LA CADENA DE VALOR: UNA HERRAMIENTA DEL PLAN

ESTRATEGICO
I.- INTRODUCCION
La cadena de valor de una organizacin, identifica pues, las principales
actividades que crean un valor para los clientes y las actividades de apoyo
relacionadas.
La cadena permite tambin identificar los distintos costos en que incurre una
organizacin a travs de las distintas actividades que conforman su proceso
productivo, por lo que constituye un elemento indispensable para determinar la
estructura de costos de una compaa. Cada actividad en la cadena de valor
incurre en costos y limita activos, para lograr su debido anlisis y consideracin
permiten mejorar la eficiencia tecno-econmica de una empresa, un grupo de
empresas o de un determinado sector industrial.
Desde el punto de vista estratgico igualmente, la cadena de valor de una
compaa y la forma en la cual desempea cada actividad refleja la evolucin
de su propio negocio y de sus operaciones internas; la estrategia, los enfoques
que utiliza en su ejecucin y la economa fundamental de las actividades
mismas. En consecuencia es normal que las cadenas de calor de las compaas
rivales difieran, tal vez considerablemente, una condicin que complica la tarea
de evaluar las posiciones de costo relativas de los rivales.
Por ejemplo, las compaas en competencia pueden diferir en su grado de
integracin vertical. La comparacin de un rival totalmente integrado, requiere
un ajuste de las diferencias en la esfera de accin de las actividades
desempeadas, obviamente los costos internos para un fabricante que produce
la totalidad de sus partes y componentes sern mayores que los de un
productor y que compra las partes y los componentes necesarios a
proveedores externos y que slo desempea las operaciones de ensamble.
As mismo, hay una razn legtima para esperar diferencias en la cadena de
valor, en el costo entre una compaa que busca una estrategia de costo bajo /
precio bajo y un rival posicionando en el extremo superior del mercado con un
producto N de calidad y prestigio que poseen caractersticas sobresalientes.
Los proveedores o los aliados de los canales hacia delante pueden tener
estructuras de costo excesivamente elevadas o mrgenes de utilidad que
sitan en peligro la competitividad de costos de una compaa, incluso cuando
los costos de las actividades que se desempean internamente son
competitivos.
Segn lo sealado por Porter (1986) el concepto de cadena de valor permite
identificar formas de generar ms beneficio para el consumidor y con ello
obtener ventaja competitiva. El concepto radica en hacer el mayor esfuerzo en
lograr la fluidez de los procesos centrales de la empresa, lo cual implica una

interrelacin funcional que se basa en la cooperacin. El sitio Web

gestiopolis.com (2005), indica que para Porter las metas sealan qu pretende
lograr una unidad de negocios; la estrategia responde a cmo lograrlas. El
instrumento ms utilizado para realizar un anlisis que permita extraer claras
implicaciones estratgicas para el mejoramiento de las actividades con un
enfoque de eficiencia y eficacia es la Cadena de Valor.

II.- OBJETIVOS:
Conocer las caractersticas ms relevantes de la ventaja competitiva y la
cadena de valor.
Aplicar la cadena de valor en un ejemplo para entenderle de mejor
manera.
Conocer cuando se aplican, cul es su propsito y que alcance tiene.

III.- MARCO TEORICO

3.1. GENERALIDADES DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICO
Jimnez, S. y Peralta, M., (2004), acotan que el pensamiento estratgico tiene
como propsito complementar el ejercicio de planificacin estratgica, en la
medida que propicia una mirada y visin de futuro como percepcin dinmica
de la realidad y como proceso de preconfiguracin de alternativas viables.
Segn vaneduc.edu.ar, el pensamiento estratgico es vincular y dialctico, en
el sentido hegeliano de dicha categora, va desde la accin al concepto para
marcar el rumbo, el sentido, la direccin que se quiere tomar acorde con la
visin prefijada.
Por lo cual es intuitivo y est muy ligado al arte. La dialctica de Hegel o el
contrapunto en las fugas de la msica de Bach, son fruto de un pensamiento
estratgico, as como el posicionamiento del Imperio Britnico en el siglo XIX o
el liderazgo indiscutible de los Estados Unidos en el concierto mundial actual.
Los pensadores sobre estos estudios dividen la estrategia en tres niveles de
decisin, llamados comnmente estratgico o gran estrategia, estratgico
operacional y tctico, en los cuales el comportamiento humano es distinto
dado que los valores funcionales de los cuadros que los componen pertenecen
a distintos arquetipos.
Esto no quiere decir que sean compartimentos estancos, por el contrario, los
tres niveles necesitan interactuar para que el sistema funcione
armoniosamente y se puedan alcanzar los objetivos deseados. La existencia de
los tres niveles y su liderazgo por los conductores de los mismos es vital para
alcanzar los objetivos propuestos.
Es un proceso de razonamiento aplicado a sistemas o problemas complejos,
con miras a lograr un objetivo. Este tipo de razonamiento pretende reducir la
incertidumbre, minimizar riesgos y maximizar oportunidades a travs de un

conjunto de mltiples procedimientos de anlisis y aprendizaje (Loehle, 1996;

Wells,
1998). En el mismo orden de ideas, (Chiavenato, 2002) define la planeacin
estratgica como un proceso de adaptacin organizacional amplio que implica
toma de decisiones y evaluacin, con el fin de responder a preguntas bsicas
tales como por qu existe la organizacin, qu hace y cmo lo hace. El
resultado del proceso es un plan que sirve para guiar la accin.
Segn el autor tiene cinco caractersticas fundamentales:
Se relaciona con la adaptacin de la organizacin a un ambiente variable.
Se orienta hacia el futuro; su horizonte temporal es a largo plazo.
Implica la organizacin como totalidad.
Es un proceso de construccin de consenso.
Es una forma de aprendizaje organizacional.
Una de las herramientas de pensamiento estratgico ms comnmente
utilizadas en procesos de planificacin, es la que se conoce como cadena de
valor.

3.2. CADENA DE VALOR

El concepto lo populariz Porter (1986), en textos como ventaja competitiva y
estudios de sectores industriales y de la competencia, publicados a finales de
la dcada de los 80. Al mismo autor se atribuye la introduccin del anlisis del
costo estratgico, el cual implica la comparacin de la forma en la que los
costos por unidad de una compaa se pueden comparar con los costos por
unidad de los competidores claves, actividad por actividad, sealando as
cuales son las actividades clave con el origen de una ventaja o desventaja de
costo. Mayo (2005), expresa que el anlisis de la cadena de valor, es una
tcnica original de Michel Porter con el fin de obtener ventaja competitiva. En
los libros de contabilidad se refleja esencialmente un incremento terico del
valor sobre y por encima del costo inicial. Generalmente se supone que este
valor debe ser superior a los costos acumulados que se han agregado a lo
largo de la etapa del proceso de produccin. Las actividades del valor agregado
real (AVAR) son aquellas que, vistas por el cliente final, son necesarias para
proporcionar el output que el cliente est esperando. Hay muchas actividades
que la empresa requiere pero que no agregan valor desde el punto de vista de
las ventajas para el cliente (actividades de valor agregado en la empresa o
VAE). Adems, existen otras actividades que no agregan valor alguno, por
ejemplo, el almacenamiento. Frances, A. (2001), seala: La Cadena de valor
proporciona un modelo de aplicacin general que permite representar de
manera sistemtica las actividades de cualquier organizacin, ya sea aislada o
que forme parte de una corporacin.
Se basa en los conceptos de costo, valor y margen. La cadena de valor est
conformada por una serie de etapas de agregacin de vala, de aplicacin
general en los procesos productivos.
La cadena de valor proporciona:
Un esquema coherente para diagnosticar la posicin de la empresa respecto
de sus competidores.

 Un procedimiento para definir las acciones tendentes a desarrollar una

ventaja competitiva sostenible.

3.3. ELEMENTOS DE LA CADENA DE VALOR

El concepto de cadena de valor de una compaa muestra el conjunto de
actividades y funciones entrelazadas que se realizan internamente. La cadena
empieza con el suministro de materia prima y continua a lo largo de la
produccin de partes y componentes, la fabricacin y el ensamble, la
distribucin al mayor y detal hasta llegar al usuario final del producto o
servicio.
Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos:
Las Actividades Primarias, son aquellas que tienen que ver con el desarrollo
del producto, su produccin, las de logstica y comercializacin y los servicios
de post-venta.
Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, se componen por la
administracin de los recursos humanos, compras de bienes y servicios,
desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de
procesos e ingeniera, investigacin), las de infraestructura empresarial
(finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas, asesora
legal, gerencia general).
El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales
incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de
valor.
El portal electrnico inei.gob.pe seala, que estas actividades nunca son
independientes entre s, es decir, se encuentran relacionadas por vnculos,
quienes crean la necesidad de coordinar dichas actividades en su realizacin,
ya sea para aumentar diferenciacin o reducir sus costos (Grfico 1).
El criterio para identificar las actividades del negocio son:
1. Cada actividad tenga distinto fundamento econmico.
2. Cada actividad tenga un fuerte impacto potencial en la diferencia.

3. Cada actividad representa una parte significativa a la proporcin creciente

del monto total.
Considerando este criterio como base se definen las actividades primarias del
negocio, las cuales se encuentran conformadas por:
a. Logstica de entrada: conformada por las actividades de recepcin,
almacenaje, manipulacin de materiales, inventarios, vehculos, devoluciones,
entre otros.
b. Operaciones: compuesta por la transformacin del producto final
(mecanizado, montaje, etiquetado, mantenimiento, verificacin y operaciones
de instalacin).
c. Logstica de salida: constituida por la distribucin del producto acabado
(almacenaje de mercancas acabadas, manejo de materiales, vehculos de
reparto, pedidos y programacin).
d. Comercializacin y ventas: integra las actividades involucradas en la
induccin y fcil adquisicin de los productos (publicidad, fuerza de ventas,
cuotas, seleccin de canales, relaciones canal, precios).
e. Servicio: constituida por aquellas actividades que tratan de mantener y
aumentar el valor del producto despus de la venta (instalacin, reparacin
entrenamiento, suministro de repuestos y ajuste del producto).
Para definir las actividades de soporte del negocio, se emplea el mismo criterio
utilizado en la definicin de las acciones principales del negocio, definindose
as las siguientes actividades de soporte:
a. Compras: conformada por aquellas actividades involucradas en las
adquisiciones de materiales primarias, suministros y artculos consumibles as
como activos.
b. Desarrollo de la tecnologa: compuesta por aquellas actividades
involucradas en el conocimiento y capacitacin adquiridas, procedimientos y
entradas tecnolgicas precisas para cada actividad de la cadena de valor.
c. Direccin de recursos humanos: integrada por aquellas actividades
involucradas en la seleccin, promocin y colocacin del personal de la
institucin.
d. Infraestructura institucional: conformada por aquellas actividades
involucradas en la direccin general, planificacin, sistemas de informacin,
finanzas, contabilidad, legal, asuntos gubernamentales y direccin de calidad.

3.4. VENTAJA COMPETITIVA

Por ventaja competitiva se entienden todas las caractersticas o atributos de un
producto o servicio que le dan una cierta superioridad sobre sus competidores
inmediatos. Estas caractersticas o atributos pueden ser de naturaleza variada
y referirse al mismo producto o servicio, a los servicios necesarios o aadidos
que acompaan al servicio base, o a las modalidades de produccin, de
distribucin o venta del producto o de la empresa.

Esta superioridad, es por lo tanto, relativa establecida en referencia al

competidor mejor situado y puede resultar de una multiplicidad de factores. De
manera general estos, se pueden reagrupar en dos grandes categoras segn
el origen de la ventaja competitiva que proporcionen. La ventaja competitiva
puede ser externa o interna. Una ventaja competitiva se denomina externa
cuando se apoya en una de las cualidades distintivas del producto que
constituyen un valor para el comprador, que puede lograrse por la reduccin
de sus costos de uso o por el aumento de su rendimiento de uso.
Este tipo da a la empresa un cierto poder de mercado en el sentido que est en
condiciones de hacer aceptar por el mercado un precio de venta superior al de
su competidor ms cercano, que no tiene la misma cualidad distintiva. Esto
trae como consecuencia las posibilidades para la adopcin de una estrategia
de diferenciacin.
Una ventaja competitiva es interna cuando se apoya en una superioridad de
la empresa en el dominio de los costos de fabricacin, administracin o gestin
del producto o servicio y que aporta de esa forma un valor al fabricante,
proporcionando as un costo unitario inferior al del competidor ms cercano.
Una ventaja competitiva interna es el resultado de mejor productividad y por
esto da a la empresa una rentabilidad mejor y una mayor capacidad de
resistencia a una reduccin del precio de venta impuesta por las condiciones
del mercado.
Trae aparejada una estrategia de dominacin a travs de los costos, que pone
de manifiesto el saber hacer organizacional y tecnolgico de la empresa. As
como lo seala Porter (1986), las ventajas competitivas pueden ser de bajo
costo o de diferenciacin (valor):

a) Generadores de Costos: Son las causas estructurales de costo de una

actividad, en la cadena de valor de una organizacin y pueden estar ms o
menos bajo el control de la empresa. Estn asociadas con la capacidad de
ofrecer un producto al costo mnimo para los clientes (precio, costos de
traslado, de espera, de molestias, entre otros).
Algunos generadores de costo de la cadena de valor podran ser: las economas
de escala, el aprendizaje, el patrn de uso de capacidad de capacidad, la
vinculacin entre las distintas actividades, vnculos entre unidades
organizacionales, grado de integracin, el timing o la actuacin a tiempo, las
polticas de la empresa, la localizacin, y polticas gubernamentales, entre
otras.
b) Generadores de Valor: Son las razones fundamentales dentro de la
cadena de una organizacin de porque una actividad es nica (exclusiva).
Basadas en la oferta de un producto con atributos nicos, apreciables por los
clientes, que lo distinguen de la competencia (dada por la diferencia de
empaque, financiamiento, diseo, servicio postventa, estilo, asistencia
tcnica).

En esta se encuentran los siguientes generadores de valor: las polticas

empresariales, los vnculos entre las actividades de la cadena, la ubicacin, el
aprendizaje, las polticas pblicas, entre otros.

3.5. SISTEMA DE VALOR

La cadena del valor de una compaa para competir en un determinado sector
forma parte de una mayor corriente de actividades que se denomina el sistema
del valor (Porter 1986).
De acuerdo al concepto de cadena de valor descrito por Porter (1986),
extendindolo al sistema de valor, el cual considera que la empresa est
inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran
nmero de actores diferentes. Este punto de vista lleva a considerar al menos
tres cadenas de valor adicionales a la que se describen como genrica:
a) Las Cadenas de Valor de los Proveedores: Las cuales crean y le
aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la
empresa. Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los
suministros que requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y la
calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en
sus capacidades de diferenciacin.
b) Las Cadenas de Valor de los Canales: Son los mecanismos de
entrega de los productos por parte de la empresa al usuario final o
cliente. Los costos y mrgenes de los distribuidores son parte del precio
que paga el usuario final. Las actividades desarrolladas por los
distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la
satisfaccin del mismo.
c) Las Cadenas de Valor de los Compradores: Que son la fuente de
diferenciacin por excelencia, puesto que en ellas la funcin del
producto determina las necesidades del cliente. Mayo (2004), define el
valor como la suma de los beneficios percibidos por el cliente recibe los
costos vistos por l; al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena
de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad
empresarial mediante la cual se descompone una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en
aquellas actividades generadoras de valor.
De esta manera, la competitividad de costos de una compaa depende no solo
de los costos de las actividades que desempea internamente (su propia
cadena del valor), sino tambin de los costos en las cadenas de valor de sus
proveedores y aliados de los canales hacia delante; y comparativamente
pueden analizarse las respectivas cadenas de las inmensas competidoras en
un determinado sector industrial.
En dicho anlisis comparativo de costos estratgicos interempresariales, se
emplea la tcnica del benchmarking de los costos de las actividades claves.
As, el benchmarking del desempeo de las actividades de una compaa con

respecto a sus rivales y de las mejores prcticas de otras compaas

proporciona una evidencia slida de su competitividad de costos.

3.6. FORMULACION DE ESTRATEGIAS A PARTIR DE LA CADENA DE

VALOR
La cadena de valor se extiende desde los proveedores de los proveedores
hasta los clientes de los clientes. Las tareas de cada uno de los eslabones que
conforman esta cadena est bien definida, por ejemplo, el fabricante tiene la
funcin de la calidad y la innovacin en el producto, el mayorista tiene en su
haber la consolidacin y distribucin eficiente de los productos, el detallista de
la comercializacin del producto y as sucesivamente. La manera en que cada
uno de estos integrantes se desenvuelva repercutir en el adecuado o
inadecuado funcionamiento de la cadena.
Una vez analizada la cadena de valor de la empresa y detectadas las
principales fuentes de ventaja competitiva, se debe optar por una estrategia
que permita el cumplimiento de la misin de la misma teniendo en cuenta,
adems, la evolucin del entorno. Porter (1986) enuncia, sobre la base de la
ventaja competitiva detectada, cules son las estrategias bsicas a considerar
siempre que dicha sea defendible, y que ser por lo tanto el punto de apoyo a
las acciones estratgicas y tcticas posteriores.
Las estrategias bsicas susceptibles de ser adoptadas sern diferentes sobre la
base de la ventaja competitiva, que bien puede ser basada en una ganancia de
productividad, y por consiguiente en trminos de costo, o basada en un
elemento de diferenciacin y por tanto en trminos de precio.
De esta forma, Porter (1986) considera que existen tres grandes estrategias
bsicas posibles frente a la competencia segn el objetivo considerado: todo el
mercado o un segmento especfico; y segn la naturaleza de la ventaja
competitiva de que dispone la empresa: Una ventaja en costo o una ventaja
debida a las cualidades distintivas del producto.
Estas estrategias son:
1. Liderazgo o dominacin a travs de los costos. (El negocio que lo
consigue se encuentra en la posibilidad de ofrecer menores precios).
2. Diferenciacin. (El negocio se concentra en conseguir un desempeo
superior en algn aspecto importante para el cliente).
3. Concentracin. (El negocio se concentra en uno o varios segmentos del
mercado y consigue el liderazgo en costos o la diferenciacin).
El tema central de esta estrategia es que las empresas que elijan la misma
deben centrar todos sus esfuerzos en mantener los costos bajos en relacin
con sus competidores aunque esto no significa que menosprecian otras reas
tales como calidad y servicios. El bajo nivel de costos supone una defensa
frente a las cinco fuerzas competitivas en varios aspectos.
El nivel de costos es un arma con la que la empresa puede defenderse de sus
competidores puesto que sus bajos costos le permiten obtener beneficios una
vez que sus competidores hayan dilapidado los suyos en la rivalidad por el
mercado.

Una posicin de costos bajos defiende a la empresa de los compradores ms

fuertes porque los compradores solo pueden ejercer su poder para hacer bajar
los precios al nivel del siguiente competidor ms eficiente.
El nivel de costos bajos es tambin una defensa ante los proveedores al
proporcionar ms flexibilidad para afrontar los incrementos en el costo de los
insumos.
Generalmente, los factores que conducen hacia una posicin de costos bajos
tambin conducen a la creacin de barreras de entrada en cuanto a economas
de escala o de ventajas de costo. Finalmente, una posicin competitiva en
costos normalmente posiciona a la empresa favorablemente frente a productos
sustitutivos de los competidores en el sector. Porter (1986), sugiri la
diferenciacin como una alternativa al liderazgo
en costos. Con la
diferenciacin, la empresa se preocupa menos de los costos y ms por ser
percibida en la industria como nica en algn sentido.
Esta estrategia tiene por objetivo dar al producto cualidades distintivas
importantes para el comprador y que la diferencien de la oferta de los
competidores. As, una diferencia acertada permite obtener beneficios
superiores siempre que el mercado est dispuesto a pagar un precio superior.
Esta estrategia implica adems inversiones importantes en el marketing
operacional con el objetivo de dar a conocer al mercado las cualidades
distintivas del producto.
A diferencia de la estrategia del liderazgo en costos, en la que puede haber
una sola empresa lder en costos en una industria, en el caso de la estrategia
de la diferenciacin, en una misma industria puede haber muchas empresas
diferenciadoras puesto que cada una de ellas puede hacer nfasis en un
atributo que difiera de los de sus rivales.
La diferenciacin requiere ciertos intercambios con los costos. Las empresas
que opten por esta estrategia tienen que invertir ms en investigacin que los
lderes en costos. Sus diseos de producto deben ser mejores. Para fabricar sus
productos tienen que utilizar materias primas de ms calidad y generalmente
ms caras. Tienen que invertir ms en servicio al cliente. Adems tienen que
estar dispuestos a renunciar a cierta participacin de mercado. A pesar de que
todo el mundo reconoce la superioridad del producto y de los servicios, muchos
clientes no pueden o no estn dispuestos a pagar ms por ellos.
La estrategia de concentracin dentro de la empresa se concentra en las
necesidades de un segmento o de un grupo especfico de compradores, sin
pretender dirigirse al mercado total. El objetivo es asignarse un segmento de
mercado restringido y satisfacer las necesidades propias de este segmento.
Esta estrategia implica diferenciacin o liderazgo en costos pero nicamente
con respecto al segmento de mercado escogido. Permite obtener cuotas de
mercado altas dentro del segmento a que se dirige pero que son dbiles con
respecto al mercado total.
Se debe decir que la eleccin de una u otra estrategia implican riesgos de
naturaleza diferentes y formas de organizacin diferentes tambin. Su
implantacin necesita de recursos y es fundamental la relacin empresa entorno para el logro de los resultados esperados.

3.7 LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA COMPETITIVA

La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como
un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempea una
empresa en el diseo, produccin, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus
productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posicin de
costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciacin. Una
ventaja en el costo, por ejemplo, puede surgir de fuentes tan disparatadas
como un sistema de distribucin fsica de bajo costo, un proceso de ensamble
altamente eficiente, o del uso de una fuerza de ventas superior. La
diferenciacin puede originarse en factores igualmente diversos, incluyendo el
abastecimiento de las materias primas de alta calidad, un sistema de registro
de pedidos responsable o un diseo de producto superior.
Una forma sistemtica de examinar todas las actividades que una empresa
desempea y cmo interactan, es necesaria para analizar las fuentes de la
ventaja competitiva. En este captulo, introduzco la cadena de valor como la
herramienta bsica para hacerlo. La cadena de valor disgrega a la empresa en
sus actividades estratgicas relevantes para comprender el comportamiento de
los costos y las fuentes de diferenciacin existente y potencial. Una empresa
obtiene
la
ventaja
competitiva,
desempeando
estas
actividades
estratgicamente importantes a menor costo, o mejor que sus competidores.
La cadena de valor de una empresa est incrustada en un campo ms grande
de actividades que yo llamo sistema de valor. Los proveedores tienen cadenas
de valor (valor hacia arriba} que crean y entregan los insumos comprados
usados en la cadena de una empresa. Los proveedores no solo entregan un
producto sino que tambin puede influir el desempeo de la empresa de
muchas otras maneras. Adems, muchos productos pasan a travs de los
canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el
comprador. Los canales desempean actividades adicinales que afectan al
comprador, as como influye en las propias actividades de la empresa. El
producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de
valor del comprador. La base ltima para la diferenciacin es una empresa y el
papel de sus productos en la cadena de valor del comprador, que determina las
necesidades del comprador. El obtener y el mantener la ventaja competitiva
depende no solo de comprender la cadena de valor de una empresa, sino cmo
encaja la empresa en el sistema de valor general.
Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren,
reflejando sus historias, estrategias, y xitos en implementacin. Una
diferencia importante es que la cadena de valor de una empresa puede diferir
en el panorama competitivo del de sus competidores, representando una
fuente potencial de ventaja competitiva. El servir solo a un segmento particular
en el sector industrial puede permitir que una empresa ajuste su cadena de
valores a ese segmento y tenga como resultado costos ms bajos o
diferenciacin para servir a ese segmento en comparacin con sus

competidores. El ampliar o estrechar los mercados geogrficos servidos

tambin puede afectar la ventaja competitiva. El grado de integracin dentro
de las actividades juega un papel clave en la ventaja competitiva.
Finalmente, competir en los sectores industriales relacionados con cadenas de
valor coordinadas puede llevar a la ventaja competitiva a travs de las
interrelaciones. Una empresa puede explotar los beneficios de un panorama
ms amplio internamente o puede formar coaliciones con otras empresas para
lograrlo. Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas que
carecen de consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y
acuerdos de provisin. Las coaliciones implican coordinar o compartir las
cadenas de valor con socios de coalicin que ampla el panorama efectivo de la
cadena de la empresa.
Empiezo describiendo la cadena de valor y sus partes componentes. Cada
cadena de valor de una empresa est compuesta de nueve categoras de
actividades genricas que estn eslabonadas en formas caractersticas. La
cadena genrica se usa para demostrar como una cadena de valor puede ser
construida para una empresa especial, reflejando las actividades especficas
que desempea. Tambin muestro como las actividades en la cadena de valor
de una empresa estn eslabonadas unas a otras y a las actividades de sus
proveedores, canales y compradores, y como estas uniones afectan la ventaja
competitiva.
Luego describo como el panorama de las actividades de una empresa afecta la
ventaja competitiva a travs de su impacto en la cadena de valor. Los captulos
subsecuentes ilustraran en detalle como la cadena de valor puede ser usada
como herramienta estratgica para analizar puestos de costos relativos,
diferenciacin y el papel del panorama competitivo en el logro de la ventaja
competitiva

3.8 NEXOS DE LA CADENA DE VALOR

Las actividades relacionadas con los valores son las estructuras bsicas de la
ventaja competitiva, pero la cadena de valor no es un conjunto de actividades
independientes sino un sistema de actividades interdependientes, y se
relacionan por medio de nexos de la cadena. Un nexo es una relacin entre la
forma de ejecutar una actividad y el costo o desempeo de otra. Por ejemplo,
con la compra de hojas cortadas de acero de alta calidad se simplifica la
manufactura y se reduce el desperdicio. En una cadena de restaurantes de
comida rpida, la utilizacin de la capacidad se ve afectada por la
sincronizacin de las campaas promocionales.
La ventaja competitiva a menudo nace de los nexos entre las actividades, lo
mismo que las acciones individuales.
Los nexos pueden originar una ventaja competitiva en dos formas: mediante la
optimizacin y la coordinacin. Con frecuencia reflejan un compromiso entre
las actividades para obtener el mismo resultado. Por ejemplo, el costo de los
servicios puede disminuirse con un diseo ms caro del producto, con una

especificacin ms rigurosa de los materiales o con una inspeccin ms

meticulosa del proceso.
Es necesario optimizar los nexos que reflejan su estrategia si se quiere alcanzar
la ventaja competitiva.
Los nexos a veces reflejan tambin la necesidad de coordinar las actividades.
As, la entrega puntual puede exigir coordinar las actividades de las
operaciones, la logstica de salida y el servicio (por ejemplo, la instalacin). La
capacidad de coordinar los nexos reduce a menudo el costo o mejora la
diferenciacin; por ejemplo, con una mejor coordinacin se reduce la necesidad
de inventario en toda la empresa. Los nexos significan que el costo o la
diferenciacin no son resultado meramente de los esfuerzos por abatir los
costos o mejorar el desempeo en cada actividad. Gran parte del cambio
reciente de la filosofa ante la manufactura y la calidad- bajo el fuerte influjo de
los mtodos japoneses- es un reconocimiento de la importancia de los nexos.
Abundan los nexos y algunos son comunes a muchas firmas. Los ms
ordinarios son los que existen entre las actividades de soporte y las primarias,
representados por las lneas punteadas en la cadena de valor genrico. Por
ejemplo, el diseo del producto repercute en los costos de manufactura de un
producto; los mtodos de adquisicin inciden en la calidad de los insumos y por
tanto, tambin en los costos de produccin, en los costos de inspeccin y en la
calidad del bien. Ms sutiles son los nexos de las actividades primarias. As, con
una inspeccin ms adecuada de las piezas recibidas se reduce la inversin en
el aseguramiento de la calidad durante el proceso de produccin, mientras que
son un mantenimiento ms satisfactorio se aminora el tiempo ocioso de una
mquina. Un sistema interactivo de recepcin de pedidos reduce el tiempo que
el vendedor de pedidos reduce el tiempo que el vendedor debe dedicar a cada
cliente, pues puede colocar ms rpidamente los pedidos y no tiene que dar
seguimiento a las solicitudes de informacin ni a los problemas. Una inspeccin
ms exhaustiva de los bienes terminados suele mejorar la confiabilidad de los
productos en el campo, disminuyendo as los costos de mantenimiento. Por
ltimo, las entregas frecuentes a los compradores reducen el inventario y las
cuentas por cobrar. Los nexos que intervienen en actividades de distinta
categora o tipo son a menudo los ms difciles de reconocer.
Los nexos entre las actividades de valor provienen de varias causas generales,
entre las cuales figuran las siguientes:
Una misma funcin puede efectuarse en diversas formas. Por ejemplo, las
especificaciones pueden cumplirse comprando suministros de gran calidad,
especificando una tolerancia exacta en el proceso de manufactura o
efectuando una inspeccin completa de los productos terminados.
El costo o la realizacin de actividades directas mejora poniendo mayor
empreo en las actividades indirectas. Por ejemplo, una mejor programacin
(actividad indirecta) aminora el tiempo de viaje de los vendedores o el tiempo
del vehculo de reparto (actividades directas); un mantenimiento ms
adecuado mejora la tolerancia alcanzada por las maquinas.
Las actividades realizadas dentro de la organizacin atenan la necesidad de
demostrar, explicar o dar mantenimiento a un producto en el campo. Por

ejemplo, con una inspeccin completa pueden aminorarse considerablemente

los gastos en el campo.
Las funciones de aseguramiento de la calidad pueden llevarse a cabo varias
formas. Por ejemplo, la inspeccin de productos terminados sustituye a la de
suministros recibidos.
Aunque los anexos de la cadena de valor son esenciales para la ventaja
competitiva, muchas veces son sutiles y pasan inadvertidos. As, quizs no sea
evidente la importancia de que la adquisicin afecte a los costos de
manufactura y a la calidad. Lo mismo sucede con el nexo existente entre
procesamiento de pedidos, tcnicas de programacin de la manufactura y
utilizacin de la fuerza de ventas. Identificar los nexos es un proceso de buscar
como una actividad de valor afecta a otras o es afectada por ellas. Un punto de
partida son las causas genricas de los nexos expuestas antes. Tambin la
separacin de la adquisicin y del desarrollo tecnolgico para relacionarlos con
actividades primarias concretas contribuye a destacar los nexos entre las
actividades primarias y de apoyo.
Para aprovechar los nexos casi siempre se requiere informacin o flujos de ella
que permitan realizar la optimizacin o la coordinacin, de ah la importancia
de los sistemas de informacin para lograr ventajas competitivas. Los recientes
avances en esta tecnologa empiezan a crear nuevos anexos y a mejorar la
capacidad de seguir usando los viejos. Adems, a menudo se requiere una
optimizacin o coordinacin que cruce las fronteras tradicionales de la
organizacin. Por ejemplo, los costos ms altos en la empresa manufacturera
pueden reducir la inversin en el caso de la empresa de ventas o de servicios.
Esa relacin inversa quiz pueda medirse con un sistema de informacin y
control. As, administrar los nexos es una funcin mucho ms compleja que
gerenciar las actividades de valor propiamente dichas. Ante la dificultad de
reconocer los nexos y administrarlos, la capacidad de hacerlo es a menudo una
fuente sustentable de ventaja competitiva.

3.8.1.- NEXOS VERTICALES

No solo existen nexos en la cadena de valor de una compaa, sino tambin
entre su cadena y las de sus proveedores y canales. A estos ltimos, que se
llaman nexos verticales, se parecen los de la cadena de valor: la forma en que
efectan las actividades del proveedor o del canal incide en el costo o el
desempeo de las actividades organizacionales (y a la inversa). Los
proveedores producen un bien o servicio que la compaa emplea en su cadena
de valor; la de ellos tambin influye en otro puntos de contacto de la
compaa. As, las actividades relacionadas con la adquisicin y la logstica de
entrada interactan con el sistema de recepcin de pedidos del proveedor,
mientras su personal de ingeniera de aplicacin colabora con el de desarrollo
tecnolgico y de manufactura de la empresa. Las caractersticas del producto
del proveedor, lo mismo que otros puntos de contacto con la cadena de valor
de la empresa, pueden influir de modo significativo en sus costos y
diferenciacin. Por ejemplo, los envos frecuentes del proveedor pueden
atenuar las necesidades de inventarios de la empresa, el empaque adecuado

de los productos del proveedor puede disminuir el costo de manejo y su

inspeccin puede hacer innecesario contratar a una compaa que la realice.
Los nexos entre la cadena de valor de los proveedores y la de la empresa
brindan oportunidades para que mejore su ventaja competitiva. A veces es
posible beneficiar a ambos influyendo en la configuracin de la cadena de los
proveedores para optimizar simultneamente la ejecucin de las actividades o
mejorando la coordinacin entre la compaa y proveedores. Los nexos de los
proveedores significan que la relacin con ellos no son un juego de suma cero
donde uno gana a costa del otro, sino una relacin donde todos ganan. Si una
compaa industrial acepta entregarle en carros- tanque grandes cantidades de
chocolate a una fbrica de confituras, se ahorrara el costo del moldeado y el
empaquetado; por su parte, el fabricante disminuye el costo del manejo interno
y de la fusin. Los beneficios de coordinar u optimizar los nexos entre una firma
y sus proveedores se dividirn segn el poder negociador de estos ltimos se
reflejaran en sus mrgenes de utilidad. Ese poder, depende en parte de la
estructura y en parte de los mtodos de compra de la firma. As pues, tanto la
coordinacin con los proveedores como una negociacin firme para quedarse
con el despojos inciden en la ventaja competitiva. La oportunidad se perder si
no se combinan.
Los nexos con los canales se asemejan a los que se tienen con los proveedores.
Los canales cuentan con cadenas de valores por donde pasan el producto. A
menudo su sobre precio respecto al precio de venta (valor de canal) representa
una proporcin considerable de este ltimo para el usuario final: equivale hasta
el 50% o ms en muchos bienes de consumo, como el vino. Los canales llevan
a cabo actividades de venta, publicidad y exhibicin, que pueden reemplazar o
complementar las actividades de la empresa. Existen muchos puntos de
contacto entre la cadena de valor de ella y de los canales en actividades como
la fuerza de ventas, la recepcin de pedidos y la logstica de salida. Al igual que
con los nexos, la coordinacin y optimizacin conjunta con ellos puede reducir
el costo o aumentar la diferenciacin. Cuando se dividen las ganancias de la
coordinacin y de la optimizacin conjunta surgen los mismos problemas
mencionados al hacer referencia a los proveedores.
Suele prescindirse de los nexos verticales, como los que existen dentro de la
cadena de valor, y aun cuando sean reconocidos, la propiedad independiente
de los proveedores o de los canales o los antecedentes de una relacin hostil
pueden impedir la coordinacin y optimizacin conjunta sin las cuales no
pueden aprovecharse. Algunas veces son mas fciles de conseguir con socios
de coalicin o con unidades de negocios de la empresa que con compaas
independientes.
Como en el caso de los nexos dentro de la cadena de valor, la utilizacin de los
nexos verticales requiere informacin; los modernos sistemas de informacin
han venido creando muchas posibilidades.

3.8.2 CADENA DE VALOR DEL CLIENTE

Tambin los compradores poseen su cadena de valor; y el producto de una

empresa representa para ella un suministro comprado. Es intuitivamente fcil
de entender las cadenas de los clientes industriales, comerciales e
institucionales debido a sus semejanzas con las de la empresa. Es menos fcil
entender las de las familias, pero no por ello deja de ser importante. Las
familias (y los consumidores individuales de ellas) realizan una gran diversidad;
los productos que adquieren los emplean junto con este flujo de actividades. El
automvil sirve para ir al trabajo y tambin para ir de compras o divertirse; por
lo contrario, un producto alimenticio se consume en el proceso de preparar una
comida y de ingerirla. Pese a la dificultad de construir una cadena de valor que
abarque todo lo que hacen las familias y sus miembros, si puede constituirse
una de las actividades relevantes a la manera de usar un producto en
particular. No es preciso construir cadenas para cada familia; no obstante las
que las representan son una herramienta muy til para analizar la
diferenciacin.
La diferenciacin de una firma proviene de la manera en que su cadena de
valor se relacione con la del cliente. Y depende de cmo se utilice el producto
fsico en la actividad donde se emplea (por ejemplo, una mquina usada en el
proceso de ensamblado) y en todos los dems puntos de contacto entre ambas
cadenas. As, en las partes optoelectrnicas, el producto se incorpora el equipo
del cliente punto obvio de contacto-, pero la compaa tambin colabora
estrechamente con l al disearlas, ofrecindole asistencia tcnica continua,
deteccin de problemas, procesamiento de pedidos y entrega. Estos puntos de
contacto son una causa potencial de diferenciacin. La calidad es un punto
de vista demasiado estrecho de lo que hace nica a una compaa pues se
centra en el producto y no en la amplia gama de actividades de valor que
repercuten en el cliente.
En conclusin, la diferenciacin se obtiene esencialmente al crear valor para el
mediante el impacto de la compaa con su cadena de valor. Se genera valor
cuando ella le ofrece una ventaja competitiva: reduce el costo o mejora el
desempeo del cliente. Y este debe percibirlo si queremos que se le premie con
un precio alto; en otras palabras, hay que comunicar el valor a los clientes
mediante la publicidad y la fuerza de ventas. La forma de dividirlo entre la
empresa (utilidades ms grandes o ms satisfaccin con el dinero) y el cliente
(precio elevado) se refleja el margen de ganancia de la compaa y depende de
la estructura de la industria.

3.9 ALCANCE COMPETITIVO Y LA CADENA DE VALOR

El alcance o mbito competitivo ejerce un efecto potente sobre la ventaja
competitiva, porque moldea la configuracin y la economa de la cadena de
valor.
Tiene cuatro tipos que inciden en ella.
Alcance del segmento. Son las variedades producidas y los clientes
atendidos.

 Alcance vertical. Medida en que las actividades no las realizan empresas

independientes, sino que se llevan a cabo dentro de la empresa
Alcance geogrfico. Regiones, pases o grupos de pases donde una empresa
compite aplicando una estrategia coordinada.
Alcance de la industria. Diversidad de industrias conexas donde la empresa
compite aplicando una estrategia coordinada.
Un alcance amplio permite aprovechar los beneficios de efectuar ms
actividades en el mbito interno. Adems, admite explotar las interrelaciones
entre las cadenas de valor que atienden varios segmentos, zonas geogrficas o
industrias afines. Por ejemplo, una fuerza de ventas puede vender los
productos de dos unidades de negocio o utilizar un nombre comn de marca en
todo el mundo. Pero compartir e integrar suponen costos que pueden nulificar
sus beneficios.
Un alcance corto permite adaptar la cadena para atender un segmento, una
regin geogrfica o una industria y lograr un costo ms bajo o darle un servicio
especial al mercado meta. En la integracin mejora la ventaja competitiva
cuando se compran actividades que las firmas independientes realizan mejor o
a menos costo. La ventaja competitiva de un alcance corto se basa en las
diferencias entre las variedades de productos, los compradores o las regiones
de una industria segn la cadena de valor ms idnea para servirles, o de
acuerdo con las diferencias de recursos y habilidades o las firmas
independientes que les permitan realizar mejor sus actividades.
Lo ancho o estrecho del alcance esta evidentemente supeditado a los
competidores. En algunas industrias, una gran alcance requiere atender solo a
toso los segmentos de productos y clientes dentro de ellas. En otras industrias,
exige la integracin vertical y competir en otros sectores afines. Pueden
combinarse ambas modalidades de alcance, pues hay muchas formas de
segmentar un sector industrial y multitud de tipos de interrelaciones
geogrficas atendindolo a nivel mundial.

3.9.1 ALCANDE DEL SEGMENTO.

Las diferencias en las necesidades o las cadenas de valor requeridas para
servir a diferentes segmentos de producto o comprador pueden llevar a una
ventaja competitiva de enfoque. Por ejemplo, la cadena de valor requerida para
servir a compradores de mini computadoras sofisticadas con capacidades de
servicio interno es diferente de la requerida para servir a pequeos negocios
usuarios. Necesitan mucha ayuda de ventas, exigencias menores en el
desempeo del hardware, software amigable al usuario y capacidad de
servicio.
Igual que las diferencias entre los segmentos favorecen al panorama estrecho,
sin embargo, las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a
diferentes segmentos favorecen al panorama amplio. La cadena de valor de
General Motors para autos grandes es diferente de la de autos pequeos, por
ejemplo, pero muchas actividades de valor se comparten. Esto ocasiona una
tensin entre ajustar la cadena de valor a un segmento o compartirla entre
varios segmentos. Esta tensin es fundamental para la segmentacin industrial
y para la eleccin de estrategias de enfoque.

3.9.2 ALCANCE VERTICAL

La integracin vertical define la divisin de las actividades entre una empresa y
sus proveedores, canales y compradores. Una empresa puede comprar
componentes en lugar de fabricarlos por si, por ejemplo, o contratar un servicio
en lugar de mantener una organizacin de servicio. Similarmente, los canales
pueden desempear muchas funciones de distribucin, servicio y
mercadotecnia en lugar de la empresa. Una empresa y sus compradores
tambin pueden dividir las actividades de formas diversas. Una manera en que
una empresa puede ser capaz de diferenciarse es asumiendo un mayor nmero
de actividades de comprador. En el caso extremo, una empresa entra
completamente en el sector industrial de comprador.
Cuando uno ve el punto de integracin desde la perspectiva de la cadena de
valor, se hace aparente que las oportunidades de integracin son ms ricas de
lo que se reconoce con frecuencia. La integracin vertical tiende a ser
considerada en trminos de productos fsicos y reemplazando a las relaciones
de proveedores completas en lugar de en trminos de actividades, pero puede
abarcar ambos. Por ejemplo, una empresa puede confiar en las aplicaciones de
ingeniera de un proveedor y en su capacidad de servicio, o puede desempear
estas actividades internamente. As, hay muchas opciones referentes a qu
actividades de valor desempea internamente una empresa y qu actividades
de valor compra. Los mismos principios se aplican a la integracin de canal y
comprador.
Si la integracin o no integracin (desintegracin) baja los costos o aumenta la
diferenciacin, depende de la empresa y de la actividad implicada. He discutido
los factores que se refieren a esta cuestin en Estrategia Competitiva. La
cadena de valor permite que una empresa identifique ms claramente los
beneficios potenciales de la integracin, resaltando el papel de los eslabones
verticales. La explotacin de los eslabones verticales no requiere de la
integracin vertical, pero la integracin permite algunas veces que los
beneficios de los eslabones verticales se logren con mayor facilidad.

3.9.3 ALCANCE GEOGRAFICO

El panorama geogrfico puede permitir que una empresa comparta o coordine
las actividades de valor para servir a diferentes reas geogrficas. Canon
desarrolla y fabrica copiadoras principalmente en Japn, por ejemplo, pero las
vende y les da servicio por separado en muchos pases. Canon obtiene una
ventaja en el costo compartiendo el desarrollo tecnolgico y fabricando en
lugar de desempear estas actividades en cada pas. Las interrelaciones
tambin son comunes entre las cadenas de valor distintas parcialmente que
sirven a las regiones geogrficas en un solo pas. Por ejemplo, los distribuidores
de servicio de comida como Monarch y SISCO tienen muchas unidades de
operacin grandemente diferentes en reas metropolitanas importantes que
comparten la infraestructura de la empresa, abastecimiento y otras actividades
de apoyo de valor.

Las interrelaciones geogrficas pueden aumentar la ventaja competitiva si el

compartir o coordinar las actividades de valor baja los precios o aumenta la
diferenciacin. Puede haber costos de coordinacin tanto como diferencias
entre regiones o pases que reducen la ventaja de compartir, sin embargo. Las
fuentes de ventaja competitiva de una estrategia global y los impedimentos de
usar algunas se discuten en Estrategia Competitiva y en otros lugares. Los
mismos principios se aplican a la coordinacin nacional o regional de las
cadenas de valor.

3.9.4 ALCANCE INDUSTRIAL

Son numerosas las interrelaciones que se dan entre las cadenas de valor
necesarias para competir en industrias conexas. Puede consistir en cualquier
actividades relacionadas con valores, tanto primarias (una organizacin de
servicios compartidos) como de apoyo (desarrollo tecnolgico conjunto o
adquisicin compartida de suministros comunes). El concepto de
interrelaciones entre unidades de negocios se parece al de interrelaciones
geogrficas entre las cadenas de valor.
Las interrelaciones entre unidades de negocios a veces influyen profundamente
en la ventaja competitiva, ya sea al reducir el costo o al mejorar la
diferenciacin. As, un sistema logstico compartido permitir a la compaa
obtener economas de escala, mientras que una fuerza compartida de ventas
que ofrezca productos afines podr mejorar su eficacia con el cliente y, por lo
mismo, facilitar la diferenciacin. No en todas las interrelaciones se obtiene la
ventaja competitiva. Compartir las actividades genera costos que es preciso
compensar con beneficios, pues las necesidades de algunas unidades de
negocios quiz no sean iguales respecto a una actividad de valor.

3.10 COALICIONES Y ALCANCE

Una empresa puede conseguir los beneficios de una integracin ms amplia en
su interior o bien celebrar coaliciones con otras para obtener algunos o todos
ellos. Las coaliciones son convenios a largo plazo que transcienden las
operaciones del mercado, pero sin que lleguen a convertirse en fusiones. He
aqu algunos ejemplos, licencias tecnolgicas, contratos de suministros,
acuerdos de mercadotecnia y empresas conjuntas. Por medio de las coaliciones
se alarga el alcance sin ampliar la organizacin, para lo cual se firma un
contrato con otra a fin de que realice las actividades de valor (un contrato de
abastecimiento) o se asocia con ella para compartir actividades (una empresa
conjunta de mercadotecnia). As, pues, hay dos tipos fundamentales de
coalicin; las verticales y las horizontales.
Las coaliciones permiten compartir actividades sin necesidad de entrar en
nuevos segmentos de la industria, en nuevas regiones geogrficas ni en
industrias conexas. Adems, son un medio de lograr las ventajas de costos o
diferenciacin de los nexos verticales sin recurrir a la integracin, sino ms
bien superando las dificultades de coordinar firmas totalmente independientes.
Dado que suponen relaciones a largo plazo, debe ser posible coordinarse ms
estrechamente con un socio que con una firma independiente, aunque se

incurra en costos. En ocasiones los problemas para lograr este tipo de

convenios y una coordinacin permanente entre los socios fuertes impiden las
coaliciones o anulan sus beneficios.
Los socios conservan su independencia y surgen discusiones sobre cmo
repartir los beneficios de la coalicin. Por tanto, su relativo poder negociador es
esencial al decidir cmo dividir las ganancias y determina el efecto que la
coalicin tendr en la ventaja competitiva. Por ejemplo, un socio fuerte puede
apropiarse de las ganancias de una organizacin compartida de
mercadotecnia. La funcin de las coaliciones en la ventaja competitiva se
explica en mi libro dedicado a la estrategia global por su predominio en el
mbito internacional.

3.10.1 ALCANCE COMPETITIVO Y DEFINICION DEL NEGOCIO

La relacin entre alcance competitivo y la cadena de valor sienta las bases
para definir las fronteras relevantes de las unidades de negocios. La unidades
estratgicamente bien diferenciadas se aslan ponderando los beneficios de la
integracin y la desintegracin y comparando la fuerza de las interrelaciones al
atender segmentos, regiones geogrficas o industrias afines con las diferencias
de las cadenas de valor ms idneas para hacerlo por separado. Si las
diferencias de las regiones o de los segmentos de productos y clientes
requieren cadenas muy especiales, los segmentos definirn las unidades de
negocios. Por el contrario, los beneficios slidos y generales de la integracin o
las interrelaciones geogrficas o industriales amplan las fronteras relevantes
de las unidades de negocios. Las ventajas firmes de la integracin vertical
ensanchan las fronteras de una unidad de negocios para que abarquen las
actividades ascendentes o descendentes, mientras que las ventajas dbiles
significan que cada etapa es una unidad individual de negocios. En cambio las
ventajas firmes de la coordinacin mundial de las cadenas de valor significan
que la unidad de negocios es global, mientras que las slidas diferencias
regionales o de pas que requieren cadenas distintas implican fronteras
geogrficas de las unidades de negocios. Finalmente, cuando existen
interrelaciones estrechas entre dos unidades de negocios, conviene fusionarlas
en una sola. As pues, se definir la unidad apropiada si se conoce la cadena
ptima de valor para competir en diversos mbitos y la forma en que las
cadenas se relacionan entre s.

3.10.2 - LA CADENA DE VALOR Y LA EXTRUCTURA DELA

INDUSTRIA
La estructura de la industria moldea la cadena de valor y refleja las de la
competencia .Rige las relaciones de negociacin con los clientes y proveedores
que inciden en la configuracin de la cadena de una empresa y en la manera
en que los mrgenes de utilidad se dividen entre compradores, proveedores y
socios de la coalicin. La amenaza de sustitucin en una industria influye en las
actividades de valor deseado por el cliente. Las barreras contra la entrada
afectan la sustentabilidad de varias configuraciones de la cadena de valor.

Las cadenas de valor de la competencia a su vez constituyen el fundamento de

muchos elementos de la estructura de la industria. Por ejemplo, las economas
de escala y el aprendizaje patentado nacen de la tecnologa utilizada en las
cadenas de valor de los rivales. Las necesidades de capital para competir en
una industria son resultado del capital colectivo requerido en la cadena. La
diferenciacin de los productos del sector industrial se debe a la forma en que
se emplean en las cadenas de valor de los clientes. En conclusin, muchos
elementos de la estructura de una industria pueden diagnosticar analizando las
cadenas de los competidores en un sector.

3.10.3 LA CADENA DE VALOR Y LA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL
La cadena de valor es una herramienta bsica para diagnosticar la ventaja
competitiva y encontrar medios de crearla y mantenerla, tema en que se
centraran los captulos siguientes. Pero la cadena tambin puede contribuir de
modo significativo al diseo de la estructura organizacional. Esta ltima agrupa
actividades en unidades como mercadotecnia o produccin. Esto se basa en
que las actividades presentan semejanzas que conviene aprovechar
integrndolas en un departamento, y los departamentos a su vez re distinguen
otros conjuntos de actividades por sus diferencias. Esta separacin de
actividades afines es lo que los tericos de la organizacin denominan
diferenciacin. La separacin de las unidades se acompaa de la necesidad
de coordinarlas, lo que se reconoce como integracin. As pues, hay que
establecer mecanismos de integracin para garantizar que se lleve a cabo la
coordinacin requerida. Con la estructura organizacional se equilibran los
beneficios de la separacin e integracin.
La cadena de valor ofrece un medio sistemtico de dividir la empresa en
actividades individuales, y por lo tanto podemos servirnos de ella para estudiar
como estn y podran agruparse. Las fronteras organizacionales a veces no se
trazan alrededor de los grupos de actividades que guardan mayores
semejanzas desde el punto de vista econmico. Adems, las unidades como el
departamento de compras y el de investigacin y desarrollo suelen contener
solo una pequea parte de las actividades similares que se llevan a cabo.
La necesidad de integracin entre las unidades organizacionales es una
manifestacin de los nexos. A menudo existen muchos dentro de la cadena de
valor, y en muchas ocasiones la estructura organizacional no ofrece
mecanismos para coordinarlos u optimizarlos. La informacin necesaria para
ello rara vez se recaba en cadena. Los gerentes encargados de las actividades
de apoyo, como la administracin de recursos humanos y el desarrollo
tecnolgico, algunas veces no tienen una idea clara de cmo se relacionan con
la posicin competitiva global de su empresa, lo cual si resalta la cadena de
valor. Finalmente, con frecuencia los nexos verticales no reciben suficiente
importancia en la estructura organizacional.
Una campaa debe ser capaz de trazar las fronteras de las unidades ms en
armona con sus fuentes de ventaja competitiva y asegurar los tipos
apropiados de coordinacin, para lo cual relacionar su estructura

organizacional con la cadena de valor y los nexos en su interior y con los

proveedores o canales. Si una estructura corresponde a la cadena, mejorar la
capacidad para crear y mantener la ventaja competitiva. No podemos estudiar
este tema a fondo ahora, pero queremos subrayar su importancia en la
elaboracin de la estrategia.
Ejemplo:

CADENA DE VALOR DE FYBECA (SUCURSAL EL CONDADO)

Actividades que se desarrollan dentro de la actividad Abastecimiento:

DETALLE DE CADA UNO DE LOS PROCESOS DE LA CADENA DE VALOR:

ACTIVIDADES
ACTIVIDADES DE APOYO

3.11 CONSIDERACIONES FINALES

La complejidad de una economa global, la velocidad del cambio tecnolgico,
los riesgos de un mercado abierto y los recursos limitados de una empresa
llevan a buscar alianzas que se traduzcan en Ventajas Competitivas
La Gerencia de las organizaciones pueden llegar a considerar diversas opciones
estratgicas para lograr una competitividad de costos, dichas acciones se
orientan a la eliminacin de una desventaja de costo vinculada con la ubicacin
en la cadena de valor en donde se originan la diferencias de costo puede ser
esta forma emprender acciones como: la negociacin de precios ms
favorables con los proveedores o colaborar con estos para lograr costos ms
bajos, o integrarse hacia atrs para tener el control de los insumos comprados,
tratar de utilizar insumos sustitutos de precios ms bajos, emplear sistemas de
entrega justos a tiempo que disminuyen entre otros los costos de inventario,

o tratar de compensar la diferencia reduciendo los costos en otras partes de la

cadena entre otras opciones estratgicas.
Por otra parte, el desarrollo de la capacidad para desempearse mejor que los
rivales, es a travs de las actividades de la cadena de valor, las cuales son
decisivas desde el punto de vista competitivo, es una fuente confiable de la
ventaja competitiva, lo cual contiene a esta prctica un carcter estratgico
fundamental. En lnea con lo anteriormente expuesto, la evaluacin sistemtica
de si la posicin total de una compaa es poderosa o dbil en relacin con sus
rivales cercanos, es un paso esencial en el anlisis de la situacin de la
compaa. Para Porter (1986), el valor es la cantidad que los compradores
estn dispuestos a pagar por un producto o servicio. Para las empresas debe
ser una meta crear valor para los compradores que exceda el costo de su
produccin y debe ser usado en el anlisis de la ventaja competitiva, al igual
que el costo, ya que muchas veces las empresas elevan deliberadamente su
costo para imponer un precio superior por medio de la diferenciacin, y esta no
debe ser la va.
Aunque no hay un consenso pleno alrededor de todas las reflexiones de Porter
(1986), tericos como Thompson (2001), Francs (2003), David (2004)
coinciden en algo bsico: competitividad, calidad total, reingeniera, desarrollo
organizacional, planeacin y administracin estratgica, entre otros, se
orientan a gestar una ventaja competitiva: a conquistar en la percepcin de un
mercado meta la conviccin de que la empresa ofrece la mejor relacin valor a
precio.
La ventaja competitiva que detenta una empresa adquiere su poder de
mercado, no slo por la presencia de un elemento diferenciador, sino tambin
por la presencia eventual de una diferencia de costos unitarios. Los
trabajadores cada vez ms se especializan, adquieren mayor experiencia,
hacen mejores cosas; consecuentemente los costos bajan Segn Kotler (2004),
autor de reconocido prestigio, el valor recibido por el cliente es la diferencia
entre los valores positivos y negativos que proporciona un producto y para
demostrarlo lo hace basndose en aquellos factores que determinan el valor
aadido para el cliente.
Entre los valores positivos estn: el valor que proporciona el producto, el valor
de los servicios, el valor del personal que ha intervenido en la produccin y en
la realizacin de los servicios y el valor de la imagen de la empresa o marca del
producto.
Los valores negativos son el precio, ya que toda adquisicin de un producto o
servicio representa el desembolso de determinada suma de dinero, el tiempo
empleado, la energa y los llamados costos psquicos. Bajo esta perspectiva
se supone que el cliente tiende a elegir el producto cuya suma de valores
positivos sea mayor considerando el total de los valores negativos que l
mismo tiene. Esto supone que la estrategia adoptada debe estar encaminada a
ofrecer al cliente una suma mayor de valores positivos que de valores
negativos. Para lograrlo es necesario conocer a profundidad el segmento o los
segmentos sobre los que la empresa acta y cmo los clientes definen el valor.
Sobre esta base, el anlisis de la cadena de valor de la empresa permitir una

gestin ms eficiente de aquellos elementos considerados fuente de ventaja

competitiva y concentrar recursos para eliminar las debilidades detectadas. Por
otro lado, el anlisis de la cadena de valor del cliente permitir adecuar la
oferta de la empresa a las necesidades y expectativas del mismo,
incrementado as el valor del producto o servicio para el cliente.

IV EJEMPLOS DE APLICACIN DE CADENA DE VALOR

V.- CONCLUSIONES
-

La cadena del valor refleja la

implementacin de una empresa.

historia,

estrategia

xito

en

Una diferenciacin importante es que es que la cadena del valor de una

empresa puede diferir en el panorama competitivo de sus competidores,
representando una fuente potencial de ventaja competitiva.

La cadena del valor se puede ajustar a un segmento especfico; esto

puede producir costos ms bajos o diferenciacin.

Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas que
carecen de consolidaciones directas, como riesgos compartidos,
permisos y acuerdos de provisin.

Las coaliciones implican coordinacin o compartir la cadena del valor

con socios de coalicin que amplan el panorama efectivo de la cadena
de la empresa.

El nivel relevante para la construccin de una cadena del valor son las
actividades de una empresa para un sector industrial en particular (la
unidad del negocio).

VI.- REFERENCIAS BIBLIOGRACIAS

Frances, A. (2001). Estrategias para la Empresa en la Amrica Latina.
Ediciones IESA Caracas.
Gerstein, Marc S. (1988). Encuentro con la tecnologa. Estrategias y cambios
en la era de la informacin. Addison Wesley Iberoamericana, Mxico, HILL,
CH. JONES, G. Administracin Estratgica. Un Enfoque Integrado.
Editorial McGraw-Hill. Tercera Edicin. Bogota. Abril 2001.
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/emplcadval.pdf.Consul
tado el 7 /07/2005.

www.inei.gob.pe/web/metodologias/attach/lib606/CAP4-8.htm. Consultado el
11/07/2005.
www.vaneduc.edu.ar/uai/comuni/conexion/conexion-6/pensamientoestrategico1.
htm.Consultado el 10/07/2005.
Jimnez, S. y Peralta, M. (2004). Herramientas de planificacin y
pensamiento estratgico para la gestin del postgrado y el doctorado.
Pautas y lineamientos generales No. 1, Universidad del Valle, Cali, Colombia.
Kotter, P. (2004). Fundamentos de Mercadotecnia. Prentice-Hall.
Porter, M. (1986). Ventaja Competitiva. Editorial C.E.C.S.A. Mxico.
Thompson, A. Strickland III, A.(2000). Administracin Estratgica. Conceptos
y Casos. Editorial McGraw-Hill. 11. Edicin. Mxico.Weffer, H. (2004).
Planificacin Estratgica. cuaderno de trabajo de EAD URBE.