MAESTRIA EN DISEO Y EVALUACION DE PROYECTOS

Anlisis Institucional
Abril 2015

Docente:
Ec. Angel Fabin Cruz Alvear Phd(c)

Candidato a Ph.D en Administracin Estratgica de Empresas en la Pontificia Universidad Catlica de Lima-Per

Escuela de Organizacin Industrial de Madrid, Madrid-Espaa, Master en Asesora a Empresas
Universidad Andina Simn Bolvar, Quito-Ecuador, Master Relaciones Econmicas Internacionales/Grado con Mencin de Honor
Universidad de Len, Len-Espaa, Especialista en Gestin de Calidad
Instituto de Desarrollo Empresarial (IDE), Guayaquil-Ecuador, Direccin Bancaria
Instituto de Altos Estudios Nacionales IAEN, Quito-Ecuador, Diplomado en Alta Gerencia
Universidad Andina Simn Bolvar, Quito-Ecuador, Especialista en Economa y Finanzas
Fundacin Alemana para el Desarrollo Internacional DSE, Bonn-Alemania, Especialista en Gestin de Proyectos
Universidad Central del Ecuador, Quito-Ecuador, Economista

Actualmente se desempea como Gerente Nacional de la Banca de Microfinanzas del Banco de Guayaquil. Ha realizado actividades
de capacitacin, asesora y consultora en proyectos para organismos como el BID, CAF, DGRV, IICA, CODESPA, FREEDOM FROM
HUNGER en pases como: Estados Unidos, Espaa, Mxico, El Salvador, Costa Rica, Repblica Dominicana, Costa Rica, Panam,
Colombia, Ecuador, Per, Brasil, Bolivia, Chile, Argentina, Uruguay y Paraguay.
Nacionalmente ha prestado servicios de consultora para instituciones como: BANCO CENTRAL DEL ECUADOR, MINISTERIO DE
AGRICULTURA, MINISTERIO COORDINADOR DE LA PRODUCCIN, CONQUITO, EMPRESA DE DESARROLLO URBANO DE QUITO
Con experiencia docente en: Universidad Central del Ecuador, Universidad Nacional de El Salvador, Universidad del Cono Sur de la
Amricas, Universidad Javeriana de Bogot, Atlantic International University, IES Abroad (USA). Coordinador del Curso de Seguridad
Alimentaria en FLACSO, Coordinador del Curso de Especializacin en Proyectos U. Central
2

Quin va a llevar el proyecto?

El enfoque de este curso:

Quien lo lleve ser

sujeto y objeto del
AIO

Analizamos la institucin, no el proyecto

Objetivos de la asignatura:

Objetivo de
comprensin

Comprender la metodologa de Anlisis

Institucional para diagnosticar y evaluar
el desempeo de las instituciones
pblicas o privadas, nacionales o
extranjeras, con o sin fines de lucro en el
rol de patrocinadoras de un proyecto

Objetivo de
aplicacin

Disear y aplicar herramientas de

Anlisis Institucional en los mbitos del
entorno,
capacidad,
motivacin
organizacional y desempeo

Contenido general:
I unidad:
Tcnica para
formular preguntas

V unidad:
Desempeo
organizacional

IV unidad:
Motivacin
organizacional

II unidad:
El entorno
institucional

III unidad:
Capacidad
institucional
5

Metodologa:
A lo largo del curso se revisarn materiales de lectura y documentos de
trabajo que permitan comprender los conceptos esenciales del Anlisis
Institucional.

A partir de dicha comprensin, los conceptos sern llevados a la

prctica a travs del desarrollo y perfeccionamiento de herramientas
de trabajo que puedan ser utilizadas en el mbito profesional.

Complementariamente la asimilacin de conceptos y puesta en prctica de

los mismos sern ejercitadas a travs de talleres de trabajo que permitirn
recoger y validar la experiencia profesional de los maestrantes

Evaluacin:
Participacin en los talleres
de trabajo, as como en las
discusiones de clase

Sistemtica y
continua

Trabajo final de aplicacin

prctica de conocimientos
y aprendizaje

Examen de asimilacin
de conocimientos y
aprendizaje
7

Nuestras reglas de juego:

1. Participar en clase, ya que l@s maestrantes no vienen a escuchar el monlogo del
profesor, sino a preguntar, opinar, aportar y compartir su conocimiento y
experiencia profesional
2. Cuando un compaer@ toma la palabra, el resto deberemos escuchar con respeto,
tolerancia y actitud acadmica

3. Apagar celulares y evitar navegar en la internet mientras el resto trabaja

4. Cumplir con las plazos acordados para entrega de trabajos
5. Tratar al profesor por el nombre, ya que a este nivel de estudios la relacin es ms
de iguales que jerrquica al estilo tradicional profesor-alumno

El poder de las preguntas

9

El poder de las preguntas:

Las preguntas definen las tareas, expresan
problemas y delimitan asuntos. Impulsan el
pensar hacia adelante.
Las contestaciones, por otra parte, a menudo
indican una pausa en el pensar.
Es solamente cuando una contestacin genera
otras preguntas que el pensamiento contina la
indagacin.
El no hacer preguntas equivale a no comprender
(lograr comprensin).
Las preguntas superficiales equivalen a
comprensin superficial, las preguntas que no son
claras equivalen a comprensin que no es clara.
11

Cuestionar metas y propsitos:

Qu tratamos de lograr aqu?
Cul es nuestra meta o tarea principal
en esta lnea de pensamiento?
Todo pensamiento refleja
una agenda o propsito.
Presuma que usted no
comprende del todo el
pensar de una persona
(incluyendo la suya) hasta
que entienda la agenda
detrs de todo.

Cul es el propsito de esta reunin,

captulo, relacin, poltica, ley?
Cul es nuestra agenda principal?
Qu
otras
considerar?

metas

necesitamos

Por qu escribimos esto?

Quin es nuestro pblico?
Sobre qu los queremos persuadir?
12

Cuestionar las preguntas:

No estoy seguro sobre exactamente qu
pregunta usted hace. Puede explicarla?

Todo
pensamiento
responde a una pregunta.
Presuma que usted no
comprende del todo una
idea hasta que entienda
la pregunta de dnde
sali.

Es esta pregunta la mejor pregunta en este

momento, o existe otra pregunta ms
importante que necesitamos enfocar?
La pregunta en mi mente es sta... Est de
acuerdo o ve otra pregunta en el asunto?
Debemos hacer la pregunta (problema,
asunto) de esta manera... o de sta..?
Desde un punto de vista conservador, la
pregunta es ...; desde un punto de vista liberal,
la pregunta es... Cul es la mejor manera de
exponerlo, a su entender?

13

Cuestionar la informacin, datos y experiencia:

En qu informacin usted basa su comentario?
Todos
los
pensamientos
presuponen una base de
informacin. Presuma que usted
no comprende del todo el
pensamiento
hasta
que
comprenda la informacin de
trasfondo
(hechos,
datos,
experiencias) que la apoya o la
informa.

Qu experiencia le convenci sobre esto?

Puede estar distorsionada su experiencia?

Cmo sabemos que esta informacin es

precisa? Cmo la podemos verificar?
Hemos dejado de considerar alguna
informacin o datos que necesitamos
considerar?
En qu se basan estos datos? Cmo se
desarrollaron?
Nuestra conclusin est basada en hechos
slidos o datos inciertos?
14

Cuestionar inferencias o conclusiones:

Todo el pensamiento requiere

trazar inferencias, llegar a
conclusiones,
crear
el
significado. Presuma que usted
no comprende del todo un
pensamiento
hasta
que
comprenda las inferencias que
lo han formado.

Cmo usted lleg a esa

conclusin?
Puede explicar su razonamiento?
Existe una conclusin alterna que
sea posible?
Dado los hechos, cul es la
mejor conclusin posible?

15

Cuestionar conceptos e ideas:

Cul es la idea central que usas en tu

razonamiento?
Todo pensamiento conlleva la
aplicacin de conceptos. Presuma
que usted no comprende del todo
un pensamiento hasta que
comprenda los conceptos que lo
definen y le dan forma.

Estamos usando el concepto apropiado o

necesitamos reconceptualizar el problema?
Necesitamos ms hechos o necesitamos
repensar cmo calificamos los hechos?
Nuestra pregunta es legal, teolgica o tica?

16

Cuestionar suposiciones:

Exactamente qu da por hecho aqu?

Todo pensamiento recae en las

suposiciones. Presuma que usted
no comprende del todo un
pensamiento
hasta
que
comprenda lo que da por hecho.

Por qu presume eso? Por otro lado, no

debemos presumir...?
Qu suposiciones sustentan nuestro
punto de vista?
Qu presunciones alternas podemos
formar?

17

Preguntas analticas

18

Preguntas de procedimiento, con un sistema:

Cul es el punto de ebullicin del plomo?
Cul es el tamao de este saln?
Cul es el diferencial de esta ecuacin?
Cmo funciona el disco duro de una
computadora?
Cul es la suma de 659 y 979?
Segn la tradicin polaca, cmo se prepara
la sopa de papa?
19

Preguntas de preferencia, sin sistema:

Cul preferira, vacaciones en las

montaas o en la playa?
Cmo le gusta llevar el cabello?
Le gusta ir a la pera? Cul es su
favorita?

Qu colores prefiere en su hogar?

20

Preguntas de juicio, sistemas en conflicto:

Cmo podemos mejor lidiar con los problemas
econmicos ms bsicos y significantes de la nacin hoy
da?

Qu se puede hacer para reducir significativamente la

cantidad de personas que se vuelven adictas a drogas
ilegales?
Cmo podemos tener un balance entre los intereses
comerciales y la preservacin del ambiente?
Se justifica el aborto?
Cun progresivo debe ser el sistema de contribuciones?

Se debe abolir la pena de muerte?

Cul es el mejor sistema econmico?
21

22

Preguntas conceptuales simples:

Cules son las diferencias bsicas entre los significados de las
palabras socializacin, adiestramiento, indoctrinacin y
educacin?
Se le puede llamar democracia a un pas donde el poder poltico no
est en las manos del pueblo?
Puede amar a una persona y no importarle su bienestar y sus
intereses?
Si un gobierno emprende guerra contra un pueblo civil, es culpable
de terrorismo?
Si un artculo de peridico sobre un asunto contencioso
sistemticamente implica que un lado del asunto tiene la razn,
debe ste considerarse imparcial?
Es la tortura compatible con el respeto a los derechos humanos
bsicos?
23

Preguntas conceptuales complejas:

Hasta qu punto es cientfica la psicologa? Hasta qu punto no lo es?
Es la democracia compatible con el comunismo? Existen diferentes formas de
democracia? De comunismo?
Es compatible la democracia con el capitalismo? Qu presupone e implica cada
concepto? Qu debemos considerar para decidir estas preguntas?
Qu es un verdadero amigo? Puede usted ser un verdadero amigo de alguien que le
es antiptico?
Cul es la diferencia entre amor, amistad y meramente un enlace emocional?
Quin es ms responsable por el fracaso de la paz en el Oriente Medio?
Qu pases del mundo deben ser considerados estados rebeldes?
Cules de nuestras leyes son justas y cules no lo son? Cmo uno decide si lo son?
24

Preguntas evaluativas:
Son aquellas que piden que
determinemos el valor, la vala o la
calidad de algo o de alguien.
El avalo es inherente a virtualmente
todas las experiencias humanas y se
puede hacer bien o mal.
Nuestra habilidad para evaluar
efectivamente lo que sucede y cmo
actuar en una situacin est
determinada directamente por la
calidad de las preguntas que hacemos
en la situacin.
25

Preguntas evaluativas
(que se pueden contestar
definitivamente):
Dada las clasificaciones de la industria, cules
son las mejores ventanas para resistir vientos
fuertes?
Cul automvil tiene la mejor tasa de
sobrevivencia en colisiones de frente?
Dada las clasificaciones de la industria, es este
un buen martillo para la carpintera en general?
Cmo es la calidad del aire en el rea de Los
ngeles?

26

Preguntas evaluativas
(que piden un juicio razonado entre dos puntos de vista en conflicto):

Qu tipo de carro debo comprar?

Qu tipo de nevera ser mejor para nuestras
necesidades?
Cmo debemos disear esta casa para poder llenar
las necesidades de la familia?

Debo buscar una nueva carrera?

27

Anlisis Institucional y Organizacional

AIO

28

Motivacin
Organizacional
Historia
Misin
Cultura
Incentivos y recompensas

Entorno externo
Administrativo
Poltico
Sociocultural
Econmico
Interesados directos

Desempeo
Organizacional
Efectividad
Eficiencia
Relevancia
Lo econmico
Viabilidad financiera

Capacidad
Organizacional
Liderazgo estratgico
Estructura
Recursos humanos
Gestin financiera
Infraestructura
Gestin de programas
Gestin de procesos
Vnculos o relaciones

29

Una organizacin tiene

un buen desempeo
cuando
equilibra
efectividad, eficiencia y
relevancia a la vez que
mantiene su viabilidad
financiera.

Desempeo organizacional
Efectividad, eficiencia, relevancia, lo econmico, viabilidad financiera

30

Capacidad Organizacional

Habilidad de una
organizacin para utilizar
sus recursos en la
realizacin de sus
actividades
Liderazgo estratgico, estructura, recurso humanos, gestin financiera, infraestructura, gestin de
programas, gestin de procesos, vnculos o relaciones
31

La motivacin
organizacional
constituye la
personalidad
subyacente de la
organizacin: es lo que
impulsa a sus
miembros a actuar.

Historia, misin, cultura, incentivos y recompensas

Motivacin Organizacional
32

Entorno externo:
El entorno es el factor clave que
determina el nivel de recursos
disponibles y la facilidad con la cual
una organizacin puede llevar a cabo
sus actividades

Administrativo, poltico, sociocultural,

econmico, interesados directos
33

Taller de trabajo 1

Las bases de la Nueva Economa

Institucional
Dr. Douglass C. North
Ganador del Premio Nobel en
Economa en el ao 1993

34

El AIO se aproxima a los fundamentos tericos de la NEI

En
la
bibliografa
econmica institucional
las
reglas
son
"instituciones" (North,
1995).

Las reglas o instituciones son las leyes y los cdigos formales que ejercen influencia positiva o
negativa en el comportamiento de las organizaciones por medio de los incentivos y las
limitaciones que proporcionan o imponen.
35

Las organizaciones necesitan poder diagnosticar cul es el entorno favorecedor y

tambin forjar capacidades para influir en dicho entorno y adaptarse a l a
medida que evoluciona (Savedoff, 1998).

El concepto de entorno institucional es clave para comprender y explicar las

fuerzas que ayudan a conformar el carcter y el desempeo de las
organizaciones (Scott, 1995).

Muchos proyectos de desarrollo implementados en organizaciones fracasan

parcial o totalmente debido a que la intervencin no aborda en forma adecuada
el entorno institucional en el cual funciona la organizacin (UNDP, 1993).

36

Componentes del entorno organizacional:

Factores

Reglas

Ethos

Capacidades

Administrativos
/jurdicos

Marco jurdico

Actitudes hacia la
aplicacin de la ley

Elaborar y aplicar leyes y

polticas

Tecnolgicos

Proteccin de propiedad
intelectual

Actitudes sociales hacia

la innovacin

Elaboracin de
productos, capacidad de
investigacin y
desarrollo

Polticos

Tipo de gobierno

Actitud hacia la sociedad

civil

Organizacin de la
sociedad civil,
conocimiento del
electorado, grado de
transparencia

Econmicos

Claridad y utilidad de las

reglas econmicas,
polticas sobre tasas de
inters etc.

Actitudes hacia la
sociedad civil

Elaborar un marco de
polticas de
competencia y examinar
sectores industriales,
bases de datos de la
sociedad, niveles de
competencia

El ethos de una institucin abarca las reglas ms bien informales de una sociedad: historia,
37
valores culturales, normas y tabes

Componentes del entorno organizacional:

Factores

Reglas

Ethos

Capacidades

Ecolgicos

Leyes de proteccin
ambiental

Actitudes hacia el
medio ambiente y su
efecto en las
organizaciones

Adaptarse y evaluar el
impacto en el medio
ambiente

Interesados directos

Derechos laborales,
seguridad en el
trabajo, reglas sobre la
competencia

Actitudes hacia los

sectores pblico y
empresarial

Influenciar en los
grupos

Socioculturales

Normas religiosas

Percepcin de las
cuestiones de gnero

Modificar actitudes
sociales y culturales

38

Las reglas:

Las "reglas del juego" de una

sociedad son uno de los
ingredientes ms importantes del
entorno (Datta y Nugent, 1998).
Ellas lubrican la maquinaria
econmica y social

Las reglas administrativas y

polticas estn incorporadas en
constituciones, en el derecho
tradicional y consuetudinario, en
cartas constitutivas, estatutos y
cdigos civiles.
Las reglas econmicas estn
incorporadas en contratos, leyes
de sociedades y empresas, en el
orden financiero y en otras reglas
ordinarias y ad hoc (Clague et al.,
39
1997).

Taller de trabajo 2

Inventario de preguntas
sobre las reglas

40

ETHOS INSTITUCIONAL
Al ir evolucionando con el tiempo, las sociedades recogen
experiencias histricas singulares y adquieren un conjunto de
valores culturales, normas, preceptos religiosos y tabes.
Estos cdigos de conducta implcitos o tcitos pueden
agruparse en la historia de la sociedad bajo el amplio epgrafe
de ethos institucional.
En la bibliografa sobre instituciones, esto tambin se conoce
como "las reglas informales del juego".
42

Son estas reglas informales las

que con frecuencia proporcionan
informacin sobre por qu
algunas reglas se aplican y otras
no.

Las reglas informales de la sociedad

ayudan a que comportamientos
aparentemente irracionales se vean
43
como racionales.

Aplicacin del ethos institucional

A diferencia de las reglas formales, que por lo
general derivan su legitimidad de la ley, los
componentes del ethos institucional obtienen
legitimidad del hecho de que estn regidos
moralmente y apoyados culturalmente
(Engerman, 1997).

La aplicacin de reglas formales tiende a

basarse en sanciones legales, mientras
que los valores culturales y las
costumbres establecidas por lo general se
aplican por medio de procesos
prescriptivos y evaluativos inherentes a la
vida social (Skinner, 1996).
44

Un ejemplo:

APLICACIN DE LA
GARANTA SOCIAL:
EL XITO DE LOS BANCOS GRAMEEN

Mientras muchos bancos de crdito

rural tradicionales han fracasado, el
Banco Grameen ha tenido xito en el
otorgamiento efectivo de crdito
rural.
Esto se debe en gran medida a que su
mtodo bancario se basa en vnculos
de garanta social y socioculturales
entre los prestatarios, no en la
garanta fsica tradicional
45

Taller de trabajo 3

Inventario de preguntas
sobre ethos institucional

46

Capacidades:
Adems de las reglas y del ethos, toda sociedad tiene una cierta
combinacin de recursos que influye en el tipo y la escala de actividades
que llevan a cabo las personas y las organizaciones.

R. naturales

R. humanos

R. financieros

Infraestructura

Tecnologa

El conjunto de estos recursos se denomina:

CAPACIDADES

48

Taller de trabajo 4

Inventario de preguntas
sobre capacidades

49

8 campos de capacidad organizacional:

Gestin
financiera

Infraestructura

Recursos
humanos

Gestin de
programas

Estructura
organizacional

Liderazgo
estratgico

Gestin de
procesos

Capacidad
organizacional

Vnculos entre
organizaciones

51

Campo

Componentes

Liderazgo estratgico

Liderazgo, planificacin estratgica, gestin de

nichos

Estructura organizacional y gobernabilidad

Estructura de gobernabilidad, estructura

operativa

Recursos humanos

Planificacin, dotacin del personal, desarrollo,

evaluacin y recompensas, mantenimiento de
relaciones humanas

Gestin financiera

Planificacin financiera, responsabilizacin

financiera, estados y sistemas financieros

Infraestructura

Administracin de instalaciones, gestin de

tecnologa

Gestin de programas y servicios

Planificacin, ejecucin y supervisin de

programas y proyectos

Gestin de procesos

Resolucin de problemas, toma de decisiones,

comunicaciones, monitoreo y evaluacin

Vinculacin entre organizaciones

Planificacin, ejecucin y supervisin de redes y

alianzas
52

Liderazgo estratgico:
Se refiere a todas las actividades que
fijan el rumbo para la organizacin y la
ayudan a mantenerse en el servicio de
su misin.

Es el proceso de fijar metas

organizacionales claras y dirigir los
esfuerzos del personal y otras
partes
interesadas
hacia
el
cumplimiento de los objetivos de la
organizacin (Mintzberg y Quinn,
1995).

53

Taller de trabajo 5

Inventario de preguntas
sobre liderazgo

54

Planificacin estratgica:
Se relaciona con la modalidad de las
respuestas calculadas al entorno, incluida
la distribucin de recursos que hacen
posible que una organizacin logre sus
metas.
Documento escrito que fija las metas,
prioridades y tcticas especficas que la
organizacin tiene el propsito de emplear
para asegurar el buen desempeo (Kaplan
y Norton, 1996).

56

Taller de trabajo 6

Inventario de preguntas
sobre planificacin
estratgica

57

Gestin de nichos:
Comprende identificar la competencia distintiva que posee la
organizacin con el objetivo primordial de obtener una ventaja
competitiva en el mercado.

Implica forjar una esfera particular para la organizacin en el

mercado que se ajuste a sus experiencias particulares y
competencias distintivas.

Un nicho dentro de una organizacin es una plataforma para la

integracin que surge de un proceso de interaccin al que dan forma
muchos agentes tanto interna como externamente (Beaton, 1994).
59

Taller de trabajo 7

Inventario de preguntas
sobre gestin de nichos

60

Estructura organizacional:

La capacidad de una organizacin de dividir el trabajo y asignar

funciones y responsabilidades a personas y grupos de la organizacin,
as como el proceso mediante el cual la organizacin trata de coordinar
su labor y sus grupos.
61

Estructura organizacional:
Es la capacidad de una organizacin de dividir el trabajo y asignar funciones y responsabilidades a
personas y grupos de la organizacin, as como el proceso mediante el cual la organizacin trata de
coordinar su labor y sus grupos.

Quin tiene autoridad sobre quin?

Tambin se refiere a las

relaciones relativas entre las
divisiones del trabajo

Cmo y por qu debe una organizacin dividir

el trabajo individualmente y agrupando a
personas?

Cmo deben coordinar las organizaciones su

trabajo para aumentar al mximo los beneficios
de la divisin?
Qu buscan las personas para indicar que los
problemas son de ndole estructural? 62

Estructura de gobernabilidad:
El trmino gobernabilidad se usa para referirse a
las cuestiones y problemas que se presentan al
alinear los intereses de los que manejan una
organizacin con los de los que son responsables
de sus resultados, los propietarios de una
organizacin y aquellos ajenos a ella que tienen
inters en la organizacin.

La estructura de gobernabilidad aborda los

problemas de vincular o armonizar los intereses
en conflicto de todas las partes interesadas
(internas y externas, incluido el pblico en
general) con las metas y la misin de la
organizacin (Carver, 1996).

63

 La
estructura
de
gobernabilidad proporciona
una funcin de vigilancia y es
responsable de actuar en
nombre de sus miembros o
por el bien pblico.

ONGs

S. Privado
La pregunta crtica es: qu
puede hacerse para asegurar
que la administracin acte
segn los mejores intereses de
los propietarios o accionistas?

Donde la idea de propiedad

no
est
definida
tan
claramente como en el sector
privado, el problema de la
gobernabilidad
se
est
volviendo cada vez ms
importante (CCAF, 1996).

S. Pblico

64

Taller de trabajo 8

Inventario de preguntas
sobre gobernabilidad

65

Estructura operativa:
Es el sistema de
relaciones de trabajo a
las que se llega para
dividir y coordinar las
tareas de las personas y
grupos que trabajan con
un objetivo comn.

La mayora de las
personas visualizan una
estructura
organizacional en
trminos del
organigrama conocido.

La estructura es mucho
ms que eso.
Comprende la divisin
del trabajo, incluidas las
funciones, la
responsabilidad y la
autoridad, as como la
coordinacin del trabajo

Se debe evaluar la
estructura para ver si
facilita u obstaculiza el
movimiento hacia la
misin y las metas
(Meyer, 1995).

67

La estructura
tambin
incluye
cuestiones
de
coordinacin (Mintzberg y
Quinn, 1995).

La coordinacin es el proceso de vincular

actividades especializadas de individuos o
grupos de modo que estos puedan trabajar y
lo hagan hacia fines comunes.

El proceso de coordinacin ayuda a las personas

a trabajar en armona al proporcionar sistemas y
mecanismos para comprender y comunicar sus
actividades.

68

Otra consideracin estructural importante es la manera en la cual se

comparte la autoridad.

Hay un amplio espectro de

organizaciones,
desde
las
descentralizadas
hasta
las
centralizadas, desde las sumamente
participativas hasta las autoritarias.

Cada aspecto de la estructura

(centralizacin participacin)
es una reaccin a condiciones
tanto internas como externas.
69

Taller de trabajo 9

Inventario de preguntas
sobre estructura
operativa

70

Recursos Humanos:
La gestin de los recursos
humanos comprende la
planificacin, ejecucin y
supervisin de la fuerza
laboral de la organizacin.

Otra manera de considerar los

recursos humanos de la
organizacin es en trminos
de
"capital
humano",
expresin que se refiere a los
conocimientos y las aptitudes
de la fuerza de trabajo.

En
opinin
de
muchos
ejecutivos de alto nivel, los
empleados son la fuente clave
de la ventaja competitiva de
una organizacin. (Brown y
Kraft, 1998; Chilton, 1994).

72

Planificacin de Recursos Humanos:

La planificacin de los recursos humanos comprende programar las necesidades de

recursos humanos de la organizacin y establecer los pasos necesarios para satisfacer esas
necesidades.

La planificacin de los recursos humanos debe estar estrechamente vinculada con los
objetivos estratgicos y la misin de la organizacin.

Aun en regiones del mundo donde existe una fuerza de trabajo abundante y bien instruida,
dicha planificacin es un desafo porque las necesidades de la organizacin estn
cambiando constantemente y a veces no convergen (Cockerill, Hunt y Schroder, 1995).

73

Dotacin de Recursos Humanos:

Dotar de personal a una organizacin significa buscar,
seleccionar y orientar a personas que tengan el grado
apropiado de conocimientos, aptitudes, comportamientos y
valores para satisfacer las necesidades de la organizacin.

La dotacin de personal tambin implica responder a las

tendencias de la fuerza laboral y ayudar a las personas a
ajustarse al entorno en el cual funciona la organizacin.

La capacidad de dotacin de personal se relaciona con la

habilidad de una organizacin para identificar los tipos de
recursos humanos que necesita para tener un buen
desempeo (McNerney, 1995).

74

Desarrollo de Recursos Humanos:

Desarrollar los recursos humanos en una organizacin significa mejorar el
desempeo del empleado mediante el aumento o el mejoramiento de sus
aptitudes, conocimientos y actitudes.

Esto permite que la organizacin elimine o impida deficiencias en el

desempeo, hace que los empleados sean ms flexibles y adaptables, y
aumenta el compromiso del personal con la organizacin.
75

Taller de trabajo 10

Inventario de preguntas
sobre desarrollo de
recursos humanos

76

Evaluacin de los recursos humanos y recompensas:

Es necesario evaluar la contribucin de cada
miembro del personal para distribuir
recompensas
(directas
e
indirectas,
monetarias y no monetarias) dentro del
marco de las reglamentaciones jurdicas de la
regin y la capacidad de pago de la
organizacin.
El sistema de evaluacin y recompensas debe
ayudar a la organizacin a retener a los
buenos empleados, motivar al personal,
administrar el pago dentro de los lmites de
las reglamentaciones jurdicas, facilitar los
objetivos estratgicos de la organizacin y
apoyar el aprendizaje individual.

78

Las estructuras de incentivos y

recompensas de una organizacin son
complejas de entender y tratar.

Hay recompensas monetarias y no

monetarias que interactan como
recompensas (y castigos) en todas las
organizaciones.

Las personas escogen qu hacer segn lo

que entienden de estos incentivos: si han
de trabajar o no, cun arduamente
trabajar, etc. (Gerhart y Milkovich, 1990).
79

Taller de trabajo 11

Inventario de preguntas
sobre recompensas

80

Mantener relaciones efectivas con el personal:

Este aspecto de la funcin de recursos humanos se
relaciona con todos los programas y sistemas con que se
cuenta para asegurar que los empleados estn protegidos
y se los trate de conformidad con la legislacin adecuada.

En esencia, representa las medidas concretas que la

organizacin ha tomado para inculcar a los empleados
sentimientos de propiedad, autodominio, responsabilidad
y autorespeto.

Lo que la organizacin hace exactamente para producir

estos resultados vara segn la ndole de la organizacin,
su estilo de direccin y su entorno cultural.
81

Taller de trabajo 12

Inventario de preguntas
sobre relaciones con los
empleados

82

Gestin Financiera:
La buena gestin del presupuesto, el
mantenimiento de registros financieros y
la declaracin de datos son esenciales para
el funcionamiento general de la
organizacin (Berry et al., 1985).

La buena gestin del presupuesto, el

mantenimiento
de
registros
financieros y la declaracin de datos
son
esenciales
para
el
funcionamiento general de la
organizacin (Berry et al., 1985).
83

Planificacin financiera:
Las organizaciones requieren recursos para funcionar. Se necesitan
recursos financieros para pagar los gastos en que incurre una
organizacin a corto y largo plazo (Schick, 1993).

Prever los gastos

operativos.

Determinar el monto de
los fondos necesarios
para gastos de capital.

Prever cundo y cunto

dinero en efectivo se
necesita durante un
perodo determinado.

84

Taller de trabajo 13

Inventario de preguntas
sobre planificacin
financiera

85

Infraestructura:
Si bien los recursos humanos y los recursos financieros por lo general se examinan
bastante en la mayora de las evaluaciones organizacionales, en los pases en
desarrollo se necesita prestar ms atencin a la situacin de la infraestructura
requerida para respaldar el desempeo organizacional (Nourzad, 1997).

La infraestructura
se refiere a las
condiciones bsicas
(instalaciones y
tecnologa) que
permiten que el
trabajo de una
organizacin siga su
curso
86

Tecnologa:

Las tecnologas de la informacin y la comunicacin han alterado

fundamentalmente la naturaleza de los mercados mundiales, transformando
las interacciones sociales y econmicas y redefiniendo el trabajo (Gagnon y
Dragon, 1996).
87

Taller de trabajo 14

Inventario de preguntas
sobre instalaciones

88

Planificacin de programas:
La
planificacin
de
programas abarca desde la
determinacin de lo que se
ha de hacer diariamente
hasta
la
planificacin
estratgica a largo plazo.

Debe tener lugar en forma

constante en un proyecto y
programa.

La planificacin de programas debe

tener en cuenta lo que una
organizacin debe hacer para crear
sus bienes y servicios, as como los
89
recursos que necesita para lograrlo.

Ejecucin del programa:

La tarea principal de
los gerentes es llevar
a la prctica el
programa
de
la
organizacin.

La
ejecucin
de
programas requiere
organizacin y contar
con personal que
pueda llevar a la
prctica
sus
aptitudes.

La
ejecucin
de
programas es la etapa
en la cual una
organizacin integra
todos sus recursos
para el logro concreto
de sus metas.

90

Monitoreo y evaluacin del programa:

La administracin necesita realizar su seguimiento para asegurar
que cumplan sus objetivos y logren los resultados para los que
fueron concebidos.
En forma anloga, las entidades de supervisin necesitan
tener los medios para realizar el seguimiento de los resultados
de los programas pblicos.
Es necesario incorporar mecanismos de monitoreo y evaluacin a
los proyectos durante su etapa de planificacin y utilizar esos
mecanismos durante el curso de los proyectos (BID, 1997).
91

Taller de trabajo 15

Inventario de preguntas
sobre gestin de
programas

92

Gestin por procesos:

Tarea de alinear e integrar las diversas prcticas y culturas de diferentes segmentos de una
organizacin por medio de la introduccin de sistemas y operaciones comunes que se
aplican de manera uniforme a todos los segmentos de la organizacin.

Estas operaciones o procesos comunes comprenden la resolucin de

problemas, la planificacin, la toma de decisiones, la comunicacin, y el
93
monitoreo y la evaluacin.

Resolucin de problemas:
Probablemente la resolucin de problemas sea la
ms universal o la ms predominante de todas las
actividades del pensamiento. Como individuos,
pasamos todos los das de nuestra vida
resolviendo problemas
A nivel organizacional, cada unidad o
departamento se enfrenta constantemente ante
problemas similares.
Cmo podemos aumentar nuestros ingresos?
Debera introducirse un nuevo producto?
Deberan emplearse ms o menos trabajadores?
Cmo pueden reducirse los costos de
produccin sin poner en peligro la calidad?

94

Toma de decisiones:
Es el proceso de elegir entre
cursos de accin opcionales
generados durante el proceso
de resolucin de problemas

Es programada, sigue un
procedimiento,
se basa en
reglas y polticas:

95

Comunicacin:

Proceso mediante el cual se

intercambia informacin y se
logra la comprensin compartida
entre los miembros de una
organizacin.

El flujo de informacin de arriba

hacia abajo y de abajo hacia
arriba es un proceso vital que
puede facilitar u obstaculizar el
funcionamiento normal de una
organizacin.

Comprende el flujo tanto

formal como informal de
informacin.

96

Taller de trabajo 16

Inventario de preguntas
sobre resolucin de
problemas, toma de
decisiones y
comunicacin

97

Monitoreo y evaluacin de la organizacin:

El monitoreo puede ayudar a
aclarar los objetivos de los
programas, vincular actividades e
insumos con dichos objetivos, fijar
metas de desempeo, recoger
datos de rutina y pasar los
resultados directamente a los
responsables.

La evaluacin considera por

qu y cmo se lograron o
no
se
lograron
los
resultados
a
nivel
organizacional.
98

Vnculos interorganizacionales:
El contacto regular con otras
instituciones, organizaciones y grupos
de importancia estratgica para la
labor de la organizacin puede dar
lugar a un sano intercambio de
enfoques y recursos (que comprende
conocimientos y aptitudes). (Grandori,
1997).

99

Redes, empresas conjuntas, coaliciones y

asociaciones:
Mientras los enlaces electrnicos abren a las
organizaciones a nuevas ideas y maneras de
comunicarse, se est produciendo una
revolucin similar con respecto a nuevas
asociaciones organizacionales que apoyan el
trabajo conjunto y la colaboracin (Lorenzoni y
Baden-Fuller, 1995).

Las redes son un tipo informal de enlace

que comprende grupos formados con
flexibilidad que se vinculan para servir a
intereses comunes. En el extremo ms
formal estn las nuevas asociaciones,
coaliciones y empresas conjuntas.
100

Enlaces electrnicos:
Constituyen un conjunto de sistemas a nivel mundial que incluyen redes de
comunicaciones, equipos de informacin, recursos de informacin y personas de
todos los niveles y antecedentes.

Representan una "red de redes". La capacidad y el desempeo organizacionales

aumentan por medio del uso adecuado de nuevas tecnologas electrnicas.

Proporcionan la oportunidad de realizar una bsqueda en todo el mundo para

obtener nuevas ideas e informacin, acceso ilimitado a servicios pblicos,
oportunidades culturales, transacciones comerciales, etc. (Lorenzoni y Baden- Fuller,
1995).
101

Taller de trabajo 17

Inventario de preguntas
sobre enlaces
electrnicos

102

Motivacin organizacional

Cada organizacin y las

personas que trabajan en ella
estn motivadas para
comportarse de maneras que
son previsibles dentro de la
organizacin.
Pero, de dnde
proviene esto? Cules
son las fuerzas que
impulsan el
desempeo?
103

Si bien la motivacin organizacional se manifiesta en una variedad de maneras,

cuatro conceptos principales proporcionan ideas sobre la personalidad subyacente
de la mayora de las organizaciones:

Historia

Incentivos

Conceptos
principales

Misin

Cultura
104

El primer concepto es la historia y el

ciclo de vida de la organizacin. Las
organizaciones, al igual que las
personas, varan en las diferentes
etapas de su vida

El segundo concepto se concentra en

la funcin o el propsito de la
organizacin: su misin. Cada
organizacin tiene una funcin o
propsito
distintivo
que
se
manifiesta en sus metas y objetivos.

CONCEPTOS

El tercer concepto, La cultura de la

organizacin se relaciona con las
suposiciones, los valores y las
creencias compartidos por los
miembros de la organizacin.

Por ltimo, el cuarto concepto, la

personalidad de una organizacin se
ve configurada por su sistema de
incentivos.

105

Desempeo:

Es el resultado de la organizacin
en
general,
los
resultados
combinados
del
desempeo
individual, de equipo y de
programa,
Cada organizacin tiene trabajo
que hacer y alguna manera de
medir y comunicar hasta qu
punto est realizando bien su
trabajo.

106

4 elementos del desempeo organizacional:

Eficiencia

Relevancia

Viabilidad
financiera

Efectividad
Desempeo
organizacional

107

Efectividad:
Es el grado en el que una organizacin es capaz de lograr sus metas.
Indicadores
Nmero de clientes atendidos
Calidad de los servicios/productos
Acceso a los servicios y uso de los mismos
Generacin y utilizacin de conocimientos

Cambios en la calidad de vida

Demanda de servicios o productos
Repeticin de los programas de la organizacin
108

Eficiencia:
Es la proporcin que refleja una comparacin entre los resultados
logrados y los costos sufragados para el cumplimiento de las metas.
Indicadores
Costo por servicio o programa proporcionado
Costos generales en relacin con los costos totales del servicio o
programa
Productos por empleado
Costo por cliente atendido
Ausentismo del empleado y tasas de recambio de personal
Frecuencia de avera de los sistemas
Puntualidad de la prestacin de servicios
109

Viabilidad financiera:
La capacidad de una organizacin de obtener los fondos necesarios para
satisfacer sus requisitos funcionales a corto, mediano y largo plazo.
Indicadores
Cambios en los ltimos tres aos en el capital operativo neto
Relacin entre las entidades financieras ms grandes y los ingresos
generales
Relacin activos corrientes-pasivos corrientes
Relacin total de activos-total de pasivos
Nivel de diversificacin de las fuentes de fondos
Frecuencia o regularidad de la contratacin para prestar servicios
Relacin ingresos en efectivo-ingresos diferidos
110

Relevancia:
Es la capacidad de una organizacin de satisfacer las necesidades y conseguir el apoyo
de sus principales interesados directos en el pasado, el presente y el futuro

Indicadores
Nmero de nuevos programas y servicios
Cambios en las entidades de financiamiento (calidad y cantidad)
Aceptacin de programas y servicios por parte de los interesados
directos
Cambios en la innovacin y adaptabilidad de la organizacin
Cambios en la reputacin de la organizacin entre interesados directos
clave
Cambios en las actitudes de los asociados
Cambios de funciones

111

Bibliografa:

Charles Lusthaus, Marie-Helne Adrien, Gary Anderson, Fred Carden y George Plinio
Montalvn, Evaluacin Organizacional Marco Para Mejorar El Desempeo Banco
Interamericano de Desarrollo Washington, D.C., Centro Internacional de
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Foundation for Critical Thinking, 2002

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El Modelo Del Anlisis AIO Para La Asociacin Nacional De Cooperativas De Ahorro Y Crdito
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Anlisis Organizacional E Institucional y su vinculacin con las Tecnologas de la Informacin,
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Aproximacin a los factores crticos a travs de la exploracin con actores e informantes
calificados como base para el anlisis de fortalezas, limitaciones, oportunidades y amenazas
de las Industrias Culturales del Centro Histrico de Quito. Fabin Cruz, 2008
113