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NDICE

INTRODUCCIN.5
CAPITULO 1. Escuela Neoclsica. Historia...6
Metodologa desarrollada por los Neoclsicos......8
La Enunciacin de los Principios de Administracin9
Qu es lo que puede aplicarse hoy en las empresas?.......................................15
Mximo representante neoclsico: Peter Drucker...17
CAPITULO 2.Teora neoclsica de la Administracin...22
Caractersticas principales de la teora neoclsica.....22
Administracin cmo tcnica social..... 23
Principios bsicos de la organizacin... 24
Centralizacin versus Descentralizacin. 27
Funciones del administrador.......28
CAPITULO 3. Implicaciones del enfoque neoclsico: Tipos de organizacin
Racionalidad de la organizacin formal.39
Organizacin Lineal..40
Organizacin Funcional42
Organizacin de tipo lnea-staff..44
Comits47
CAPITULO 4. Implicaciones del enfoque neoclsico: Departamentalizacin
Concepto de departamentalizacin....50
Tipos de departamentalizacin..51
Departamentalizacin por funciones..52
Departamentalizacin por productos o servicios.54
Departamentalizacin geogrfica..56
Departamentalizacin por clientela58
Departamentalizacin por proceso.59
Departamentalizacin por proyectos.62
Departamentalizacin por otros criterios64
CAPITULO 5. Enfoque Neoclsico: Proceso administrativo
Planeacin
Organizacin
Principios de la administracin aplicados a la organizacin
Tcnicas relacionadas con la organizacin
Direccin
Principios generales de administracin aplicados a la direccin
Control
Importancia, elementos, procesos y tipos de Control
Fallas en el proceso de control
CAPITULO 6. Administracin por Objetivos (APO)
Orgenes de la administracin por objetivos
Orgenes de la administracin por objetivos
Caractersticas de apo
Fundamentos y esencia de la apo
Proceso de la apo en general
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Ciclo de la apo
Un objetivo, para efectos de la apo
ANEXOS (CASOS)
BIBLIOGRAFA

INTRODUCCIN
Tambin llamada escuela operacional, o del proceso administrativo, surgi de la
necesidad de utilizar los conceptos vlidos y relevantes de la teora clsica, y es la
que actualmente es ms usada en casi todas las organizaciones a nivel mundial.
Para los neoclsicos La Administracin consiste en orientar, dirigir y controlar los
esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un fin comn con un mnimo de
recursos y de esfuerzo y con la menor interferencia, con otras actividades tiles.
Segn la Teora Neoclsica las funciones del administrador corresponden a los
elementos de la administracin que Fayol definiera en su tiempo (Planeacin,
Organizacin, Direccin y Control), con la aparicin actualizada las funciones que
constituyen el proceso administrativo.
La teora Neoclsica es exactamente la Escuela Clsica, colocada en el modelo
de las empresas de hoy, dentro de un eclecticismo que aprovecha la contribucin
de todas los dems teoras administrativas. En el transcurrir histrico de las
teoras administrativas, el enfoque clsico no fue totalmente sustituido. Resurge
plenamente ampliada, revisada y mejorada con la teora neo-clsica

Peter

Drucker es su principal exponente.


Sus

principales

exponentes

son

Drucker,

Koontz,

Terry.

El punto fundamental de la teora neo-clsica es definir la administracin como


una tcnica social bsica.

ENFOQUE NEOCLSICO DE LA
ADMINISTRACIN
Escuela Neoclsica (1925-1945)
La escuela neoclsica est formado por los continuadores delos clsicos de la
administracin. Existe, por un lado, la escuela neoclsica de administracin
industrial, formada por ingenieros que continuaron desarrollando los mtodos y
tcnicas de Taylor, y por otro, la escuela neoclsica de direccin y administracin
general, ubicada en una tarea de continuidad con las propuestas de FAYOL.
Como escuela, incluye a autores sumamente homogneos, tal vez porque todos
ellos aceptan ntegramente las pautas filosficas y metodolgicas de los
precursores. La dificultad se presenta con su ubicacin temporal como escuela,
pues se extiende desde el fallecimiento de los precursores hasta la dcada de los
aos cincuenta, como influencia activa, llegando casi hasta nuestros das su
influencia pasiva, por la mera difusin de sus trabajos.
A travs de un anlisis ms profundo, puede determinarse que el verdadero
momento de produccin y actuacin de esta escuela estuvo entre 1930 y 1948, o
sea, entre la gran depresin econmica y la segunda posguerra mundial.
A pesar de haber actuado en forma contempornea con la escuela de relaciones
humanas, esta escuela centra su foco de atencin en aspectos diferentes: como
aquella, no considero para nada la dimensin informal (de la conducta y el
comportamiento), sino que se concentr en la dimensin formal, tratando de
continuar la bsqueda de eficiencia a travs de tcnicas complementarias o
suplementarias de las llegadas por los precursores.
En el periodo 1930/1948, con ya ms de treinta aos de vigencia de las tcnicas y
teoras clsicas, las organizaciones presentaban especiales caractersticas que
exigan su consideracin.
Precisamente en esta dimensin, ocurri que el tiempo transcurrido y los hechos
sucedidos en el contexto transformaron a las organizaciones, obligando a los
investigadores a estudiar formas de adaptacin y modernizacin delas tcnicas
tradicionales de eficiencia y racionalizacin.
La segunda guerra mundial, la expansin econmica de los estados unidos, el
constante grado de concentracin econmica y la evolucin del nivel tecnolgico
que derivo en elevados ndices de automatizacin, generaron en las
organizaciones las siguientes caractersticas diferenciales:
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Mayor automatizacin en sus procesos productivos;


Menor utilizacin de mano de obra en trabajos de produccin, transporte,
carga, descarga y comunicacin;
Mayor cantidad de miembros, dado el crecimiento de las organizaciones;
Mayor cantidad di fines a alcanzar en cada organizacin, por su crecimiento
horizontal que tenda a convertir a las organizaciones en plurifinalistas.

Coexistan con las caractersticas citadas otras que no haban variado desde el
momento en que Taylor y FAYOL haban aportado sus desarrollos.
Las principales caractersticas de este ltimo grupo eran la bsqueda constante de
la mxima eficiencia fabril y de una rgida estructura de direccin y control.
As definida su rea de actuacin, la escuela neoclsica dedico sus mejores
esfuerzos a atender las necesidades siguientes:

Adecuacin de las tcnicas de eficiencia (de los clsicos) a los cambios


tecnolgicos;
Adecuacin de las tcnicas de eficiencia a los nuevos sistemas automticos
de transporte, carga, descarga y comunicaciones;
Adecuacin de los procedimientos y principios de direccin a la mayor
cantidad de miembros y de fines de las organizaciones;
Formulacin de principios de estructura y control que posibilitarn la
direccin de las organizaciones;
Formulacin de principios de departa mentalizacin y de autoridad funcional
para atender la multiplicidad de fines organizacionales.

En este contexto surgen autores que tratan de satisfacer dichas necesidades; sus
ideas no intentaban reelaborar los modelos clsicos ni cambiar sus pautas
metodolgicas, ni su sistema de valores, sino que, por el contrario, reivindicar su
filiacin clsica y explicitan con claridad su intencin de adaptar y de ajustar (sin
modificar sustancialmente) los esquemas clsicos a las nuevas exigencias que el
contexto impuso a las organizaciones.

Los Componentes de la Escuela Neoclsica y sus Obras:

Neoclsicos del campo industrial fabril:


R. M. BARNES, Motion and time study (1930-1942-1958);
G. NADLER, Motion and time study (1955);
ALFORD y BANGS, Manual de la produccin (1946);
H.B. MAYNARD, Methods-Time measurement (1948), Manual de Ingeniera
industrial (1956).
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Neoclsicos del campo de direccin y administracin general:


LUTHER GULICK, Nores on the theory of organization (1937);
LINDALL URWICK, Elementos de la organizacin (1943), committees in
organization (1950), Managment as a system of thought (1955);
JAMES MOONEY, Los principios de la organizacin (1946); Mooney y
Reiley: Onward industry (1931);
WILLIAM H. NEWMAN, Programacin, organizacin y control (1951);
H. KOONTZ y C. O'DONNELL, Principios de direccin (1961);
BETHEL y otros, Organizacin y direccin industrial (1955).

Metodologa desarrollada por los Neoclsicos


Los neoclsicos continan soportando su estructura metodolgica sobre la base
de un conjunto de principios de administracin, a los que consideraban
equivalentes a leyes. Igual actitud observan los clsicos.
GULICK y URWICK son dos de los autores de esta escuela que mayor
preocupacin demostraron por el tratamiento de los principios, tratando de lograr
una aplicacin a la real problemtica de las organizaciones.
GULICK, como todos los neoclsicos, reconoce una clara filiacin fayolista;
expone que la tarea de administrar consta de siete elementos, esto es, dos ms
que FAYOL (para quien administrar era prever, coordinar, organizar, dirigir y
controlar). Las dos tareas que incorpora surgen de sendos desdoblamientos en
prever y organizar.
Para GULICK los elementos de la administracin son:

La planificacin;
La organizacin;
La formacin del plantel;
La direccin;
La coordinacin;
La redencin de cuentas;
La confeccin del presupuesto.

Con las iniciales de estos elementos forma la palabra POSDCORB, denominacin


que utiliza para referirse a su modelo de administracin.
URWICK tambin sigue con fidelidad la concepcin de FAYOL sobre
administracin, a la que agrega lo siguiente:
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La funcin previsin incluye para l dos aspectos separados: vaticinar por


un lado y hacer planes por el otro;
Distingue, dentro de las funciones, un grupo al que considera proceso de
otro grupo que acta como efecto.

La operacin de esta relacin causal entre proceso y efecto la ejemplifica as:


Vaticinar lleva a hacer planes; organizar tiene por objeto coordinar; mandar acaba
en controlar.
De esta forma asigna categora a planes, coordinar y controlar, como efectos de
vaticinar, organizar y mandar, que seran procesos.
Otro autor neoclsico, WILLIAM NEWMAN, coincide con la enumeracin de los
elementos de FAYOL, agregando una sexta funcin a la que llama de excepcin, o
sea, la ejecucin por parte de los administradores de tareas no delegadas.
KOONTZ y ODONNELL afirman que la administracin es planificar, organizar,
formar cuadros, dirigir y controlar. Tambin estos autores siguen los lineamientos
clsicos, con la sola excepcin de que reemplazan la coordinacin de FAYOL por
el concepto de formacin de cuadros.
Sobre la estructura de una concepcin administrativa, que en nada ha variado
desde su formulacin por FAYOL, la escuela neoclsica basa sus principios de la
administracin desarrollados a continuacin.

La Enunciacin de los Principios de Administracin


Dado que los neoclsicos fundamentaban la administracin nicamente en un
conjunto de principios, trataron de ampliar las bases explicativas y de lograr mayor
eficiencia normativa en funcin de una mayor extensin, tanto en lo que hace a su
nmero como en lo referente a las aplicaciones de la lista original de los 14
principios que formular FAYOL.
As, para URWICK los principios de administracin eran veintinueve y para
KOONTZ y ODONNELL stos llegan a sesenta y uno.
El mismo KOONTZ trata de fundamentar esta concepcin basada en principios al
decir: algunos califican a los principios como perogrulladas, olvidando que las
perogrulladas son creencias, y una verdad a pesar de ser trillada no deja de tener
utilidad por ser de uso popular.
Defendindose de las crticas que recibieron los principios por parte de otros
autores dice adems: Uno de los ardides favoritos del grupo de la teora de la

administracin es desaprobar todo un esquema de principios refirindose a un


principio que el observador ve que se halla desmentido en la prctica.
Como se advierte, trata de minimizar las falencias explicativas y normativas de
algunos principios, con el objeto de evitar la crtica que inevitablemente sucedi a
toda la estructura de los principios por ellos sustentados.
Los principios ms importantes, y a los cuales los autores neoclsicos prestaron
mayor atencin, fueron los siguientes:

Unidad de mando y especializacin;


Autoridad y responsabilidad;
Autoridad de lnea y estado mayor;
Alcance del control.

Unidad de Mando y Especializacin


FAYOL haba expuesto ste principio de la siguiente manera: Para una accin
cualquiera, un agente no debe recibir rdenes ms que de un jefe.
GULICK y URWICK formulan su principio de un solo dirigente, equivalente
moderno del clsico principio unidad de mando, al cual defienden con tanto fervor,
que llegan incluso a oponerse a los comits, por las posibilidades de confusin
que pueden crear en materia de autoridad.
Al respecto GULICK expone: Los lmites y las comisiones han fallado. Su
mecanismo es inevitablemente lento, engorroso, antieconmico e ineficaz y no es
fcil hacerlo colaborar con los dems departamentos. Las unidades
administrativas del gobierno bastante bien dirigidas tienen casi todas al frente a un
solo administrador.
Refirindose a los problemas que puede ocasionar la aplicacin inflexible de este
principio, dice GULICK: Estos casos, pese a todo no tienen importancia en
comparacin con la inevitable confusin, ineficiencia e irresponsabilidad que
nacen de la vulnerabilidad de este principio.
Otro de los autores de la escuela, W. NEWMAN, corrobora la fidelidad que
mantiene hacia la unidad de mando, cuando dice: Uno de los principios de la
organizacin ms ampliamente reconocidas es el de que un miembro de una
empresa debe tener normalmente un solo superior de lnea.
En suma, la unidad de mando es mantenida por esta escuela contra toda crtica o
intento de flexibilizacin, dado que no se cuenta ni con el instrumental de

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reemplazo, ni con sustento cientfico alguno que permita un control adecuado en la


estructura de la organizacin, sin su utilizacin permanente.
En la referencia al principio de especializacin los neoclsicos concuerdan en que
su ampliacin permanente permite incrementar la eficiencia.
La forma en que se expone el principio es ambigua y, por lo tanto se desprende
literalmente de su formulacin, parecera que cualquier aumento de
especializacin traera aparejado un incremento en la eficiencia.
El problema ms importante no es el de especializar, siempre para lograr
eficiencia, sino el saber cundo y cmo especializar, unido a la forma de aplicacin
de la especializacin, que est en funcin de las caractersticas del problema.
Desde otro ngulo, los neoclsicos establecen las formas de especializacin que
existen, a las cuales tambin les dan carcter principistas.
La primera es la especializacin por finalidad, que consiste en agrupar las distintas
tareas de la empresa por tipo de actividad o por fines comunitarios.
La segunda es la especializacin por base de operacin o por procesos, que es la
forma natural emanada de la divisin del trabajo. Se agrupan las tareas segn los
diferentes procesos, por ejemplo: torneado (todos los tornos juntos), balancinado
(todos los balancines juntos), prensando (todas las prensas juntas), etctera.
La tercera forma es la geografa o por zonas; consiste en especializar por
subdivisin zonal, por ejemplo: vendedores de Capital Federal y vendedores del
interior del pas; dentro del interior, vendedores del litoral, centro, Cuyo, norte, sur,
etctera.
La cuarta forma es la llamada especializacin por clientela, donde se agrupan y
especializan las tareas en funcin del tipo de clientes, por ejemplo: mayoristas,
minoristas, supermercados, etctera.
Si bien su formulacin les acuerda el nivel de principios, es evidente que no
siempre puede aplicarse con igual grado de eficiencia, dado que muchas veces la
aplicacin de unos lleva a contradicciones con otros; tal el caso de especializacin
por finalidad respecto de proceso, y de especializacin por clientela respecto del
lugar.
Pero tambin aqu es notoria la actividad neoclsica de aferrarse al principio, a
pesar de todo, dado que no existe nada para reemplazarlos ni tampoco una
estructura cientfica para explicar y recrear hiptesis sustitutivas.

Autoridad y Responsabilidad
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Entre los principios neoclsicos se acuerda especial inters a la correlacin que


debe existir entre autoridad y responsabilidad.
URWICK seala al respecto que la responsabilidad de los que posean autoridad
debe ser absoluta dentro de los trminos definidos para el cargo.
Explica adems que los supervisores son responsables personalmente por los
actos de sus subordinados y que, en todos los niveles, autoridad y responsabilidad
deben coincidir y ser iguales.
Para que no queden dudas respecto del tipo de autoridad a la cual se refieren,
podemos citar las definiciones de KOONTZ y O'DONNELL, quienes establecen
con precisin su concepcin formal de explicar:

La autoridad formal sigue la fuerza bsica que hace del trabajo directivo lo
que es.
La autoridad es la nica fuerza cohesiva que existe en la empresa.

Unidos los conceptos de autoridad y responsabilidad, los neoclsicos definieron el


concepto de delegacin. Solo es posible alcanzar la eficiencia cuando se logra la
mxima delegacin de responsabilidades, afirmaba URWICK, que adems
supona que la falta de audacia para delegar y la ausencia de conocimiento acerca
de la forma de hacerlo, eran las causas ms comunes de deficiencia en las
organizaciones.

Autoridad de Lnea y Estado Mayor


Por la forma en que los neoclsicos resolvieron las situaciones estructurales y, en
especial, por su aplicacin inflexible por los principios de unidad de mando y de
especializacin, se vieron forzados a desarrollar mecanismos de coordinacin que
flexibilizaran el concepto de autoridad, sin perder el control.
De ah derivan los principios de estado mayor general y especial, tambin
llamados de autoridad funcional o de autoridad de lnea y staff.
El tema no es nuevo, dado que ya TAYLOR lo haba desarrollado en su
concepcin al aplicar su mtodo de supervisin funcional.
Lo nuevo es que las necesidades que tena la organizacin ante el notable
incremento en la cantidad de miembros y en la multiplicidad de fines, obligaron a
los neoclsicos a buscar la forma de aplicarlo, sin perder ni a unidad de mando, ni
la responsabilidad de cada funcin.

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GULICK y URWICK coinciden en que a medida que crecen el volumen y la escala


de la labor de organizacin, crece la necesidad de que a los administradores les
ayude constantemente un nmero cada vez mayor de expertos y especialista.
Pero tambin reconocen que la multiplicacin de estos expertos del estado mayor
ha colocado a los altos administradores ante nuevos y complejos problemas de
coordinacin.
La enunciacin de los principios de autoridad de lnea y de estado mayor fue
extrada de los manuales militares y de los conceptos de autoridad de FAYOL.
As, formularon el principio de la autoridad de lnea tradicional y rgida, de claro
corte clsico y fayolista.
Unido a este, definieron el concepto de estado mayor especial a quien el
administrador suministra responsabilidades especficas de asesoramiento en
temas que escapan a su dominio, consecuencia de una mayor especializacin y
de la multiplicidad de fines y metas.
Tambin enunciaron el concepto de estado mayor general, cuya misin debe ser l
ayuda al funcionario de lnea en la consecucin de las metas de direccin,
coordinacin y control.
Este estado mayor general no es solamente un asesor, sino que, adems, debe
preparar y transmitir ordenes, debe coordinar y controlar las tareas, aunque todo
ello lo hace como representante del funcionario de lnea y en funcin de las
decisiones que este haya adoptado.
En principio intenta actuar como parche de la ineficiencia que genera la aplicacin
de los otros, y no hace otra cosa que aumentar la confusin obligar a la doctrina
administrativa neoclsica a dar otro paso hacia su definitivo derrumbe.

Alcance de Control
Este principio consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior, para
que este no pierda la posibilidad de controlarlos.
En este principio es donde se manifiesta las nicas discrepancias entre los autores
neoclsicos, aunque ellas solo se refieren a la cantidad o nmero de personas que
sera l lmite del control y no a aspectos de fondo o de concepcin del principio.
URWICK supone que l lmite mximo del alcance del control esta entre cinco y
seis subordinados para cada superior.
GULICK es menos categrico en lo que hace a nmeros e intenta analizar los
distintos factores que deben tenerse en cuenta para su definicin. Entre los
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factores incluye las aptitudes de mando del superior, su cercana a los


subordinados y el tipo de trabajo que ejecutan.
NEWMAN fija los lmites entre 3 y 7 subordinados para las tareas de mayor nivel,
y entre 15 y 20 empleados cuando se trate de tareas operativas de menor nivel.
KOONTZ y O'DONNELL hablan de 4 a 8 subalternos para los niveles superiores y
de 8 a 15 empleados para los niveles inferiores.
EL ORGANIGRAMA Y LA ESTRUCTURA FORMAL DE LA ORGANIZACIN. EL
MODELO ACME.
La escuela neoclsica se aboco a resolver las necesidades de estructura y control
de las operaciones de las organizaciones.
Las herramientas que utilizaron no fueron creadas ni inventadas en ese momento,
sino que en general haban sido expuestas o FAYOL. Lo que debieron realizar los
neoclsicos fue una adecuacin de ellas a las necesidades de la poca, y una
expansin y pormenorizacin de las sub-funciones y elementos de las distintas
arreas.
Fueron herramientas bsicas para estructurar la organizacin:

El organigrama o estructura de funciones;


El manual de funciones, autoridad y responsabilidad.

El organigrama es un esquema grafico donde se indican las relaciones de las


distintas funciones entre s y con respecto a los distintos niveles de la estructura
de la organizacin. El manual de funciones, autoridad y responsabilidad, describe
estos elementos para cada una de las funciones o cargos estableciendo, adems,
de quien depende el cargo y quienes dependen de l, para que y hasta que limites
tiene autoridad y cul es el alcance de su grado de responsabilidad.
Todos los autores neoclsicos elaboran modelos de estructura tratando de
alcanzar con ellos universalidad, es decir, un modelo formal aplicable a todos los
tipos de organizacin. De todos estos, existe uno que ha alcanzado notable
difusin, a punto tal de mantenerse aun en vigencia: se conoce profesionalmente
como ACME, sigla representativa de la Association of Consulting Management or
Engineers, que lo elaboro y pblico.
Esta asociacin agrupaba a los ingenieros consultores estadounidenses y
respondi a las necesidades manifiestas de las empresas en lo referente a contar
con un modelo matriz para estructurar sus operaciones.

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La ACME elaboro y publico un trabajo denominado Normas de la relacin entre las


actividades funcionales y los elementos de direccin de la empresa, que rene las
condiciones de una importante encuesta realizada por la asociacin con la
colaboracin de sus miembros. La escuela solo fue encuadrada solo dentro de los
Estados Unidos y para muy grandes empresas.
El esquema general ACME incluye siete reas bsicas: cuatro de lnea
(investigacin y desarrollo, produccin, comercializacin, y finanzas y control) y
tres funciones de apoyo (secretaria y legales, administracin de personal y
relaciones externas).

Qu es lo que puede aplicarse hoy en las empresas?


Los neoclsicos fueron fieles intrpretes delas necesidades que las
organizaciones manifestaron en la poca. Sus tareas de adaptacin y ajuste de las
herramientas y propuestas clsicas permitieron que las organizaciones sortearan
el desafi de eficiencia, estructura y control al que el contexto las someti.
Desarrollando una administracin formal, es decir, actuando solamente en esta
dimensin, sin tener para nada en cuenta las variables de la conducta, de la
participacin y del comportamiento.
Su concepcin fue principista, o sea que construyeron una administracin basada
en principios, mezclando teora con tcnica y tcnica con leyes.
Su preocupacin por estudiar los principios de especializacin y unidad de mando,
estableciendo las pautas de cada uno por separado, sin plantearse ni resolver lo
contradictorio de su enumeracin, lo ambiguo de su formulacin y el rango o la
prioridad a seguir en lo referente a su aplicacin.
Ante la posibilidad de clarificar conceptualmente el verdadero significado y el
campo de aplicacin de esos trminos, intentando soluciones de compromiso con
sistemas hbridos de autoridad, que resultaron una solucin muy parcializada del
problema.
El tema autoridad de lnea, funcional y staff es tratado por neoclsicos, a veces
para justificar formalmente la imposibilidad de mantener inclume la unidad de
mando y otras veces para mejorar el nivel de coordinacin y control de la
estructura jerrquica.
Tambin aqu el tratamiento es sumamente ambiguo y contradictorio y no
consiguen ocultar al verdadero problema: la imposibilidad de mantener un modelo
formal alejado de la realidad y sustentado sobre principios que no son tales. Toda
la estructura neoclsica nufraga en sus propias falencias; la falta de soporte
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cientfico, su carencia de metodologa, la inseguridad de universalizar experiencias


de valor solamente relativo, etc.
Problemas similares registra el tratamiento del alcance del control y numero de
niveles en la estructura jerrquica.
La concepcin formal que actu como condicionante de todos sus esfuerzos,
empujo a las autoridades neoclsicas hacia modelos mecnicos donde se discuti
y analizo si el nmero de subordinados que cada jefe puede controlar debe ser 4,
5 o 6, fundamentando en cada caso sus elecciones.
Sin embargo, los verdaderos problemas, el del mbito del control y el caudal y tipo
de tarea a controlar, como asimismo su relacin con los niveles de decisin y con
el grado de centralizacin, no fueron tratados. Prefirieron perderse en una maraa
de casos y experiencias, sin analizare los aspectos causales que inciden en
dichos mbitos, en razn de ser el alcance de control solo un efecto de aquellas
variables.
No es de extraar que, sobre la base de los aspectos citados, los modelos de
integracin que produjeron los neoclsicos arrastraran la visin de un excesivo
formalismo, una marcada tendencia mecnica, y una falta de dinamizacin y
adecuacin.
El ACME, modelo de estructura de clara inspiracin neoclsica, puede ser utilizado
como ejemplo para resumir el aporte de este enfoque; divide a la empresa en siete
funciones: Produccin, comercializacin, finanzas y control, investigacin y
desarrollo, administracin de persona, relaciones externas y secretaria y legales,
precediendo adems a definir sufusiones dentro de cada rea.
El ACME considera que los tres ltimos departamentos son staff de los 4
primeros, creando una confusin entre los trminos staff y unidades de servicios,
tratando con marcada ambigedad el tema de la responsabilidad del staff y de la
autoridad funcional.

Mximo representante neoclsico: Peter Drucker


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Peter Drucker, austriaco, nacido en Viena el 19 de Noviembre de 1909, fallecido


el 11 de noviembre de 2005 en los Estados Unidos. De nacionalidad
norteamericana por adopcin, sus ancestros fueron impresores en Holanda; en
alemn Drucker significa Impresor, y de all deriva su apellido, es considerado el
padre del Management al que dedic ms de 60 aos de su vida profesional.
Drucker es considerado el ms acertado de los exponentes en temas de
administracin, sus ideas y modismos vienen influenciando el mundo corporativo
desde los aos 40. Drucker es el primer cientfico social que utiliza la expresin
post-modernidad. Peter Drucker es el pensador ms influyente del mundo en el
campo de la administracin de empresas. La riqueza de sus pensamientos es
producto de su personalidad.
Ha sido un colaborador asiduo
de revistas como The Atlantic
Monthly y
fue
columnista
de The
Wall
Street
Journal desde 1975 hasta
1995. Su primera labor como
consultor fue en 1940. Desde
entonces trabaj ampliamente
en los Estados Unidos,
Europa, Amrica Latina y Asia,
para
grandes
empresas,
agencias gubernamentales y
organizaciones sin fines de
lucro.
Fue presidente honorario de la Peter F. Drucker foundation for Nonprofit
Management. Despus de ensear en el Sarah Lawrence College de Nueva York
desde 1939 hasta 1949, y en Bennington College de Vermont desde 1942 hasta
194. En 1971 fue nombrado profesor (Clarke) de ciencias sociales y
administracin en la escuela de graduados en administracin de la universidad de
Claremont.
Trabaj como periodista en Alemania, mezclando su actividad con la poltica desde
el ao 1920 hasta la cada de la Repblica de Weimar. Doctor Honoris Causa de
varias Universidades de EEUU, Blgica, Japn, Espaa, Suiza y Reino Unido. Sus
conferencias son multitudinarias, detesta toda clase de halagos. Es llano, sencillo,
visionario, mordaz y vital. Una vida larga y fecunda como trabajador del
conocimiento.
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Entre los aos 1975 y 1995 fue editorialista del Wall Street Journal, adems de
colaborador de la Harvard Business Review.
Un hombre que reconoce que su perfil no es el de Economista, ni de ejecutivo, su
mayor inters son las personas. En 1933 fue a Londres, trabaj en un Banco, y fue
alumno de Maynard Keynes, anteriormente en Bonn fue discpulo de Joseph
Schumpeter, hoy es la ltima persona que esta con vida y que tomo clases con
estas dos grandes figuras. Tanto Keynes como Schumpeter tienen muchsimo
que ensearnos, pero ms en la forma que debemos pensar econmicamente,
que en relacin con sus teoras especficas, como tesis econmica el Keynesismo
fallo donde fue aplicado, Schumpeter nunca tuvo una poltica econmica, si fue
vlido el concepto de que el desequilibrio es el estado normal de la salud de la
Economa.
A los 31 aos, empieza su vida como Consultor de Empresas Multinacionales en
General Motors, es entonces que empieza a dar forma a la teora del
Management, tendencias de Gestin, la sociedad del conocimiento. La mejor
estructura no garantizar los resultados, ni el rendimiento. Pero la estructura
equivocada es una garanta del fracaso No trates de innovar para el futuro,
innova para el presente, son algunas de sus frases ms divulgadas.
Considera que la prctica es base del management, esta disciplina atribuida a l,
requiere de prctica para poder ser aplicada. Solo cuando una prctica est lo
suficientemente madura, los acadmicos pueden realizar contribuciones de
importancia, ya que sin prctica el acadmico no puede producir contribucin al
Management.
Ha publicado libros y artculos, todos ellos hoy son obras a las que se acude para
la consulta de conceptos innovadores. En sus obras prima tanto lo cientfico, como
lo humano, lo econmico, lo histrico, el arte y lo filosfico.
En la dcada del 40, durante 7 aos fue profesor de Filosofa y Poltica en el
Bennington College. Profesor de Management en la Universidad de New York para
graduados de la escuela de Negocios en los aos 50, actualmente una escuela de
negocios lleva su nombre y l la preside.
Al pensar, pone las verdades sobre una cuerda floja, haciendo las preguntas ms
obvias, correctas, que ayudan a pensar sin perjuicios, de visin pluridimensional y
sinttico, caracterstica del autntico humanista.

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Hoy perdura su asesoramiento a Empresas y a la nueva generacin de jvenes.


Reconoce que en estos tiempos las viejas generaciones aprenden de las nuevas,
y el humanismo sigue siendo el pilar de su discurso. Nuestras ideas se han visto
trastocadas en sus conceptos gracias a la innovadora forma de pensar y analizar
los temas empresarios por parte de Drucker.
Hombre con la virtud de leer entre lneas, sin embargo gracias a su rigor
intelectual se lo diferencia en el grupo de pensadores futuristas, y su capacidad de
interpretar el presente lo habilita para exponer sus conceptos. Las tendencias de
los negocios en los ltimos 50 aos, han sido expuestas en sus obras, definiendo
la sociedad del conocimiento como la base de la actual empresa y de la del futuro.
Fue el primero en dar una definicin clara de negocio. A los 90 y tantos
disfrutaba de la natacin en forma diaria, su premisa era mantenerse en forma,
aunque usaba bastn, su ritmo al caminar era igual que el de cualquier persona.

Otros grandes pensadores neoclsicos


La escuela neoclsica se puede dividir en tres corrientes independientes, la
escuela austriaca, la escuela inglesa y la escuela matemtica:
La llamada escuela austriaca, est representada por Carl Menger (1840-1921),
Eugen Von Bohm Bawerk (1851-1914) y F. Von Wieser (1851-1926). La escuela
matemtica, conocida tambin como la escuela de Lausana, por la ciudad suiza,
fue representada por Len Walras (1834-1910) junto con Wilfredo Pareto (18481923). En la escuela inglesa, conocida tambin con el nombre de Cambridge,
surgieron, Alfred Marshall (1834-1910) y Stanley Jevons (1835-1882).
William Stanley Jevons (1835-1882), nacido en Liverpool, es uno de los
fundadores de la Teora de la Utilidad Marginal (Umg), llega a ser profesor de la
universidad de Londres, y casado con la hija de un importante editor se convierte
en uno de los pensadores ms influyentes de su tiempo. El enfoque de Jevons es
considerado como sicolgico y hedonista, relacionando la actividad econmica con
el placer y el dolor, aumentar el primero y disminuir el segundo era lo importante.
Considera que los hombres tratan de satisfacer sus necesidades con el mnimo de
esfuerzo. La utilidad es definida como la cualidad de satisfacer una necesidad, y
vara en sentido inverso a la escasez, mientras ms abundante es un bien su
utilidad es menor y, mientras ms escaso es ese bien, su utilidad es mayor.
Len Walras (1834-1910), francs, hijo de un profesor de filosofa del Colegio Real
de Caen, tambin interesado en la economa, aporta la aplicacin de las
matemticas a la economa, demostrando que es posible usarlas en la teora
econmica porque es un mtodo til de razonamiento ordenado y secuencial, que
19

proporciona tcnicas que expresan las relaciones econmicas en forma simple. La


economa es una secuencia de mercados interdependientes, en los que la oferta,
la demanda, y el precio se influencia entre s.
Carl Menger (1840-1921), nacido en Galicia, estudio en la universidad de
Cracovia, fue profesor de la universidad de Viena, y es el fundador de la escuela
austriaca, utiliza la sicologa para investigar temas econmicos. Desarrolla el
aspecto terico sobre la formacin de los precios a partir de la investigacin de las
necesidades humanas. Con respecto a la utilidad dice que lo ms importante no
es la utilidad en general de los bienes, sino la utilidad de un bien especfico para
una necesidad en concreto, la fuente del valor econmico es la relacin entre una
necesidad y los bienes disponibles.
Alfred Marshall (1842-1924), el ms destacado de los neoclsicos, representa a la
escuela inglesa, estudi en el Colegio de St. John de la Universidad de
Cambridge, y fue profesor de matemticas en Clifton School y en Cambridge,
continu, a la muerte de sus iniciadores, el anlisis de la utilidad marginal (Umg),
us el mtodo matemtico, el lgebra y la geometra para mostrar y teorizar sobre
las relaciones econmicas exactas entre las diferentes variables definidas. La
principal obra de Marshall es Principios de Economa.
Marshall mostr a la economa como una disciplina fructfera, con la capacidad de
predecir y explicar el proceso econmico por medio de hiptesis, teoras, y leyes, y
organiz a la Asociacin Britnica de Economistas.
El enfoque de Marshall tiene relacin con la tica, hace consideraciones sobre la
poblacin de ms bajos ingresos, tratando de ensear economa a los
empresarios para mejorar las condiciones de vida de todos, la economa debera
terminar con la pobreza como uno de sus principales objetivos. Tambin considera
que el sistema de libre empresa es sano y eficiente.
El mtodo del equilibrio parcial como un instrumento sistemtico de investigacin y
anlisis, es una de las tantas aportaciones de este pensador. En el anlisis del
valor y la distribucin, sostiene, al igual que sus antecesores, que la naturaleza
humana se mueve en torno al placer y al dolor, e intenta medirlos con fines de
precisin terica. La economa es una ciencia que estudia la conducta de los
agentes econmicos cuyas decisiones tendrn un efecto.
Marshall dio ms importancia a la oferta que sus colegas dedicados al estudio de
la demanda, considera que la oferta y la demanda son como las dos hojas de un
tijera, es intil discutir cul de las dos es la que corta; s detrs de la demanda
estn los consumidores, la utilidad marginal, reflejada en los precios de demanda
de los compradores; detrs de la oferta est el esfuerzo de los productores, y el
20

sacrificio marginal, reflejados en los precios de oferta. El anlisis del excedente del
consumidor fue iniciado por este pensador, utilizado para demostrar los efectos de
los impuestos sobre las mercancas.

Teora neoclsica de la Administracin


Caractersticas principales de la Teora Neoclsica
21

nfasis en la prctica de la administracin:


La teora neoclsica se caracteriza por resaltar los aspectos prcticos de la
administracin, por el pragmatismo y por la bsqueda de resultados
concretos y palpables, sin descuidar los conceptos tericos. La teora
solamente tiene valor cuando es til en la prctica.

Reafirmacin relativa de los postulados clsicos:


Los autores retoman parte del material de la teora clsica, lo
redimensionan y lo reestructuran a la poca actual. Utiliza la mayor parte de
los conceptos clsicos de la administracin, retoman gran parte del material
desarrollado por la teora clsica, lo redimensionan y lo reestructuran de
acuerdo con las circunstancias de la poca actual, para darle una
configuracin ms amplia y flexible. El enfoque neoclsico utiliza de nuevo
la mayor parte de los conceptos clsicos: estructura de la organizacin
lineal, funcional y lnea-staff, relaciones de lnea y asesora, problema de
autoridad y responsabilidad, y departamentalizacin.

nfasis en los principios generales de administracin


Los neoclsicos se preocuparon por establecer normas de comportamiento
administrativo, los principios de la administracin que los clsicos utilizaban
como leyes cientficas son retomados por los neoclsicos como criterios
ms o menos elsticos en la bsqueda de soluciones administrativas
prcticas. Tambin se basa en los principios generales sobre como planear,
como organizar, como dirigir y como controlar.

nfasis en los objetivos y en los resultados:


Toda organizacin existe, no para s misma, sino para alcanzar objetivos y
producir resultados. Es en funcin de los objetivos y resultados que la
organizacin debe estar enfocada, estructurada y orientada.
Los objetivos son valores visualizados o resultados deseados por la
organizacin, la organizacin espera alcanzarlos a travs de su operacin
eficiente.

Eclecticismo conceptual:
Los autores neoclsicos, a pesar de basarse en gran parte en la teora
clsica, son bastante eclcticos y recogen el contenido de otras teoras
administrativas ms recientes. Debido a ese eclecticismo, el enfoque
neoclsico se presenta como una teora clsica actualizada y en una forma
eclctica que define la formacin del administrador de hoy.

La administracin como Tcnica Social


22

Para los neoclsicos, la administracin consiste en orientar, dirigir y controlar los


esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo en comn. El buen
administrador, naturalmente, hace posible que el grupo alcance sus objetivos con
la mnima inversin de recursos y esfuerzo, y la menor interferencia con otras
actividades tiles. La administracin es una actividad esencial de todo esfuerzo
humano colectivo, sea en la empresa industrial o la de servicios, en el ejrcito, en
hospitales, en la iglesia, etc. La administracin bsicamente implica coordinar las
actividades de los grupos.

Aspectos administrativos comunes de las Organizaciones


Todas las instituciones son organizaciones y tienen una dimensin administrativa
comn. Drucker destaca tres aspectos principales de ellas:

En cuanto a los objetivos, las organizaciones no viven para s mismas, son


medios que pretenden una tarea social. Su objetivo est fuera de ella y es
una contribucin al hombre o la sociedad.
En cuanto a la administracin, todas las organizaciones son diferentes en
cuantos objetivos y propsitos pero semejantes en el rea administrativa.
En cuanto al desempeo individual, es donde hay menor diferencia entre
organizaciones. El desempeo individual indica la eficacia de la persona.
Las organizaciones actan en la medida que sus administradores actan.

Eficiencia y eficacia
Cada organizacin se debe considerar desde el punto de vista de la eficacia y al
mismo tiempo de la eficiencia. Eficacia es la medida en que se alcanzan los
resultados mientras que la eficiencia es la medida de los recursos que se utilizaron
en el proceso.

23

Principios bsicos de la Organizacin

Divisin del trabajo: El trabajo, consiste en descomponer un proceso


complejo en una serie de pequeas tareas. Comenz a aplicarse con
mayor intensidad con la llegada de la Revolucin Industrial, lo cual provoc
un cambio radical en la produccin, en especial por la produccin en
grandes cantidades, gracias al empleo de la mquina que sustituy al
artesano y la aplicacin de la especializacin del trabajador en la lnea de
montaje. La divisin del trabajo obliga a que la propia empresa se desdoble
en tres niveles administrativos conforman el aparato administrativo
necesario para dirigir la ejecucin de tareas y operaciones:
1. Nivel institucional, compuesto por los dirigentes y directores de la
organizacin.
2. Nivel intermedio, conformado por los gerentes.
3. Nivel operacional, formado por los supervisores que administran la
ejecucin de las tareas y operaciones de la empresa
A Especializacin: La especializacin permite incrementar la
cantidad y la calidad de la produccin; la especializacin del trabajo
propuesta por la administracin cientfica fue una manera de
disminuir los costos de produccin y aumentar la eficiencia.
B Jerarqua: La pluralidad de funciones impuesta por la
especializacin requiere el desdoblamiento de la funcin demanda,
cuya misin es dirigir las actividades para que cumplan en armona
sus respectivas misiones. Tambin denominado principio escalar.
La divisin del trabajo obliga a que la propia empresa se desdoble en tres
niveles administrativos conforman el aparato administrativo necesario para
dirigir la ejecucin de tareas y operaciones:
Segn los autores neoclsicos, la autoridad es el derecho formal y legtimo
de tomar decisiones, dar rdenes y asignar recursos para conseguir los
objetivos previstos por la organizacin. La autoridad se distingue por tres
caractersticas:

24

1. La autoridad descansa en los cargos de la organizacin, no en las


personas.
La autoridad de los administradores se deriva de los cargos que
ocupan.
2. La autoridad es aceptada por los subordinados. Los subordinados
aceptan la autoridad de los superiores porque creen que tienen
derecho legtimo, concedido por la organizacin, de dar rdenes que
deben ser cumplidas.
3. La autoridad fluye hacia abajo por la jerarqua vertical. La autoridad
va de la cpula a la base de la organizacin; las posiciones de arriba
tienen ms autoridad que las posiciones de la base.
La responsabilidad, el otro lado de la moneda, significa el deber de
desempear la tarea o actividad para la que fue designada la persona. En
general, el grado de autoridad es proporcional al grado de responsabilidad
asumida por la persona.
Delegacin es el proceso de transferir autoridad y responsabilidad a
posiciones inferiores de la jerarqua. Muchas organizaciones estimulan a
sus gerentes para que deleguen autoridad en los niveles inferiores de la
jerarqua para lograr el mximo de flexibilidad, satisfacer las necesidades
del cliente y adaptarse al ambiente. Las tcnicas de delegacin de
autoridad son las siguientes:
Delegar la tarea completa. El gerente debe delegar una tarea entera
a una persona, en vez de subdividirla entre varias personas. Esto
entrega responsabilidad completa a cada individuo y le exige mayor
iniciativa, mientras permite al gerente controlar mejor los resultados.
Delegar en la persona adecuada. Todas las personas no tienen las
mismas capacidades ni motivaciones. El gerente debe adecuar el
talento de la persona a la tarea para que la delegacin resulte
eficaz. Debe identificar a los subordinados que sean independientes
en sus decisiones y muestren deseos de asumir responsabilidades.
Delegar responsabilidad y autoridad. Asignar tareas no es delegar
completamente. El individuo debe responsabilizarse de la ejecucin
de la tarea y la autoridad para llevarla a cabo de la manera que
juzgue mejor.
Proporcionar informacin adecuada. Para que la delegacin sea
exitosa, debe darse informacin acerca de qu, cmo, cundo,
dnde, quin y por qu. El individuo debe comprender la tarea y los
resultados esperados, disponer de las provisiones y los recursos
necesarios y saber a quin y cundo debe presentar los resultados.
25

Mantener retroalimentacin. Retroalimentacin significa abrir lneas


directas de comunicacin con el subordinado para responder
preguntas y proporcionar orientacin, sin ejercer control. La
retroalimentacin brinda al subordinado los datos necesarios para
establecer si la ejecucin es correcta, y las lneas de comunicacin
directa aumentan la confianza en s mismo.
Evaluar y recompensar el desempeo. Al finalizar la tarea, el gerente
no debe evaluar los mtodos empleados, sino los resultados.
Cuando los resultados no cumplan las expectativas, el gerente debe
analizar los errores y las consecuencias. Cuando cumplan o
sobrepasen las expectativas, el gerente debe recompensar el
trabajo bien hecho con estmulos psicolgicos y sociales,
recompensas financieras y delegacin de nuevas actividades.
Cuanto ms grande sea la organizacin, tiende a tener ms niveles en su
estructura jerrquica. La estructura formal indica una cadena de niveles
jerrquicos (cadena escalar descrita por Fayol) superpuestos, en forma
piramidal, cuya direccin (nivel institucional) se halla en la cima; los
ejecutores, en la base (administrados por el nivel operacional), y las dems
escalas jerrquicas, en la parte intermedia.
De all se deriva la forma piramidal de la estructura jerrquica. En la
actualidad las empresas intentan reducir sus niveles jerrquicos para
conformar una organizacin ms sencilla, acercar la base a la cpula y
hacerla ms competitiva en un mundo de cambios y transformaciones
constantes.

Amplitud administrativa o extensin del mando:


Los autores neoclsicos analizan otro aspecto denominado amplitud
administrativa, derivado del principio de la distribucin de la autoridad y
responsabilidad. Segn los autores clsicos, la amplitud administrativa (o
amplitud de mando o incluso amplitud de control) indica el nmero de
empleados que un gerente puede supervisar. Cuando un gerente tiene
muchos subordinados, se dice que tiene gran amplitud de mando. La
amplitud media adoptada por una organizacin determina la configuracin
general de su estructura organizacional. Una amplitud media estrecha y un
mayor nmero de niveles jerrquicos produce n una estructura
organizacional alta (de numerosos niveles); por el contrario, una amplitud
media amplia y pocos niveles jerrquicos generan una estructura
organizacional achatada (o plana) y dispersa horizontalmente.

26

La tendencia moderna que se observa en las grandes organizaciones se


orienta a achatar y comprimir la estructura organizacional para acercar la
cpula a la base y mejorar las comunicaciones.

Centralizacin versus Descentralizacin


En la teora neoclsica se expone y discute a cerca de puntos de vista clasistas,
como la organizacin lineal caracterizada por la centralizacin de la autoridad, y
los de la teora cientfica, la cual defenda la organizacin funcional, la cual se
destacaba por una excesiva descentralizacin de la autoridad.
De esta manera los neoclasistas nos presentan un cuadro comparativo entre las
ventajas y desventajas de la centralizacin y descentralizacin.
Centralizacin: Este grado determina el mximo de autoridad, control,
decisin e intervencin que recaen sobre una sola persona, que
generalmente es quien est en los niveles ms altos de la escala jerrquica.
La centralizacin ocurre cuando la autoridad es retenida y se circunscribe a
las manos de un alto ejecutivo de la organizacin.

27

Descentralizacin: La descentralizacin permite una autoridad


parcialmente delegada y distribuida en los niveles de supervisin, situados
en los niveles jerrquicos inferiores. Se define como la accin de delegar a
una a la instancia ms cercana, las decisiones y acciones que afectan

directamente al proceso productivo y de administracin de la organizacin,


procurando as un aumento considerable de eficiencia.
Funciones del administrador
Segn la teora neoclsica, las funciones del administrador corresponden a los
elementos de la administracin, que Fayol defini en su momento (planear,
organizar, dirigir, coordinar y controlar), con una apariencia actualizada.
28

Dentro de la lnea propuesta por Fayol, los autores clsicos y neoclsicos adoptan
el proceso administrativo como ncleo de su teora, eminentemente eclctica y
utilitarista. No obstante, cada autor se aparta de los dems para establecer
funciones administrativas ligeramente diferentes.
Proceso administrativo segn los diversos autores clsicos y neoclsicos:

De modo general, en la actualidad se acepta que las funciones bsicas del


administrador son la planeacin, la organizacin, la direccin y el control. El
desempeo de estas cuatro funciones bsicas (planear, organizar, dirigir y
controlar) constituye el denominado proceso administrativo.
A medida que se repite, el ciclo administrativo permite la correccin y el ajuste
continuos, mediante la retroalimentacin. El desarrollo de un ciclo permite, hasta
cierto punto, definir cules son las correcciones que debern introducirse en el
ciclo siguiente, y as sucesivamente.
A continuacin se estudiarn en orden las cuatro funciones administrativas:
1 Planeacin:
Las empresas no trabajan sobre la base de la improvisacin. En ellas, casi
todo se planea con anticipacin. La planeacin figura como la primera
funcin administrativa, precisamente por ser la que sirve de base a las
dems. La planeacin es la funcin administrativa que determina por
anticipado cules son los objetivos que deben alcanzarse y qu debe
hacerse para conseguirlos. Se trata, entonces, de un modelo terico para la
accin futura. Empieza por la determinacin de los objetivos y detalla los
planes necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible. Planear es
definir los objetivos y escoger anticipadamente el mejor curso de accin
29

para alcanzarlos. La planeacin determina adnde se pretende llegar, lo


que debe hacerse, cundo, cmo y en qu orden.
Establecimiento de objetivos
La planeacin es un proceso que empieza por definir los objetivos y los
planes para conseguirlos. El punto de partida de la planeacin es el
establecimiento de los objetivos por alcanzar. La fijacin de objetivos es la
primera actividad que debe cumplirse: saber adnde se pretende llegar
para saber exactamente cmo llegar hasta all.
Los objetivos son los resultados futuros que se esperan alcanzar. Son las
metas seleccionadas que se pretenden obtener en cierto tiempo con
determinados recursos disponibles o posibles. As, los objetivos son
pretensiones futuras que, una vez alcanzadas, dejan de ser objetivos para
convertirse en realidad.
En general, las empresas buscan obtener varios objetivos al mismo tiempo.
Por esto hay una jerarqua de objetivos, pues algunos son ms importantes
y predominan sobre los dems. Existen objetivos de la empresa en
conjunto, y objetivos de cada una de sus divisiones o departamentos, y de
cada especialista.
Los objetivos de la empresa predominan sobre todos los dems objetivos,
mientras que los objetivos de cada divisin predominan sobre los de cada
especialista. Los objetivos generales se imponen sobre los objetivos
especficos.
Desglose de los objetivos
Los objetivos de las organizaciones pueden visualizarse en una jerarqua
que va desde los objetivos generales de la organizacin (en la cpula de la
jerarqua) hasta los objetivos operativos u operacionales que implican
simples instrucciones para la rutina cotidiana (en la base de la jerarqua).
Como consecuencia de la jerarqua de objetivos, surge el desglose de los
mismos. A partir de los objetivos organizacionales, la empresa puede fijar
sus polticas, directrices, metas, programas, procedimientos, mtodos y
normas.
Aunque los objetivos organizacionales son amplios y genricos, su
focalizacin se hace cada vez ms restringida y detallada, a medida que se
avanza en su desdoblamiento.

30

Amplitud de la planeacin
Adems de la jerarqua de objetivos, tambin existe una jerarqua de
planeacin. En este sentido, existen tres niveles diferentes de planeacin:
estratgica, tctica y operacional.
1. Planeacin estratgica: es la planeacin ms amplia de la
organizacin. Sus principales caractersticas son:
Proyectada a largo plazo, a varios aos, con sus efectos y
consecuencias.
Cobija la empresa como una totalidad, abarca todos los recursos y
reas de actividad, y se preocupa por alcanzar los objetivos
organizacionales.
Definida por la cpula de la organizacin (en el nivel institucional), y
corresponde al plan general, al cual estn subordinados todos los
dems.
2. Planeacin tctica: planeacin efectuada en los departamentos. Sus
principales caractersticas son:
Proyectada a mediano plazo, generalmente para el ejercicio anual.
Cobija cada departamento, abarca sus recursos especficos y se
preocupa por alcanzar los objetivos del departamento.
Se define en el nivel intermedio, en cada departamento de la
empresa.
3. Planeacin operacional: planeacin de cada tarea o actividad. Sus
principales caractersticas son:
Proyectada a corto plazo, para lo inmediato.
Cobija cada tarea o actividad aisladamente y se preocupa por
alcanzar metas especficas.
Est definida para cada tarea o actividad.
Tipos de planes
La planeacin produce un resultado inmediato: el plan. Un plan es un curso
predeterminado de accin durante un periodo especfico, y representa una
respuesta y una anticipacin al tiempo, con el fin de alcanzar un objetivo
pretendido. Como un plan describe un curso de accin, necesita
proporcionar respuestas a las preguntas qu, cundo, cmo, dnde, y por
quin.
Existen cuatro clases diferentes de planes: planes relacionados con
mtodos, denominados procedimientos; planes relacionados con dinero,
denominados presupuestos; planes relacionados con el tiempo,

31

denominados programas o programaciones; planes relacionados con


comportamientos, denominados reglas o reglamentos.
Estas cuatro clases diferentes de planes pueden ser estratgicas, tcticas u
operacionales, segn el alcance que tengan.
1 Procedimientos: Son los planes relacionados con mtodos de
trabajo o de ejecucin. Casi siempre los procedimientos son planes
operacionales. Se representan por grficas denominadas
flujogramas.
2 Presupuestos: Son los planes relacionados con el dinero durante
determinado periodo, ya sea por ingresos o gastos. Segn sus
dimensiones y efectos, los presupuestos se consideran planes
estratgicos cuando cobijan la empresa como una totalidad y
abarcan un largo periodo, como es el caso de la planeacin
financiera estratgica. Son planes tcticos cuando cubren
determinada unidad o departamento de la empresa a mediano
plazo, como es el caso de los presupuestos de gastos por
departamento "que cubren el ejercicio anual", los presupuestos
anuales de gastos de publicidad, etc. Son planes operacionales
cuando su dimensin es local y a corto plazo, como el caso del flujo
de caja o flujo de efectivo (cash flow), de los presupuestos de
reparacin y de mantenimiento, etc.
3 Programas o programaciones: Son los planes relacionados con
el tiempo.
Los programas se basan en la correlacin de dos variables: tiempo
y actividades que deben ejecutarse. Los mtodos de programacin
varan ampliamente, y van desde programas sencillos (en que puede
utilizar un simple calendario para programar actividades, como una
agenda) hasta programas complejos (que exigen tcnicas
matemticas avanzadas o procesamiento de datos por computador
para correlacionar las interdependencias entre variables). La
programacin "ya sea simple o compleja" constituye una herramienta
importante en la planeacin.
El programa ms simple se denomina cronograma: una grfica de
doble entrada en que las filas representan las tareas o actividades y
las columnas definen los periodos (horas, das o meses). Los
programas ms complejos se representan mediante tcnicas ms
complejas como el PERT (Program Evaluation Review Technique).
4 Reglas o reglamentos: Son planes relacionados con el
comportamiento solicitado a las personas. Especifican cmo deben
comportarse las personas en determinadas situaciones. Buscan
sustituir el proceso de decisin individual, restringiendo el grado de
32

libertad de las personas en situaciones determinadas de antemano.


Casi siempre son planes operacionales.
2 Organizacin:
La palabra organizacin puede adoptar varios significados:
Organizacin social, orientada a alcanzar objetivos especficos y
estructurados deliberadamente. La organizacin es una entidad social
porque la conforman personas; est orientada a objetivos porque se halla
diseada para conseguir resultados, generar utilidades (empresas en
general), proporcionar satisfaccin social (clubes), etc., y estructurada
deliberadamente porque propone la divisin del trabajo y asigna su
ejecucin a los miembros. En este sentido, la palabra organizacin significa
cualquier cometido humano orientado intencionalmente a conseguir
determinados objetivos. Esta definicin cobija todos los tipos de
organizaciones (tengan o no nimo de lucro), como bancos, empresas
financieras, hospitales, clubes, iglesias, etc. Desde este punto de vista, la
organizacin presenta dos aspectos diferentes:
Organizacin formal: organizacin basada en la divisin racional del
trabajo, que especializa rganos y personas en determinadas
actividades.
Por tanto, es la organizacin planeada o la que est definida en el
organigrama, instituida por la direccin y comunicada a todos por
medio de los manuales de organizacin. Es la organizacin
formalizada oficialmente.
Organizacin informal: organizacin que emerge espontnea y
naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la
organizacin formal, a partir de las relaciones humanas establecidas al
desempearse en sus cargos. Se configura a partir de las relaciones
de amistad (o de antagonismo) y del surgimiento de grupos informales
que no aparecen en el organigrama ni en ningn otro documento
formal.
Organizacin como funcin administrativa y parte integrante del proceso
administrativo. En este sentido, la organizacin significa el acto de
organizar, estructurar e integrar los recursos y los rganos involucrados en
la ejecucin y establecer las relaciones entre ellos y las atribuciones de
cada uno.

33

Estudiaremos la organizacin desde el segundo punto de vista, es decir, la


organizacin como la segunda funcin administrativa, que depende de la
planeacin, la direccin y el control para formar el proceso administrativo.
Dentro de los moldes clsicos y neoclsicos, despus de la planeacin
sigue la funcin de organizacin.
Para alcanzar los objetivos, ejecutar los planes y lograr que las personas
trabajen con eficiencia, deben agruparse de manera lgica las actividades y
distribuir la autoridad para evitar conflictos y confusiones. La organizacin
consiste en:
Determinar las actividades especficas necesarias para el logro de
los
objetivos planeados (especializacin).
Agrupar
las
actividades
en
una
estructura
lgica
(departamentalizacin).
Asignar las actividades a posiciones y personas especficas
(cargos y tareas).
Cobertura de la organizacin
La organizacin puede disearse en tres niveles diferentes:
1. Organizacin global: abarca la empresa como totalidad. Es el
denominado diseo organizacional, que puede asumir tres tipos: lineal,
funcional lnea-staff. Estos tres tipos de organizacin se estudiarn en
el prximo captulo.
2. Organizacin departamental: abarca cada departamento de la
empresa. Es el denominado diseo por departamentos, o simplemente
departamentalizacin, cuyos diversos tipos se estudiarn en el captulo
siguiente.
3. Organizacin de tareas y operaciones: enfoca las tareas,
actividades u operaciones especficas. Es el denominado diseo de
cargos o tareas. Se hace por medio de la descripcin y el anlisis de
cargos.

3 Direccin: La direccin, tercera funcin administrativa, sigue a la


planeacin y a la organizacin. Definida la planeacin y establecida la
organizacin, falta poner en marcha las actividades y ejecutarlas.

34

ste es el papel de la direccin: poner en accin y dinamizar la empresa. La


direccin est relacionada con la accin, como la puesta en marcha, y tiene
mucho que ver con las personas. Est directamente relacionada con la
disposicin de los recursos humanos de la empresa.
Las personas necesitan dedicarse a sus cargos y funciones, entrenarse,
guiarse y motivarse para alcanzar los resultados que se esperan de ellas.
La funcin de direccin se relaciona directamente con la manera de orientar
la actividad de las personas que componen la organizacin para alcanzar el
objetivo o los objetivos. La direccin es la funcin administrativa que se
refiere a las relaciones interpersonales de los administradores y sus
respectivos subordinados en todos los niveles de la organizacin. Para que
la planeacin y la organizacin puedan ser eficaces, necesitan ser
dinamizada s y complementadas por la orientacin que se d a las
personas mediante una adecuada comunicacin y habilidad de liderazgo y
de motivacin.
Para dirigir a los subordinados, el administrador en cualquier nivel de la
organizacin en que est situado necesita comunicar, liderar y motivar.
Como no existen empresas sin personas, la direccin constituye una de las
ms complejas funciones administrativas porque implica orientacin,
asistencia en la ejecucin, comunicacin, motivacin, en fin, todos los
procesos por medio de los cuales los administradores procuran influir en
sus subordinados para que se comporten segn las expectativas y
consigan los objetivos de la organizacin.

Autoridad y poder
Para que la empresa pueda realizar lo planeado en el esquema organizado
para alcanzar sus objetivos, es necesaria la direccin, que, como vimos,
implica un proceso en el cual se influye en las persona s. La autoridad y el
poder constituyen medios de influencia. Influencia es el comportamiento de
una persona, que altera la conducta, las actitudes o sentimientos de otra.
sta puede ejercerse mediante varias acciones: la persuasin, la coaccin,
la sancin, la recompensa, etc.
Una persona puede tener poder para influir en otras personas, y no
ejercerlo.
La autoridad es el concepto ms controvertido. Su significado es ms
restringido y representa el poder institucionalizado. El trmino autoridad se
35

refiere al poder inherente a una posicin dentro de la organizacin, la cual


se delega a travs de la descripcin de cargos, ttulos organizacionales,
polticas y procedimientos de la empresa. La autoridad es la clave del
proceso administrativo y representa el poder legal o derecho de mandar o
de actuar. El concepto de autoridad est implcito en el de poder, lo que no
ocurre inversamente. La autoridad proporciona poder de mandar, mientras
que el poder no siempre proporciona autoridad.
Cobertura de la direccin
Dirigir significa interpretar los planes y dar las instrucciones sobre cmo
ejecutarlos para conseguir los objetivos pretendidos. Los directores dirigen
a los gerentes, stos a los supervisores, y stos dirigen a los empleados u
obreros. La direccin puede darse en tres niveles diferentes:
1 Direccin global: abarca la empresa como una totalidad; es la
direccin propia mente dicha. Concierne al presidente de la
empresa y a cada director en su respectiva rea. Corresponde al
nivel estratgico de la empresa.
2 Direccin departamental: abarca cada departamento o unidad de
la empresa. Es la llamada gerencia. Cobija al personal de mandos
medios, es decir, el plano intermedio en el organigrama.
Corresponde al nivel tctico de la empresa.
3 Direccin operacional: orienta a cada grupo de personas o
tareas. Es llamada supervisin. Agrupa al personal representado en
la base del organigrama y corresponde al nivel operacional de la
empresa.
4 Control
La palabra control tiene varios significados en administracin. Los tres
principales son:
1. Control como funcin restrictiva y coercitiva: utilizado con el fin
de cohibir o limitar ciertos tipos de desvos indeseables o de
comportamientos no aceptados. En este sentido, el control es negativo
y limitante, y muchas veces se interpreta como coercin, restriccin,
inhibicin y manipulacin.
Es el denominado control social aplicado en las organizaciones y en la
sociedad para inhibir el individualismo y las libertades de las personas.
2. Control como sistema automtico de regulacin: utilizado con el
fin de mantener un sistema en funcionamiento. Por ejemplo, el proceso
de control automtico de las refineras de petrleo, las industrias
qumicas de procesamiento continuo y automtico. El mecanismo de
36

control detecta posibles desviaciones o irregularidades e introduce de


modo automtico las regulaciones necesarias para volver a la
normalidad. Cuando se dice que algo est bajo control, significa que
est dentro de lo normal.
3. Control como funcin administrativa: forma parte del proceso
administrativo, del mismo modo que la planeacin, la organizacin y la
direccin.
El control se estudiar desde el tercer punto de vista, es decir, como la
cuarta funcin administrativa, que con la planeacin, la organizacin y
la direccin conforman el proceso administrativo.
La finalidad del control es asegurar que los resultados de aquello que
se plane, organiz y dirigi, se ajusten tanto como sea posible a los
objetivos previamente establecidos. La esencia del control reside en
comprobar si la actividad controlada est alcanzando o no los objetivos
o los resultados deseados. El control es un proceso que gua la
actividad hacia un fin determinado.

Fases del control


El control es un proceso cclico compuesto de cuatro fases:
1 Establecimiento de estndares o criterios: Los estndares
representan el desempeo deseado. Los criterios representan las
normas que guan las decisiones. Son disposiciones que
proporcionan medios para establecer qu deber hacerse y cul es
el desempeo o resultado que se aceptar como normal o
deseable. Constituyen los objetivos que el control deber asegurar
o mantener. Los estndares pueden estar expresados en tiempo,
dinero, calidad, unidades fsicas, costos, o por medio de
indicadores.
2 Observacin del desempeo: Para controlar el desempeo es
necesario conocer algo respecto de ste. El proceso de control
permite ajustar las operaciones a determinados estndares
previamente establecidos, y funciona basado en la informacin que
recibe. La observacin o verificacin del desempeo o del
resultado busca obtener informacin precisa sobre la operacin
que se est controlando.
3 Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Toda
actividad experimenta alguna variacin, error o desviacin. Es
importante determinar los lmites en que esa variacin podr
aceptarse como normal o deseable. No toda variacin exige
correcciones, slo aquellas que sobrepasan los lmites normales. El
control separa lo que es excepcional para que la correccin se
concentre nicamente en las excepciones o desviaciones. Por
37

tanto, el desempeo debe compararse con el estndar para


verificar eventuales desviaciones o variaciones. La comparacin
del desempeo con el estndar establecido se lleva a cabo,
generalmente, por medio de grficas, informes, indicadores,
porcentajes, medidas estadsticas, etc. Estos medios de
presentacin son tcnicas con que cuenta el control para tener
mayor informacin sobre aquello que debe ser controlado. La
comparacin del desempeo con lo que se plane no slo busca
localizar las variaciones, errores o desviaciones, sino que tambin
permite predecir otros resultados posteriores y localizar las
dificultades; esto posibilita la creacin de condiciones para alcanzar
mejores resultados en las operaciones futuras.
4 Accin correctiva: El objetivo del control es mantener las
operaciones dentro de los estndares establecidos para conseguir
los objetivos de la mejor manera. Las variaciones, errores o
desviaciones deben corregirse para que las operaciones se
normalicen. La accin correctiva busca lograr que lo realizado est
de acuerdo con lo que se pretenda realizar.

Cobertura del control


As como la planeacin abre el proceso administrativo, el control lo cierra.
De igual manera que en aqulla, la cobertura del control tambin puede ser
global, departamental y operacional, si los planes son estratgicos, tcticos
u operacionales, respectivamente.

38

Implicaciones del Enfoque Neoclsico: Tipos de


Organizacin
Los neoclsicos asimilaron todas las teoras de los clsicos, quienes se
interesaron mucho en los aspectos formales de la organizacin, como la divisin
del trabajo, la especializacin, jerarqua de los niveles de organizacin, autoridad
responsabilidad, coordinacin, etc. En tanto es preciso mencionar que una de las
caractersticas de la teora clsica fue que le proporciono un intenso inters a la
estructura, en pocas palabras le dio nfasis a la organizacin formal.
La organizacin formal est basada en la divisin del trabajo racional, en la
diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio de
aquellos que manejan el proceso decisorio. Esta organizacin consta de niveles
jerrquicos establecidos en el organigrama, los cuales le dan prioridad a las
funciones y a las tareas. Es decir la organizacin formal implica determinar los
modelos para as poder regular las interrelaciones entre las reas o puestos, los
cuales se encuentran definidos de forma lgica por medio de normas y
reglamentos para que la organizacin alcance sus metas y lograr con ello el
equilibrio interno. Entonces la estructura organizacional es un medio del que se
sirve una organizacin cualquiera para lograr sus objetivos con eficiencia.
Racionalidad de la Organizacin Formal

39

La formulacin de un conjunto lgico de cargos funcionales y jerrquicos, est


basada en el principio de que los hombres funcionaran efectivamente con dicho
sistema racional. Por lo tanto la manera de asimilar este concepto de una
organizacin quiere dar a conocer que dentro de lmites tolerables, sus miembros
se comportaran de modo racional, es decir de acuerdo con las normas dirigidas a
cada uno de ellos.
Segn Taylor y la administracin cientfica en su obra principles of scientific
management (1912) plantea que la organizacin debe basarse en la divisin de
las tareas, la organizacin del trabajo en sus secuencias y procesos logrando as
la especializacin, todo ello con el propsito de maximizar la eficiencia de mano de
obra y de las mquinas y herramientas. Sin embargo mientras Taylor propona
una organizacin funcional sper especializada, Fayol se inclinaba por una
organizacin lineal y centralizada. Con ello se puede deducir que el inters de los
autores clsicos se basaba en difundir que toda organizacin se estructura con el
fin de alcanzar sus objetivos, tratando que su estructura organizacional minimice
los esfuerzos y maximice el rendimiento, es decir mantener mayor utilidad a
menor costo bajo un estndar de calidad. Cada empresa establece su propia
organizacin en funcin de sus objetivos, tamao, coyuntura que atraviesa y la
naturaleza de sus productos o servicios. No existen dos empresas idnticas
aunque existan ciertos principios y caractersticas bsicas empleadas como
directrices en el estudio de la organizacin empresarial.
Las organizaciones bajo el criterio de las personas en comparar los tres modelos
tradicionales divulgados por autores neoclsicos son organizacin lineal, funcional
y staff (servicios, consultora y asesora).

Organizacin Lineal
Es el modelo de organizacin que se basa en los principios de unidad de mando y
disciplina. Constituye la estructura ms simple y ms antigua, est basada en la
organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica medieval.
James Money en su investigacin sobre las formas ms antiguas de la
organizacin (una de ellas fue su indagacin de la iglesia catlica) concluyo que
ellas poseen en comn el principio de autoridad lineal o principio escalar: existe
una jerarquizacin de autoridad, en la cual los superiores son obedecidos por sus
respectivos subalternos. En esta organizacin la autoridad y comunicacin, en
forma de rdenes, mandatos o instrucciones, fluyen desde los niveles ms altos
de la organizacin hasta los ms bajos. Cada jefe o supervisor tiene a su cargo un
cierto nmero de personas del que dependen directa y exclusivamente, y as cada
una vuelve a tener a su cargo un determinado nmero de personas del siguiente
nivel. Cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su rea. Este tipo de
40

organizacin es caracterstico de las pequeas empresas. Tiene en Henry Fayol


(vea en la organizacin lineal la estructura ideal para las organizaciones de su
poca) y Max Weber a sus principales defensores.
Caractersticas de la Organizacin Lineal:

AUTORIDAD LINEAL O UNICA: La organizacin lineal se rige por su


autoridad nica y absoluta del superior sobre sus subordinados. Este tipo
de organizacin es tpico de organizaciones militares. Cada subordinado
reporta nica y exclusivamente ante su superior y tiene solo un jefe, de
quien recibe rdenes y ante el c cual reporta sobre algn asunto.
LINEAS FORMALES DE COMUNICACIN: La comunicacin entre los
cargos u rganos existentes en una organizacin es realizada por lneas
existentes en el organigrama. Todo cargo - con excepcin de aquellos que
se encuentran en la cima o en la base- tiene dos terminales de
comunicacin, uno dirigido a sus superiores y otro dirigido a sus
subordinados.
CENTRALIZACION DE LAS DESICIONES: La organizacin lineal se
caracteriza por la transferencia y concurrencia de autoridad hacia la cpula
de la organizacin, es decir la responsabilidad converge all a travs de los
niveles jerrquicos. Solo existe una autoridad mxima que centraliza todas
las decisiones y el control de la organizacin.
ASPECTO PIRAMIDAL: caracterstica en funcin a la escala jerrquica y
centralizacin de decisiones. Mientras se asciende en escala jerrquica
hacia la cpula de la organizacin, disminuye el nmero de cargos u
rganos. Como resultado a esto es que a medida que aumenta el nivel
jerrquico, se hace visible la generalizacin y centralizacin, y a medida
que disminuye el nivel jerrquico, aumentan la especializacin y la
delimitacin de las responsabilidades.
CAMPO DE APLICACIN DE LA ORGANIZACIN LINEAL:
Cuando la organizacin es pequea y no requiere ejecutivos
especialistas en tareas tcnicas.
Cuando las tareas llevadas a cabo por la organizacin son
estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas modificaciones,
permitiendo la concentracin en dichas actividades.
Cuando la organizacin deja de lado la calidad y toma mayor
importancia a la rapidez de ejecucin del trabajo.
Cuando la organizacin invierte en consultora externa en vez de
establecer rganos internos de asesora.

Ventajas de la Organizacin Lineal:

41

ESTRUCTURA SENCILLA Y DE FACIL COMPRENSIN: Debido a que la


cantidad de rganos es relativamente pequea. En consecuencia las
opciones de comunicacin y de relaciones formales son mnimas y por
tanto restringidas simples y elementales.
DELIMITACION NITIDA Y CLARA DE RESPONABILIDADES DE LOS
ORGANOS O CARGOS INVOLUCRADOS: Ningn rgano interviene en el
rea aledaa puesto que sus funciones y responsabilidades estn
claramente definidas.
FACILIDAD DE IMPLANTACIN: La cantidad mnima de relaciones
formales, la estructura sencilla y delimitacin clara de responsabilidades
permiten superar dificultades en su funcionamiento.
ESTABILIDAD CONSIDERABLE: La centralizacin del control y de las
decisiones, y la disciplina rgida permiten el tranquilo funcionamiento de la
organizacin.
No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
La disciplina es fcil de mantener.

Desventajas de la Organizacin Lineal:

Rigidez e inflexibilidad, lo que dificulta la innovacin y adaptacin de la


organizacin a nuevas situaciones. No responde de manera adecuada a los
cambios rpidos.
No fomenta la especializacin, ya que ocupa a todos los jefes en todos los
asuntos posibles en la organizacin es decir debe estar al tanto de todo. E l
jefe se encarga de los informes y comunicaciones que deben ser
procesados en su rea de competencia o que deben ser dirigidos a otras
reas.
Congestin de las lneas formales de la comunicacin.
Los directivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se
dediquen a labores directivas sino a operacionales simplemente.
Enfatiza en la funcin de mando y la exagera, ya que supone la existencia
de jefes capaces de saberlo todo y hacerlo todo. Como consecuencia se
convierten en la entrada y salida de comunicaciones en su rea.

Organizacin Funcional:
Determina la existencia de varios supervisores cada uno encargado de su propia
rea (esto quiere decir que la organizacin no cumple con el principio de unidad
de mando), es decir este tipo de organizacin supone la especializacin de tareas
para cada tarea. El principio funcional separa distingue y especializa

42

Ideada por Frederick Taylor, quien preocupado por el excesivo y variado volumen
de las responsabilidades que se concentraba en los jefes de produccin se inclin
por la supervisin personal. Taylor comprob que dentro del sistema lineal adems
del tiempo que se perda en la comunicacin, puesto que haba la necesidad de
involucrar a los jefes de cada nivel jerrquico para solucionar un problema tan
rutinario. Es por este motivo que decide reemplazar a la estructura lineal de
supervisin, por una supervisin funcional, cada obrero paso a responder,
funcional y simultneamente ante cuatro jefes (el produccin, control,
mantenimiento y suministros). Este tipo de organizacin se caracteriza por
introducir especialistas en los niveles intermedios de la estructura jerrquica,
estos concentran su actividad en un trabajo especfico. Luego como consecuencia
a esto se obtienen las mximas ganancias de la divisin del trabajo.
James Mooney ya encontraba en organizaciones antiguas el principio funcional
responsable de la diferenciacin entre los distintos tipos de autoridad o funcin.
Caractersticas de la Organizacin Funcional:

AUTORIDAD FUNCIONAL O DIVIDIDA: La autoridad se basa en la


especializacin. Cada subordinado reporta ante muchos jefes de manera
simultnea pero en asuntos que conciernen a su rea.
LINEAS DIRECTAS DE COMUNICACIN: En este caso la comunicacin
ya no tiene intermediarios, es decir ahora es directa y busca la mayor
rapidez posible. Ningn superior tiene autoridad total sobre los
subordinados sino que es parcial y dividida.
DESCENTRALIZACIN DE LAS DECISIONES: Las actividades se
delegan a rganos especializados puesto que ellos tiene el conocimiento
necesario para desarrollar determinadas actividades. La jerarqua no es la
que promueve las decisiones, sino la especialidad.
NFASIS EN LA ESPECIALIZACION: En este caso se da la
especializacin de todos los rganos en cada
Uno de los niveles y las responsabilidades estn delimitadas segn
especialidades.

Campo de aplicacin de la organizacin funcional:

Cuando la organizacin, por ser pequea, tiene un equipo de especialistas


que reportan ante un dirigente eficaz y est orientado hacia objetivos
comunes bien establecidos y definidos.
Cuando en determinadas circunstancias, la organizacin delega durante un
periodo determinado, autoridad funcional a algn rgano especializado,
para implantar alguna rutina o procedimiento y controlar alguna actividad.
43

Ventajas de la Organizacin Funcional:

Mayor especializacin, permitiendo que cada rgano se concentre


exclusivamente en su trabajo. En consecuencia se da mayor eficiencia.
La divisin del trabajo es planeada y no incidental.
El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
Disminuye la presin sobre un solo jefe por el nmero de especialistas
asesores con que cuenta una organizacin.
Permite la mejor supervisin tcnica posible, o especializacin en todos los
niveles.
Desarrolla la comunicacin directa, sin intermediarios, ms rpida y menos
sujeta a interferencias.

Desventajas de la Organizacin Funcional:

Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la


moral de los trabajadores, por contradiccin real o aparente de rdenes.
Se viola el principio de autoridad de mando, lo que origina confusin y
conflictos.
L a no clara definicin de autoridad ocasiona rozamiento entre jefes.
Subordinacin mltiple, dado que cada subordinado se reporta
funcionalmente ante muchos supervisores.
Tendencia a la competencia entre especialistas, perdida de la visin en
conjunto y defensa del punto de vista en detrimento de los dems.
Tendencia a la tensin y conflictos en la organizacin.

Organizacin de Tipo Lnea-Staff


Algunos autores como Michael J. Jucius y William Schlender la denominan
organizacin jerrquica consultiva. Esta organizacin pretende aprovechar los
aspectos ms positivos de la organizacin lineal y funcional, reduciendo as las
desventajas de estos. Comparte caractersticas lineales y funcionales que al
complementarse forman un tipo de organizacin ms completa y compleja. Es el
tipo de organizacin ms utilizado en la actualidad. Existen rganos de lnea (de
ejecucin o de operacin) caracterizados por su autoridad de lnea y principio
jerrquico, y rganos de staff (de consultora, asesora o incluso de prestacin de
servicios especializados). En este tipo de organizacin los ejecutivos superiores
disponen de asesores, los cuales no tienen de ningn tipo de autoridad sobre
ninguno de los altos directivos, personal intermedio o alguno de los empleados.
Su funcin es netamente asesora o de apoyo tcnico a los altos directivos o a
cualquier tipo de personal de nivel inferior.

44

Ernest Dale y Lyndall F.Urwick son dos representantes defensores de este tipo de
organizacin, se remonta a un ejrcito de Egipto el cual contaba con un servicio de
asesora parecido al servicio de inteligencias. Desde hace mucho tiempo se vio
que el staff se utilizaba en algunas tropas de ejrcito; un ejemplo de ello es la
reorganizacin del estado mayor prusiano, all se not que sus generales
presentaban dificultades como la falta de tiempo para realizar estudios de
estrategia militar o para recolectar informacin en torno a la toma de decisiones.
Entonces se les oblig a delegar funciones a un estado mayor, estamos hablando
del staff, que resolva todos los asuntos de planeacin y organizacin militar que
haban tenido hasta ese momento. Por consiguiente se elev visiblemente su
eficiencia.
En las empresas el modelo de asesora se implantara ms adelante con la
contratacin de asistentes para velar los pormenores de los trabajos
administrativos, proveer informacin necesaria o brindar asesora y apoyo en la
formulacin de planes. Entre 1929 y 1932, la depresin econmica popularizo la
utilizacin de empresas de asesora a bajo costo, con ello resolvi problemas que
surgan en las empresas.
Criterios para diferenciar Lnea y Staff:

RELACIN CON LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN DE LA


ORGANIZACIN: Las actividades de lnea estn directa e ntimamente
ligadas a los objetivos bsicos de la organizacin, mientras que las
actividades del staff estn asociadas indirectamente. Ahora, si el objetivo
principal la empresa es producir solo el rea de produccin es considerada
lineal y todas las dems staff. Pero si el objetivo principal de la empresa es
producir y vender entonces el rea de produccin y de ventas es
considerada lineal y todas las dems staff. Si se produce algn cambio en
la organizacin la estructura lnea staff tambin lo experimentara.
PODER DEL VETO: El gerente de personal tiene absoluto dominio y
control de los recursos y autoridad de gestin y no puede ser revocada por
ningn superior jerrquico.
ESCUCHANDO E INFORMANDO: Los gerentes de lnea, mientras
mantienen el control absoluto sobre sus dominios, necesitan informar a los
administradores del personal sobre las decisiones que tiene relevancia.
TIPO DE AUTORIDAD: Tienen autoridad para decidir y ejecutar los asuntos
principales de la organizacin. Los rganos de lnea son responsables del
logro de los objetivos bsicos de la organizacin, mientras que los rganos
de staff son rganos de apoyo y ayuda que asesoran los rganos de lnea.
Aqu algunas funciones del staff:
45

Responsable del rea de personal, administrar las actividades de su


rea en funcin de la poltica de la organizacin.
Anlisis y descripcin de funciones, anlisis de los puestos que se
desempean en un puesto de trabajo, para luego realizar un informe.
Compensaciones y beneficios, determinacin del tipo de salario que van
a recibir los trabajadores. Son procedimientos que tienden a establecer
estructuras de salarios que sean equitativas.
Servicios, actividades especializadas en contabilidad, compras,
personal, etc.
Consultora y asesora, orientacin acerca de consultora laboral,
mtodos y procesos, etc.
Planeacin y control, de produccin, mantenimiento de mquinas y
equipos, presupuestal, etc.

Fases de la Organizacin Lnea-Staff:

PRIMERA FASE: No existe especializacin de servicios, cada rgano


realiza sus respectivas actividades.
SEGUNDA FASE: Especializacin de servicios en la seccin, el fin es evitar
el trabajo excesivo en alguna rea.
TERCERA FASE: Comienza la especializacin de servicios en el
departamento, se crea un departamento especializado para prestar
servicios a los rganos de la empresa, con el fin de que estos se dediquen
a sus actividades.
CUARTA FASE: Las actividades de servicios, centralizadas en el
departamento, se descentralizan las actividades por departamento gracias
a los rganos creados para asesorar a las secciones.

Caractersticas de la Organizacin Lnea-Staff:

Tipo de autoridad, autoridad para decidir y ejecutar los asuntos principales


de la organizacin en el rea de lnea, en el rea de staff su actividad
consiste en planear, pensar, sugerir, recomendar, asesorar y prestar
servicios especializados.
Fusin de la estructura lineal con la estructura funcional, siempre existe la
autoridad lineal y tambin existe autoridad funcional de un rgano de staff
sobre los dems rganos cuando se trata de asuntos de especialidad.
Servicios de reclutamiento y seleccin de personal, el departamento de
seleccin de personal presta servicios y recomienda a los candidatos
46

aprobados, entonces las secciones deciden y clasifican en funcin a las


recomendaciones hechas.
Los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la organizacin,
mientras que los rganos de staff se inclinan hacia el interior de la
organizacin para asesorar a los dems rganos sea de lnea o de staff.
Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con lneas directas de
comunicacin, conciliacin de lneas formales de comunicacin entre
superiores y subordinados, representando lneas directas de comunicacin
entre cualquier rgano o cargo y el staff.
Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos) y rganos de apoyo
(asesoramiento). Los miembros del staff se encargan de los trabajos que
requieren estudio e investigacin en asuntos de plantacin, de esta manera
los jefes de lnea quedan libres de prestar atencin a los reglamentos y
prescripciones que elabora el staff.
Jerarqua versus especializacin, en esta organizacin hay un dominio de
los aspectos lineales pero sin dejar de lado la especializacin. Por lo tanto
la jerarqua asegura el mando y disciplina, y la especializacin aporta los
servicios de consultora y asesora.

Ventajas de la Organizacin Lnea-Staff

Por un lado muestra asesora especializada e innovadora, mientras que por


otro posee autoridad nica, esta organizacin tiene la ventaja de ofrecer un
rea de asesora y de prestacin de servicios, sin embargo conserva la
autoridad del superior sobre los subordinados.
Actividad conjunta y coordinada de los rganos en lnea y los de staff, los
de lnea son responsables de actividades bsicas y los de staff se encargan
de la prestacin de servicios.
Mejora la calidad del personal de lnea.

Desventajas de la Organizacin Lnea-Staff

La coexistencia puede dar lugar a conflictos, siendo los puntos:


El staff podra socavar la autoridad de los ejecutivos de lnea.
Falta de responsabilidad del staff.
Riesgo de que el staff pueda aislarse de la realidad.
El staff trata con el conocimiento y el de lnea con la experiencia inmediata.
La asesora representa costos elevados para la empresa, mientras que el
personal de lnea se
preocupa por los resultados financieros de la
contribucin del staff, lo que significa que los asesores den muchas
justificaciones sobre los gastos.

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Dificultad en el mantenimiento de equilibrio dinmico entre lnea y staff, los


especialistas de staff al ofrecer su asesora dan su punto de vista
hacindolos valer aun en detrimento de las ideas del de lnea.

Campo de Aplicacin:
Ha sido la organizacin ms ampliamente conocida y aplicada hasta el momento.
Sin embargo los costos que esta representa son muy elevados, cada vez que
aumentan los niveles se destinan ms esfuerzo y dinero debido a los gerentes
adicionales. Ahora bien si consideramos que los especialistas puedan incorporarse
a la organizacin cuando sus servicios sean necesarios y su contratacin
corresponda a un costo razonable, es obvio que el staff se convierte en un hecho
muy deseable.

Comits:
Conjunto de trabajo que junto con las reglas de una organizacin, tienen
establecidas determinadas competencias. El comit de una empresa est
constituido por miembros elegidos libremente por sus compaeros de trabajo. La
autoridad dad a los comits estn variada que existe bastante confusin acerca de
su naturaleza. Para algunos autores como Ralph Davis, el comit es un tipo
distinto de organizacin de asesora que no posee caractersticas de lnea. En
tanto para William Newman define al comit como un grupo de personas
especficamente designadas para desempear un acto administrativo. Un comit
puede tomar decisiones sobre los subordinados para aconsejar o incluso analizar
informacin.
Caractersticas:
El comit no es un rgano de la estructura organizacional, porque la vida de un
comit es inestable y provisional, presta asesora a algn rgano mientras que el
rgano tiene una posicin definida.
Pueden asumir modelos bastante diferentes. Pueden ser:
Formales: Cuando son parte integral de la estructura formal de una
organizacin.
Informales: Cuando son convocados para realizar algn estudio, plan o
decisin acerca de un problema.
Temporales: Su existencia est relacionada con el estudio o trabajo.
Relativamente permanentes: Existencia prolongada.
Se sustentan en principios bsicos:

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Deben nacer de una necesidad sentida por los integrantes de los diversos
departamentos.
Deben ser idneos para el asunto que van a tratar.
Sus objetivos deben estar definidos con claridad.

Ventajas:

Toma de decisiones y juicios grupales, el grupo de personas de distintas


especialidades de una empresa da soluciones ms creativas.
Coordinacin, una de las mejores formas de lograr cooperacin con el fin
de alcanzar objetivos.
Transmisin de informacin, brindan informacin ahorrando tiempo.
Restricciones a la delegacin de autoridad, temor a la delegacin ocasiona
los comits.
Consolidacin de autoridad.

Desventajas:
Pueden llevar a perder tiempo en la toma de decisiones, el tiempo para
ponerse de acuerdo y deliberar ocasionado por la indecisin.
Costo en tiempo y dinero, el costo de un comit es elevado si cuenta con
especialistas.
Sustitucin del administrador, el comit debilita y restringe la autoridad de
mando.
Divisin de la responsabilidad, no todos los miembros tienen el mismo
grado de responsabilidad.
Exigen un coordinador muy eficiente, para evitar que se perpete y se
vuelva inactivo.
Campo de Aplicacin de los Comits
Cuando es necesaria informacin variada, como un comit de investigacin.
Cuando es necesaria la opinin de personas especializadas para tomar una
decisin.
Cuando exige que las actividades de departamentos estn bien acopladas.

49

Implicaciones del Enfoque Neoclsico:


Departamentalizacin.
Departamentalizacin
Segn la teora neoclsica, la divisin del trabajo es la base fundamental de la
organizacin. A medida que una organizacin crece, tiende a diferenciarse y a
especializarse cada vez ms las unidades que componen su estructura
organizacional. En tanto que los ingenieros de la administracin cientfica se
preocupaban por la especializacin de trabajo del obrero, por los mtodos y
procesos de trabajo (nfasis de tareas), los autores clsicos se orientaban hacia la
estructuracin de los rganos (nfasis en la estructura organizacional). La teora
neoclsica complementa estas dos posiciones anteriores con nuevos enfoques
sobre la departamentalizacin.

Concepto de Departamentalizacin

El trabajo es una accin humana, individual o colectiva, que conduce a la


obtencin de un producto o la prestacin de un servicio en un tiempo y
espacio determinado y con el apoyo de otros recursos.
La departamentalizacin es la fase del anlisis administrativo que se ocupa
de analizar el trabajo como un todo, pero estableciendo las diferencias
implcitas en materia de especializacin y complejidad que de echo existen
entre todas las partes o componentes de trabajo.

50

La departamentalizacin se basa en el objetivo, propsitos y funciones


generales de la organizacin y da origen al organigrama de la empresa o de
la institucin.

Departamentalizar implica dividir el trabajo segn especialidad (horizontalmente y


complejidad verticalmente), dando forma a distintas clases de unidades
organizativas (divisiones, departamentos, oficinas, secciones, reas) o de clases
de puestos de trabajo (unidades organizativas unipersonales).
Es un medio de asignar actividades y de agruparlas mediante la especializacin
de los rganos, con el fin de obtener mejores resultados, en conjunto, que los
conseguidos al repartir indiscriminadamente todas las actividades y tareas
posibles de una organizacin entre todos sus rganos.
El termino departamento designa rea, divisin o segmento de una empresa,
sobre la cual un administrador tiene autoridad para desempear actividades
especficas. En este caso, el trmino departamento o divisin se emplea con
significado genrico y aproximado: puede ser un departamento de produccin, una
divisin de ventas, una seccin de contabilidad, una unidad de investigacin y
desarrollo o al sector de compras. En algunas empresas, la tecnologa
departamental se cie a su estricto significado e indica relaciones jerrquicas bien
definidas: un superintendente dirige una divisin: un gerente, un departamento, un
jefe, una seccin, y un supervisor, un sector. En otras empresas, la terminologa es
simplemente casual y diversa. De all la dificultad de establecer una terminologa
universal. A medida que se presenta la especializacin del trabajo efectuado
travs de diferentes funciones especializadas, es necesario que la organizacin
coordines esas actividades y las agrupe en unidades mayores. De all surge el
principio de homogeneidad, segn el cual las funciones de las unidades
organizacionales deben asignarse sobre la base de la homogeneidad de
contenido, con el objeto de lograr operaciones ms eficientes y econmicas. Las
funciones son homogneas en la medida en que su contenido presente ciertas
semejanzas entre s. As, el principio de homogeneidad debe regir la
departamentalizacin o agrupacin de actividades.

Tipos de Departamentalizacin:
Un aspecto de la actividad de organizar es el establecimiento de departamentos.
Segn Koontz y Weihrich (1990 p. 186), la palabra "departamento" designa un
rea bien delimitada, una divisin o sucursal de una organizacin sobre la cual un
gerente tiene autoridad para el desempeo de actividades especificadas. Es as
como un departamento, como el trmino se usa en general, puede ser la divisin

51

de produccin, el departamento de ventas, la sucursal de la costa oeste, la


seccin de investigacin de mercados o la unidad de cuentas por cobrar.
Sobre la base de las consideraciones anteriores, las limitaciones del nmero de
subordinados que se pueden manejar directamente restringira el tamao de las
empresas si no fuera por la tcnica de la departamentalizacin. El agrupamiento
de actividades y personas en departamentos hace posible ampliar las
organizaciones (al menos en teora) en un grado indeterminado. Sin embargo, los
departamentos difieren en lo tocante a los patrones bsicos usados para agrupar
las actividades. Es por ello que en la siguiente monografa, se estudiar la
naturaleza de esos patrones, desarrollados a partir de la lgica y de la prctica, y
sus mritos relativos.
Para empezar, debe subrayarse que no hay una forma ms eficaz de
departamentalizacin que sea aplicable a todas las organizaciones y a todas las
situaciones. El patrn que se use depender de las situaciones y de lo que los
gerentes crean que producir los mejores resultados para ellos en su caso.
En tal sentido, cabe destacar que cada organizacin tiene su forma especfica de
clasificar y agrupar las actividades de trabajo. Este proceso de agrupar individuos
en unidades o departamentos distintos para facilitar el logro de las metas
organizacionales
es
lo
que
Robbins
(1996,
p.345),
denomina
"departamentalizacin". En este propsito, los autores clsicos argumentaban que
las actividades de la organizacin deberan ser especializadas y agruparse en
departamentos. La divisin del trabajo crea especialistas que necesitan
coordinacin.
Segn Gulick, cuando se renen en la misma unidad todos los que estn
ejecutando el mismo trabajo, el mismo proceso, para la misma unidad clientela,
en el mismo lugar.... Ms adelante, agrega que cuando cualquiera de esos cuatro
factores varia, es necesario hacer una seleccin para determinar cul de ellos
debe tener prelacin en la delimitacin de lo que es y de lo que no es homogneo
y, por tanto combinable. As segn Gulick, los cuatro factores de
departamentalizacin son:
1. Organizacin por objetivo: de acuerdo con el producto o servicio.
2. Organizacin por proceso: de acuerdo con la funcin o el tipo de trabajo por
desempear.
3. Organizacin por clientela: de acuerdo con el tipo de personas para quienes
se ejecuta el trabajo.
4. Organizacin por rea geogrfica: de acuerdo con la regin atendida por la
organizacin, o donde se realiza el trabajo.
5. Otras: por nmeros simples y por tiempo.

52

Posteriormente otros autores clsicos y neoclsicos identificaron otros tipos de


departamentalizacin.
Los principales tipos de departamentalizacin son por reas funcionales; por
productos o servicios; por localizacin geogrfica; por clientela; por fases del
proceso (o procesamiento); por proyectos; por otros criterios.
En el fondo, la departamentalizacin consiste en seleccionar diversas modalidades
para homogenizar las actividades, agrupando por departamentos o divisiones los
componentes de la organizacin.

Departamentalizacin por Funciones


Tambin denominada departamentalizacin funcional (por reas funcionales),
consiste en agrupar actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales
desarrolladas en la empresa. Si se parte del hecho de que cualquier empresa
implica la generacin de alguna utilidad dentro de una economa de mercado y
que las funciones fundamentales de cualquier empresa son produccin
(generacin de utilidad o incremento de la utilidad de un producto o servicio),
ventas (bsqueda de clientes, pacientes, estudiantes o miembros que acepten el
producto o servicio a determinado precio) y financiacin (consecucin, obtencin,
desembolso de recursos financieros de la empresa), nada ms lgico que agrupar
tales actividades bsicas en departamentos de produccin, de ventas y de
finanzas.
Si una organizacin departamentaliza sus rganos en funcin de la divisin del
trabajo, agrupndolos de acuerdo con el criterio de semejanza de las funciones,
todas las actividades semejantes sern agrupadas e identificadas bajo la misma
clasificacin funcional: produccin, ventas y finanzas.
Existen tres razones por las cuales los trminos produccin, ventas y finanzas no
siempre aparecen en los organigramas de algunas empresas:
1. No existe una terminologa nica ampliamente aceptada por las empresas.
Mientras que muchas de estas emplean los trminos produccin, ventas,
finanzas, una empresa de ventas al por mayor considera sus actividades en
trminos de compras, ventas y finanzas, mientras que una empresa de
transporte frreo las considera en trminos de trfico, ventas y finanzas, y
as sucesivamente
2. Las actividades bsicas difieren en importancia de acuerdo con el tipo de
empresa. Un hospital no tiene un departamento de ventas, de acuerdo con
el tipo de empresa. Un hospital no tiene un departamento de ventas, y una
iglesia no tiene un departamento de produccin de servicios.

53

La departamentalizacin por funciones es el criterio ms empleado para organizar


actividades empresariales, y existe en casi todas las empresas, en algn nivel de
la organizacin.
Ventajas:
La departamentalizacin por funciones presenta las siguientes ventajas:
Permite agrupar a los especialistas bajo una jefatura nica. Cuando debe
ejecutarse una tarea especializada o una secuencia de tareas
especializadas que exigen un seguimiento ms cercano.
Garantiza la mxima utilizacin de las habilidades tcnicas actualizadas de
las personas cuando se necesita que el producto o servicio sea de calidad
superior. Esto se debe a que se basa en el principio de la especializacin
ocupacional.
Permite la economa de escala debido a la utilizacin mxima e integrada
de las personas y maquinas, y la produccin masiva.
Orienta a las personas hacia una actividad especfica, concentra su
competencia de manera eficaz y simplifica el entrenamiento del personal.
Es ms adecuada en circunstancias estables y de poco cambio, que solo
requeran un desempeo continuo de tareas rutinarias.
Es apropiada para empresas con pocas lneas de productos o servicios que
permanezcan invariables por largo tiempo.
Refleja uno de los ms altos niveles de autodesarrollo de una organizacin
y de administracin que aprovecha su propia experiencia.
Desventajas:
La departamentalizacin por funciones presenta algunas desventajas:
Tiende a reducir la cooperacin interdepartamental puesto que exige fuerte
concentracin interdepartamental; adems, crea barreras entre los
departamentos debido al nfasis puesto en las especialidades.
No es adecuada cuando la tecnologa y las circunstancias externas son
cambiantes e imprevisibles.
Dificulta la adaptacin y flexibilidad a cambios externos por que el enfoque
cerrado de la departamentalizacin por funciones casi no percibe ni
visualiza lo que sucede fuera de la organizacin.
Tiende a que las personas concentren sus esfuerzos en sus propias
especialidades, en detrimento del objetivo general de la empresa.
Aplicaciones:

54

La estructura funcional es ms indicada para circunstancias estables y de poco


cambio que requieran el desempeo constante de tareas rutinarias. Es aconsejada
para las empresas que tengan pocas lneas de productos o de servicios, que
permanezcan invariables por largo tiempo.

Departamentalizacin por Productos o Servicios


Implica la diferenciacin y agrupacin de las actividades de acuerdo con los fines
de la organizacin, esto es de acuerdo con el producto fabricado o el servicio
prestado. Todas las actividades requeridas para proveer un producto o servicio-as
sean disimiles-debern agruparse en el mismo departamento. Si el propsito de la
organizacin es elaborar cuatro productos, las actividades requeridas para cada
producto, debern agruparse por productos en cada departamento.
Esta departamentalizacin se basa en los productos fabricados o en los servicios
prestados por la organizacin. La agrupacin de las actividades de la organizacin
por productos facilita el empleo de la tecnologa, de las mquinas y equipos, del
conocimiento y de la mano de obra, lo cual permite intensificar o concentrar los
esfuerzos, aumentando de modo significativo la eficiencia de la organizacin. Si el
volumen de produccin constante de un artculo de produccin constante de una
articulo o grupo de artculos exige utilizar completamente las instalaciones
especializadas y el personal, se puede establecer la departamentalizacin por
productos para obtener ventajas econmicas en la produccin.
En las empresas que no son manufactureras, la departamentalizacin por
productos se denomina departamentalizacin por servicios. La nica diferencia
radica en que la agrupacin de las actividades en esas organizaciones se basa en
los servicios prestados, en lugar de los productos. La departamentalizacin por
productos o servicios divide la estructura organizacional en unidades, de acuerdo
con los productos, proyectos o programas desarrollados por la organizacin, que
presentan un ciclo de vida largo, como es el caso de la industria automotriz.
Cuando los ciclos de vida son ms cortos, surge la departamentalizacin por
proyecto.
Ventajas
La departamentalizacin por productos presenta las siguientes ventajas:
Fija la responsabilidad de los departamentos en un producto o lnea de
producto o servicio. El departamento es evaluado por el xito del producto o
el servicio. El ejecutivo principal de cada departamento se orienta hacia
todos los aspectos bsicos de su producto, como la comercializacin,
desarrollo del producto, costo, rentabilidad y desempeo, etc.
55

Facilita enormemente la coordinacin interdepartamental puesto que la


preocupacin bsica es el producto. Las otras actividades departamentales
se tornan secundarias y deben subordinarse al objetivo principal: el
producto.
Facilita la innovacin, que requiere cooperacin y comunicacin de varios
grupos que contribuyen en la fabricacin del producto. En la bsqueda del
crecimiento,
muchas
personas
abandonan
la
estructura
de
departamentalizacin por funciones para adoptar una estructura por
departamentos centrados en los productos o grupos de productos.
Es apropiada en circunstancias externas inestables y cambiantes, pues
exige la cooperacin entre especialistas y la coordinacin de sus esfuerzos
para lograr un mejor desempeo del producto.
Permite flexibilidad puesto que las unidades de produccin pueden ser
mayores o menores- conforme al cambio de las condiciones si n interferir
en la estructura organizacional como un todo. La organizacin dirige su
atencin ms hacia los productos que hacia la estructura organizacional
interna.

Desventajas
La departamentalizacin por productos o servicios tiene las siguientes
desventajas:
Mientras que la departamentalizacin por funciones concentra especialistas
en un grupo bajo un mismo director, la departamentalizacin por productos
los distribuye en subgrupos orientados hacia diferentes productos. Como la
capacidad de un especialista, se presenta algn debilitamiento en la
excelencia tcnica de los especialistas encargados del producto.
En las empresas con pocos productos o lneas reducidas de productos no
se recomienda la departamentalizacin por productos en circunstancias
externas estables (estabilidad ambiental), pues en tales condiciones
ocasiona un elevado costo operacional.
Puede provocar temores ansiedades cuando se presenta una situacin de
inestabilidad externa: los empleados tienden a sentirse ms inseguros ante
cualquier posibilidad de desempleo o de atraso de su carrera profesional.
Da primaca a la coordinacin, en detrimento de la especializacin.
Aplicaciones:
La estructura por productos o servicios es apropiada en circunstancias
ambientales inestables y cambiantes, pues exige la cooperacin entre los
56

especialistas y la coordinacin de sus esfuerzos para lograr un mejor


comportamiento del producto/servicio. Adems de eso, da a cada departamento
completa autonoma frente a sus propias unidades de produccin, ventas,
investigacin y desarrollo, etc.
Newman apunta algo interesante: si la tecnologa es estable, es ms apropiado
instituir una organizacin lineal e implementar la departamentalizacin funcional,
pero si la tecnologa se modifica para adaptarse a las circunstancias, son ms
apropiadas la departamentalizacin por producto y una fuerte estructura de staff.

Departamentalizacin Geogrfica
Tambin denominada departamentalizacin territorial o regional o por localizacin
geogrfica. Requiere la diferenciacin y agrupacin de las actividades de acuerdo
con el rea donde se ejecutara el trabajo o el rea de mercado que cubrir la
empresa. El presupuesto implcito en esta estrategia plantea que, en mercados
dispersos, la eficiencia puede mejorar si todas las actividades relacionadas con un
producto se agrupan en un rea geogrfica especfica. As, las funciones y los
productos o servicios -sean semejantes o no- debern ser agrupados con base en
los intereses geogrficos. La departamentalizacin territorial es utilizada por
empresas que cubren grandes reas geogrficas y cuyos mercados son extensos.
En especial, se recomienda a empresas de gran tamao, cuyas actividades se
hallan dispersas, fsica o geogrficamente. Las empresas multinacionales utilizan
esta estrategia para sus operaciones fuera del pas sede. Es ms indicada para el
rea de produccin (operaciones) y ventas, y es poco utilizada en el rea
financiera, que no siempre permite descentralizacin.
Ventajas:
La departamentalizacin geogrfica presenta las siguientes ventajas:
Cuando las circunstancias externas indican que el xito de la organizacin
depende de su adaptacin a las condiciones y necesidades locales o
regionales, la estrategia territorial es imprescindible.
La organizacin territorial permite fijar la responsabilidad de las ganancias
y el desempeo, de la misma forma que la organizacin por productos, solo
que en este caso el nfasis est en el comportamiento regional o local.
Permite motivar a los ejecutivos a pensar en trminos de xito territorial,
ms que en trminos del xito de un departamento especializado.
Se recomienda a empresas minoristas, si se centralizan ciertas funciones
Si cambian las condiciones y caractersticas locales, la organizacin basada
en la departamentalizacin territorial puede adaptarse a ellas
adecuadamente, sin grandes dificultades. Dado que cada divisin opera en
57

un territorio como si fuera una compaa independiente, cada gerente de


divisin puede tomar decisiones adecuadas ajustadas a las condiciones
territoriales. La organizacin est ms orientada hacia el ambiente
territorial, hacia su mercado, que hacia sus aspectos internos.
Desventajas:
Algunas desventajas de la departamentalizacin geogrfica son:
El enfoque territorial de la organizacin puede dejar en segundo plano la
coordinacin de los aspectos de planeacin, ejecucin o control de la
organizacin en conjunto debido al grado de libertad y autonoma dado
a las regiones o filiales.
La preocupacin, estrictamente territorial, se concentra ms en los
aspectos de mercadeo y de produccin, y casi no requiere
especializacin. Las otras reas de la empresa, como finanzas,
investigacin y desarrollo, y recursos humanos, pasan a un segundo
plano.
Aplicaciones:
La preocupacin estrictamente territorial es una caracterstica del rea de
mercado (filiales y agencias distribuidas territorialmente) y del rea de produccin
u operaciones (fabricas e instalaciones distribuidas territorialmente para utilizar
mejor los recursos locales). Las dems reas de la empresa se vuelven
secundarias y difcilmente podran aplicarse a las operaciones locales. La
agrupacin territorial aumenta sobremanera el problema del control institucional de
la empresa. En general, la estructura geogrfica es aplicable cuando la empresa
pretende dar cobertura efectiva a un mercado de consumidores o usuarios (a
travs del rea de mercadeo descentralizada) o a un mercado de proveedores de
recursos para la produccin (a travs del rea de produccin descentralizada).

Departamentalizacin por Clientela


La organizacin basada en la clientela implica la diferenciacin y la agrupacin de
las actividades de acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes se
ejecuta el trabajo. Las caractersticas de los clientes edad, sexo, nivel
socioeconmico, tipo de consumidor, etc. constituyen la base para este tipo de
departamentalizacin.
En la departamentalizacin por clientela se refleja un inters fundamental por el
consumidor del producto o del servicio ofrecido por la organizacin. Es un criterio
importante, en especial cuando esta ltima atiende diversas clases de clientes,
cuyas caractersticas y necesidades tambin son diferentes.
58

La departamentalizacin por clientela divide las unidades organizacionales de


modo que cada una pueda servir a un cliente especfico. Cuando distintos clientes
exigen diferentes mtodos y caractersticas de ventas, diferentes caractersticas
de productos y, en ocasiones, diferentes servicios organizacionales, la estructura
centrada en el cliente es la ms indicada.
Ventajas
La departamentalizacin por clientela presenta las siguientes ventajas:
Cuando la satisfaccin del cliente es el aspecto ms crtico de la
organizacin. La departamentalizacin por clientela es el enfoque ms
orientado hacia el exterior de la organizacin, preocupada ms por el
cliente que por s misma. Cuando el negocio depende de los tamaos o las
caractersticas de los productos o los servicios, que varan conforme al tipo
o al tamao de los clientes, estos son ms importantes que los productos o
servicios, que deben ser adaptados para ellos, ya sean individuos,
organizaciones o el propio gobierno.
Motiva a los ejecutivos ya todos los participantes de la organizacin
satisfacer las necesidades y las exigencias de los clientes.
Permite a la organizacin concentrar sus conocimientos en las distintas
necesidades y exigencias de los canales de mercadeo.
Desventajas
La departamentalizacin por clientela presenta las siguientes desventajas:
Las dems actividades de la organizacin pueden tornarse secundarias o
accesorias debido a la preocupacin compulsiva por el cliente.
Los dems objetivos de la organizacin pueden ser dejados de lado o
sacrificados por buscar la satisfaccin del cliente.
Aplicaciones:
Es el enfoque ms orientado hacia el exterior de la empresa, cuyo nfasis est
ms puesto en el cliente que en s misma. Es indicado cuando el negocio depende
d diferentes caractersticas de productos o servicios, que varan conforme al tipo y
la necesidad del cliente. El cliente es ms importante que los productos o
servicios, que deben ser adaptados y ajustados a aquel y a sus necesidades, ya
sean un individuo, una empresa o el gobierno. Es una estrategia que motiva a los
ejecutivos ya a todos los participantes a la satisfaccin de las necesidades y
exigencias de los clientes, y permite concentrar todos los conocimientos en las
diversas necesidades y exigencias de los diferentes canales de mercadeo.

59

Departamentalizacin por Proceso


Tambin denominada departamentalizacin por fases del proceso o por
procesamiento o incluso, por tipos de maquinaria; la utilizan con frecuencia las
empresas fabriles en los niveles inferiores de la estructura organizacional de las
reas productivas o de operaciones. Para la diferenciacin y agrupacin.
Proceso es un conjunto de actividades estructuradas, dedicadas a fabricar un
producto especfico para un cliente o mercado. En consecuencia, las actividades
de trabajo deben ordenarse en el tiempo y el espacio, y deben tener comienzo y
final, y entradas y salidas identificadas con claridad. Es una estructura para a
accin
La departamentalizacin por proceso refleja en su estructura organizacional la
influencia de la tecnologa utilizada por la empresa. Es lo que ocurre en los centros
de procesamiento de datos, donde la distribucin fsica de las mquinas y equipos
determina la distribucin de las personas y de los materiales de las personas y de
los materiales que se procesaran, debido a que las instalaciones son demasiado
costosas y complejas.
Ventajas:
Las ventajas de este tipo departamentalizacin son las ganancias econmicas
derivadas de la propia naturaleza del equipo o de la tecnologa. Esta ltima pasa a
ser el foco y el punto de referencia para la agrupacin de unidades y posiciones.
El nfasis en los procesos origino la reingeniera, que busca reinventar las
empresas a travs del rediseo total de los procesos empresariales. La
reingeniera ve el proceso como de actividades que tiene una o ms entradas y
crea una salida de valor para el cliente. En opinin de sus partidarios, las
empresas se hallan ms orientadas hacia las tareas, servicio, personas o
estructuras, que hacia los procesos. En realidad las organizaciones estn
constituidas por procesos fragmentados que se distribuyen en los departamentos
funcionales como si fuesen diversos feudos. Mejorar dichos procesos es
semejante a pavimentar una calle.
La reingeniera de procesos no intenta mejorar los aspectos existentes, sino
sustituirlos de modo radical, drstico y fundamental por otros completamente
nuevos, con ayuda de la tecnologa de la informacin. Se trata de orientar a la
empresa hacia sus procesos y no hacia sus rganos.
Aqu unos ejemplos empresariales bsicos, segn la reingeniera:

Desarrollo de productos o servicios


60

Atencin al cliente
Identificacin de las exigencias del cliente
Fabricacin y manufacturas u operaciones
Logstica
Administracin de pedidos
Administracin de recursos humanos
Planeacin y asignacin de recursos
Monitoreo del desempeo organizacional

El proceso se define como el conjunto de actividades que proporcionan valor al


cliente. El cliente del proceso no es necesariamente un cliente externo de la
empresa: puede estar dentro de ella, como en el caso del llamado cliente interno.
Desventajas
Cuando la tecnologa utilizada experimenta cambios y desarrollos revolucionarios,
hasta el punto de alterar profundamente el proceso, de este tipo de
departamentalizacin falla por la absoluta falta de flexibilidad y adaptacin. En el
caso del computador, los grandes desarrollos tecnolgicos en el procesamiento de
datos han producido cambios en el equipo (hardware) y en el proceso (software),
lo cual ha complicado an ms la situacin.
Aplicaciones
Adems de estar intensamente ligado a la tecnologa, este tipo de agrupacin
tambin est ligado al producto o servicio obteniendo en el proceso o servicio
obtenido en el proceso. En otros trminos, la estructura de proceso es una
variable dependiente de la tecnologa empleada para lograr un producto o servicio
determinado.
La agrupacin por proceso es interesante cuando tanto los productos como la
tecnologa aplicada son estables y duraderos.
La reingeniera de procesos dio una orientacin a las caractersticas
organizacionales al hacer nfasis en los procesos de la organizacin. Las
principales consecuencias de este viraje son:
Las unidades departamentales tienden a desaparecer y ceder su lugar a
equipos
orientados hacia los procesos y los clientes. La
departamentalizacin funcional tradicional es sustituida por una red
compleja de equipos de procesos. Las funciones especializadas de los
rganos se cambian por una nueva orientacin hacia los procesos y
clientes.
61

La estructura organizacional jerrquica, alta y alargad, se transforma en una


estructura plana, chata y horizontal: descentralizada y rgida, pasa a ser
flexible y maleable.
La actividad tambin cambia: de las tareas basadas en la fragmentacin y
la especializacin, simples y rutinarias, con nfasis en el aislamiento
individual, se pasa a las tareas basadas en trabajos multidimensionales en
equipo, con nfasis en la responsabilidad grupal y colectiva.
Las personas dejan de ser moldeadas por reglas y reglamentos internos, y
pasan a ejercer su autonoma y responsabilidad.
La preparacin de las personas ya no es objeto de entrenamiento
especfico, con nfasis en la posicin y el cargo ocupado, sino que
constituye en una verdadera educacin integral que enfatiza en las
personas y sus habilidades.
La evaluacin del desempeo humano ya no se concentra en la actividad
realizada durante determinado periodo, sino en los resultados obtenidos y
el valor creado.
Los criterios de promocin y carrera orientados hacia el desempeo
excelente, como premio por los logros pasados, evalan ahora las
habilidades y el potencial de desarrollo, y se concentran en el cambio y en
el desarrollo futuro.
Los valores sociales, antes eran protectores y estaban orientados hacia los
clientes, ya sean externos o internos.
Los ejecutivos, que antes eran solo controladores de resultados y se
mantenan distantes de las operaciones cotidianas, se han vuelto lderes e
impulsores que permanecen ms cerca de las operaciones.
Los gerentes dejan de ser supervisores de la accin, dotados de
habilidades tcnicas, y se convierten en verdaderos instructores y
educadores dotados de habilidades interpersonales.
La reingeniera es solo un intento de aplicar con vigor la agrupacin por procesos
mediante la utilizacin intensiva de la tecnologa de la informacin.

Departamentalizacin por Proyectos


La agrupacin u organizacin basada en proyectos implica la diferenciacin y
distribucin de las actividades de acuerdo con los productos y resultados (outputs)
relativos a uno o varios proyectos de la empresa. Esta estrategia es utilizada en
empresas de gran tamao. Fabricantes de productos que exigen gran
concentracin de recursos y un prolongado tiempo de produccin.
La departamentalizacin por proyectos requiere una estructura organizacional
flexible y cambiante, capaz de adaptarse con rapidez a las necesidades de los
proyectos que se desarrollan y ejecutan en determinado plazo. Dado que el
62

proyecto generalmente est definido por el cliente, de acuerdo con sus


necesidades y especificaciones, y como requiere determinada tecnologa, la
adaptabilidad organizacional constituye un problema fundamental. La agrupacin
por proyectos permite lograr un elevado grado de coordinacin entre las partes
involucradas, que abandonan sus posiciones anteriores para dedicarse
temporalmente a determinado proyecto, que las absorbe por completo.
Ventajas
La departamentalizacin por proyectos en el fondo, una departamentalizacin
temporal por producto, cuando el tamao de este es enorme y requiere
inversiones y recursos elevados, tecnologa especfica y periodos prolongados
para planearlo y ejecutarlo. Su principal ventaja es la enorme concentracin de
diferentes recursos en una actividad compleja que exige puntos definidos de
iniciacin y terminacin, con fechas y plazos determinados. Cada proyecto tiene
su ciclo de vida especfico. Este tipo de departamentalizacin est orientada hacia
los resultados.
Desventajas
Cada proyecto es nico e indito. En consecuencia para llevarlo a cabo son
necesarios muchas habilidades y conocimientos dispersos en la empresa, que lo
impulsaran de una fase a otra dentro del ciclo de vida. As, cuando termina un
proyecto, la empresa puede verse obligada a despedir personal o a paralizar
mquinas y equipos, si no tiene otro proyecto a la vista. Adems de esa posible
discontinuidad, la departamentalizacin por proyectos genera ansiedad y angustia
en muchas personas debido a su inestabilidad en el empleo.
Aplicaciones
La agrupacin por proyectos es ampliamente utilizada por empresas que se
dedican a actividades muy influenciadas por el desarrollo tecnolgico. En este
caso, se hace referencia empresas de los sectores de la electrnica, energa
nuclear, astronutica, aeronutica, farmacutica, etc., cuando el proyecto es un
nuevo producto que requiere investigacin y desarrollo antes de ponerlo en la
lnea de produccin. La tarea principal es reunir un equipo de especialistas en
diversos campos de actividad. La administracin por proyectos es una
consecuencia de esta estrategia organizacional, centrada en la adaptacin de
ciertos segmentos de la empresa a un producto complejo manufacturado a partir
una enorme concentracin de recursos y especialistas en diversas reas para
atender las especificacin predeterminadas, orientadas casi exclusivamente hacia
las exigencias y necesidades de los clientes. El diseo organizacional por
proyectos es particularmente complejo, nico, como ocurre en las empresas de
63

construccin (civil, de maquinaria pesada y de productos de gran tamao) y en


actividades e investigacin y desarrollo. Si la tecnologa es autosuficiente e
independiente de otras actividades u rganos para su desempeo eficaz, la
estructura por proyectos es la ms indicada.
Una variante interesante en la agrupacin por proyectos es el llamado equipotarea o fuerza-tarea es un equipo heterogneo de especialistas en diversas reas,
separados de sus funciones habituales para dedicarse en conjunto, a una tarea
especfica y compleja que exige enfoques diferentes. La fuerza-tarea es una
tcnica adoptada para resolver problemas generados por la alta tasa de cambio
ambiental o tecnolgico. Es un esfuerzo en equipo para realizar una tarea
especfica. La fuerza-tarea tiene dos caractersticas bsicas fundamentales: es
transitoria y de corta duracin. Se utiliza en misiones especficas que determinan
con claridad qu, por qu, quin, cundo y cunto hacer. Logrados los objetivos
de estas misiones, los miembros deben de retornar a sus unidades de origen y a
sus actividades habituales, las cuales deben tener el poder de reabsorberlos. As,
la fuerza-tarea es creada para resolver un problema especfico. Est compuesta
de personas que representan las funciones administrativas adecuadas para
resolver el problema abordado. Cada miembro tiene igual responsabilidad y
capacidad para enfocar el problema desde su especialidad, y se espera que todos
trabajen como una unidad cohesionada e integrada. Resuelto el problema, el
equipo permanece activo. En muchos casos, la fuerza-tarea, incluso para
recompensar o penalizar a los miembros del equipo. La fuerza-tarea es una
tcnica para solucionar y controlar problemas representativos de una era de
complejidad.

Departamentalizacin por Otros Criterios

Departamentalizacin por Nmeros Simples


Fue antao un mtodo importante en la organizacin de tribus, clanes y
ejrcitos. Aunque est cayendo rpidamente su desuso, todava puede
tener ciertas aplicaciones en la sociedad moderna.
Consiste en reunir a todas las personas que han de ejecutar los mismos
deberes y colocarlas bajo un gerente. Como se vio el captulo anterior, es lo
que estas personas hacen, en donde trabajan o con que trabajan, sino que
el xito de la empresa depende solo del nmero de personas que
intervengan.
Aun cuando un examen rpido pueda impresionar a un investigador con el
nmero de personas departamental izadas por recursos humanos, la
utilidad de este patrn organizativo ha declinado con el paso de los siglos.
64

Primero. La tecnologa ha avanzado y exige habilidades ms especializadas


y diferentes. En estados unidos, el ltimo bastin de la mano de obra
comn fue la agricultura, e incluso aqu se ve restringida cada vez ms a
una disminucin constante del nmero de cultivos conforme las operaciones
agrcolas se hacen ms grandes y ms especializadas.
Una segunda razn de la declinacin de la departamentalizacin solo por
nmeros es que los grupos integrados por personal especializados
frecuentemente son ms eficientes que los que se basan en los meros
nmeros. La reorganizacin de las fuerzas de defensa de estados unidos
sobre esta base es un caso ilustrativo. Los soldados especializados en el
uso de diferentes tipos de armas han sido combinados en unidades
especficas. Por ejemplo, la incorporacin de la artillera y del apoyo areo
tctico a la divisin de infantera tradicional la convierte en una unidad de
combate mucho ms formidable que si cada una fuera organizada
separadamente.
Una tercera razn, muy antigua, de la declinacin de la departamentalizacin
por nmeros es que resulta til solo en el nivel inferior de la estructura de la
organizacin. Tan pronto cualquier otro factor aparte del simple poder humano
se vuelva importante, la departamentalizacin por nmeros simples deja de
producir buenos resultados

Departamentalizacin por Tiempo


Una de las formas ms antiguas de departamentalizacin, generalmente
usada en los niveles inferiores de la organizacin, consiste en agrupar
actividades con base en el tiempo. El uso de turnos es comn en muchas
empresas donde, por razones econmicas, tecnolgicas o de otro tipo, el
da laboral normal no sera suficiente. Puede encontrarse ejemplos de este
tipo de departamentalizacin en los hospitales, donde es esencial dar
atencin al paciente las veinticuatro horas. De modo similar, al
departamento de bomberos tiene que estar dispuesto a responder a
emergencias en cualquier momento. Pero tambin hay razones
tecnolgicas para el uso de turnos. Un horno de acero, por ejemplo, no
puede encenderse y apagarse a voluntad. Por el contrario, el proceso de
fabricar acero es continuo y requiere que los obreros trabajen en tres
turnos.

65

Enfoque Neoclsico: Proceso Administrativo


Planeacin (Jess)
Organizacin (Jess)
Direccin
Segn el autor Fayol: Define la direccin indirectamente al sealar: "Una vez
constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la
direccin, la que consiste para cada jefe en obtener los mximos resultados
posibles de los elementos que componen su unidad, en inters de la empresa".
Es la accin de dirigir que implica mandar, influir y motivar a los empleados para
que realicen tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las
actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones
de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los
gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para
lograr el futuro deseado, surge de los pasos de la planificacin y la organizacin.
Se puede citar como una influencia bajo la cual los subordinados aceptan
voluntariamente la direccin y el control por parte de otra persona o jefe, o bien, es
la funcin del proceso administrativo que consiste en guiar las acciones hacia el
logro de los objetivos.

La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben


subordinar y ordenar todos los dems elementos.

66

En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien


realizar. De nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco
elementos si no se logra una buena ejecucin, la cual depende de manera
inmediata, y coincide temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern
todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar
mejor.

La direccin es trascendental por:

Pone en marcha todos los


la planeacin y la organizacin.

A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los


miembros de la estructura organizacional.

La direccin eficientemente es determinante en la moral de los empleados


y, consecuentemente, en la productividad.

Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron


de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control.

A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la


organizacin funcione.

lineamientos

establecidos

durante

PRINCIPIOS SEGN AUTORES:


PRINCIPIOS DE FAYOL RELATIVOS A LA DIRECCIN.

a) Principio de la autoridad responsabilidad


Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas.
67

Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre


obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal
(Liderazgo).
b) Principio de la disciplina
Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que
gobiernan la empresa.
Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos
equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y
sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.
c) Principio de la unidad de mando
Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular
solamente de una persona.
d) Principio de unidad de direccin
Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un
solo gerente que use un solo plan.
e) Principio de la centralizacin-descentralizacin
Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero
tambin necesitan dar a su subalterna autoridad suficiente para que puedan
realizar adecuadamente su oficio.
El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada caso.
f) Principio de la equidad
Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos
g) Principio de la iniciativa
Debe darse a las subalternas libertades para concebir y llevar a cabo sus planes,
aun cuando a veces se comentan errores.

68

PRINCIPIOS PROPUESTOS POR KOONTZ Y O`DONELL.

a) Principio de dirigir el objetivo


Cuando ms sean capaces los administradores de armonizar las metas
personales de los individuos con las metas de la empresa, tanto ms eficaz y
eficientemente ser esta.
b) Principio de armona del objetivo
La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos
generales de la empresa.
Los objetivos de la empresa solo podrn alcanzarse si los subordinados se
interesan en ellos, lo que se facilitara si sus objetivos individuales e intereses
personales son satisfechos al conseguir las metas de la organizacin y si estas no
se contraponen a su autorrealizacin as mismo, establece que los objetivos de
todos los departamentos y secciones debern relacionarse armoniosamente para
lograr el objetivo general.
c) Principio de unidad de mando
La finalidad de este principio es evitar posibles conflictos resultantes de la
delegacin simultanea de las funciones de varios superiores en un solo
subordinado, sin que ninguno de ellos efecte un control amplio sobre las
actividades.
Este principio hace nfasis en cada subordinado, debe rendir cuentas a un solo
superior.

PRINCIPIOS PROPUESTOS POR G. TERRY (FUNDAMENTOS DE


LA DIRECCIN ADMINISTRATIVA).

a) "La direccin es una relacin que existe y es afectada por el jefe, los
dirigidos y la situacin de la organizacin y su entorno"
69

Los tericos del comportamiento afirman que el estilo de un lder est orientado
hacia un nfasis centrado en el empleado o centrado en el puesto. En el caso de
estar centrado en el empleado, el lder enfatiza el desarrollo de relaciones abiertas
y amistosas con los empleados y es muy sensible a sus necesidades personales y
sociales. Una orientacin centrada al puesto, es aquella en la cual el lder enfatiza
tener el trabajo hecho mediante la plantacin, organizacin, delegacin, toma de
decisiones, evaluacin del desempeo y el ejercicio de un estrecho control
administrativo.
b) "La funcin del lder y su grado de aceptacin por el grupo"
El liderazgo de xito depende de la situacin organizacional y el estilo de lder. La
situacin organizacional puede variables tales como el entorno, los valores de los
gerentes y de los subordinados, las actitudes y las experiencias, as como
la naturaleza del trabajo en
particular
que
deba
desempearse,
incluyendo tiempo y dinero.
c) Tiene una influencia importante el grado hasta el cual se definen las
tareas
Las funciones estratgicas de un lder consisten en lo siguiente:
Reconocer o despertar en los subordinados la necesidad de resultados
sobre las cuales el lder tenga algn control.
Incrementar los resultados personales para los subordinados por la
realizacin del objetivo.
Hacer la trayectoria hacia estos resultados ms fcil de recorrer asesorando
y sugiriendo.
Ayudar a los subordinados a aclarar sus expectativas.
Reducir las barreras frustrantes.
Aumentar las oportunidades para la satisfaccin personal contingente a
un desempeo efectivo.
d) "El lder tiene la capacidad para determinar cules acciones ayudaran a
lograr los objetivos del grupo"

70

Cuatro estilos de liderazgo basado en el grado de participacin del empleado y en


la facultad para tomar decisiones administrativas.
AUTOCRATA I. Este estilo recomienda que el lder solucione todos los
problemas y tome de manera individual una decisin utilizando
la informacin disponible al momento de la decisin.
AUTOCRATA II. Este estilo recomienda que el lder obtenga de sus
subordinados la informacin necesaria y que luego tome la decisin
personalmente sin involucrar a estos en las decisiones alternativas.
CONSULTIVA I. Este estilo sugiere que el lder comparta la informacin
relativa al problema con los empleados en forma individual, solicite y
obtenga sugerencias de los subordinados respecto a la solucin para la
decisin, y considere cuidadosamente estos insumos para tomar
personalmente la decisin.
CONSULTIVA II. Este estilo recomienda que el lder comparta los
problemas con los subordinados como grupo colectivo, y que luego
personalmente tome la decisin en base a la influencia, recomendaciones y
sugerencias

Analizando las definiciones de varios autores todos concuerdan de otra manera,


en que el concepto de administracin est integrado por los siguientes elementos:

Objetivo. Es decir, que la administracin siempre est enfocada a lograr


fines o resultados.

Eficiencia: Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos


del producto o servicio en trminos de cantidad y tiempo.

Grupo social: Para que la administracin exista es necesario que se d


dentro de un grupo social.

Coordinacin de recursos: Para administrar se requiere combinar


sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen dentro de un
fin comn.

71

Productividad: Es la relacin entre la cantidad de insumos necesarios para


producir un determinado bien o servicio: Es la obtencin de los mximos
resultados con el mnimo de recursos en trminos de eficiencia y eficacia.

Control
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una
empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y
una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la
organizacin y no existe un mecanismo que cerciore e informe si los hechos van
de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto
organizacional para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico.
A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se
revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:

Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin


con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las
medidas correctivas necesarias.

George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo,


valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera
que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los


hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.

Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los


subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la
empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y
eficazmente.

Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin de


las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos
objetivos.
72

Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en relacin


con lo estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la
obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan.

Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso


administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva
cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente
regulador.

La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la


funcin o del rea en que se aplique; puede ser entendida:
Como la funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo junto
con la planeacin, organizacin y direccin, y lo que la precede.
Como los medios de regulacin utilizados por un individuo o empresa, como
determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para
acompaar y avalar su desempeo y orientar las decisiones. Tambin hay casos
en que la palabra control sirve para disear un sistema automtico que mantenga
un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso
del proceso de control de las refineras de petrleo o de industrias qumicas de
procesamiento continuo y automtico: el mecanismo de control detecta cualquier
desvo de los patrones normales, haciendo posible la debida regulacin.
Como la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro
de los patrones deseados y evitar cualquier desvo. Es el caso del control de
frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay
una imagen popular segn la cual la palabra control est asociada a un aspecto
negativo, principalmente cuando en las organizaciones en la sociedad es
interpretada en el sentido de restriccin, coercin, limitacin, direccin, refuerzo,
manipulacin e inhibicin.

Importancia del Control


Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque hasta el
mejor de los planes se puede desviar. Es por ello que su importancia radica en:
Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se
corrige para eliminar errores.
Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier
organizacin. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo
ofrece productos o servicios nuevos que captan la atencin del pblico.
Surgen materiales y tecnologas nuevas. Se aprueban o enmiendan
73

reglamentos gubernamentales. La funcin del control sirve a los gerentes


para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les
ayuda a detectar los cambios que estn afectando los productos y los
servicios de sus organizaciones.
Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los
consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y
otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la
entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de
la actualidad no solo esperan velocidad, sino tambin productos y servicios
a su medida.
Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de
obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la
administracin japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar
todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y
contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de
una organizacin debera ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal
manera que los clientes lo comprarn, prefirindolo sobre
la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la
forma de una calidad por encima de la medida lograda
aplicando procedimientos de control.
Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia contempornea
hacia la administracin participativa tambin aumenta la necesidad de
delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en
equipo. Esto no disminuye la responsabilidad ltima de la gerencia. Por el
contrario, cambia la ndole del proceso de control. Por tanto, el proceso de
control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin
entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo.

Elementos del control


El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro elementos
que se suceden:
Establecimiento de estndares: Es la primera etapa del control, que
establece los estndares o criterios de evaluacin o comparacin. Un
estndar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluacin o
comparacin de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estndares; los cuales
se presentan a continuacin:
Estndares de cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de
existencias, cantidad de materiales primas, nmeros de horas, entre otros.
Estndares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de
calidad de produccin, especificaciones del producto, entre otros.
74

Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un


determinado producto, tiempo medio de existencias de un producto
determinado, entre otros.
Estndares de costos: Como costos de produccin, costos de
administracin, costos de ventas, entre otros.
Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control, que tiene
como fin evaluar lo que se est haciendo.
Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Es la tercera
etapa del control, que compara el desempeo con lo que fue establecido
como estndar, para verificar si hay desvo o variacin, esto es, algn error
o falla con relacin al desempeo esperado.
Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca
corregir el desempeo para adecuarlo al estndar esperado.
La accin correctiva es siempre una medida de correccin y adecuacin de
algn desvo o variacin con relacin al estndar esperado.

Procesos de control
Son tres pasos separados y diferentes, es muy importante que la planificacin
anteceda al control debido a que en una planeacin, se establecen los estndares
para el trabajo en un proyecto y el control se hace dependiendo de unos
estndares de rendimiento anteriormente especificadas por la empresa.
Estos tres pasos son:
Medicin: Se necesita tener informacin sobre el proyecto para determinar
el
rendimiento
real.
Los
gerentes
usan
con
frecuencia
cuatro fuentes ordinarias de informacin para medir el rendimiento real.
Estos son: La observacin personal, los informes estadsticos, los informes
verbales y los informes escritos. El mtodo de observacin personal provee
informacin que no se ha filtrado por los dems, lo malo de la observacin
personal es que puede ser muy subjetiva y no todo gerente pueda serlo.
Los informes estadsticos pueden hacerse por medio de computadores,
de grficas, de barras,etc., lo malo de los informes estadsticos es que
dan una informacin limitada. Los informes verbales como conferencias,
reuniones, dilogos o llamadas telefnicas, lo malo es que esto no se
puede documentar aunque ahora la tecnologa lo puede llegar a lograr. Los
informes escritos se hacen a mano o escribiendo a computador, son lentos
y ms formales.
Comparacin: Se trata principalmente de comparar el grado de variacin
entre el rendimiento real y estndar. Si el grado de variacin es demasiado
alto, el gerente tiene la obligacin de buscar la forma para que el

75

rendimiento que se est dando, llegue a ser parecido o igual al rendimiento


deseado y estandarizado.
Accin Administrativa: La tercera y ltima etapa del proceso de control es
poner en marcha una accin administrativa. Cuando el gerente vea que
tiene que tomar una accin, puede hacer tres cosas: No hacer nada,
corregir el rendimiento real o revisar los estndares. Si la accin es revisar
estndares, toca buscar unos estndares ms realistas que los anteriores
para que puedan ser conseguidos los objetivos esperados.

Tipos de control
Existen tres tipos bsicos de control, en funcin de los recursos, de la actividad y
de los resultados dentro de la organizacin, estos son: el control preliminar,
concurrente y de retroalimentacin. El primero se enfoca en la prevencin de las
desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la
organizacin. El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para
asegurarse que los objetivos se estn alcanzando, los estndares que guan a la
actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de
las polticas que surgen de la funcin de la planificacin, y ltimo tipo de control se
centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la
mejora del proceso para la adquisicin de recursos o hacia las operaciones entre
s.
Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen
todos los esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los
resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados
planificados. Desde esta perspectiva, las polticas son medios importantes
para poner en marcha el control preliminar debido a que son directrices
para la accin futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el
establecimiento de las polticas y su realizacin.
Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que
dirigen el trabajo de sus subordinados; la direccin se refiere a las
actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados sobre los
medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los
subordinados para asegurarse de que se realiza adecuadamente.
Control de retroalimentacin: La caracterstica definitiva de los mtodos
de control retroalimentativos consiste en que stos destacan los resultados
histricos como base para corregir las acciones futuras; por ejemplo, los
estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar la
aceptabilidad de los resultados histricos y determinar cules son los
cambios que deberan hacerse en la adquisicin de recursos futuros o
actividades operativas.
76

Fallas en el proceso de control


Normalmente la no consecucin de los objetivos fijados con anterioridad que han
sido medidos y evaluados por un sistema de control deben expresarse con una
explicacin que se fundamenta en la bsqueda de respuestas. El papel del
analista debe ser objetivo y centrarse en las tcnicas utilizadas y los criterios que
le fundamentan, para no caer en errores tpicos de la supervisin como son los
siguientes:
Cacera de brujas: el sistema se encamina a la bsqueda de sntomas y
culpables en vez de causas y posibles soluciones. Es cierto que como
deca WEINER "los sucesos imprevistos e inesperados provocan un mayor
intento de explicacin que el resto", pero esto provoca que se trate de
personificar el error en aras de encubrir otros que le dieron origen.
Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser
demasiado especfico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse
atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del equilibrio, reacciona
negativamente.
Obsesin: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas
inspecciones por lo que se vuelve costoso, creando, adems, un clima de
baja confianza ya que limita la libertad individual para actuar y auto
controlarse.
Nostalgia: el sistema pone demasiado nfasis en lo que pas, se vuelve
recursivo, lo que limita una efectiva toma de medidas correctivas.

Administracin por Objetivos (APO)


John W. Humble define la APO como:
Es un sistema dinmico que busca integrar las necesidades de la empresa de
definir y alcanzar sus propsitos de lucro y crecimiento con la necesidad del
gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y
estimulante.
La administracin por objetivos es un enfoque de administracin que, tomando
como base el modelo de sistemas, se orienta al logro de resultados, en donde
cada puesto define sus objetivos en trminos de resultados a lograr, a travs de un
estilo de liderazgo, de manera que dichos objetivos provoquen la motivacin del
personal y sirvan como marco de referencia para la administracin de los recursos
humanos. Es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el
control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la
organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde
77

pretende llegar. Es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de


una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de
responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos
objetivos como guas para la operacin de la empresa.
La APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de
alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de
contribuir a su propio desarrollo. La APO es, por tanto, un mtodo por el cual el
administrador y su superior definen conjuntamente las metas y especifican las
responsabilidades para cada posicin.
ORIGENES DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
La administracin o direccin por objetivos (APO o DPO) constituye un modelo
administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu
pragmtico y democrtico. Peter F. Drucker es considerado como el creador de la
Administracin por Objetivos. La APO surgi en la dcada de 1950, cuando la
empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. Surgi como
mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y organizaciones en
crecimiento rpido. Inicialmente constituy un criterio financiero de evaluacin y de
control. Como criterio financiero fue vlido, pero en el enfoque global de la
empresa trajo como consecuencia una distorsin profesional, pues los criterios de
ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organizacin social y
humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organizacin a ese
criterio fue de descontento y apata, lo cual ocasion conflictos entre los
funcionarios de nivel medio e inferior y la alta direccin. Fue entonces cuando
comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por
resultados. El nico modo que encontr la direccin para revertir el proceso antes
descrito fue la descentralizacin de las decisiones y la fijacin de objetivos para
cada rea clave: cada cual escogera cmo alcanzar los resultados.
PETER DRUCKER Y LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
Como autor, Peter Drucker tiene mucho prestigio entre los gerentes y directores de
empresas gracias a sus reflexiones sobre los fines ltimos de la gerencia. Drucker
sostiene que el control es un instrumento, no una finalidad administrativa, y que la
direccin debe ser de largo alcance, producto de una visin amplia y profunda, lo
cual obliga a sintetizar todo el quehacer de una organizacin en una misin. A
partir de esto, todos los autores modernos consideran que la misin es el
fundamento de la organizacin.

78

Peter Drucker ha dicho que la administracin debe realizarse por objetivos y no


por control. Con ello se refiere a que lo importante es la misin y no los
mecanismos administrativos. Lo cierto es que desde que escribi su obra, la
expresin administracin por objetivos se difundi de tal manera que se cre un
mito y surgi una literatura muy vasta, as como un gran nmero de cursos,
seminarios y pelculas sobre el tema. Consciente de la mala interpretacin que
muchos autores hicieron de su reflexin, Drucker expresaba: Actualmente la
administracin por objetivos es slo un lema, no una visin de negocios, como se
plante originalmente.
Drucker nunca ense en universidades, aunque fue un conferencista connotado y
destac en la consultora de empresas; sobresalen sus contribuciones a la
General Motors, pues para l cada producto (marca de automvil) debe tratarse
como unidad de negocio. Tambin fue hombre clave para Sears Roebuck.
Drucker afirmaba que las empresas deben perseguir objetivos en las siguientes
reas:
a
b
c
d
e
f
g
h

Posicin en el mercado.
Innovacin.
Productividad.
Recursos fsicos y financieros.
Rendimientos o utilidades.
Desempeo ejecucin-competitividad.
Actitudes del trabajador.
Responsabilidad pblica.

En muchas empresas no se da esta visin amplia de lo que debe perseguir una


organizacin, y se quedan en la bsqueda de utilidades de corto plazo.
CARACTERSTICAS DE APO
1) Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.
2) Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin.
3) Interrelacin de los objetivos departamentales.
4) Contina evaluacin, revisin y reciclaje de los planes.
5) Participacin activa de la direccin.
6) Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas.
A continuacin veremos cada una de las caractersticas de la APO por separado.
Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.

79

Casi todos los sistemas de APO, emplean algn tipo de establecimiento conjunto
de objetivos. Tanto el o la superior como el subalterno participan en el proceso de
fijacin de objetivos. Existe mucha confusin dentro de algunos sistemas en
especial, y entre los distintos sistemas, en cuanto a qu significa participacin.
En casi todos, el miembro de mayor jerarqua realiza el trabajo preliminar; en
algunos, un consultor efecta casi todo lo previo. Como mnimo, la participacin
del integrante del equipo, es su presencia en una junta y el derecho a ser
escuchado. Como mximo, significa que el integrante del equipo inicia las
propuestas para el rediseo de su puesto y tiene una fuerte influencia ascendente.

Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin.

La APO se basa fundamentalmente en la fijacin de objetivos para los puestos


gerenciales. En los niveles altos, pueden ser llamados metas, finalidades o
goles, pero la idea bsica es la misma: decidir qu es lo que se requiere que un
gerente logre en su cargo. La mayora, ms no todos, de los sistemas de APO,
requieren que los enunciados de los objetivos sean numricos y sujetos a tiempos.
Para posiciones de staff, pueden permitirse unos cuantos enunciados subjetivos.
Para algunos puestos en particular, puede haber desde uno hasta ms de diez
objetivos, pero casi todos los sistemas sugieren de cuatro a ocho objetivos.

Interrelacin de los objetivos departamentales.

Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varios rganos o


gerentes involucrados, aunque no todos los objetivos apoyen en los mismos
principios bsicos. Este encadenamiento es casi automtico: objetivos
comerciales se relacionan con objetivos de produccin; objetivos
correspondientes a determinado nivel se relacionan con objetivos de nivel
superior o inferior.

Contina evaluacin, revisin y reciclaje de los planes.

Mientras que algunos sistemas se extreman diciendo Si no lo puede medir,


olvdelo, todos enfatizan la necesidad de que sean capaces de medir resultados y
capaces de controlarlos. Si un objetivo no puede ser medido, no se conocer su
logro. Y si un objetivo no puede estar sujeto a control, es simplemente una
prediccin y no un objetivo. Las implementaciones de APO con frecuencia se
detienen debido a sistemas deficientes de medicin y control. Todos los sistemas
tienen algn mtodo de revisin de avance hacia objetivos; se toma cierta accin y
se fijan nuevos objetivos para el siguiente perodo. Esta revisin se da siempre
entre el jefe y el subalterno. El ciclo tpico se ver como:
1 Objetivos fijados para el Ao 1
80

2 Primera revisin de avance


3 Segunda revisin de avance
4 Objetivos fijados para el Ao 2

Participacin activa de la direccin.

La mayor parte de los sistemas de APO comprometen ms al superior que al


subalterno. En algunos, el superior determina los objetivos, los vende, mide y
evala el avance. Este proceso est tan difundido que debera llamarse control
por objetivos y no administracin por objetivos.

Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas.

Pocas empresas han sido tan bien diseadas o tienen gerentes tan bien
capacitados en la APO, de modo que sta puede instalarse sin un adecuado
soporte del staff. Los paquetes de video hgalo usted mismo son valiosos, pero
no son y no se puede instalar por su sola cuenta, un sistema de APO. A lo ms,
pueden proporcionar un ciclo de prueba.
I

FUNDAMENTOS Y ESCENCIA DE LA APO


APO es una forma de pensar:

Ms que una tcnica de administrar, es una forma de ver (una visin) y de actuar
que permite la participacin de los colaboradores para fomentar la auto
supervisin y el autocontrol.
Coordinacin de objetivos:
Debe existir coordinacin de objetivos segn el principio de unidad de direccin.
Es decir, todas las acciones individuales deben encaminarse hacia las metas de la
organizacin.
Deben ser cuantificables:
Los objetivos como meta deben redactarse en forma que puedan controlarse con
facilidad por medios cuantitativos; por ejemplo, por unidades monetarias, unidades
producidas, unidades de tiempo, porcentajes, etctera.
Deben redactarse de manera adecuada:

81

Uno de los aspectos ms importantes para el xito de un sistema de APO es la


redaccin general de los objetivos meta.
Es conveniente tomar en cuenta las sugerencias de George Morrisey que se
presentan a continuacin para una correcta redaccin de las metas:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16

Empezar con el infinitivo de un verbo de accin.


Especificar el resultado clave que se va a conseguir.
Puntualizar la fecha lmite para su cumplimiento.
Precisar los costos mximos (dinero, horas-hombre, materiales).
Ser medible y verificable.
Sealar slo qu y cundo, y evitar por qu y cmo.
Vincularse a las responsabilidades del encargado de un rea y a las
funciones y misiones de los niveles superiores.
Ser comprensible para quien ejecuta la accin.
Ser realista y asequible, pero al mismo tiempo presentar un reto.
Proporcionar la mxima utilidad sobre la inversin requerida en tiempo y
recursos en comparacin con otros objetivos ya alcanzados.
Ser consecuente con los recursos disponibles o previstos.
Evitar, o minimizar, la doble responsabilidad para la ejecucin cuando se
requiere un esfuerzo conjunto (evitar la dualidad en la responsabilidad).
Ser consecuente con las polticas y las prcticas bsicas de la
organizacin.
Ser producto de un acuerdo voluntario, tanto por el superior como por el
colaborador, sin presiones ni coacciones indebidas.
Registrarse por escrito, con una copia para su revisin peridica y
conjunta.
Establecerse no slo por escrito, sino tambin en discusiones;
negociaciones de los participantes.

Lo ms importante de la administracin por objetivos es que las metas no generen


competencias insanas entre los empleados o miembros de la institucin, sino que
el jefe coordine y propicie que las metas se cumplan en equipo.
II
UN OBJETIVO, PARA EFECTOS DE LA APO
Un propsito, una misin para un periodo determinado, definido de forma que
pueda medirse con parmetros cuantitativos (tiempo, dinero, unidades,
porcentajes, etc.) y que se pueda controlar para replantear las acciones de futuras
metas, propsitos o misiones administrativas.

Clasificacin de objetivos :

82

III

CICLO DE LA APO:

1 MODELO DE HUMBLE:
John W. Humble define la APO como "un sistema dinmico que busca
integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus
propsitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de
contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y
estimulante". Provee los siguientes aspectos:
1.
2.

Revisin crtica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa.


Comprensin de los objetivos en todos los niveles. Esclarecimiento
para cada gerente, de los resultados claves y lo estndares de
desempeo que l necesita alcanzar.
3. Creacin de un plan para mejorar las funciones y contribucin al
inters general. Los cuales estn ligados a los objetivos por
departamento y organizacionales, aumentando tanto el compromiso
como la contribucin de estos objetivos.
4. Establecimiento de condiciones adecuadas para el alcance de los
objetivos. Creacin de un plan para mejorar las funciones, de tal
manera que permita lograr los resultados claves y el plan de
mejoramiento.
5. Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo. Logrando ayudar
a los gerentes a superar sus puntos dbiles y aprovechando sus
puntos fuertes, aceptando as la responsabilidad por su
autodesarrollo.
83

6.

Aumento de la motivacin a travs de responsabilidad, salario y


carrera. Aumento de la motivacin del gerente como consecuencia
de la mayor responsabilidad, mejores planes salariales y la
planeacin de su carrera.

2 MODELO DE ODIORNE:
George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete
etapas.
1.

Establecimiento de medidas de desempeo de la organizacin y


determinacin de objetivos por alcanzar.
2. Revisin de la estructura de la organizacin en base a los objetivos
propuestos.
3. Establecimiento de propsitos y medidas de evaluacin por rea. A
partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece
propsitos y medidas de evaluacin para sus empleados, que a su
vez, proponen objetivos.

84

4.

Acuerdo de las medidas de evaluacin por todos los niveles. El


superior y cada uno de sus empleados llegan a un mismo acuerdo de
los objetivos y medidas de evaluacin de su propio trabajo.
5. Hacer un seguimiento continuo sobre resultados peridicos del
trabajo del empleado, frente a los plazos intermedios previamente
establecidos en la 4 etapa.
6. Evaluacin acumulativa de fortalezas y debilidades de todos los
niveles. Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del
trabajo del empleado, de sus puntos fuertes y dbiles, as como de
aquellas medidas propuestas para su desarrollo.
7. Evaluacin del desempeo general de la organizacin como un
todo.

85

IV

PROCESO DE LA APO EN GENERAL

1. Revisin de los objetivos del empleado: el gerente obtiene una comprensin


clara de los objetivos generales de la organizacin.
2. Establecimiento de los objetivos del empleado: el gerente y el empleado se
renen para acordar los objetivos que debe
alcanzar el empleado al final de un periodo
normal de operacin.
3.Supervisin del progreso: durante el
periodo de operacin normal y a diferentes
intervalos, el gerente y el empleado verifican
si los objetivos estn siendo alcanzados.
4.Evaluacin del desempeo: al final de
un perodo normal de operacin, se juzga el
desempeo del trabajador en la medida en
que haya alcanzado los objetivos.
5. Recompensas: se dan recompensan a
los empleados con base en la medida en que
se han alcanzado los objetivos.
Generalmente el administrador se enfrenta a
una serie de problemticas que tienen que ver con la complejidad del producto o
servicio que trabaja la organizacin, con el mercado en el que se trabaja, con la
complejidad y tamao de la organizacin, con la diversidad de personalidades de
los funcionarios, etc. Sin embargo, hay elementos claves que subyacen a estas
particularidades, y que se pueden definir como los problemas y las reglas de oro
del administrador:
Problemas para el administrador:
1) La trampa de la actividad
2) Tareas rutinarias y menores
3) Lo que no estamos haciendo y a la vez es importante

86

Reglas de oro de un administrador:


1) Saber ordenar las prioridades
2) Jams delegar lo esencial
3) Exigir mucho
4) Actuar rpido
5) Informarse bien
6) Comprometerse
7) No ocuparse sino de lo posible
8) Saber perder
9) Ser justo y decidido
10) Gozar del trabajo

87

ANEXOS
EL CASO DE LA COMPAA ACOTEC-INDUSTRIA Y COMERCIA
DE ACERO
La compaa ACOTEC se dedica a la fabricacin de mquinas para enlatar
productos alimenticios. Al comienzo, produca solo algunos pocos tipos de equipos
cuyos modelos eran siempre repetidos. Con el correr del tiempo hubo una
creciente diversificacin de los modelos, en virtud de las exigencias y de las
especificaciones establecidas por los clientes. ACOTEC inicio actividades en 1969
y, debido a la buena calidad de sus productos y a los cortos plazos de entrega,
consigui una excelente reputacin en el ramo, lo que provoco su rpida
expansin. En la actualidad la empresa emplea 150 hombres en su planta de
produccin.
Los hombres claves que iniciaron las actividades de la compaa son todava el
Presidente, el Ingeniero Jefe, el Gerente de Planta, el Gerente de Ventas y el
Contador. Se conserv una organizacin simple, estrictamente funcional, debido a
que todos los jefes y encargados crecieron en sus posiciones conjuntamente con
la compaa. No obstante el aumente del volumen de ventas y la gran cantidad de
pedidos especiales durante los dos ltimos aos generaron una sobrecarga de
trabajo en el departamento de produccin.
Se hizo cada vez ms evidente que el Gerente de Planta, que haba sido
competente para resolver los problemas relacionados con la produccin en una
escala menor, no estaba ahora a la altura para mantener la produccin en niveles
satisfactorios. Los pedidos de los Clientes no eran entregados dentro de los plazos
prometidos, la calidad no mantena el mismo nivel anterior, los costos se elevaron
desproporcionadamente, los reclamos de los obreros y del sindicato exigan y
desviaban cada vez ms la atencin del Gerente de Planta, y la rotacin de
personal que antes era insignificante estaba en constante crecimiento.
Desde el inicio de las actividades de la compaa, sus problemas ms importantes
eran discutidos y decididos en una reunin, ms o menos informal, entre los
directivos de la empresa. En una de estas reuniones, nueve meses atrs, se
decidi que el Gerente de Planta contara, de ahora en adelante, con la ayuda de
algunos asistentes para su trabajo, lo cual fue aceptado por el Gerente, la
compaa contrato a un almacenista y a un supervisor para el control de
88

produccin. Aunque estos dos empleados aliviaron, en cierta forma, las funciones
del Gerente de Planta, las condiciones de fabricacin no mejoraron
suficientemente.
El Gerente de Planta, adems de continuar sobrecargado de trabajo, encontraba
difcil delegar responsabilidades y autoridad y, prcticamente, continuaba a cargo
de todos los asuntos referentes a la produccin. Segua con la rutina de
aprobacin de todos los pedidos de compras, independientemente de su valor. A
diario elaboraba la programacin de trabajo, junto con los capataces, sin importar
que tal programacin entrara en conflicto con la programacin general elaborada
por el supervisor de control de produccin.
Recientemente, el Presidente de ACOTEC sugiri una nueva estructura para la
organizacin, de acuerdo con la segunda propuesta de organizacin la idea
principal de esta idea consista en formar un equipo de produccin para tratar de
terminar con el control, puramente individual, ejercido por el Gerente de la Planta
en la Produccin. El Presidente crea que era necesario prestar mayor asistencia a
la produccin, con el fin de corregir sus fallas.

COMENTARIO:
Se puede concluir que el tipo de organizacin que posee la empresa es de tipo
lineal, debido a la estructura que se maneja para el gerente le resulta difcil
delegar funciones. En consecuencia tiene sobrecarga de trabajo.
Creo que la solucin sera modificar la estructura de la empresa y no centralizar la
autoridad sino delegarla, para evitar una sobrecarga.

EL CASO DE LA COMPAA MANUFACTURERA K


La compaa manufacturera K, empresa establecida hace ms de 30 aos,
produce una lnea de mquinas y herramientas de precisin. Hasta 1996 el
Director de la Planta estaba encargado de la Planta y del Personal de Produccin.
Como no tena auxiliares, se encargaba de todos los problemas de produccin y
de la Planta, mediante un contacto personal frecuente y continuo con los jefes de
departamento que estaban a sus rdenes. En 1996 cuando los pedidos
comenzaron a aumentar, fueron ampliados los planes de Produccin y se hizo
evidente para la direccin de la empresa que la organizacin de la Planta
supercentralizaba actividades. En consecuencia, se solicit al director de la Planta
que:

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1.- Tomar a las medidas necesarias para contar con una organizacin fabril ms
adecuada, creando un departamento de compras, otro de Control de Produccin y
otro de Procesos de Fabricacin.
2.- Aumentar a la Produccin a una velocidad determina y especificada por la
Direccin de la empresa.
En colaboracin con los funcionarios de la compaa, el Director de la Planta
propuso una organizacin casi de tipo funcional. Se seleccion un individuo para
que se encargara de las tareas de Jefe de Compras y para la creacin del
Departamento de Compras; la funcin del control de produccin fue delegada por
el Director a un nuevo empleado, el Gerente de Produccin. Adems, el Director
de la Planta recibi autorizacin para ampliar los medios de Produccin, de modo
que la produccin cumpliera las nuevas exigencias.
Despus de aplicar durante seis meses este plan de organizacin, la Direccin de
la empresa se mostr insatisfecha con los progresos de la reorganizacin, y con el
escaso incremento en el ritmo de expansin de la produccin. Las principales
razones del fracaso fueron:
1.- Debido al control personal y a la centralizacin de todas las operaciones de la
Planta segn mtodos bien establecidos y contactos personales, en Director de la
Planta encontraba dificultad en adaptarse a la nueva organizacin, delegar la
autoridad adecuada a sus subordinados y solucionar los problemas por los
canales ordinarios.
2.- Debido al aumento de la actividad Sindical, factor que hasta entonces no se
haba presentado como un problema serio, en Director de la Planta se encontraba
muy sobrecargado con los problemas de relaciones laborales, y el tiempo que
dedicaba a solucionarlos desviaba su atencin de los problemas urgentes de la
Planta.
Por consiguiente, al terminar el periodo de seis meses, la Direccin de la empresa
decidi realizar otra revisin de la organizacin de la empresa para mejorar su
funcionamiento. De acuerdo con esta segunda revisin, la organizacin superior
de la empresa paso a estar constituida por seis Jefes de Departamento que
deberan actuar como un comit para tomar decisiones sobre polticas de la
empresa.
Esta nueva organizacin era del tipo funcional puro y de comit. Cada Jefe de
Departamento tena autoridad sobre todos los Capataces de la Planta en
cuestiones concernientes a su departamento. Cuando surgan problemas que
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afectaban a ms de un departamento, se reuna el comit, con la participacin de


todos los miembros interesados. Cada uno de ellos tena la misma autoridad y el
conjunto de sus componentes tomaba sus decisiones del caso correspondiente.
El Ingeniero Jefe alto funcionario de la compaa, presidia las reuniones; cuando
los miembros del equipo no lograban llegar a algn acuerdo, actuaba como rbitro.
Cuando un Jefe de Departamento sobrepasaba sus lmites de autoridad, al asunto
era puesto en consideracin de sus colegas, pues era una cuestin que reclamaba
la reunin del comit. Despus de tomar las decisiones, cada Jefe de
Departamento deba realizar aquellas tareas relacionadas con su sector en la
organizacin.

COMENTARIO:
La empresa al inicio tenia estaba conformada por una estructura lineal, pero
debido a que este tipo de organizacin no le daba buenos resultados, se propuso
una organizacin parecida a la funcional. Sin embargo este tipo de estructura
tampoco dio buenos resultados. Ahora el director propone un nuevo tipo de
estructura, una organizacin funcional, en la cual habr distintas reas para tomar
decisiones (ya no se centralizan) y supervisar, con ello creo que mejora el rumbo
de la empresa, pues se delegaran funciones y ya no habr tanta presin solo en
un rea.

EL CASO DE LA COMPAA MONTEBELLO


Como Gerente del Departamento de entrenamiento de la Compaa Montebello,
Marcos Anderson recibi el encargo de estudiar las necesidades de entrenamiento
del personal de la compaa y presentar a su superior inmediato, el Director de
Recursos Humanos, los resultados de esos estudios, junto con los planes de
accin recomendados. El Departamento de Marcos debe implementar las
decisiones tomadas por la Direccin de la empresa respecto del entrenamiento y
desarrollo de personal, esto es, Planeacin y ejecucin de los programas de
entrenamiento del personal de la casa matriz, los cuales son utilizados como
prototipos para los programas ejecutados por los dems rganos geogrficamente
descentralizados de la empresa. la empresa, que produce bienes de consumo y
tiene diversas filiales en las principales capitales de los estados Brasileos,
descentraliza totalmente las operaciones, pero centraliza la planeacin y en
control en la casa matriz localizada en Sao Paulo.
El Departamento de entrenamiento es un rgano de Estado localizado en la casa
matriz, compuesta de cuatro secciones, cada una de las cuales se especializa en
un tipo particular de actividad desarrollada en la compaa. El Departamento
consta de secciones cuyo principal trabajo involucra el desempeo profesional de
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los empleados, en entrenamiento de los supervisores, del personal de ventas y del


personal de procesamiento de datos.
En el transcurso de una reunin semanal regular con los supervisores de seccin,
Marcos centro la discusin en los objetivos del Departamento y de las respectivas
secciones. Especficamente, cada supervisor de seccin debera definir los
objetivos de su seccin en trminos de servicio de entrenamiento requeridos por
los rganos de lnea para que los dems supervisores de la compaa pudiesen
descubrir necesidades de entrenamiento en sus secciones, a partir de aquellos
objetivos. Frente a la diversidad de opiniones expresadas en la reunin, Marcos
reconoci que deba dedicar ms atencin personal a la planeacin de cada una
de las secciones de su Departamento.

COMENTARIO:
Se puede concluir que el tipo de estructura que posee es de tipo lnea staff.
Marcos es el encargado de asesorar a cada rea, sin embargo l est dejando el
trabajo a los supervisores de cada seccin.
La solucin sera que Marcos se ocupe de sus responsabilidades y brinde un buen
asesoramiento a todas las reas de la organizacin.

EL CASO DE HERRAMIENTAS FRANCO S. A.


Herramientas Franco S. A. es una de las empresas integrantes del Grupo Franco,
multinacional especializada en la fabricacin de herramientas manuales.
Herramientas Franco tiene una fbrica en So Paulo y una fbrica en Alemania,
destinada a abastecer a la Unin Europea y a la propia Alemania, y una fbrica en
Irlanda del Norte para abastecer a los pases que no pertenecen a la U. E.
La lnea de productos de herramientas manuales es tan grande que la casa matriz
en Alemania presenta en su catlogo cerca de 22.000 artculos diferentes. Su filial
en el Brasil tiene 2.000 artculos en su lnea de productos. Herramientas Franco
comenz a operar en Brasil con un programa bastante reducido de fabricacin de
llaves (fijas, de estrella y combinadas), enfrentando en ese momento una fuerte
competencia de fabricantes europeos.
Con grandes dificultades, la compaa subsisti en el mercado brasileo, gracias a
una estrategia de ventas que consisti en competir con los productos importados
para conquistar palmo a palmo cada cliente. Por la competencia que se desarroll,
esta poltica provoc baja rentabilidad de los productos vendidos, aumentos
considerables en las condiciones de pago y enormes problemas de facturacin y
cobro, por cuanto la poltica de ventas dirigida a las empresas consumidoras de
herramientas importadas consigui 7.000 clientes en todo el pas. Cuando la
empresa logr inscribir sus productos en el registro gubernamental de productos
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protegidos, para enfrentar la importacin de productos extranjeros (prohibicin de


importacin de productos del mismo tipo) se desarroll con rapidez hasta alcanzar
80% del mercado nacional de las herramientas mencionadas. Entre tanto, en ese
mismo ao dos competidores menores, hasta ese momento, obtuvieron de
fabricantes europeos el respaldo para la concesin del know-how para la
fabricacin de herramientas. Los dos competidores acordaron una interesante
operacin que les permiti acceder a equipo, tecnologa y financiacin generosa
para sus planes.
Al comienzo, Herramientas Franco debi enfrentar dos competidores
multinacionales que, mediante una estrategia que nicamente pretenda
posicionarse mejor en el mercado, fabricaban la misma lnea de productos y
buscaban penetrar a toda costa en la clientela de Herramientas Franco, forzando
una guerra de precios y condiciones de pago. Esa situacin arroj un resultado
final bastante desalentador puesto que la empresa present prdidas en el
balance de ese ao.
Herramientas Franco tena como objetivo bsico, determinado firmemente por la
casa matriz, realizar inversiones capaces de lograr el retorno sobre inversin al
cabo de cuatro aos. Ese criterio de retorno sobre la inversin obedeca a los
mismos criterios utilizados por las otras compaas del grupo, derivados de la
experiencia econmico-financiera de la empresa en el mbito europeo. El director
financiero slo aprobaba aquellas inversiones que garantizaran su retorno en
cuatro aos, sin entrar a analizar otros aspectos del problema. El director
comercial, demostr que la participacin en el mercado baj de 80% a 65%. Como
consecuencia de la competencia desenfrenada en el mercado, la contribucin de
los productos a la rentabilidad de la empresa era cada vez ms baja.
Era necesario hallar una brecha en torno de la estrategia del producto, ya que los
competidores haban obtenido tecnologa europea, colocando a Herramientas
Franco en bajos niveles de rentabilidad de sus ventas. El director comercial
investig y comprob que una lnea de alicates sera la solucin estratgica, en
trminos de producto, para la empresa. Al examinar el mercado, lleg a la
conclusin de que las importaciones de alicates, que llegaron a US$2.000.000, por
correlacin alcanzaran US$3.000.000. El director comercial comprob que
ninguno de los competidores en el mercado tena la citada lnea de alicates ni
estaba en condiciones de desarrollarla de inmediato, ya que la tecnologa
requerida para fabricarla era sumamente especializada y exiga una inversin
significativa. Calcul que la inversin para implementar esta lnea llegara a
US$800.000. La casa matriz en Alemania ya haba desarrollado, con bastante
xito, la referida lnea y haba adquirido razonable experiencia en el sector.
En reciente reunin de la direccin, el director comercial expuso el siguiente punto
de vista:
a. Las
contribuciones
por
producto
estaban
cayendo
considerablemente debido a la guerra de precios.
b. La posibilidad de acuerdo o negociacin con los competidores era
prcticamente imposible.
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c. Las lneas de los tres fabricantes eran semejantes en cuanto a la


calidad del producto.
d. La compaa no tena una estrategia de producto eficaz para
enfrentar la competencia, pues los productos eran semejantes en
calidad y variedad.
La inversin de US$800.000 resultaba interesante porque el mercado presentaba
perspectivas de ventas de 600 mil alicates por ao. Un estimativo previo del costo
indic un posible precio unitario por alicate que permitira facturar US$1,44
millones que, comparados con la facturacin total de la empresa (US$3,2
millones), significara un incremento de 45%.
No obstante, el retorno sobre inversin slo sera posible al cabo de seis aos, ya
que habra necesidad de tener en cuenta un arduo periodo de introduccin del
artculo, durante el cual
debera competir en precios con los alicates extranjeros. Adems de ello, la lnea
de fabricacin se completara en etapas. Una vez ampliada y completada la lnea,
mejorara sensiblemente la comercializacin de los dems productos. Destacaba
que el mercado sera conquistado por la lnea total de productos, lo cual
aumentara la rentabilidad de stos. Los distribuidores jams almacenaran un
inventario excesivo, y los canales de distribucin selectiva (distribuidores)
utilizados por la compaa podran ser controlados en trminos de cooperacin y
fidelidad a la marca, pues:
a) Los competidores no posean el know-how especfico para producir
alicates ni podan invertir sumas demasiado elevadas, ya que
acababan de invertir en otras lneas para competir con Herramientas
Franco.
b) Herramientas Franco poda establecer un dilogo ms estrecho con
sus distribuidores, por poseer una lnea exclusiva de extrema
importancia para el mercado.
Las ideas del director comercial fueron enrgicamente rechazadas por los dems
miembros de la direccin, quienes formularon los siguientes reparos:
a) Slo crean viable la introduccin de una lnea de productos que
permitiese recuperar la inversin en cuatro aos, siguiendo el
pensamiento de los accionistas europeos, quienes slo consideraban
rentable una tasa de recuperacin de 25% anual para el capital
invertido.
b) Crean que la actual lnea de productos era suficiente para el buen
comportamiento de las ventas en el mercado.
c) Culpaban al departamento comercial por utilizar inadecuadamente
los canales de distribucin, ya que:
1. Los distribuidores tenan sus almacenes saturados de
productos debido a las ofertas en bloque de los tres
fabricantes.
2. El distribuidor jams era fiel a ninguna de las marcas, y
simplemente compraba a todos y trataba de obtener el mejor
precio.

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3. Mediante investigaciones llevadas a cabo en aos


anteriores, se comprob que el sector fabril era un cliente
potencial de herramientas.
4. La venta directa al sector fabril permitira desarrollar una
mayor divulgacin de la lnea de productos entre los usuarios,
evitar la terrible competencia en los precios ofrecidos al
distribuidor y cubrir satisfactoriamente los nuevos costos de
venta directa.

EL CASO DE DETEX
Detex es un fabricante tradicional de detergentes domsticos, ubicado en Sao
Paulo, cuya participacin en el mercado nacional de detergentes llega casi a
65%. Hace cinco aos, cuando an no haba un proyecto de expansin de la
fbrica, y ante el aumento de la demanda del mercado consumidor, Detex ampli
su produccin mediante contratos de fabricacin suscritos con otras empresas.
Esa solucin le permiti elevar su capacidad productiva, sin necesidad de hacer
inversiones voluminosas en sus instalaciones fabriles. De esta solucin resultaron
dos contratos de fabricacin. El primero fue con la Industria ASA, de Sao Paulo,
que recibe las materias primas de la propia Detex, luego las transforma, y remite el
detergente producido a Detex, que lo empaca y distribuye en el mercado. El
segundo contrato se firm con la Industria Indu, localizada en Recife. El tipo de
contrato suscrito con esta empresa es diferente del firmado con ASA, pues Indu,
adems de, recibir las materias primas y transformarlas, tambin empaca el
detergente producido, y tiene bajo su responsabilidad el cumplimiento de los
estndares de calidad impuestos por Detex.
Como Indu es una empresa instalada recientemente, Detex debi trasladar de Sao
Paulo a Recife a algunos tcnicos para aplicar el know-how de Detex en la
produccin de detergentes. Despus de muchas adaptaciones y ajustes, se inici
la produccin de Indu con los patrones de Detex. El contrato con Indu se suscribi
para que su produccin atendiera el mercado consumidor del norte y nordeste del
pas, y el excedente se destinara al mercado consumidor del sudeste.
Para que Indu realice el proceso de fabricacin, Detex enva las materias primas
desde Sao Paulo, pues en el norte y nordeste no existen empresas locales
productoras de esas materias primas y del empaque. Despus de ese proceso,

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Indu remite el detergente producido y empacado al almacn regional de Detex,


localizado tambin en Recife, de donde se distribuye el producto al mercado
consumidor.
Debido a que el contrato entre las dos empresas est prximo a concluir, Detex
desarroll algunos estudios para verificar qu tan viable era reformarlo o continuar
con el mismo contrato. Algunas conclusiones bsicas de esos estudios son las
siguientes:
a) La produccin fabril de Indu representa 9,8% del tonelaje de detergentes que
Detex coloca en el mercado.
b) El costo medio del producto manufacturado por Indu es, aproximadamente,
20% superior al fabricado en Sao Paulo.
PRECIO DE COSTO POR TONELADA
Detergentes producido por Materiales Gastos directos Totales R$
Indu 5,66 1,03 6,69
Detex 5,21 0,37 5,58
c) El costo de distribucin de Indu, por tonelada, es ms elevado:
Indu (incluye remesa a otras regiones) R$0,55
Detex (todo Brasil) R$0,51
d) Ante la dificultad del transporte de las materias primas y el material de
empaque, la fbrica de Indu se ve obligada a parar muchas veces, lo que acarrea
mayores costos, pues la mano de obra directa es utilizada exclusivamente para la
fabricacin de los detergentes de Detex.
e) Detex mantiene un tcnico en la fbrica de Indu para el seguimiento de la
produccin.
f) Debido a que fue necesario establecer algunos controles, Detex fue obligada a
contratar nuevos empleados que, indirectamente, incrementaron sus gastos
generales.
g) Detex produce veinticinco diferentes tipos de detergentes, de los cuales Indu
produce slo dos.
h) Los productos de mayor rentabilidad para Detex son los detergentes en polvo
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X y Y, y el detergente lquido Z.
i) Indu produce los detergentes en polvo X y Y.
j) Detex utiliza slo 70% de su capacidad instalada de produccin en Sao Paulo, y
su proyecto de expansin termin tres aos despus de suscribir el contrato con
Indu.
k) No existen posibilidades de que Detex construya una fbrica de detergentes en
el nordeste, pues Indu fue beneficiada por los incentivos de SUDENE, que no
permite otra fbrica de detergentes en la misma regin, pues se iniciara una
competencia que no beneficiara la etapa de expansin de ciertas empresas en el
nordeste.
l) El departamento de marketing de Detex est en favor de la renovacin del
contrato con Indu porque cree que no se debe abandonar al fabricante, ya que
ste podra fabricar su propio producto o, ms an, fabricarlo para otra empresa
del mismo ramo, lo cual facilitara la entrada de la competencia.
m) El departamento de ventas se opone a la renovacin del contrato porque
considera que el mercado de detergentes en el nordeste es relativamente dbil.
Segn los datos del departamento de ventas, el mercado consumidor del nordeste
soporta slo 5% de la produccin de Detex, puesto que 5% del detergente de la
empresa, producido por Indu, es remitido al mercado consumidor del sudeste.
Como se observa, el asunto no es sencillo.

BIBLIOGRAFA
Administracin por Objetivos p.87. Joao Bosco Lodi.
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Anlisis de Funciones Administrativas. Principios de Administracin. Koontz y


ODonell
Captulo 2 del libro The Output Oriente Organization W.J.Reddin
Introduccin a la Teora General de la Administracin; Idalberto Chiavenato
(Quinta edicin).
Introduccin a la Administracin. Teora general administrativa: Origen,
evolucin y vanguardia (Quinta edicin); Sergio Jorge Hernndez y Rodrguez
Manual de Reingeniera: Una Gua para reinventar a su empresa p.123.
Idalberto Chiavenato
http://teoriasdelaadministracion113.blogspot.com/2013/03/administracion-porobjetivos_9540.html

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