas Organizaes

4.1.6 Teoria da equidade de Stacy Adams
De acordo com Robbins (2004), a teoria da equidade diz que os trabalhadores avaliam o esforo que
dedicaram a uma atividade (entrada) e o que obtiveram com isso (resultado); ento comparam sua proporo
de entrada e o resultado com a proporo de outros funcionrios que consideram relevantes. Ao fazer a
comparao, se as propores so iguais, diz-se que existe um estado de equidade, ou seja, a pessoa entende
como justa a situao. Quando essas propores so desiguais, tem-se a sensao de inequidade ou injustia.
Robbins (2004) ainda nos diz que o indivduo pode se utilizar de trs categorias para estabelecer o seu
processo de comparao: o outro, o sistema e ele prprio. Na primeira categoria, o indivduo se compara com
outros em empregos similares e se estabelece a comparao entre a sua remunerao com a dos outros. Na
segunda categoria considera o sistema de remunerao da empresa e atribui se ela justa ou no. Na terceira
influenciado por critrios como experincias profissionais ou compromissos familiares.
Podemos dizer que o indivduo vai se comparar e se ele considerar injusta a sua remunerao, seja
porque ele considera que trabalha mais que outros e ganha menos, seja porque a poltica de remunerao
da empresa no justa, ou seja, porque ao assumir muitos compromissos financeiros sua remunerao
no suficiente, ele poder produzir menos, aumentar o absentesmo, reduzir a qualidade etc.
4.1.7 Teoria do estabelecimento de objetivos de Edwin Locke
De acordo com Robbins (2004), as intenes expressas como metas podem ser fonte de motivao
para o trabalho. Objetivos especficos aprimoram o desempenho e objetivos difceis, quando aceitos,
acarretam melhor desempenho do que as metas mais fceis de serem alcanadas.
Nessa teoria no podemos concluir que a participao dos funcionrios no estabelecimento dos
objetivos seja sempre desejvel, ela ser prefervel quando articuladas em termos de objetivos especficos
e difceis, se tornando uma poderosa fonte motivacional.
4.1.8 Teoria do reforo
Abordagem comportamentalista em que o comportamento do indivduo pode ser controlado por
meio do reforo, ou seja, quando o indivduo d uma resposta adequada, essa resposta deve ser reforada
para que ela se repita. Embora no possa ser considerada uma teoria motivacional, Robbins (2004)
nos diz que inmeras pesquisas indicam que as pessoas empenham-se mais em tarefas que recebem
reforos do que nas demais.
Lembrete
Para refletir
Pense em alguma situao em que seu nvel de desempenho foi afetado
pela sua motivao. Quais fatores levaram a uma baixa motivao?
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Unidade II

Saiba mais
Na internet voc encontrar diversos artigos sobre essas teorias. Procure
principalmente artigos acadmicos disponveis nos sites de universidades.

Resumo
Na unidade II tratamos da percepo e da motivao. Duas questes
individuais, pois cada pessoa tem a sua percepo e se motiva por questes
diferentes. A percepo ir interferir na forma como descrevemos e
interpretamos as situaes. Falamos sobre os fatores que interferem na
nossa percepo e sobre as distores que podem ocorrer.
O estudo da percepo de vital importncia dentro das organizaes,
uma vez que tomamos decises, estabelecemos negociaes baseados
na nossa percepo, bem como a forma como vemos e interpretamos as
situaes dentro das organizaes.
Tratamos aqui tambm das principais teorias motivacionais,
identificando que a probabilidade do comprometimento do funcionrio
com o seu trabalho depender de suas necessidades, suas expectativas,
suas metas e, consequentemente, adotar comportamentos condizentes
com sua percepo e sua personalidade. Poder ainda adotar mecanismos
de defesa quando no atingir os seus objetivos, decorrentes de suas
frustraes.
As teorias de contedo tentam dizer o que motiva as pessoas enquanto
as teorias de processo tentam escolher caminhos para atender s
necessidades.
Importante ressaltar que a motivao est relacionada disposio
em atingir os objetivos organizacionais, mas que tambm satisfaa s
necessidades individuais.
Exerccios
Questo 1. De acordo com Moreno (2000), a percepo uma conduta psicolgica complexa que
corresponde a um quadro de referncia particular elaborado segundo a nossa experincia pessoal e
social, que interfere na forma como interpretamos e nos relacionamos com o mundo.
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Comportamento Humano nas Organizaes

Nesse sentido podemos afirmar que:
I. A percepo algo individual, influi na forma como as pessoas se comportam e a base para o
entendimento do comportamento humano nas organizaes.
II. O processo perceptivo pessoal, pode sofrer influncia de vrios fatores e gerar distores,
interferindo na capacidade de percepo do sujeito.
III. Os administradores devem ter cuidado ao julgar as outras pessoas, pois podem cometer erros de
julgamento, em funo das distores de percepo.
verdadeiro o que se afirma em:
(a) I, apenas.
(b) II, apenas.
(c) III, apenas.
(d) I e II, apenas.
(e) I, II e III.
Resposta correta: alternativa (e)
Anlise das alternativas:
I Alternativa correta
Justificativa: A percepo algo individual, influi na forma como as pessoas se comportam e a base
para o entendimento do comportamento humano nas organizaes, especialmente se compreendermos
os fatores internos e externos que levam a moldar ou distorcer esta percepo.
II Alternativa correta
Justificativa: Sendo o processo perceptivo pessoal (individual), pode sofrer influncia de vrios
fatores (internos e externos) e gerar distores, interferindo na capacidade de percepo do sujeito.
Um exemplo so os fatores internos como os valores, as crenas, as experincias passadas, o interesse, a
motivao, que iro influenciar o processo de percepo do sujeito frente a uma dada situao.
III Alternativa correta
Justificativa: Os administradores devem ter cuidado ao julgar as outras pessoas (entrevista de
emprego, avaliao de desempenho, tomada de deciso, etc.), pois podem cometer erros de julgamento,
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Unidade II
em funo das distores de percepo. Nesse sentido, o foco do estudo sobre percepo est em
como percebemos os outros (heteropercepo); est ligado impresso que tenho a respeito do outro
pelas suas aes (comportamento) e pelo relacionamento interpessoal que estabeleo e, a partir da,
as atitudes adotadas. Por isso, medidas devem ser tomadas no sentido de minimizar as distores de
percepo e melhorar a capacidade de perceber as pessoas para, com isso, compreender a si mesmo e ao
outro de forma mais adequada.
Questo 2. (ENADE 2009) Saiu o resultado da pesquisa de clima organizacional da Bomtempo S.A.
Entretanto, os resultados relativos ao item Responsabilidade e Motivao com o Trabalho so os que
mais preocupam Jorge, o Diretor de Recursos Humanos. Estes so os resultados da pesquisa:
Responsabilidade e Motivao com o Trabalho

ndice de 5 a 1*

Grau de importncia**

1. Satisfao com o contedo e a variedade do produto

2,2

Muito importante

2. Satisfao com o nvel de responsabilidade sobre o trabalho

2,1

Importante

3. Satisfao com a autonomia para realizar o trabalho

4,5

Muito importante

4. Satisfao com a influncia na tomada de deciso para realizar o trabalho

4,2

Importante

5. Satisfao com o feedback no trabalho e nos seus resultados

4,0

Muito importante

*ndice de 1 a 5 , sendo 5 muito bom; 4 bom; 3 regular; 2 ruim; 1 muito ruim.

**Escala de 4 opes: muito importante; importante; pouco importante; no importante.

Alguns funcionrios relataram, no campo do questionrio reservado para comentrios adicionais,

que as atividades no utilizavam plenamente o seu potencial. Com base nas informaes e nos dados
apresentados, Jorge solicitou sua equipe preparar algumas opes de planos voltados para gerar
motivao com o trabalho e reverter essa situao junto aos funcionrios.
Por qual das alternativas Jorge dever optar?
a) Abertura dos canais de comunicao e feedback.
b) Aumento do trabalho em grupo.
c) Enriquecimento de cargo lateral e vertical.
d) Participao dos funcionrios no processo decisrio.
e) Simplificao das atividades.
Resoluo desta questo na Plataforma.

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