Ingeniera de Mtodos / UNEXPO / (ANLISIS OPERACIONAL) / Documento en Revisin / Luis Adolfo Baradat / Noviembre de 2003

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ANLISIS OPERACIONAL

1. GENERALIDADES
El anlisis operacional es una de las herramientas que permite al ingeniero industrial lograr los
objetivos de la Ingeniera de Mtodos: Aumentar la productividad. Consiste en un procedimiento de
revisin detallada de los elementos productivos y no productivos de una operacin (o actividad
cualquiera) con la finalidad de mejorarla (Niebel, 1990). Ahora bien, aun cuando el nombre del
procedimiento sugiere que est orientado hacia las operaciones, es vlido para analizar y mejorar cualquier
otra actividad dentro de un proceso productivo (transportes, inspecciones y almacenajes).
El anlisis operacional, o anlisis de la operacin, constituye el paso siguiente a la representacin
grfica de los hechos, a travs de diagramas, en la metodologa convencional de estudio de un centro de
trabajo existente. No obstante, el procedimiento es igualmente til cuando se trata de disear nuevos
centros de trabajo.
Desde la perspectiva sistmica, especficamente de acuerdo con un enfoque de entrada/proceso/salida,
el anlisis operacional puede plantearse en los siguientes trminos: Un modo actual de hacer las cosas
(denominado mtodo actual en la literatura tradicional) representa la entrada a un proceso que lo
transforma en una salida, que representa un modo o manera distinta de hacer las cosas que, de acuerdo con
determinados criterios de evaluacin establecidos previamente, es superior a la actual (es lo que la
literatura tradicional llama mtodo mejorado). El proceso de transformacin mencionado, que consiste en
un cuestionamiento profundo del modo actual de hacer las cosas, y que permite convertirlo en un modo
superior, es precisamente lo que se denomina anlisis operacional. En este proceso se hace uso de
conceptos, tcnicas y herramientas diversas que son el motivo de este documento.
La figura 1 representa la analoga del anlisis operacional con una secuencia de pasos
entrada/proceso/salida.

ENTRADA

PROCESO

SALIDA

ANLISIS OPERACIONAL

Mtodo actual

Cuestionamiento del
mtodo actual y
generacin de
propuestas

Evaluacin y
seleccin

Mtodo propuesto

Figura 1. El anlisis operacional de acuerdo con el enfoque entrada/proceso/salida

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En la literatura tradicional de la Ingeniera de Mtodos resaltan dos tcnicas clsicas para el anlisis
operacional: La de las diez estrategias de anlisis utilizadas por la Westinghouse Electric, explicadas con
lujo de detalles en el texto de Benjamin Niebel (captulos 4 de la edicin Alfaomega de 2004), y la tcnica
del interrogatorio, que utiliza cinco aspectos bsicos para el anlisis y que aparece explicada y
ejemplificada en el texto de la Organizacin Internacional del Trabajo (captulo 7, de la edicin de 1999).
Estas tcnicas no son excluyentes, se usan complementariamente dependiendo de las caractersticas de la
situacin o unidad de anlisis que se est estudiando.
De acuerdo con el enfoque tradicional, las herramientas de anlisis son aplicadas por el ingeniero de
mtodos, quien luego de sus reflexiones, comunica los resultados a aquellos a quienes les corresponde
realizar el trabajo. Esta manera de hacer las cosas est asociada con un paradigma en el que el trabajo
intelectual est separado del trabajo manual, propio de los tiempos de Taylor. Hoy en da, y desde hace ya
algn tiempo, se reconocen las bondades del trabajo en equipo, con los protagonistas del trabajo manual
participando activamente en la identificacin y solucin de problemas y aportando ideas en reas en las
que no necesariamente existen dificultades. En un entorno con estas caractersticas, se requieren
habilidades extras a las del ingeniero industrial tradicional para gestionar con xito estos procesos de
participacin.
De la misma manera, en el nuevo contexto, el incremento del ritmo de produccin de una operacin
cualquiera, que forma parte de una secuencia o proceso, carece de sentido si no es para contribuir al
incremento de la productividad total de la empresa. Esto es particularmente vlido para aquellos casos en
los que el aumento de la velocidad de una operacin ocasiona un incremento del inventario en proceso; es
decir, cuando las operaciones siguientes a la mejorada no pueden responder a los ritmos de produccin de
sta.
Existen tambin opiniones, de significativo peso especfico, segn las cuales el procedimiento seguido
por la ingeniera clsica para la mejora de procesos no favorece ni estimula la bsqueda y el logro de
respuestas realmente creativas, que representen autnticas innovaciones con relacin a los modos actuales
de hacer las cosas. Esto no significa que no sean tiles estos procedimientos clsicos, slo que son poco
potentes para proporcionar soluciones radicalmente diferentes a las convencionales. Estos planteamientos
son expuestos, entre otros, por el Dr. Eduardo De Bono, autoridad mundial en el tema de la creatividad, y
tambin se pueden encontrar, en el enfoque de la solucin de problemas que hace Edward Krick, que
curiosamente es un autor de los que se reconocen como clsicos.
En las lneas que siguen se expondr el anlisis operacional tomando en cuenta estas dos opciones
clsicas, pero tambin considerando el nuevo enfoque en cuanto al modo de gestionar la produccin, en el
que el ingeniero industrial, ms que un especialista interventor (sin dejar de serlo cuando se requiera), es
un facilitador en las actividades de mejora de procesos. Tambin se expondrn los planteamientos del
seor De Bono en lo relativo a sus cuestionamientos al procedimiento de anlisis de la ingeniera clsica.

2. LA IMPORTANCIA DE LA ACTITUD ANTE EL ANLISIS

Como ocurre con cualquier tcnica o herramienta de trabajo, el xito en la aplicacin de la tcnica del
anlisis operacional depender del buen o mal uso que se haga de ella; especficamente, dependiendo de
cmo la use el analista. En este sentido, vale la pena especificar algunos aspectos conceptuales relativos al
anlisis, y mencionar otros que tienen que ver con la actitud mental con la que el analista debe abordar la

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situacin, algunos de ellos relacionados con el cambio de paradigma que actualmente se impone en el
mundo de la produccin.

2.1. LOS ASPECTOS CONCEPTUALES

a. Conviene que el proceso, operacin o actividad que se va a analizar est definida, delimitada y que se
hayan descrito los pasos necesarios para llevarla a cabo. Recuerde que el anlisis es posterior a la
recopilacin de la informacin. Una de las maneras ms descriptivas de presentar la informacin, y a
la vez ms prcticas para los fines de analizarla, consiste en construir el diagrama de caracterizacin
de la unidad de anlisis o diagrama Entrada Proceso -Salida. En este diagrama aparecen claramente
especificadas las expectativas de calidad de la unidad de anlisis, e identificado el cliente de la unidad
e igualmente sus expectativas de calidad, que es otro aspecto a tomar en cuenta y se explica
seguidamente.
b. Lo que quiere el cliente. Es decir, antes de analizar un mtodo de trabajo en particular, es necesario
asegurarse de qu es lo que el cliente quiere. Las mejoras deben garantizar que se continan
satisfaciendo, o se superan, las expectativas del cliente. Como se dijo en el punto anterior, la
construccin del diagrama de caracterizacin contribuye a no perder de vista este aspecto en el
anlisis, detallando los atributos de calidad que satisfacen las expectativas del cliente. El cliente del
que ac se habla es la operacin o puesto de trabajo inmediato a la unidad de anlisis en cuestin, es
decir, el cliente interno, cuyas necesidades deben estar definidas acordes con las exigencias del cliente
externo o usuario final del producto o servicio que se obtenga del proceso al que pertenece esta unidad
de anlisis.
c. Lo que se denomina mtodo de trabajo, en el contexto de este documento, comprende cinco aspectos
o dimensiones (algunos autores sealan otros aspectos, y otros, como Maynard, hablan de mtodo
para referirse slo al patrn de movimientos y la postura): 1) La manera de realizar el trabajo, es decir,
la secuencia y las caractersticas de los pasos que se efectan; 2) los equipos, materiales y
herramientas utilizados tanto en la transformacin como en el manejo de los materiales; 3) el diseo
del centro de trabajo, o sea, la distribucin espacial de los equipos, herramientas y dems utensilios en
el rea de trabajo, 4) las condiciones ambientales y en general ergonmicas en las que se realiza el
trabajo y, por ltimo, 5) los conocimientos, habilidades y destrezas de la persona o personas
involucradas en la unidad de anlisis en estudio. Todas estas dimensiones son motivo de revisin ya
que influyen en la productividad de la unidad de anlisis en estudio.
d. La simplificacin es una perspectiva que debe prevalecer a la arraigada idea de la automatizacin de
las tareas. En este sentido, slo despus que se han agotado las posibilidades de simplificacin
conviene pensar en automatizar. Schonberger, en su texto Manufactura de Categora Mundial (1989)
sugiere algunos lineamientos para lo que l denomina preautomatizacin, esto es, hacer posible y
fcil que una mquina no pensante, sea robot o de otra clase, cumpla un trabajo (Sconberger, p. 73).
Asimismo, en las pginas 86 a 88 de la misma obra, plantea unos principios generales que pueden ser
utilizados como guas para la automatizacin. Por su parte, Branger, en su texto En Busca de la
Excelencia Industrial (1988), en las pginas 180 a 185, insiste en la misma idea de la
preautomatizacin y, adems, presenta un cuadro en el que propone cmo guiar la inversin
tecnolgica.
e. El desperdicio debe entenderse como todo aquello que no agrega valor al producto, es decir, todo lo
que sea distinto de la cantidad mnima de equipo, materiales, piezas y tiempo laboral absolutamente
esenciales para la produccin (Hay, 1989, p 18, refirindose a la definicin de la empresa Toyota).
De acuerdo con esta definicin, son desperdicios los transportes, los almacenajes e inclusive las
inspecciones, y las nicas actividades que agregan valor son las que producen una transformacin
fsica en el producto que es percibida por el cliente (Hay, 1989).
f. Procurar evitar la ptica fragmentada y parcial de la Ingeniera Industrial tradicional. Este enfoque
puede engaar en cuanto a que beneficios locales, en una operacin en particular, se traducen

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invariablemente en aumentos de productividad para la totalidad del proceso o de la empresa. Al

proponer mejoras orientadas a aumentar la productividad parcial de alguno de los recursos utilizados
por la unidad de anlisis en estudio, conviene revisar, de acuerdo con esta perspectiva, cmo se afecta
la productividad total de sta (ver anexo B). La visin sistmica, holstica, cnsona con las nuevas
maneras de enfocar la racionalizacin de recursos, argumenta a favor de racionalizar los procesos
antes que las operaciones, esto es, las operaciones deben responder a las exigencias del proceso del
cual forman parte. Una herramienta til para la visualizacin de las oportunidades de mejora de las
actividades y de los procesos como totalidades la constituye el diagrama de anlisis del valor
agregado, ya que muestra todo el desperdicio involucrado en el proceso.
g. El trmino problema, en su acepcin cotidiana, puede sugerir que algo est mal. En el contexto del
anlisis de situaciones se dice que hay un problema cuando existe una discrepancia o diferencia entre
el estado actual de las cosas y el estado deseado.
h. Al momento de identificar y definir un problema, conviene tener presente algunos aspectos que
pueden dificultar una acertada definicin: 1) Los mapas mentales o paradigmas personales filtran la
realidad y esto conduce a que, al momento de formular un problema, las personas reflejen su propia
perspectiva, no necesariamente la ms conveniente para dar respuesta adecuada a la situacin. Es
frecuente que existan supuestos (limitaciones que se dan por sentado sin que necesariamente sean
ciertas, o restriccin autoimpuesta, como lo define Russell Ackoff) que impiden la visin clara de
respuestas viables y factibles a la situacin en estudio; 2) el riesgo de confundir el problema con sus
posibles soluciones, y 3) evitar confundir los sntomas con el problema.
i. La solucin de un problema est condicionada por la manera en que ste es formulado. El grado de
detalle con que se describe una situacin que se desea mejorar influir en la calidad de las propuestas
que se hagan; en la medida en que la descripcin sea ms detallada, las propuestas estarn ms
impregnadas de la situacin actual y se reducen las oportunidades de respuestas novedosas. Krick
(1991) explica muy bien este aspecto en el captulo 3 de su texto titulado Ingeniera de Mtodos.

2.2. LOS ASPECTOS ACTITUDINALES

a. De acuerdo con la definicin de problema sugerida en la seccin anterior, la motivacin para realizar
un anlisis puede ser simplemente una insatisfaccin en cuanto a la manera actual de hacer las cosas;
es decir, no necesariamente las cosas tienen que estar mal para realizar un anlisis operacional. La
actitud reactiva se ocupa slo de las situaciones de imperativa respuesta; por el contrario, la actitud
proactiva est asociada a la idea de mejoramiento continuo, segn la cual cualquier situacin de
trabajo es sensible de ser mejorada, aun aquellas que se realizan de manera idnea. Algunos autores
usan este aspecto para comentar la diferencia de enfoque en la manera de gestionar los negocios entre
el occidente tradicional y los japoneses: Los occidentales se apoyan en la premisa de que si no est
roto, no lo arregle; los japoneses diran: Esto lo estamos haciendo perfectamente, ahora
mejormoslo (de Bono). Eduardo de Bono, experto mundial en creatividad, habla de reas sensibles
de ideas para referirse a esas situaciones que no son problemas pero son oportunidades de mejoras.
b. Al cuestionar una actividad cualquiera no deben aceptarse las respuestas o explicaciones superficiales,
sino intentar avanzar hacia el fondo de las razones de la presencia de una actividad en un proceso y de
la manera de llevarla acabo. La primera intencin de quien realiza el anlisis de una actividad debe ser
eliminarla, si esto no es posible se intenta combinarla con la anterior o la siguiente y, finalmente, de
no ser posible tampoco esta opcin, se procede a mejorar la actividad. Esta es la razn por la cual las
tcnicas del anlisis operacional suelen plantear como paso inicial del procedimiento de anlisis el
cuestionamiento del propsito o finalidad de la operacin. Con frecuencia existen actividades que no
son estrictamente necesarias para obtener el resultado deseado de un proceso, pero que estn presentes
debido a diversas razones no asociadas al hecho de agregar valor al producto. Niebel menciona las
siguientes razones por las cuales una actividad puede estar presente innecesariamente en un proceso:

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a) ejecucin inapropiada de una operacin previa, b) para facilitar otra operacin posterior, y c) para
tratar de dar un mayor atractivo de venta al producto (Niebel, 1990).
c. Conviene asegurarse de cul o cules son los recursos (hombres, mquinas, materiales, etc.), de los
que intervienen en la actividad bajo estudio (unidad de anlisis), que son determinantes en el costo de
realizacin de la actividad. Esto dar una idea, de antemano, de hacia dnde dirigir con mayor nfasis
el anlisis y del impacto que tendrn las propuestas de mejoras que surjan del anlisis.
d. El trabajo en equipo y la investigacin directa en el lugar de los hechos, as como tambin el uso de
una metodologa para la recopilacin de informacin, reducen los riesgos sealados en el punto h de
la seccin anterior.
e. No olvidar revisar el impacto ecolgico de las propuestas.
f. La creatividad es, segn lo afirman los entendidos en la materia hoy en da, y contrario a lo que
usualmente se cree, algo accesible a todas las personas; es decir, se puede aprender a pensar
creativamente mediante el uso de tcnicas adecuadas, como las sugeridas por el seor Eduardo De
Bono en su libro El Pensamiento Lateral (1991).

3. LAS HERRAMIENTAS PARA EL ANLISIS

En la literatura que tradicionalmente se recomienda para los cursos de Ingeniera de Mtodos
aparecen, para la realizacin del anlisis operacional, dos tcnicas ya clsicas: La tcnica del
interrogatorio divulgada a travs del texto de la Oficina Internacional del Trabajo, y Las Nueve Estrategias
para el Anlisis Operacional sugeridas por la Westinghouse Electric, que expone detalladamente el texto
de Benjamn Niebel (edicin 11, ao 2004).
La tcnica del interrogatorio tiene sus orgenes en unas frases de Rudyard Kipling: Cuento con seis
servidores honestos / Que me ensean todo lo que s / Sus nombres son quin, qu, cundo, / por qu,
donde y cmo (Konz, p 78) y que posteriormente fueron ampliadas por Vctor Morales y convertidas en
una herramienta de examen crtico. Estas opciones para el anlisis operacional no son, de ninguna manera,
excluyentes, se puede combinar su utilizacin dependiendo de las caractersticas de la unidad de anlisis
en estudio. Cada uno de los aspectos que contempla la Westighouse Electric en sus diez estrategias puede
revisarse a la luz de las preguntas Por qu, Cmo, Quin, Dnde y Cundo.
La forma como son presentadas estas tcnicas en los textos respectivos sugiere que el enfoque que
usan los autores se corresponde con la manera tradicional de actuar de la Ingeniera Industrial: Existe un
analista de mtodos que aplica estas herramientas luego de recopilar la informacin pertinente, para
despus, en su escritorio, desarrollar sus propuestas de mejora a las operaciones analizadas. Hoy en da,
las nuevas concepciones de gestin de la produccin que, entre otras cosas, superan esa separacin del
trabajo intelectual del fsico, plantean la necesidad y conveniencia de que quienes realizan el trabajo sean
los mismos que identifiquen problemas, oportunidades de mejora y propongan ideas en general para
mejorar las situaciones de trabajo. Esto no significa que las herramientas tradicionales hayan dejado de ser
tiles, pero su aplicacin en este nuevo contexto puede y debe ser por parte de las propias personas que
realizan el trabajo; el ingeniero industrial pasa a ser as un facilitador, hilvanador de las ideas y propuestas
de los miembros de los equipos de trabajo. Ya no se trata del experto, no porque no lo sea, sino debido a
que no es necesario este rol en un ambiente en el que los operarios manejan las herramientas de solucin
de problemas, aparte de que hacerlo de esta manera contribuye a aumentar la motivacin de las personas
involucradas en el equipo de trabajo.

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Aparte de estas herramientas clsicas de la Ingeniera de Mtodos, existen otras que tambin pueden
ser utilizadas en la bsqueda del mejoramiento continuo de una operacin o proceso, en la solucin de
problemas o en el anlisis de una situacin cualquiera; algunas de ellas son slo variantes de la tcnica del
interrogatorio. El uso de una u otra herramienta depender de las caractersticas de la unidad que se est
estudiando, y de la profundidad y alcance del anlisis que se desea realizar; en todo caso no son
excluyentes unas con otras. Es por eso que se recomienda, como primer paso en la intencin de realizar un
anlisis, la caracterizacin de la unidad de anlisis. Algunas de estas herramientas estn diseadas de
manera que se puedan trabajar en equipos y regularmente forman parte de las herramientas tpicas de los
proyectos de calidad total en las empresas.
Entre estas herramientas se pueden mencionar las siguientes:
a. El diagrama causa-efecto, particularmente til para ser usado por grupos de personas que indagan
sobre las causas que producen un efecto en particular.
b. El anlisis de valor agregado, que proporciona informacin en cuanto al porcentaje de actividades que,
en un proceso u operacin cualquiera, agregan valor al producto. Dicho de otra manera, identifica las
actividades desperdicio y que por lo tanto conviene eliminar o reducir.
c. El anlisis del valor, orientado hacia la reduccin del costo excesivo en el diseo.
d. Listas de verificacin, semejantes a la tcnica del interrogatorio y que pueden ser elaboradas para cada
situacin particular. Algunas de stas son:
- Lista ergonmica preparada por Kellerman, Van Wely y Williams en 1963 (Konz, p 80)
- Los once mandamientos de Van Welly que datan de 1969 (Konz, p 83)
- Lista de comprobacin (Bain, p 91)
- Lista de preguntas para un nuevo mtodo de trabajo (OIT,1999)
- Cuestionario de anlisis de proceso (Castanyer, p 39)
e. Tormenta de ideas, utilizada por grupos de personas para generar ideas (como por ejemplo para
identificar causas potenciales de un efecto en particular, o para disear un mejor mtodo de trabajo).
f. Diagrama Por qu Por qu, de uso semejante al diagrama causa-efecto (Barra, p 163).
g. La tcnica de las cinco eses (5 Ss), para promover orden y limpieza en el lugar de trabajo (Tamayo,
1992)
h. La tcnica de las Cinco W y las Dos H (5W 2H), utilizada por Ford Motor y basada en la metodologa
de Kepner & Tregoe, para definir un problema (Gonzlez, 1994)
i. Diagrama Cmo-Cmo, que estimula a grupos de personas a elaborar y expresar operativamente
alternativas de solucin o respuestas, a una situacin particular, diferentes a las soluciones obvias
(Barra, p 164).
j. Investigacin estructurada (SEARCH) (Konz, p 82).
k. El mtodo SMED (Single Minute Exchange of Die), ideado por Shigeo Shingo, es un procedimiento
que ayuda a reducir drsticamente los tiempos de alistamiento o preparacin de los equipos.
l. Las 7 Etapas del Mejoramiento Continuo, utilizada por Colgate Palmolive (Gonzlez, 1994).
m. La metodologa de Las 8 Disciplinas, utilizada por Ford Motor para la resolucin de problemas
(Gonzlez, 1994).
n. Los 7 Pasos para el Mejoramiento Continuo, desarrollado por Fim-Productividad (Gmez Bravo,
1992)
o. Tcnicas de creatividad, especficamente las propuestas por el seor Eduardo De Bono, creadas para
estimular la bsqueda de soluciones no convencionales ni obvias (De Bono, El Pensamiento Lateral).

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BIBLIOGRAFA
ACKOFF, Russell L. Cpsulas de Ackof. Administracin en pequeas dosis. Editorial Limusa. Grupo
Noriega Editores. Mxico.2004.
BAIN, David. Productividad. La Solucin a los Problemas de la Empresa. Editorial McGraw Hill.
Mxico. 1985.
BARRA, RALPH. Crculos de Calidad en Operacin. Ediciones McGraw-Hill. 1987.
BRANGER, Pierre. En Busca de la Excelencia Industrial. Just in Time. Las Nuevas Reglas de la
Produccin. Editorial CDN Ciencias de la Direccin. Madrid. 1988.
GMEZ BRAVO, LUIS. Mejoramiento Continuo de Calidad y Productividad, Tcnicas y Herramientas.
Ediciones FIM-Productividad. 1992.
KONZ, STEPHAN. Diseo de Sistemas de Trabajo. Editorial Limusa. 1990.
KRICK, Edward. Ingeniera de Mtodos. Editorial Limusa. Mxico. 1991.
NIEBEL, Benjamin. Ediciones Alfaomega. Mxico. 1990.
OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO. Introduccin al Estudio del Trabajo. 4 edicin revisada.
1999.
SCHONBERGER, Richard. Manufactura de Categora Mundial. Editorial Norma. Bogot. 1989.