REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITCNICO

SANTIAGO MARIO
EXTENSIN MARACAY

MODELO DE GESTIN BASADO EN LA METODOLOGA DEL BALANCED

SCORECARD A LA GERENCIA GENERAL, PERTENECIENTE A LA ASOCIACIN
COOPERATIVA BISKAITARRA PB24 UBICADA EN CIUDAD BOLVAR, ESTADO
BOLVAR.

Propuesta de proyecto de Investigacin presentado como requisito parcial para optar al

Ttulo de Ingeniero Industrial

Autor: carolina fernandez

Tutor: Ing. Alexis Medina
Asesora Metodolgica:

Maracay, Febrero 2.015

CAPTULO I
EL PROBLEMA
Conceptualizacin del Problema

Con el fenmeno de la globalizacin las organizaciones se ven en la

necesidad de ser ms flexibles y ms competitivas y estar en capacidad
de responder a las exigencias del entorno, competir, tanto en calidad
como en productividad e innovacin tecnolgica.
Hoy en da, las organizaciones de cualquier ndole deben competir a
niveles globales, bajo condiciones que varan o cambian a gran velocidad
y con una complejidad significativa. Entre los factores claves para la
supervivencia y el crecimiento de una organizacin, se encuentra la
velocidad de respuesta para adaptarse a los cambios del entorno o
mercado, y la capacidad para verificar nuevas oportunidades de negocio,
adoptando las medidas competitivas necesarias. Es por ello que las
mismas deben de contar con informacin y conocimiento oportuno, veraz
y seguro.

En ese sentido se cita en Bernal (2000): los negocios estn

enfrentando una paradoja, pues tienen oportunidades nunca vistas
para aprovechar los nuevos mercados, pero estos cambian de
manera sustancial, reducindose
o hacindose intensamente
competitivos. La apertura de los mercados mundiales generar una
restauracin en cada sector de los negocios, orientados a
garantizar las siguientes estrategias: rapidez, bajo margen de
ganancia por unidad, calidad en los productos y servicios,
diversidad de productos, descuentos, comodidad e innovacin, (pp.
13).

De igual manera en estos tiempos de cambios constantes a los que

estn sometidas las organizaciones empresariales en el mundo, obligan a
las mismas a

buscar

mecanismos

que

ofrezcan

certeza

en

medio

de

tanta

incertidumbre. Tomar decisiones oportunas y correctas es clave para el

xito de una organizacin, esto conlleva a que las empresas cambien su
forma tradicional de enfrentarse a los grandes retos que se le presentan,
para

ello

deben

revisar

sus

procesos

bsicos,

estructurales

tecnolgicos, con el fin de que sean acoplados y ajustados para

reaccionar oportuna y rpidamente.
Las empresas estn incorporando nuevos conceptos en su gestin:
internet y las nuevas tecnologas, la gestin de recursos humanos y del
conocimiento, la globalizacin, el mayor poder en el cliente, el cambio
constante, la gestin de la innovacin, entre otros, estos elementos que
se van integrando en la gestin empresarial, obligan al modelo de negocio
tradicional a evolucionar hacia nuevos modelos de gestin mejorando as
la competitividad y los resultados empresariales.

Segn Aguer (2000) La estructura de las organizaciones est

experimentando ya serias consecuencias por el impacto de nuevas
tecnologas de la
informacin, entre las que se merecen mencin:
Disminucin de distancias entre la jerarqua, puesta en comn de los
datos y ampliacin del nmero de personas que efectan trabajos
propios de expertos y tomas de decisiones, aparicin del teletrabajo y
descentralizacin de las tareas. (pp. 66)
Drucker, Peter (1989) afirm que la dcada del 90, traera cambios
de profundas consecuencias para el ambiente social y econmico y para
las estrategias, la estructura y la administracin de los negocios.
Tambin afirmaba que los negocios sufriran una reestructuracin ms
radical en los aos 90 que en cualquier otro tiempo desde que surgieron
las primeras organizaciones

Las empresas venezolanas no escapan de esta realidad, ya que son muchas las
que han tomado inters en mejorar sus procesos internos para lograr ser competitivos
en el mercado global.

Dentro de estas empresas se encuentra

la asociacin cooperativa

Biskaitarra PB24 RL, la cual se dedica a la exploracin y extraccin de

piedras preciosas y oro en la zona de las Claritas, en el estado bolvar,
especficamente la Gerencia General, la cual es la encargarda de realizar
evaluaciones peridicas de las funciones de las gerencias que conforman
a la empresa, actualmente la misma presenta dificultad para responder al
proceso de toma de decisiones ya que no cuentan con un sistema que les
permita organizar la informacin clave, de manera que se pueda acceder
con facilidad a ella, ni de mecanismos que faciliten su anlisis.
Entre las fallas encontradas estn, la falta de indicadores que
demuestren explcitamente la eficiencia de cada gerencia gerencia,
ausencia de controles que permitan una eficiente administracin. Cada
una de las supervisiones que pertenecen a la gerencia

generan sus

propios indicadores de acuerdo a la naturaleza de sus funciones, para la

definicin de estos indicadores no se sigue una metodologa estndar lo
que trae como consecuencia que sea ms complejo el anlisis, recoleccin
y procesamiento de la informacin.
De acuerdo a lo anteriormente planteado surgen las siguientes
interrogantes:
1.- La misin, visin y objetivos de la organizacin estn claramente
definidos?
2.- Cules perspectivas del BSC (Balanced Scorecard) son las que
mayor se adaptan a los objetivos de la organizacin?
3.- Cules son las relaciones entre los objetivos y las perspectivas
definidas?
4.- Cules indicadores de gestin son los ms eficientes para medir
a la organizacin?

En este mismo orden de ideas, el carcter de un modelo de control

de gestin que le permita evaluar el cumplimiento de sus objetivos le
impide a la organizacin la reformulacin de los mismos, motivando una
gestin intuitiva y muy centrada en el corto plazo, es por ello que se
requiere un modelo integral de gestin que le permita identificar y
analizar el comportamiento de las variables que intervienen en los
objetivos y estrategias ya definidas.
El BSC constituir un importante soporte para mejorar los procesos
de planificacin de la empresa contribuyendo al cumplimiento de la
misin y al logro de la visin.

Objetivos de la Investigacin
Objetivo General

Proponer un modelo de gestin basado en la metodologa del

Balanced Scorecard a la Gerencia General, perteneciente a la asociacin
cooperativa Biskaitarra PB24 ubicada en ciudad Bolvar, estado Bolvar.

Objetivos Especficos

Describir la situacin actual de la Gerencia General.

Establecer los objetivos en concordancia y plena alineacin con el rumbo
estratgico de la organizacin.

 Construir un mapa estratgico de la Gerencia de Mantenimiento que

considere las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard.
Definir

indicadores

financieros

no

financieros

Gerencia

de

Mantenimiento.

Justificacin de la Investigacin

Las empresas de hoy en da buscan nuevas orientaciones gerenciales

que permitan crear valor y generar utilidades a su organizacin a travs
del mejoramiento de la rentabilidad de sus unidades de negocios. Una de
las herramientas ms utilizadas para este fin ha sido el BSC. El BSC,
ayuda a las organizaciones a mejorar las relaciones estratgicas con sus
proveedores, los procesos internos crticos, los recursos humanos y los
sistemas de informacin. Uno de los beneficios ms importante del BSC es
que permite conocer en tiempo real el proceso.
La presente investigacin se enmarco dentro del diseo de un
modelo de sistema de control utilizando la metodologa propuesta por el
BSC, la cual es una herramienta de mucha utilidad para la direccin de las
empresas. El BSC permite adelantar y realizar una poltica de estrategia
proactiva.
El BSC es una estructura creada para integrar indicadores derivados
de la estrategia de la organizacin, sin embargo es algo ms que un
nuevo sistema de medicin, el verdadero poder del BSC aparece cuando
se transforma en un conjunto de indicadores en sistema integral de
gestin.
La asociacin cooperativa Biskaitarra PB 24 RL, obtendr todos y
cada uno de los beneficios que ofrece esta nueva metodologa, con la que
contara con una medicin en tiempo real de las metas establecidas.

CAPITULO II

MARCO REFERENCIAL

El presente Capitulo se exponen las bases tericas que tienen

relacin directa con el tema en estudio, segn Mirian Balestrini (2014) el
marco terico es el resultado de la seleccin de aquellos aspectos ms
relacionados del cuerpo terico epistemolgico que se asume, referidos al
tema especfico elegido para su estudio.(pg. 109).
El primer aspecto que constituye este captulo son los antecedentes
de la investigacin, los cuales estn vinculador con algunas dimensiones
de anlisis del problema, es decir, investigaciones inherentes al tema de
estudio. Seguidamente se

expone

el marco terico,

conceptos y

definiciones, es decir la perspectiva terica epistemolgica que lo orienta.

Las bases legales, las cuales son aquellas, leyes, reglamentos, decretos
que orienten y justifican la investigacin. Sistema de Variables y por
ultimo definicin de trminos bsicos.

Antecedentes de la Investigacin

Son de mucha importancia ya que le dan base a la investigacin

realizada, segn Tamayo y Tamayo (2004) Es todo hecho anterior a la
formulacin del problema que sirve para aclarar, juzgar e interpretar el
problema planteado (p.146).

Garca, Brunilda (2006) Modelo de Gestin para la Toma de

Decisiones basado en la metodologa del Balanced Scorecard (bsc) y
soportado por el Software Strategos. Caso de estudio: alcalda del
municipio maturn, estado Monagas.

Trabajo de Grado para Optar al Ttulo de Magster Scientiarum en

Ciencias Administrativas. Mencin Gerencia General. Universidad de
Oriente (UDO). Ncleo Monagas. Destaca: el proceso actual de control de
gestin de la AMM presenta una brecha del 90%. La ausencia de
indicadores asociados a los objetivos para ser medidos y evaluados
genera deficiencia para

vigilar y ajustar la puesta en prctica de la

estrategia. Aunado a la carencia de un sistema de informacin integral, lo

cual dificulta la toma de decisiones, por cuanto no se dispone de
informacin en tiempo real; caracterstico de un proceso de control
ineficaz. Con la aplicacin del software Stratego, como herramienta
tecnolgica que apoya al modelo, la gerencia de la AMM dispondr de
informacin en tiempo real de la estrategia de la organizacin,
aumentando la velocidad, la calidad y la exactitud de la toma de
decisiones. Adems, con la implementacin del modelo, la Alcalda pasar
a formar parte de un sistema BPM (Business Performance Management).
En Venezuela existe una gran cantidad de empresas pblicas no
lucrativas que requieren implantar en Modelo de Balanced Scorecard ya
que esta metodologa utiliza indicadores que permiten medir a la empresa
bajo cuatro principales perspectivas y tambin permite vigilar la
estrategia en tiempo real para que de esta manera pueda ser ajustada a
tiempo.

Rivera, Orangel (2005) Los indicadores

de gestin como herramienta a

aplicar en la superintendencia de ingeniera y construccin, PDVSA, San Tom

seala que: que al utilizar el cuadro de mando, el superintendente podr visualizar el
proceso en tiempo real, es decir, no deber esperar, pues, en la actualidad transcurren
entre quince (15) das a un (1) mes para obtener resultados de gestin en las
reuniones de trabajo.

Uno de los beneficios ms importantes que brinda el Balanced Scorecard es que

al utilizarlo se medirn mediante indicadores todas las perspectivas propuestas en
tiempo real.
Rodrguez Lpez, Miguel ngel (2004) Aplicacin de la Metodologa
Balanced Scorecard, a la unidad de Explotacin de Yacimiento de Pesado Oeste,
PDVSA; San Tome. Trabajo de Grado para optar al ttulo de Licenciado en
Administracin Industrial. Universidad de Oriente (UDO) Ncleo Anzotegui. Seala
que: Existe un empleo inadecuado de indicadores de gestin de calidad. El mismo se
evidencia por el desconocimiento de parte del personal del significado de los ndices
que se manejan, duplicidad de datos provenientes de fuentes diversas, dudas sobre
herramientas a emplear (tipo de grfico o diagrama a escoger) para trasmitir la
informacin.
Efectivamente existe un empleo inadecuado de los indicadores de gestin de
calidad cada supervisin de cada una de las superintendencias a estudiar generaron
sus propios indicadores de acuerdo a la naturaleza de sus funciones, para la definicin
de estos indicadores no se sigue una metodologa estndar lo que trae como
consecuencia dificultad al tratar de consolidar la informacin de las cuatro
supervisiones.
Bastidas, Eunice; Ripio Vicent (2003) destacan que: En la actualidad son
varias las entidades no lucrativas (fundaciones, hospitales pblicos, ayuntamientos o
gobiernos locales), que demuestra un cierto inters por aplicar un Cuadro

de

Mando Integral (CMI). En esta tendencia, la Nueva Gestin Pblica, esta adoptando
las prcticas de gestin utilizadas por el sector privado, con el objeto de mejorar la
gestin en las entidades pblicas, para de esta forma lograr un servicio ms eficiente
y efectivo.
Ciertamente, muchas empresas no lucrativas venezolanas estn implantando el
Balanced Scorecard ya que con la globalizacin necesitan ser ms competitivas y
adaptarse a cambios bruscos del entorno.

Bases Tericas
Planificacin Estratgica
Es un proceso de evaluacin sistemtica de la naturaleza de un negocio,
definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos,
desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para
llevar a cabo dichas estrategias.

Es una poderosa herramienta de diagnstico,

anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al

camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para
adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el
mximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones. Planificando conseguimos lo
siguiente:

Establecer la direccin a seguir por la empresa y sus unidades de negocio

Supone mayores beneficios y menores riesgos
Examinar, analizar y discutir sobre las diferentes alternativas posibles.
La Planificacin facilita la posterior toma de decisiones
Proceso de la Planificacin Estratgica: El proceso de planeacin estratgica
tiene, bsicamente cuatro componentes: la misin, los objetivos, las estrategias y el
plan de cartera. El desarrollo del proceso da como resultado un plan estratgico.
Misin de la Organizacin
Toda organizacin tiene una misin que la define, en esencia sta debe
contestar a la pregunta: en qu negocio estamos?, el tener bien claro la misin
hace que se tenga muy claro el espacio del producto (manufactura, servicio o
idea). Debe establecerse, tambin, la visin que responde a la pregunta: cul
debera ser el negocio? proyectando la supervivencia de la organizacin de cara a los
cambios esperados del entorno a largo plazo. En la formulacin de la misin, es
pertinente considerar:

Clientes. Quines son los clientes de la empresa?

Productos o servicios. Cules son los productos o servicios?
Mercados. En qu mercados compite?
Tecnologa. Cul es la tecnologa bsica de la empresa?
Preocupacin por supervivencia, crecimiento y rentabilidad.
Filosofa. Cules son los valores, creencias, y aspiraciones fundamentales de la

firma y sus prioridades filosficas?

Preocupacin por imagen pblica. Cul es la imagen a que aspira la firma?
Calidad Inspiradora. Motiva y estimula a la accin, la lectura de la misin?
Concepto de s misma. cules son las fortalezas y ventajas competitivas?
Objetivos de la organizacin
Los objetivos son el fundamento de cualquier programa de planeacin. La
misin aclara el propsito de la organizacin a la administracin. Los objetivos
trasladan la misin a trminos concretos para cada nivel de la organizacin. Los
objetivos son los estados o resultados deseados del comportamiento. Una persona o
una empresa puede desear, ya sea obtener algo o mejorar lo que ya se tiene. Los
objetivos representan las condiciones futuras que los individuos, grupos u
organizaciones luchan por alcanzar y deben ser concretados en enunciados escritos y
si es posible cuantificando los resultados esperados.
Plan de cartera de la organizacin: La fase del plan de cartera o plan de
portafolio de negocios permite conocer que negocios son bsicos para el
cumplimiento de la misin. A este nivel del anlisis se decide que reas de negocios
son las que merecen la mayor atencin de la organizacin.
Una herramienta bsica para la definicin del plan de portafolio de negocios es
la matriz de portafolio de negocios. El grupo consultivo de Boston introdujo la idea
de que los grupos o negocios de productos de la organizacin podra ser
representados en una matriz de dos por dos, cuyas abscisas muestran la participacin
en el mercado y en las ordenadas se representa el crecimiento esperado de los
mercados. Esto crea cuatro grupos de negocios:

Estrellas (Alto crecimiento, alta participacin). Esta categora genera alta

cantidad de efectivo, y adems posee una gran expansin de mercado, como tambin
una participacin dominante.
Signos de Interrogacin - Dilemas - (Alto crecimiento, baja participacin).
Tienen una pequea participacin en el mercado, aunque sean rentables.
Vacas en Efectivo. (Bajo crecimiento, alta participacin). Los productos en esta
categora generan alta cantidad de efectivo, pero su futuro crecimiento es limitado.
Perros. (Bajo crecimiento, baja participacin). Esta categora no produce mucho
efectivo y su participacin es minoritaria.
La estrategia a seguir con cada grupo, es que la participacin en el mercado y la
rentabilidad mantiene una alta correlacin, ah que los gerentes deben sacar la mejor
produccin de las vacas, sin incurrir en alguna inversin, slo gastos de
mantenimiento y utilizar la cantidad de efectivo que produce en inversiones
promisorias.
Una alta inversin de estrellas rinde dividendos altos, mientras que con los
signos de interrogacin unos se deben vender y otros volverlos estrellas, ya que son
riesgosos y la gerencia slo quiere tener algunos para no especular. Los perros no
generan problemas estratgicos: deben ser vendidos.
La matriz de participacin en el crecimiento ofrece una herramienta conceptual
simple para definir productos y balancear su combinacin. La cartera de productos
mercados puede tener un nmero abrumador de dilemas (productos de alto
atractivo de mercado, pero a un bajo potencial competitivo) y perros pobres
(productos de escaso o nulo atractivo comercial y muy dbil potencial competitivo).
De igual forma se puede apreciar la carencia de generadores de efectivo (productos
de fuerza competitiva hoy, pero de bajo atractivo comercial para el futuro) y
estrellas (productos de gran atractivo comercial y potencial competitivo pero que
requieren de fuertes inversiones para seguir creciendo).
Evolucin del control de gestin

La tarea actual de la direccin es interpretar los objetivos propuestos por la

organizacin y transformarlos en accin organizacional mediante la planeacin, la
organizacin, la ejecucin y el control de todas las actividades realizadas en las reas
y niveles de la entidad con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera ms
adecuada a la situacin.
El control es una funcin esencial del proceso directivo que comprende todas
las acciones que se emprenden para garantizar que las actividades reales coincidan
con las actividades planificadas. La necesidad de control es mayor en la medida en
que las organizaciones se enfrentan a un entorno dinmico y cambiante, a un mayor
nivel de incertidumbre y a una alta rivalidad competitiva.
Los orgenes

del Control, por tanto, estn en el surgimiento de la actividad

de direccin. La escuela clsica de direccin (Taylor y Fayol) aport una visin

racional y cientfica para el sistema de direccin y la funcin directiva, teniendo el
control un papel decisivo como garanta de la retroalimentacin del comportamiento
de todo el sistema y herramientas que posibilita la correccin de las desviaciones con
arreglo a un plan anteriormente previsto. Diferentes autores han definido el control en
diversas etapas evolutivas de la ciencia de la direccin.
Fayol (1961): el control consiste en verificar si todo se realiza conforme al
programa adoptado, a las rdenes impartidas y
Tiene la finalidad de sealar

a los principios administrativo.

las faltas y los errores a fin de que se puedan

repararlos y evitar su repeticin. (pp. 264)

Stoner (1988) el control administrativo es el proceso que permite garantizar
que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas. (pp. 662)
Robbins (1996) el control es el proceso de regular actividades que aseguren
que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier
desviacin significativa. (pp. 654)
Analizando estas definiciones se plantea que en el control:
Deben existir estndares o patrones establecidos para determinar posibles
desviaciones de los resultados.
Se debe llevar a cabo un proceso de superacin de actividades realizadas.

La funcin preventiva es tan importante como la funcin correctiva ya que nos

permite anticipar comportamientos y resultados, adecuar procesos y estructura para
lograr los objetivos propuestos.
Se permite la correccin de errores, de posibles desviaciones en los resultados
alcanzados o en las actividades realizadas.
La correccin a realizar se basar en la informacin obtenida de la
retroalimentacin que el propio sistema nos ofrece al efectuar controles a los puntos
crticos del mismo.
Se encuentran los elementos que, como fruto de la retroalimentacin recibida,
permiten planificar las actividades y objetivos a alcanzar despus de haber hecho las
correcciones necesarias.
Blanco I. Francisco (1993) plantea que la moderna filosofa del Control de
Gestin presenta la funcin de control como el proceso mediante el cual los
directivos se aseguran de la obtencin de recursos y del empleo eficaz y eficiente de
los mismos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa. (pp. 78)
Para Amat Joan (1992) el Control de Gestin es: "... el conjunto de
mecanismos que puede utilizar la direccin que permiten aumentar la probabilidad
de que el comportamiento de las personas que forman parte de la empresa sea
coherente con los objetivos de la direccin." (pp. 35).
Segn Hughe Jordan (2000) el Control de Gestin es un instrumento de la
gestin que aporta una ayuda a la decisin y sus tiles de direccin van a permitir a
los directores alcanzar los objetivos; es una funcin descentralizada y coordinada
para la planificacin de objetivos, acompaada de un plan de accin y la
verificacin de que los objetivos han sido alcanzados. (pp. 32)
Indicadores de Gestin
Se considera importante para los propsitos de la investigacin dejar claramente
definido el trmino de indicador. Con mucha frecuencia el trmino
emplearse como sinnimos de parmetro, estndares, razones, entre otros.

tiende a

En el contexto del estudio, se har particular referencia a los indicadores para la

medicin de gestin.
Avalos (2001), afirman que un indicador corresponde a una informacin breve,
que seala aspectos significativos de la gestin. Corresponde tambin a un sistema de
seales, reportando lo adecuado o inadecuado de una determinada accin... (pp. 3).
Por su parte, Francs (2001) sostiene que los indicadores Son variables
asociadas a los objetivos, que se utilizan para medir su logro y para la fijacin de
metas. Constituyen un elemento central en el control de gestin. (pp. 50).
Operacionalmente, el indicador es la unidad que permite medir el alcance de
una meta. Los indicadores responden a dos principios bsicos de gestin: lo que no es
medible no es gerenciable y el control se ejerce a partir de hechos y datos. Para
controlar se requiere de indicadores que permitan evaluar el desempeo de los
procesos.
Dentro de las definiciones realizadas por los diferentes autores, la mayora
coincide en afirmar que los indicadores son criterios de referencia para vigilar,
controlar, hacer seguimiento y evaluar las acciones emprendidas por la organizacin.
De all, la importancia de que la informacin proveniente de los indicadores sea
confiable, oportuna, integra y relevante.
Los indicadores de gestin son, ante todo, informacin, es decir, agregan valor,
no son solo datos. Por lo tanto, deben tener los atributos propios de la informacin
como son: exactitud, forma, frecuencia, origen, temporalidad, relevancia, integridad y
oportunidad.
En la metodologa del BSC (base para el desarrollo del modelo de gestin que
se propuso como objeto de estudio) se consideran dos tipos de indicadores: los de
actuacin, los cuales miden el desempeo en los procesos que permiten lograr los
objetivos y, los de resultados, que miden los efectos obtenidos y hacen posible
determinar el grado de cumplimiento de los objetivos.
Metodologa general para el establecimiento de Indicadores de Gestin

Una de las etapas para el desarrollo del control de gestin es establecer los
indicadores para la medicin del desempeo organizacional. Existe la siguiente
metodologa para el establecimiento de indicadores:
Contar con objetivos y estrategias: es fundamental contar con objetivos claros,
precisos, cuantificables y tener definidas las estrategias para lograrlos. La
cuantificacin de los objetivos se realiza asocindole patrones que lo hagan
verificable, tales como: atributo, escala, meta, status, umbral, horizonte, fecha de
inicio, fecha de finalizacin y responsable.
Identificar los factores crticos de xito: se entiende por factores crticos de
xito aquella capacidad clave de la empresa que, a travs de la experiencia se ha
demostrado, son de singular importancia para el xito competitivo de la organizacin.
Deben identificarse aquellos aspectos que se requieren mantener bajo control para
lograr el xito de la gestin.
Establecer indicadores para cada factor crtico de xito: una vez identificados
los factores crtico de xito, es necesario establecer los indicadores que permitan
hacer el monitoreo antes, durante y despus de la ejecucin del proceso respectivo.
Determinar para cada indicador, estado, umbral y rango de gestin: el estado
del indicador corresponde a su valor inicial o actual, el umbral se refiere al valor del
indicador que se requiere lograr mantener, el rango de gestin es el espacio
comprendido entre los valores mnimos y mximos que el indicador puede tomar. El
rango se establece por el hecho de que es muy difcil que una variable se comporte
siempre de manera idntica, lo cual se apoya en la teora de control estadstico de
procesos.
Disear la medicin: determinar las fuentes de informacin, frecuencia de
medicin, presentacin de la informacin, asignacin de los responsables de la
recoleccin, tabulacin, anlisis y presentacin de la informacin. La fuente de la
informacin requiere ser lo ms especfica posible. La frecuencia de la medicin, por
su parte, se adecuar en trminos de poder tomar decisiones a tiempo.
Medir, probar y ajustar el sistema de indicadores de gestin: cuando se realizan
mediciones por primera vez, seguramente habr que hacer ajustes en aspectos como:

pertinencia del indicador, valores y rangos establecidos, fuentes de informacin

seleccionadas, proceso de captura y presentacin de la informacin, destinatario de la
informacin, entre

otros. Con los correspondientes ajustes se mejorarn las

posibilidades de xito en la medicin.

Determinar y asignar recursos: de acuerdo con las caractersticas para la
medicin sealadas en el punto anterior se establecen las necesidades de recursos que
se requieren para las mediciones.
Estandarizar y formalizar: es un proceso que consiste en especificar,
documentar, divulgar e incluir entre los procesos operativos de la organizacin los
indicadores de gestin.
Mantener y mejorar continuamente: los indicadores de gestin requieren ser
revisados en alineacin con los objetivos, estrategias y procesos, tomando en
consideracin los constantes cambios del entorno organizacional.
Toma de Decisiones
Gerenciar significa tomar decisiones en la administracin de los recursos de la
organizacin para el logro de sus objetivos. Entre las funciones bsicas de un gerente
est planificar, organizar, dirigir y controlar.
Gibson, Ivancevich y Donelly (1996) sostienen que las decisiones son
medios y no fines, pues son el proceso por el cual los gerentes tratan de lograr sus
objetivos, son la manera de responder a los problemas de los gerentes y, por ende, de
la organizacin... (pp. 440).
Las decisiones son de diferentes tipos y tamaos, algunas son triviales, otras
son de gran trascendencia, todo depende del nivel jerrquico en el cual se tome la
decisin. Las decisiones que se toman en la cumbre de la organizacin (decisiones
estratgicas) son las de mayor riesgo. Al respecto, Hall (1996, p. 169) seala que las
decisiones estratgicas pueden afectar el nivel de competitividad, el desarrollo de
nuevos servicios y productos, la iniciacin de nuevos programas, el cierre de
programas o instalaciones existentes. Hay decisiones que se toman a niveles

intermedios de la organizacin (decisiones funcionales) y decisiones a nivel

operativo, generalmente las ltimas carecen de riesgo por ser decisiones repetitivas.
En los niveles intermedios las decisiones son, en cierta medida, predecibles y de bajo
riesgo.
Existen tres tipos de decisiones, las cuales son: 1) planeacin estratgica,
enfocada al largo plazo, al desarrollo de objetivos y a la asignacin de recursos para
lograrlos; 2) el control administrativo, orientado al uso de los recursos en la
organizacin en el mediano plazo y 3) el control operacional, enfocado a la bsqueda
de la solucin de los problemas cotidianos en el corto plazo.
Por otro lado, Falcn (2002) seala que tomar la mejor decisin involucra tres
conceptos fundamentales:
Maximizacin: Es tomar la decisin que proporcione a la empresa la mayor
cantidad de beneficios positivos con la menor posibilidad de consecuencias negativas.
Satisfaccin: Implica tomar la primera opcin que en trminos generales
permite cumplir con los objetivos. Se diferencia de la maximizacin porque no se
compara una alternativa con otra, sino que se toma la primera que cumpla, en forma
razonable, con las metas trazadas por la organizacin.
Optimizacin: Es un tipo de maximizacin en la que diferentes objetivos son
logrados.
Etapas del proceso de Toma de Decisiones
Diversos autores coinciden en afirmar que el proceso de toma de decisiones
comprende varias fases o etapas. A continuacin, se resumen los enfoques de tres de
ellos.
Cohen y Asn (2000) muestra el proceso de toma de decisiones de Simn y el
de Slade. El proceso sealado por Simn consta de cuatro fases: 1) inteligencia, se
reconoce que existe un problema; 2) diseo, aqu se generan alternativas de solucin
para el problema; 3) seleccin, se evala cada una de las alternativas que se generaron

en la fase de diseo y se escoge la mejor y 4) implantacin, se pone en marcha y se le

hace seguimiento a la alternativa seleccionada.
El proceso de toma de decisiones descrito por Slade, por su parte, contiene las
siguientes etapas: a) identificacin del problema; b) identificacin de las alternativas
de solucin, se consideran problemas similares que se han presentado en ocasiones
anteriores y se eligen las acciones usuales; c) evaluacin de alternativas; d) escoger
una alternativa, aqu se elige la alternativa que mejor satisfaga los requerimientos de
la organizacin, si no se encuentra una alternativa apropiada se generan nuevas
alternativas hasta que se halle la adecuada o se determine que no existe ninguna, en
este caso se abandona el problema y e) implantacin, al escoger una alternativa se
procede a implantarla.
En el mismo orden de ideas, Falcn (2002, p. 39) seala que el proceso de toma de
decisiones

puede ser enunciado en seis etapas, las cuales son: 1) identificar y

diagnosticar el problema; 2) generar alternativas; 3) evaluar las alternativas; 4) tomar

la decisin; 5) implementar la decisin y 6) evaluar los resultados de la decisin.
El proceso de toma de decisiones propuesto por cada autor, tiene varias fases en
comn, de manera que, en forma general, el proceso de toma de decisiones consta de
las siguientes etapas: identificar el problema, generar alternativas, evaluar las
alternativas y seleccionar aquella que ms convenga.
Modelos de Gestin
En cualquier tipo de organizacin los gerentes toman decisiones que pueden ser
simples o complejas. Para que los gerentes tomen decisiones que estn alineadas con
los objetivos estratgicos de la organizacin, se crean modelos o prototipos que
permiten simular en tiempo real el comportamiento de las diferentes variables del
ambiente interno y externo de la organizacin.
Braverman (1980) define un modelo como:
Una representacin de alguna situacin de inters o inquietud. Es
sinttico en el sentido de que reduce el objeto o el sistema de inters, que
existe en el mundo real, a una representacin que puede visualizarse y

manejarse con mayor facilidad, aunque sea sinttica, al eliminar lo no

esencial y lo poco relevante. (pp.17)
Los modelos se clasifican en funcin a los factores y variables presentes en el
problema existen tres tipos de modelos:1) Simples, los cuales tienen como resultado
un nmero pequeo de factores o variables con pocas opciones a considerar, son muy
tiles tanto para problemas simples como para problemas de

decisin muy

importantes. Las tcnicas que se utilizan para la resolucin de problemas

son: el

estudio de casos y el anlisis de decisiones, empleando rboles de decisiones; 2)

Complejos, se caracterizan por tener tienen un gran nmero de factores o variables
con muchas opciones a considerar. Normalmente se emplean las tcnicas de
programacin lineal y la simulacin y 3) Dinmicos, los cuales implican un tipo
particular de complejidad cuando hay una secuencia de decisiones interrelacionadas
a travs de varios perodos. Los modelos de inventario, la ruta crtica y modelos de
cola son ejemplo de modelos dinmicos.
Los modelos complejos y los dinmicos consideran la simulacin, porque
generalmente, dentro del problema hay variables inciertas. La simulacin es una de
las herramientas ms tiles que puede ser aplicada a una eficaz toma de decisiones.
Hoy en da, las organizaciones requieren reaccionar rpidamente y con mayor
frecuencia al entorno, probar nuevos mtodos, experimentar ms y crear prototipos
que proporcionen mayores oportunidades de realizar simulaciones o pruebas
orientadas a la toma de decisiones. Con los avances tecnolgicos de la poca actual
existe una gran cantidad de herramientas computacionales que hacen posible simular
eventos.
Concepto de Balanced Scorecard (BSC)
Una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un
conjunto coherente de indicadores.
Beneficios: El BSC

induce una serie de resultados que favorecen la

administracin de la compaa, pero para lograrlo es necesario implementar la

metodologa y la aplicacin para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del

anlisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:

Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.

Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
Redefinicin de la estrategia en base a resultados.
Traduccin de la visin y estrategias en accin.
Favorece en el presente la creacin de valor futuro.
Integracin de informacin de diversas reas de negocio.
Mejora en los indicadores financieros.
Orgenes del BSC
Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero tambin
detractores del mismo. El antecedente ms reconocido del Balanced Scoreacard es el
Tableau de Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no
financieros para controlar los diferentes procesos de negocios.
Desde la dcada de los sesenta existan diferentes acercamientos para el control
de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un
conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestin, solo que
normalmente las reas de negocio eran definidas y fijas. De hecho, los acercamientos
eran de compaas muy especficas, no como parte de una cultura general que
comenzara a extenderse.
General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la
construccin de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en
indicadores. BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la
estrategia, pero agrega, adems, otras caractersticas que lo hacen diferente y ms
interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e inicial definicin en
1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta direccin, una visin
comprensiva del negocio", para "ser una herramienta de gestin que traduce la
estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores." La diferencia
importante del Tableau de Bord con respecto al BSC es que, antes, se generaban una

serie de indicadores financieros y no financieros, y stos se dejaban a cada directivo

para que pudiera, en base a su experiencia, seleccionar aquellos que consideraban
ms importantes para su trabajo. El BSC disminuye la posibilidad de error de una
persona, ya que los indicadores son definidos por un conjunto multidisciplinario de
sujetos que no da opcin a seleccionar o no seleccionar algunos de ellos, simplemente
si est dentro de los indicadores es porque es relevante en algn punto para la
implantacin de la estrategia o el seguimiento de la misma. En el BSC es
indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se desprendern los
indicadores de accin y de resultados, que reflejarn las interrelaciones entre los
diferentes componentes de la empresa. Una vez construido, los directivos utilizan este
modelo como mapa para seleccionar los indicadores del BSC. El BSC permite tener
el control del estado de salud corporativa y la forma como se estn encaminando las
acciones para alcanzar la visin.
Qu es Balanced Scorecard?
En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la
administracin de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la
empresa hacia la consecucin de las estrategias del negocio, a travs de objetivos e
indicadores tangibles. La principal innovacin fue la introduccin de mediciones
sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos
financieros.
Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodologa, lo importante
es que convierte la visin en accin mediante un conjunto coherente de indicadores
agrupados en 4 categoras de negocio.
Las 4 categoras de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y
Formacin y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los
procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser
considerados en la definicin de los indicadores. De acuerdo a las caractersticas

propias de cada negocio pueden existir incluso ms, pero difcilmente habr menos de
las mencionadas.
El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodologa, pues
se presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los
internos de los procesos, capacitacin, innovacin y crecimiento; tambin existe un
equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos
(principalmente econmicos) pasados e indicadores que impulsan la accin futura
(capacitacin, innovacin, aprendizaje, entre otros).
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como
se estn encaminando las acciones para alcanzar la visin. A partir de la visualizacin
y el anlisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o
correctivas que afecten el desempeo global de la empresa. Por sus caractersticas, le
BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio con visin y
estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonoma funcional.
Perspectivas del Balanced Scorecard: A pesar de que son 4 las perspectivas que
tradicionalmente identifican un BSC, no es indispensable que estn todas ellas; estas
perspectivas son las ms comunes y pueden adaptarse a la gran mayora de las
empresas que no constituyen una condicin indispensable para construir un modelo
de negocios.
Perspectiva financiera. Histricamente los indicadores financieros han sido los
ms utilizados, pues son el reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el
valor aadido econmico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin
causa-efecto, culminan en la mejor actuacin financiera.
Perspectiva del cliente. Como parte de un modelo de negocios, se identifica el
mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del
cliente es un reflejo del mercado en el cual se est compitiendo. Brinda informacin
importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, rentabilidad, entre
otros.
Perspectiva procesos internos. Para alcanzar los objetivos de clientes y
financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la

empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los
directivos y ponen especial atencin para que se lleven a cabo de una forma perfecta,
y as influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.
Perspectiva de formacin y crecimiento. Es la perspectiva donde ms tiene que
ponerse atencin, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo.
Aqu se identifican la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay
que lograr formacin y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y

clima

organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados

con capacitacin a personas, software

o desarrollos, mquinas

e instalaciones,

tecnologa y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las
perspectivas anteriores.

Figura 1. Relaciones causa-efecto a travs de las 4 perspectivas del BSC.

Propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y David Nortn.
Cada empresa deber adecuar las perspectivas y, sobre todo, la informacin que
cada una de ellas tendr, pero la principal importancia recae en que se comuniquen
los resultados alcanzados, no en el nmero de perspectivas.
Cmo se usa?: La filosofa principal para sugerir perspectivas de indicadores
es que todos ellos, en perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores
necesarios para monitorear la empresa, pero la pregunta es cmo vincular las distintas
perspectivas.

Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hiptesis sobre la

causa y efecto entre indicadores. Cualquier accin que se ejecute, tendr un impacto
directo sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Formacin y Crecimiento
es la base que permite crear la infraestructura necesaria para crecer en las otras
perspectivas. Lo importante es saber que ninguna perspectiva funciona en forma
independiente, sino que puede iniciarse una accin con alguna de ellas y repercutir
sobre todas las dems.
Definicin de Visin y Estrategias: El punto inicial para poder disear un
modelo de BSC es la definicin de la visin y estrategias, no es sencillo, sin embargo,
normalmente la gente llega a acuerdos en este sentido, pues son muy genricos los
objetivos de crecimientos que se persiguen. Donde la mayora tropieza es en la
interpretacin de las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento de la empresa
difcilmente sera cuestionable, pero para algunos, el crecimiento puede significar
aumento geogrfico, para otros mayores ingresos o incremento de empleados. Llegar
a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como indicadores
que midan los objetivos.
Definicin de Indicadores: Entendida la visin y estrategias de la empresa es
posible determinar los objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia
y aterrizarlos en indicadores. Es importante que
la actividad

pasada solamente,

los indicadores

no controlen

los indicadores deben reflejar los resultados muy

puntuales de los objetivos, pero tambin debern informar sobre el avance para
alcanzar esos objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados
e indicadores de actuacin es lo que permitir comunicar la forma de conseguir los
resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo.
Otro aspecto que hay que resaltar es el nmero de indicadores que debern
formar parte del escenario principal o maestro. Segn Kaplan y Norton, un nmero
adecuado para esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son menos, mejor.
Se parte de la idea de que un Tablero con ms de 28 indicadores es difcil de evaluar
cabalmente, adems de que el mensaje que comunica el BSC se puede difuminar y
dispersar los esfuerzos en conseguir varios objetivos. El ideal de 7 indicadores por

perspectiva no significa que no pueda haber ms, simplemente pueden consultarse en

caso de hacer una anlisis ms a conciencia, pero los mencionados sern aquellos que
se consulten frecuentemente y puedan, verdaderamente, indicar el estado de salud de
la compaa o rea de negocio.
Implementacin del BSC: Una vez definido el modelo de negocio y los
indicadores de accin y resultados, es posible implementar el BSC de dos formas:
Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visin, estrategias e
indicadores estn perfectamente definidos y acordados, el BSC puede implementarse
como un tradicional modelo de anlisis por excepcin. Se da un seguimiento puntual
sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC
libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar anlisis por
excepcin de aquellos procesos conocidos que, eventualmente, requieren de ms
tiempo para su anlisis; un anlisis que solo se da cuando no corresponden los datos
con el objetivo.
Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin. En empresas donde no
existe un acuerdo unnime, que estn en crecimiento o se quiere aprovechar el
potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe
utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un
modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales.
Feedback y aprendizaje estratgico: Es un proceso permanente en el que puede
haber feedback de un bucle, que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar
los objetivos fijos definidos y feedback de doble bucle, donde los estrategas
cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teora planteada en un
inicio, y su posible adecuacin. Ver figura 2

 El sistema de - feedback
utilizado- para comprobar
las
- hiptesis sobre las- que se
basa la- estrategia.
Equipo de solucin- de
problemas.
El desarrollo de la estrategia es un - proceso
continuo.
Figura 2. Feedback y formacin estratgicos.
Propiedad intelectual de Robert Kaplan y David Nortn

Sistema de Variables
Operacionalizacin de las Variables
A continuacin se muestra de manera esquematizada y detallada los distintos puntos
que habr de desarrollarse dentro de la investigacin, as como tambin las variables
que sern consideradas en la misma, con el fin de lograr el desarrollo cabal de los
objetivos planteados.

Cuadro 1. Definicin Conceptual y Operacional de las Variables de la Investigacin

Variable

Objetivos
Especficos

Definicin
Conceptual

Definicin Operacional de
Indicadores

Describir la situacin actual de la

Gerencia General

Pacheco, Castaeda y Caicedo

(1998) Proceso por el cual los
miembros
gua
de
una
organizacin, prevn su futuro y
desarrollan los procedimientos y
operaciones
necesarias
para
alcanzarlo (Pg.184)

Plantea objetivos y estrategias para

alcanzar la Visin de la
organizacin, considerando la
misin de la misma.

Planificacin
Estratgica
Establecer los objetivos y
medidas
estratgicas
en
concordancia y plena alineacin
con el rumbo estratgico de la
organizacin.

Verificar la misin, visin

objetivos de la organizacin

Continuacion Cuadro 1. Definicin Conceptual y Operacional de las Variables de la Investigacin

Variable

Objetivos
Especficos

Indicadores de
Gestin

Definicin Operacional de
Indicadores

Describir la situacin actual de la

Gerencia General

Fayol (1961): el control consiste Consiste

en
determinar
las
en verificar si todo se realiza caractersticas de medicin y
conforme al programa adoptado, a evaluacin del proceso de gestin.
las rdenes impartidas y a los
principios administrativo. Tiene la
finalidad de sealar las faltas y los
errores a fin de que se puedan
repararlos
y
evitar
su
repeticin(Pg. 264)

Construir un mapa estratgico de

la organizacin que considere las
perspectivas
del
Balanced
Scorecard.

Se le llama mapa estratgico a la

imagen grfica que muestra la
representacin de la hiptesis en la
que se basa la estrategia.

Disear un mapa estratgico donde

se enlacen los objetivos estratgicos
de la organizacin de acuerdo a las
perspectivas del balanced Scorecard

Magnitud utilizada para medir o

comparar
los
resultados
efectivamente obtenidos, en la
ejecucin
de
un
proyecto,
programa o actividad. Resultado
cuantitativo de comparar dos
variables.

Para cada una de las reas de estudio

se deben de definir indicadores de
acuerdo a las cuatro perspectivas del
Balanced Scorecard.

Control de
Gestin

Mapa Estratgico

Definicin
Conceptual

Definir indicadores financieros y

no financieros

Cuadro 2. Operacionalizacin de las Variables de la Investigacin

Variable

Definicin
Operacional

Indicador

Misin

Planificacin Verificar
la
Estratgica
misin, visin
y objetivos de
la organizacin

Visin
Evaluacin
del Entorno

Dimensiones
Revisin/Formul
acin y
comunicacin de
la Misin
Revisin/Formul
acin y
comunicacin de
la Visin
Mtodos para
evaluar el
entorno

Nivel de
Medicin

1.- Se encuentra claramente definida la misin de la superintendencia?

A.- Se revisa peridicamente la misin de la superintendencia?
B.- Los empleados de la superintendencia poseen una clara
comprensin de la misin?
2.- Se encuentra claramente definida la visin de la superintendencia?
A.- Se revisa peridicamente la visin de la superintendencia?
B.- Los empleados de la superintendencia poseen una clara
comprensin de la visin?
3.- Al evaluar la estrategia de la gerencia se consideran los aspectos
internos y externos?

4.- Se encuentra claramente definidos los objetivos de la gerencia?

A.- Se revisa peridicamente los objetivos de la gerencia?
B.- Los empleados de la gerencia poseen una clara comprensin de los SI=100%
Objetivos
objetivos?
NO=100%
Estratgico
C.- Para el logro de los objetivos de la gerencia se fijan metas
cuantificables?
D.- Existen mecanismos para comunicar la estrategia a los niveles
funcionales de la organizacin?
Mecanismos/Mt E.- Los trabajadores poseen una clara comprensin sobre mtodos para
odos para la
llevar a cabo los objetivos de la gerencia?
Comunicaci comunicacin de 5.- Existe una clara definicin de los niveles de autoridad y de
n
la estrategia
responsabilidad en la gerencia?
6.- Existe la documentacin requerida (Manual de procedimientos,
Revisin de la Fichas de procesos, entre otros)?
Documentaci documentacin
A.- Los documentos utilizados actualmente son revisados cada cierto
n
Existente
periodo?
7.- La falta de documentacin se debe a los cambios constantes en la
estructura organizativa?
Revisin/Formul
acin y
comunicacin de
los objetivos
Fijacin de
Metas

Control de
Gestin

tems

Continuacin Cuadro 2. Operacionalizacin de las Variables de la Investigacin

Variable

Definicin
Operacional

Indicador

Medicin

Control de
Gestin

Consiste
en
determinar las
caractersticas
de medicin y
evaluacin del Evaluacin
proceso
de
gestin.
Sistemas de
Informacin

Informes o
Reportes

Dimensiones

Indicadores

Monitoreo del
Desempeo
Disponibilidad
Accesibilidad
Monitoreo de la
gerencia
Complejidad
Diseo

tems

8.- Los objetivos estratgicos de la gerencia tienen definidos sus

indicadores?
9.- Utilizan indicadores para medir el porcentaje financiero?
10.- Utilizan indicadores para medir el porcentaje real?
11.-Utilizan algn otro tipo de indicador?
12.-los indicadores de cada objetivo son conocidos por todos los
niveles de la gerencia?
13. -Los indicadores, son solo indicadores del pasado?
14. -Los indicadores, son solo indicadores del presente?
15.- Los indicadores, son solo indicadores del futuro?
16.- Existe una metodologa estndar para la definicin de los
indicadores?
17.- Cada indicador contiene variables para medir su comportamiento?
18.- Existen programa para capacitar al personal en el manejo de
indicadores?
19.- Existe un sistema de rendicin de cuentas vinculado a objetivos,
programas, proyectos y presupuestos para evaluar lo ejecutado?
20.- Se monitorea y se ajusta la estrategia de ser requerida?
21.- Se dispone de una base de datos actualizada?
22.- Se dispone de una base de datos manual?
23.- Todos los miembros de la superintendencia tienen acceso a la base
de datos?
24.-Evalan las gestin de la gerencia mediante reportes?
25.-Cada cuanto tiempo se realizan los reportes de las obras?
26.-Los reportes estn referenciados en los indicadores?
27.-Los reportes le permiten al nivel corporativo evaluar el desempeo
de la gerncia?

Nivel
de
Medici
n

SI=100
%
NO=100
%

Continuacin Cuadro 2. Operacionalizacin de las Variables de la Investigacin

Variable

Mapa
Estratgico

Indicadores de
Gestin

Definicin
Indicador
Operacional
Disear un mapa
estratgico donde
se enlacen los
objetivos
estratgicos de la
organizacin de
acuerdo a las
cuatro
perspectivas del
Balanced
Scorecard ()
Para cada una de
las
reas
de
estudio se deben Definicin del Indicador
de
definir ()
indicadores
de
acuerdo a las Objetivo del Indicador
cuatro
()
perspectivas del
Balanced
Algoritmo ()
Scorecard.
Ponderacin del
Indicador ()

Dimensiones

tems

Nivel de
Medicin

Definicin de trminos bsicos