DIRECCIN

Concepto: Es la ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la

gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la comunicacin y la supervisin.
Componentes bsicos:
1.- Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
2.- Motivacin
3.- Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados
4.- Comunicacin
5.- Supervisin
6.- Alcanzar las metas de la organizacin
IMPORTANCIA
1.- Pone en marcha todos los lineamientos establecidos en la planeacin y la organizacin
2.- A travs de ella se logran las formas de conducta mas deseables en los miembros de la estructura
organizacional
3.- Es determinante en la moral de los empleados
4.- Se logra una comunicacin eficiente para el funcionamiento de la organizacin
PRINCIPIOS
1.- De la armona del objetivo o coordinacin de intereses: Los objetivos de la empresa solo podrn
alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos. Los objetivos de todos los departamentos
deben relacionarse armoniosamente para llegar al objetivo general.
2.- Impersonalidad de mando: La autoridad es un requerimiento para el logro de los objetivos, y no
de la voluntad personal.
3.- De la supervisin directa: El apoyo que brinda el dirigente a sus subordinados.
4.- De la va jerrquica: Respetar las vas de comunicacin.
5.- De la resolucin del conflicto: Resolver los problemas a partir de que surjan, no esperar a que se
hagan ms grandes, cualquier conflicto por pequeo que sea puede hacerse ms grande.
6.-Aprovechamiento del conflicto: los conflictos son un indicio de que algo anda mal en la empresa.
Se pueden aprovechas para solucionar problemas aun antes de que aparezcan.
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LECTURAS Y CASOS PRCTICOS

CMO TOMAR MEJORES
DECISIONES
IMPORTANCIA DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
En la empresa tradicional esta funcin recaa exclusivamente en el propietario,
quien decida y los dems deban obedecer.
En la actualidad, en cambio, debido al gran tamao que asumen las
organizaciones, las decisiones constituyen la responsabilidad diaria de los
ejecutivos.
Sus responsabilidades les obligan a que tanto en la esfera especfica de su
funcin, como en las globales que corresponden a la organizacin deben
aportar sus conocimientos, experiencias y habilidades para la adopcin de
decisiones.
Otra razn que explica la despersonalizacin del proceso de decisiones es la
democratizacin de las organizaciones, convirtiendo este proceso en una
actitud de grupo.
Esto se debe al hecho de que los conocimientos especializados son los que
tienen mayor importancia en la toma de decisiones y es muy difcil que todos
ellos puedan ser dominados por una sola persona.
Por este motivo el proceso de toma de decisiones constituye en la
actualidad una labor de carcter colectivo, en que diferentes personas con
niveles distintos de experiencias, conocimiento, habilidades y visin de la
realidad, participan en el anlisis que exige una decisin de importancia.
Importancia 1: La toma de decisiones es una de las actividades
bsicas del ejecutivo.
Esto significa que en las organizaciones modernas, el directivo debe adoptar
permanentemente decisiones, tanto en el campo de su responsabilidad as
como las que corresponden a aspectos globales de la institucin o empresa en
que trabaja. Su participacin en decisiones globales se debe al hecho de que
este proceso constituye en la actualidad una labor de carcter colectivo con
participacin de los integrantes del nivel superior de una organizacin.
Otro factor que impide el que las decisiones puedan ser adoptadas en forma
autocrtica, es el hecho de que el mundo moderno est experimentando
cambios constantes en su estructura econmica, poltica y social, que afectan
al marco de referencia de cualquier institucin o empresa.
En la empresa tradicional del siglo pasado, el dueo de una fundicin, por
ejemplo, controlaba prcticamente todos los factores que se relacionaban con
su actividad.
En la actualidad, una empresa metalrgica est influida por los precios
internacionales de las materias primas, por la penetracin de proveedores de
otros pases, por la aparicin de nuevas materias primas, por cambios en los
patrones de consumo de los usuarios, etctera.
Estos cambios obligan a las organizaciones modernas a solicitar la opinin de
diferentes ejecutivos, de manera que cada uno aporte una parte de los
2

antecedentes que se requieren para la toma de la decisin y su ejecucin

posterior.
Esto significa que cada vez es mayor el refinamiento que se requiere para
tomar una decisin y por ello la aparicin de Consejos o Comits en que se
decide la poltica y orientaciones bsicas de las organizaciones.
En esto radica la segunda importancia del proceso de toma de decisiones.
Ninguna organizacin puede darse el lujo de abstraerse de los cambios que
puedan darse en el medio en que se desenvuelve.
Si no se prevn a tiempo dichos cambios y no se adoptan las decisiones
correspondientes, el esfuerzo de generaciones puede derrumbarse en
segundos.
En la actualidad es posible en pocos aos alcanzar un nivel de crecimiento que
en el pasado implicaba dcadas de trabajo intenso.
De la misma manera, los riesgos son infinitamente mayores. Hay imperios
econmicos que se han derrumbado por no adoptar una decisin a tiempo.
El mejor caso es el de Ford, quien estuvo a punto de perder toda su
extraordinaria fortuna si en los dos aos siguientes a la postguerra las cosas
hubiesen seguido igual.
Importancia 2: El mundo moderno hace necesario el que se adopten
en forma oportuna decisiones que permitan adaptar (a organizacin a
frecuentes cambios y aprovechar las oportunidades que se presentan.

Condiciones que debe poseer el ejecutivo exitoso en la toma de

decisiones

En primer lugar, el directivo debe proceder racionalmente. Lo ms grave que

puede ocurrir es tomar decisiones bajo la influencia de un estado emocional
desfavorable o que la decisin se adopte bajo un extremo grado de estrs del
directivo.
Es un inconveniente tambin el comportamiento mecnico del directivo,
tratando de repetir decisiones que corresponden a situaciones anteriores, pero
que a lo mejor no son aptas para las nuevas condiciones.
Por este motivo el directivo que toma decisiones debe tratar de proceder con la
mayor objetividad posible, y lograr una solucin basada en premisas
racionales.

Condicin 1: El ejecutivo debe proceder con la mxima racionalidad en la

toma de decisiones, evitando influencias perturbadoras de estados
emocionales, agotamiento o actitudes rutinarias.

Esta condicin es importantsima. El proceso de toma de decisiones exige del

directivo una gran capacidad para juzgar framente la mejor de las alternativas,
entre la gran gama que se le ofrece.
Sin este juicio puede caer en decisiones tradicionales, representando, en
muchos casos, soluciones equivocadas en el desarrollo de la organizacin. En
segundo lugar, el directivo moderno debe ser dinmico. Las decisiones no
pueden y no deben postergarse. Evitar tomar una decisin, en la mayor parte
3

de los casos, no ayuda a resolver el problema. Se dice que cualquier decisin

es mejor que ninguna. (sin embargo hay que asegurarse que sea la mejor)
El directivo que procede en forma burocrtica, lenta, generalmente acta en
forma operante.
Algunos demoran las decisiones porque tienen la idea de que el
comportamiento dinmico implica proceder en forma irreflexiva, sin tener la
base necesaria para la toma de una decisin.
Lo importante es que el ejecutivo sea dinmico y acte a una velocidad ptima
que est determinada por la disponibilidad de informacin, su nivel de
autoridad y la habilidad ara verificar la validez de su decisin.
Es conveniente que discuta previamente su decisin con personas que pueden
contribuir en su adecuada formulacin y seleccin.
Se dice que una decisin es tan vlida como lo es su informacin bsica.
El ejecutivo moderno debe tener una adecuada fuente de informacin. Para ello
debe mantener los archivos ordenados, estadsticas actualizadas y series con
datos bsicos de su organizacin y el medio en que sta funciona.
De la misma manera debe seguir el curso de los acontecimientos una vez
adoptada la decisin, para verificar si estn ocurriendo como se previ, o hay
variaciones negativas o positivas.
La forma cmo establezca puntos de
control y rena la informacin correspondiente, constituye una condicin
decisiva en el xito que pueda lograr.

Condicin 2: El directivo debe ser dinmico en la toma de decisiones,

procediendo a una velocidad ptima que depende de la disponibilidad de
informacin, de su nivel de autoridad y de la disponibilidad de la
informacin bsica.

Una tercera condicin, que debe poseer un directivo exitoso para alcanzar un
ptimo proceso de toma de decisiones, es la de ser imaginativo. Los
comportamientos rutinarios generalmente impiden el que se adopten
decisiones que permitan aprovechar las ilimitadas posibilidades que ofrece el
mundo moderno.
El directivo debe hacer pleno uso de su espritu creador tanto en la definicin
del problema como en la formulacin de las alternativas que permitan su
solucin.
Esto significa que el directivo debe mantenerse en un constante estado de
vigilancia que le permita reconocer fcilmente los problemas y tener una visin
panormica de todo o que se relaciona con su actividad
Por otra parte, debe hacer uso pleno de su imaginacin para vencer la inercia
que impone la rutina, y en muchas ocasiones obtener ventajas de situaciones
crticas.
La mayor parte del xito de muchas organizaciones se debe al hecho de que
adoptaron en su poca decisiones no convencionales.
En la actualidad, grandes organizaciones reclutan personas de inteligencia
superior, aunque no tengan la especialidad requerida, para que emitan su
opinin frente a un problema dado.
En muchos casos su contribucin es nula, pero su presencia se justifica si de
vez en cuando proporcionan un enfoque diferente, que abre unas perspectivas
que el resto de los especialistas no consideraron.
Lo anterior refuerza una vez ms la tendencia hacia la democratizacin del
proceso de decisiones, en que el propietario o autoridad mxima reconoce que
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no dispone de todos los elementos para adoptar una decisin y rene a

personas calificadas para que aporten su espritu creador.

Condicin 3: El directivo debe ser imaginativo, o bien ser capaz de

estimular la imaginacin en sus colaboradores para tener xito en el
proceso de toma de decisiones.

Como cuarta condicin el directivo debe poseer coraje suficiente para decidir y
ejecutar la alternativa que crea mejor. Toda decisin implica riesgos que, de
ocasionar errores, pueden destruir la confianza que se tiene y que posee cada
directivo.
Los errores pueden deteriorar su imagen ante superiores, subordinados y
colegas El directivo tiene adems el peligro de que su equivocacin provea de
armas en su contra a grupos rivales, lo que en muchos casos afecta
sensiblemente a la carrera de un ejecutivo.
Estos riesgos, que son reales, estn presentes en cualquier decisin y el no
afrontar-los implica un comportamiento pasivo que no conduce al progreso.
El directivo debe disponer del coraje suficiente para tomar una decisin y si
sta fracasa, tener la fortaleza necesaria para sobreponerse.
Cuando ello ocurre debe evaluar framente la razn de su fracaso y prepararse
para adoptar nuevas decisiones que remedien los daos que pueden haberse
originado y conviertan el fracaso en xito.
El coraje en la toma de decisiones es una cualidad fundamental ya que el
directivo tiene la responsabilidad moral de actuar.
Su funcin es tomar decisiones y asumir riesgos. El no hacerlo implica, en
muchos casos, el estancamiento e incluso el retroceso de la organizacin en
que se desenvuelve.
Por otra parte el coraje es necesario, ya que la adopcin de mayor nmero de
decisin permite aprovechar las oportunidades que se presentan a diario en
toda organizacin.
Se dice que el nico que no se equivoca es el que no hace nunca nada. Eso se
corrige con la funcin del directivo que es la de aprovechar cualquier
posibilidad que se presente mediante decisiones oportunas.

Condicin 4: El ejecutivo debe poseer coraje suficiente para asumir los

riesgos que estn presentes en toda decisin.
El mejor ejemplo es el de Hernn Corts, que dio una demostracin de coraje
extraordinario al adoptar la decisin de iniciar con un puado de hombres la
conquista del Imperio Azteca, quemando sus naves para que nadie pudiera
arrepentirse.
Lo que fue coronado por el xito, pero que igualmente pudo traducirse en una
desgracia para esos valientes.
El coraje no debe confundirse con espritu temerario o actitud irresponsable en
la toma de decisiones.
Una dosis razonable de coraje es necesaria, siempre que vaya acompaada de
las otras condiciones sealadas anteriormente, esto es, racionalidad,
dinamismo e imaginacin.
Fases fundamentales en el proceso de toma de decisiones

Existe unanimidad entre casi todos los especialistas en toma de decisiones en

que este proceso se desarrolla en cinco fases.
La primera fase es la que se relaciona con la definicin exacta del problema. En
este sentido el directivo debe ser capaz de distinguir entre causa y efecto,
entre el sntoma y el problema, ya que de otra manera se puede adoptar una
decisin equivocada.
En muchos casos una situacin conflictiva puede ser originada por toda una
serie de factores, que, si no se identifican claramente, hacen probable que la
decisin implique actuar slo sobre los menos importantes.
Esta fase es similar a la de un mdico que frente a una elevada temperatura
del paciente administra exclusivamente aspirinas pensando que se trata de un
simple resfriado.
Un mdico ms experimentado sabr que la fiebre alta es sntoma de una serie
de trastornos biolgicos y no descansar hasta que determine cul es el
problema especfico en la salud del paciente que est produciendo la elevada
temperatura.
Fase 1: La primera tase en el proceso de toma de decisiones es la definicin
exacta del problema.
Una vez definido el problema, ste debe analizarse con la mayor objetividad
posible.
El directivo debe tener en cuenta el mximo de antecedentes que estn a su
disposicin en la institucin o empresa. Debe ser capaz de precisar si se trata
de un problema actual, que emergi recientemente, o si es el fruto de un
desarrollo anterior.
Por otra parte, el directivo debe prever el impacto directo o indirecto que el
problema est ejerciendo en otros aspectos de su actividad y obtener todas las
informaciones pertinentes.
Es conveniente, adems, que escuche en forma cuidadosa las opiniones que
puedan emitir personas con experiencia y que estn conectadas con el
problema especfico.
Este anlisis sistemtico del problema permite despejar incgnitas y situarlo en
su real dimensin. Generalmente esta fase est muy descuidada por los
ejecutivos tradicionales, lo que da origen a decisiones pobres y precipitadas.
Fase 2: La segunda fase en el proceso de toma de decisiones, consiste en un
anlisis exhaustivo del problema mediante la utilizacin del mximo de
antecedentes.
Para el desarrollo de la Fase 2 en el mundo moderno, existen en la actualidad
una gran cantidad de medios que son capaces de reunir informacin, pero que
en ningn caso pueden reemplazar al ejecutivo en la toma de decisiones.
Los sistemas de computacin, investigacin operativa, modelos matemticos,
etc. pueden considerarse slo como armas para analizar el problema.
El directivo no debe transferir la responsabilidad de la toma de decisiones a los
especialistas en dichas tcnicas modernas, sino obtener de ellos todo el
respaldo en datos y referencias que le sean necesarios para la clasificacin del
problema y su correspondiente anlisis.
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Una vez analizado el problema, viene la fase de estudiar diferentes alternativas

de solucin
En este sentido juegan un papel muy importante la experiencia, los
conocimientos y el espritu creador del ejecutivo.
Lo importante es evitar la adopcin de soluciones rutinarias, que slo
consiguen postergar el problema. Esas cualidades permiten tambin dejar
ideas irracionales, que no satisfagan las polticas de la empresa.
En esta fase es conveniente conseguir la participacin de otras personas de
niveles superiores, frente a quienes se deben barajar las diferentes alternativas
y verificar su validez.
Este pensar en grupo tiene, adems, la conveniencia de lograr un compromiso
para su 'posterior ejecucin.
Esto es muy importante, ya que el directivo generalmente no se
encuentra solo, y debe negociar con otras personas la implantacin de
determinada decisin.
El pensar en grupo no significa que el ejecutivo se exima de su responsabilidad
en a decisin.
En ltima instancia l es directamente el responsable y la intencin de
discutirlo con colegas u otras personas relacionadas con el problema. Implica
solamente el deseo de reunir el mximo de alternativas, lo que puede
obtenerse sumando las experiencias de diferentes personas.
Para que el pensar en grupo sea desarrollado eficientemente, deben
tomarse en consideracin los adagios
norteamericanos." No debe
consultarse a carniceros sobre asuntos de naves espaciales" o 'Muchos
cocineros daan el caldo".
El trabajar en equipo es til cuando la suma de las aportaciones de los
individuos que participan en el grupo es mayor que la que se lograra
consultndolos individualmente, o cual se logra cuando se ha elegido bien a
quien consultar.
Por este motivo el directivo debe proceder en forma muy racional al
decidir a quines recurrir en esta etapa de formulacin de alternativas.
Fase 3. La tercera fase en el proceso de toma de decisiones es la definicin de
alternativas. Para su mejor desarrollo el ejecutivo debe lograr la participacin
de otras personas que puedan aportar efectivamente su experiencia,
conocimientos o imaginacin.
Para el mejor desarrollo de la Fase 3. El directivo debe tratar de establecer para
cada alternativa los pro y contra en cada caso y, si es posible, introducir
elementos cuantitativos: costos, resultados esperados, tiempo requerido, etc.
La cuarta tase es una de las ms difciles ya que implica la seleccin de la
mejor alternativa. Esta funcin es una responsabilidad absoluta del directivo.
puesto que es quien debe asumir los riesgos en su ejecucin. La mejor decisin
es aquella que cuenta con atributos de calidad o adaptabilidad.
Con respecto a la calidad de la decisin, esto implica que se ha hecho en base
de los antecedentes ms objetivos y que est respaldada en experiencias
comprobadas y en juicios racionalmente emitidos.
La adaptabilidad se refiere a la aceptacin que la decisin tenga en todos
aquellos que estn involucrados en su ejecucin: superiores, colegas y

subordinados, beneficiarios o usuarios de los bienes o servicios que genera la

organizacin.
Un aspecto muy importante en esta fase es que la eleccin de alternativa debe
de ir acompaada de una segunda seleccin para el caso de que sta no logre
los resultados esperados o encuentra resistencia en su aplicacin.
El directivo debe ser capaz de prever anticipadamente los problemas que
puedan presentarse y. al igual que un estratega militar, introducir cambios en
sus filas, de acuerdo con el comportamiento de sus huestes y de su enemigo
en el campo de batalla.
En el caso de que slo exista una alternativa posible. el directivo debe dejar
abierto un camino de retirada si la solucin no tiene el xito esperado.
Fase 4: La cuarta fase en el proceso de toma de decisiones, consiste en la
eleccin de la mejor alternativa, que es aquella que cuenta con los atributos de
calidad y adaptabilidad.
La quinta tase en el proceso de toma de decisin es lograr que sta se
traduzca en accin. Una cosa es determinar la decisin y otra es que sta se
aplique y solucione el problema.
Muchas decisiones han fracasado por una deficiente ejecucin. En algunos
casos ello ha ocurrido porque no se logr previamente su aceptacin por parte
de las personas que tenan que intervenir en su ejecucin.
La presencia de personas clave en la ejecucin durante el proceso de
formulacin de alternativas, permite asegurar mejores resultados en la
conversin de la decisin en accin efectiva.
El ejecutivo debe prestar mucha atencin a la fase de ejecucin y establecer
procedimientos que permitan su adecuado seguimiento. Si sta no funciona en
la forma prevista, debe estar en condiciones de introducir los ajustes
correspondientes.
Fase 5: El proceso de toma de decisiones finaliza cuando se ha logrado la
ejecucin y el control correspondiente de la alternativa seleccionada.
Con este objetivo el directivo debe establecer el mecanismo para el control de
su ejecucin y en caso de problemas establecer oportunamente los ajustes si la
solucin que se aplique no logra los resultados esperados.
El proceso de toma de decisiones constituye la razn de ser del directivo. y por
ello debe realizarlo permanentemente. ya que cualquier decisin es mejor que
ninguna. Mientras ms tiempo se demoren, ms se complican. Una decisin
tarda tiene el inconveniente que en caso de error, no hay tiempo para hacer
cambios.
En muchas ocasiones se demora innecesariamente la decisin, sin que el
tiempo transcurrido haya significado ningn cambio positivo.
La incertidumbre y paralizacin que provoca la demora, ocasiona una serie de
efectos negativos, que obstaculizan an ms la situacin.

La diferencia principal entre un ejecutivo tradicional y uno moderno es que este

ltimo tarda segundos en decidir. en tanto que el tradicional pasa semanas
para adoptar la misma decisin.
Esta es la razn del ritmo del progreso de ambos tipos de directivos. Mientras
el tradicional sube por la escalera, el directivo moderno lo hace por el ascensor.
Obviamente llega ms alto y ms rpidamente.
RESUMEN:
La importancia del proceso de toma de decisiones se debe a que se ha
producido un proceso de democratizacin en las organizaciones, en que
actualmente no slo decide el dueo o jefe superior. Esto significa que se ha
despersonalizado el proceso de toma de decisiones.
Se hace necesario tambin porque deben sumarse conocimientos, habilidades
y experiencias para adoptar correctamente una decisin, ya que el mundo
moderno exige un mayor grado de refinamiento.
Finalmente, porque en el mundo moderno as como las posibilidades son
mayores, los riesgos tambin son infinitamente superiores.
Un ejecutivo exitoso en materia de toma de decisiones debe proceder con la
mxima racionalidad; debe ser dinmico, debe ser imaginativo o capaz de
estimular la imaginacin. Debe poseer coraje suficiente para asumir los riesgos
que toda decisin implica.

EL CASO DE ARTURO REYES

Arturo Reyes es una de las personas clave en la fbrica de lpices.
Prcticamente no se da ningn paso sin conocer su opinin. Fue contratado por
circunstancias muy especiales, ya que lleg recin terminados sus estudios
para realizar su practica profesional y luego, para sorpresa de todos, se le
nombr Jefe de Planificacin y Control. Durante su prctica de seis meses
trabaj en cada una de las secciones, adquiriendo una visin muy completa de
todas las actividades y problemas. Las primeras semanas las dedic a revisar
los archivos de la empresa, sacando informacin sobre los perodos anteriores.
De esta manera logr una visin retrospectiva que le permiti hacer una serie
de comparaciones interesantes. Confeccion un resumen con los principales
indicadores y los compar con los que consigui de otras fbricas similares.
Su inters era ver la posicin relativa de la empresa. Evaluar sus reas ms
dbiles y sugerir en su informe algunas recomendaciones que pudieran servir
para la formulacin de nuevas polticas. Su ventaja principal era su
extraordinaria capacidad de anlisis. En los seis meses logr desarrollar una
visin panormica de la organizacin que ni el mismo dueo, Eduardo Garca,
haba logrado. La ventaja de Arturo era que adems de interiorizarse en la
empresa, haba investigado la situacin global de la produccin y comercio
exterior de lpices y conoca sus tendencias y proyecciones. Eduardo estaba
demasiado preocupado por los problemas internos para prestar atencin a
situaciones generales.
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Arturo elabor su informe y se lo llev a la secretaria del Sr. Garca para que
se lo entregara. Le indic que dentro de una semana terminaba su perodo de
prctica y que le gustara conocer la opinin del Sr. Garca.
La secretaria le dijo que no se hiciera ninguna ilusin porque su jefe estaba
muy ocupado y no crea que pudiera dedicar su atencin a un informe de un
estudiante.
El Sr. Garca recibi el informe junto con la voluminosa documentacin diaria.
Lo oje superficialmente con la idea de dejarlo de lado y pasarlo a algn
subordinado. Poco a poco fue interesndole ya que su contenido era
sorprendentemente claro y proporcionaba una visin de conjunto de la
empresa que haca tiempo estaba tratando de obtener con su staff superior.
El informe empezaba discutiendo los objetivos y polticas a largo plazo de la
organizacin dentro de las condiciones imperantes en el sector, luego se
refera a la forma de alcanzar esos objetivos, los recursos requeridos, los
resultados esperados para los perodos siguientes y los mecanismos de control
necesarios para asegurar el xito. Todos estos aspectos eran fundamentales
para la organizacin y muy necesarios en los momentos actuales en que se
estaba atravesando una crisis.
Eduardo le pidi a su secretaria que localizara de inmediato a Arturo y que le
trajera a su oficina.
Esta es la conversacin entre Eduardo y Arturo:
(Arturo) Buenos das, Sr. Garca. En primer lugar muchas gracias por
recibirme. Es halagador que a un simple estudiante recin terminado que
prepara su tesis le hayan proporcionado tantas facilidades para conocer todo el
funcionamiento de su organizacin, lo que tambin le agradezco.
(Eduardo) Gracias a usted, Arturo. Lo felicito por su informe y quisiera que me
explicara cmo pudo lograr un conocimiento tan exacto de nuestra
organizacin.
(Arturo) La verdad es que resulta mucho ms fcil venir de fuera y mirar
framente la organizacin, que estar sumergidos en la actividad diaria,
resolviendo problemas y preocupado ms de lo que ocurrir en la prxima hora
que de lo que pas hace diez aos o lo que suceder en los prximos cinco.
(Eduardo) S, pero lo interesante es que usted logr saber ms de nuestra
organizacin que muchos de nosotros.
(Arturo) Esa es la ventaja de trabajar en planificacin. Uno debe reunir
informaciones, analizar hechos, procedimientos, etc. Mientras ms informacin
se obtenga mejores sern los planes que uno puede proponer. Por otra parte al
planificar se deben establecer estndares y especificaciones en que se basarn
posteriormente los sistemas de control de ejecucin que deben acompaar
todo plan.
(Eduardo) Y oiga, Arturo> a qu se debe que usted le haya prestado tanta
atencin a los objetivos?
(Arturo) La planificacin parte de la proyeccin de los objetivos de una
organizacin. Lo que se ha hecho y las condiciones que ofrece el medio,
permiten evaluar si los objetivos fueron correctamente establecidos y
ejecutados. La planificacin obliga a revisarlos y a formular nuevos objetivos, si
las condiciones lo permiten claro. Un crecimiento de un 20 % por ao puede ser
muy satisfactorio, pero si el sector globalmente creci en un 40 %, eso significa
que la organizacin est retrocediendo.
(Eduardo) Y qu otras cosas surgieron de su anlisis de nuestra
organizacin?
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(Arturo) Mire> que hay una gran cantidad dc posibilidades que pueden ser
aprovechadas por su organizacin. Estas oportunidades pueden desarrollarse a
partir de los recursos que ustedes tienen, algunos imponderables como tina
gran solvencia econmica, moral, un gran prestigio, una capacidad instalada,
que puede rendir ms.
(Eduardo) Qu ms? Qu ms> Arturo?
(Arturo) La planificacin le seala los peligros potenciales, los despilfarros, la
ponderacin que tiene cada cosa. En muchos casos no se percibe que el 80%
de los recursos se gastan en lograr el 20% de los resultados y viceversa.
(Eduardo) La verdad es que nosotros nunca hemos hecho un plan tan
detallado como usted sugiere. Qu supone la realizacin de un buen plan?
(Arturo) En primer lugar que sea especfico, ms bien que general, es decir,
que los objetivos y forma de ejecucin estn bien definidos. Debe estar basado
en hechos. , En informaciones vlidas. En tercer lugar que sea aceptado por
quienes lo ejecutarn o por quienes estarn afectados por los cambios. Luego
que debe ser flexible v con condiciones para ser modificado fcilmente si se
presentan imprevistos o los supuestos no fueran bien concebidos, que...
(Eduardo) No siga, Arturo. Me ha convencido que debo planificar en mi
organizacin. Oiga, qu le parece si usted se hiciera cargo de una nueva
seccin de planificacin y control y trabajramos juntos?
(Arturo) Estupendo.
CONCLUSIONES AL CASO PLANIFICACIN:
Lo primero que hizo Arturo Reyes fue trabajar en cada una de las secciones.
Las informaciones de aos anteriores fueron consideradas seriamente para
formarse una visin retrospectiva de la organizacin.
Investig otras organizaciones similares y la marcha global del sector para
analizar la posicin relativa de la organizacin. Sus tendencias y proyecciones.
Al Sr. Garca le interes el informe porque proporcionaba una visin de
conjunto de la organizacin.
En muchos casos no se percibe que el 80 % de los recursos se gastan en
lograr el 20 % de los resultados y viceversa.
Las caractersticas que deba reunir un plan, eran las siguientes:
Especficas.
Con objetivos y formas de ejecucin bien definidos. Flexible, de manera de ser
modificado fcilmente

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AUTORIDAD

Autoridad es el poder otorgado para organizar un servicio.

La autoridad se otorga y se puede quitar
Se confiere como parte de un intercambio
La autoridad formal esta acompaada por los diversos poderes del cargo y el mandato, el cual
debe satisfacer un conjunto de expectativas explicitas e implcitas.
La autoridad informal depende de la confianza y otorga el poder de influir en la actitud y la
conducta sin obligacin.
Funcin social de la autoridad:
1. Dar sentido de propsito y direccin
2. Orientar roles, responsabilidades y recursos
3. Establecer y mantener normas
4. Controlar conflictos internos y generar cohesin
5. Dar proteccin al grupo de amenazas externas
DELEGACIN
La delegacin es asignar autoridad a una persona para llevar a cabo actividades especficas. Si no
existiese la delegacin, una sola persona tendra que hacer todo. Toda organizacin que se precie
tiene perfectamente establecidas las condiciones de delegacin necesarias para poder llevar adelante
los objetivos propuestos.
PROCESO DE DELEGACIN
1.- Asignacin de deberes:
El responsable de la organizacin tiene que definir perfectamente los deberes que sern asignados a
sus mando medios e intermedios, los cuales a su vez los trasladarn a sus subalternos para el
cumplimiento de los objetivos propuestos.
2.- Delegacin de autoridad:
Sin delegar la autoridad correspondiente, es materialmente imposible que se puedan llevar adelante
los deberes asignados y por lo tanto no se podrn cumplir los fines concretos de la organizacin
como un todo.
3.- Asignacin de responsabilidad:

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La delegacin de autoridad lleva asignada la responsabilidad correspondiente a la autoridad

delegada. Los derechos tienen que ser acompaados de "obligaciones" y "metas concretas". La
autoridad sin responsabilidad es el principio del fin de toda organizacin y de abusos totalmente
incontrolados.
4.- Creacin de confianza:
Es inconsistente dar a una persona autoridad y responsabilidad y no completar el proceso teniendo
la confianza necesaria en la persona en la que hemos delegado.
INFLUENCIA, PODER Y AUTORIDAD
En nuestra sociedad estos conceptos se deben tener claros en cuanto a su definicin y aplicacin
para una mejor comprensin en las relaciones del comportamiento poltico y social.
En la sociedad la influencia se presenta en las relaciones de agentes humanos y se muestra
claramente en los cambios de actitud que presenta un determinado grupo de personas a las cuales va
dirigida, teniendo en cuenta el grado de los cambios determinando as el grado de influencia
ejercida. En el desarrollo de la influencia se presentan distintos factores que permiten su
realizacin; entre ellos se destacan: Los recursos polticos, y el poder de convencimiento.
Continuando con el concepto de poder, ni en el lenguaje ordinario ni en la ciencia poltica existe un
acuerdo sobre trminos y definiciones, constantemente se define poder como un caso especial de
influencia que implica grandes prdidas en el caso de no sumisin Sin embargo se puede decir que
el poder est presente en las relaciones entre agentes humanos y Organizaciones estatales.
El poder utiliza como medio de aceptacin las represaras que coaccionan a un individuo a cumplir
con las demandas establecidas a priori. Como autoridad se puede definir al poder o influencia
legitima teniendo en cuenta que Un sujeto est en su total derecho de exigir y otro sujeto tiene la
obligacin total de aceptar lo que el primer sujeto le impuso.
Despus de mostrar las similitudes entre estos trminos, ahora vamos a dar a conocer la diferencia
empecemos por decir que:
1. El poder se diferencia de la influencia y la autoridad por que utiliza como medio de aceptacin
las represaras, representadas en la fuerza, y en la obligacin de cumplimiento de sus propsitos u
objetivos.
2. La influencia utiliza mtodos mas flexibles, entre los cuales se destaca el poder de
convencimiento , para su aceptacin y deja al criterio del sujeto quien decidir si aceptarla o por el
contrario rechazarla
3. En la autoridad se hace presente en el momento en que se acepta o legitima el poder ejercido sin
la utilizacin necesaria de las represaras presentes en el poder como tal teniendo muy en cuenta que
cuando la persona acepte la influencia tenga en claro que es un deber propio satisfacer las demandas
establecidas por quien en ese momento ejerce la influencia.

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AUTORIDAD CONTRA PODER

La autoridad forma parte del cargo desempeado. El poder, por otra parte, se refiere a la capacidad
de un individuo para influenciar decisiones. Por lo tanto: " La autoridad es parte del concepto
ampliado del poder; esto es, la habilidad de influenciar basada en la posicin legtima de un
individuo que pueda afectar las decisiones, pero no tiene que tener autoridad, para ejercer
influencia."
Ejemplo: La secretaria privada de un Ministro, tiene poder para facilitar o dificultar el acceso al
mismo. Pero no tiene autoridad para imponer su criterio.
FUENTES DE PODER
Diversos autores definen las bases o fuentes de poder en los siguientes trminos:
1.- Poder coercitivo.Se reacciona ante este poder por miedo a las ramificaciones negativas que pudieran resultar si uno
desobedece o no est de acuerdo. El poder coercitivo descansa en la amenaza, en las sanciones, la
frustracin y el control.
El mando tiene siempre un poder coercitivo sobre sus subalternos. El mando tiene la capacidad de
suspender a sus empleados, asignarles trabajos que les sean desagradables, despedirlos, etc. Todas
estas posibilidades y algunas otras no indicadas son acciones coercitivas. No solo el mando tiene a
su alcance el poder coercitivo, tambin el subalterno puede hacer efectivo ese poder al tener
conocimiento de alguna accin u omisin del mando y se vale de ese conocimiento para obtener
ventajas de su jefe, utilizando la coercin.
2.- Poder de recompensa.- Es el poder contrapuesto totalmente al poder coercitivo, ya que una
persona cumple los deseos de otra, porque le resulta beneficioso; por lo tanto, quin puede distribuir
recompensas que otros ven como valiosas tendr poder sobre ellos. Las recompensas pueden ser
cualquier cosa que el otro valore.
En la estructura de la organizacin se utilizan las siguientes: dinero, evaluaciones favorables,
asignaciones a otros trabajos, cambios a otras secciones, etc.,
Son as mismo recompensas: la amistad y el apoyo para la superacin.
3.- Poder legtimo.- Representa el poder que uno recibe como resultado de su posicin en una
jerarqua formal. Las posiciones de autoridad incluyen la posibilidad de los poderes de coercin y
recompensa, pero el poder legtimo en mucho ms amplio que el poder de coercin y recompensa.
El poder legtimo incluye la aceptacin de un cargo dentro de la organizacin con conocimiento y
beneplcito de todos los responsables de dar ese poder.
4.- Poder de experto.-El conocimiento, la experiencia, la habilidad especial o el conocimiento
especfico sobre un tema, crean el poder de experto. La especialidad y el perfecto conocimiento de
la misma hacen de su portador, una persona con poder de experto.
14

5.- Poder referente.- El poder referente surge de la admiracin de otro y del deseo de ser como esa
persona. La persona con la cual te identificas se denomina "carismtica". Si admiras a alguien hasta
el punto de moldear tu comportamiento o actitudes, l posee poder referente sobre ti.
6.- Autoridad y poder en la prctica.- La paridad entre responsabilidad y autoridad es algo difcil de
conseguir. Los mandos tienen ms responsabilidad que autoridad. Basndose en esta realidad tratan
de delegar responsabilidades en otros y eximirse en lo posible de dar cuentas sobre los resultados de
las decisiones. En organizaciones orgnicas, las decisiones son de variedad grupal, y por lo tanto es
difcil identificar en una persona al responsable. En consecuencia, el resultado es que se oscurece la
responsabilidad por los esfuerzos de los mandos de protegerse a s mismos contra el riesgo de ser
llamados por decisiones de resultados adversos.
LECTURAS Y CASOS PRCTICOS
CMO CONVERTIRSE EN UN DIRECTIVO EXITOSO
Me llamo Gilberto Hazas Vamos a iniciar el tema. Cmo convertirse en un
Directivo Exitoso.
El propsito de este ensayo es pues aprovechar las mejores experiencias en
alta direccin, ya que se ha demostrado que una de las condiciones ms
importantes para el xito de una institucin o empresa est determinada por el
nivel de eficiencia de sus ejecutivos.
Se dice que el cuello de la botella est en la cabeza de la botella, lo que en
otras palabras quiere decir que la parte decisiva de una organizacin est en la
capacidad de sus niveles directivos.
Los anlisis que se han efectuado de la forma notable en que se han
desarrollado muchas organizaciones demuestran que su xito no depende
solamente de los recursos de que han dispuesto.
Muchas instituciones y empresas estn incluso muy bien equipadas, pero la
calidad y cantidad de bienes o servicios que generan estn muy por debajo de
lo que logran las que estn dirigidas por un ejecutivo eficiente.
Lo anterior, significa que Si por arte de magia se permitiera un cambio en uno
solo de los recursos disponibles en una organizacin, no sera la mayor
cantidad de equipo ni de medios financieros lo que causara mayor impacto,
sino el substancial mejoramiento de la capacidad de los hombres que dirigen
dichas organizaciones.
Esto es realmente importante, ya que en la actualidad prcticamente se han
eliminado todas las restricciones para la obtencin de los recursos que son
necesarios para el desarrollo de cualquier actividad.
Sin embargo, en la mayor parte de las organizaciones no existen suficientes
ejecutivos con adecuada formacin y mentalidad innovadora que estn en
condiciones de adaptarse a las exigentes condiciones del mundo moderno y
globalizado.
Durante nuestra conversacin iremos analizando el comportamiento de los
15

hombres que ms han influido en el desarrollo de la empresa norteamericana,

para ver qu caractersticas diferenciales han tenido respecto a un directivo
tradicional.
Con frecuencia dar ejemplos de situaciones que afrontaron Benjamn Franklin,
Henry Ford, John Rockefeller, Thomas Edison, Andrew Carnagie, Walter Disney
y Otros, cuyas contribuciones han dejado honda huella.
Cada uno de ellos, como es humano, tena sus especiales debilidades pero un
gran talento, una gran imaginacin y, sobre todo, una gran tenacidad para
insistir cuando la situacin se presentaba adversa.
Otro atributo importante era su propensin para admitir o introducir
innovaciones y aceptar riesgos mayores de los que estn dispuestos a soportar
los Directivos corrientes.
Por otra parte, ninguno de ellos eran personas que trabajaban solamente ocho
horas al da. Todos sin excepcin tenan metas muy bien definidas y
desarrollaban cuidadosos planes para alcanzarlas. Tal vez la ms decisiva de
todas las cualidades fue su gran fortaleza para lograr que las cosas se pudieran
hacer. Edison deca que la frmula de su xito era 10 % imaginacin y 90 %
perseverancia.
Esos atributos estn presentes en cualquier persona que desee superarse. El
hombre ha demostrado una gran flexibilidad en su personalidad cuando ha
tenido los estmulos necesarios.
Personas que han llevado una vida corriente. que nadie supona podran
revolucionar su actividad, de repente emergieron con increble fuerza,
sorprendiendo a todo el mundo con su xito.
En algunos casos los estmulos fueron fortuitos, pero en el caso de grandes
hombres llevaban en su interior una fuerza especial que los animaba a realizar
imposibles.
Esa fuerza especial puede desarrollarse en cualquier persona si est dispuesta
a dejar de lado actitudes rutinarias o comportamientos negativos.
Este Curso intenta demostrar que si alguien tiene el sincero deseo de
superarse, puede alcanzar como ejecutivo, cualquier meta que se proponga.
Lo importante es que adquiera conciencia de sus limitaciones, est dispuesto a
corregirlas y aproveche la experiencia que he recogido en extraordinarios
ejecutivos y que les transmitir a continuacin.
Estos apuntes, contienen los aspectos relevantes que han hecho posible el
notable desarrollo de muchas organizaciones.
Algunos son muy simples de aplicar y su influencia extraordinariamente
positiva. Ojal pueda dedicarle su mayor atencin, y escuchar y revisar su
contenido ms de una vez.
Se sorprender al constatar los cambios que puede introducir en su
16

comportamiento, la simplificacin y mayor efectividad que puede lograr en

muchas de sus labores como Directivo.
Estoy seguro que as ser y te felicito anticipadamente por tu xito.
Despus de esta introduccin sealare los objetivos de: Cmo convertirse en
un Directivo exitoso?
Tenemos cuatro objetivos.
1. Determinar las principales fallas del Directivo tradicional.
2. Identificar las funciones de un ejecutivo en una organizacin moderna.
3. Identificar las condiciones bsicas que debe proporcionar la institucin o
empresa para el ptimo desenvolvimiento del Directivo, y
4. Determinar las caractersticas de una personalidad exitosa.
Demostrar que si alguien tiene el sincero deseo de superarse, puede alcanzar
como ejecutivo, cualquier meta que se proponga.
Lo importante es que adquiera conciencia de sus limitaciones, est dispuesto a
corregirlas y aproveche la experiencia que he recogido en extraordinarios
ejecutivos y que les transmitir a continuacin.
Este apunte, contiene los aspectos relevantes que han hecho posible el notable
desarrollo de muchas organizaciones.
Algunos son muy simples de aplicar y su influencia extraordinariamente
positiva.
Se sorprender al constatar los cambios que puede introducir en su
comportamiento, la simplificacin y mayor efectividad que puede lograr en
muchas de sus labores como Directivo.
PRINCIPALES FALLAS DE UN DIRECTIVO TRADICIONAL
En primer lugar podemos indicar que una de las primeras fallas del Director
tradicional consiste en que no cuentan con metas, planes y objetivos
especficos. Generalmente, son personas que viven al da y que no se
proyectan ni proyectan a sus organizaciones.
Dichos ejecutivos se desenvuelven en forma conservadora, no respondiendo al
desafo del medio externo y dejando que en muchos casos sean los ejecutivos
modernos, los que aprovechen las oportunidades en su actividad.
Falla 1: El directivo tradicional no cuenta con metas, planes y objetivos
especficos que le permitan aprovechar las oportunidades que ofrece el mundo
moderno.
La meta de Ford era clara y precisa. Se propuso popularizar el automvil, que
en esa poca era slo un juguete para ricos. Hacia este objetivo orient todos
sus esfuerzos logrando bajar su precio de 1.200 a 295 dlares y vender
15.000.000 del modelo T, diseado para ser utilizado por el hombre medio de
su pas.

17

Citemos ahora una segunda falla de los ejecutivos tradicionales. Generalmente

no tienen el conocimiento suficiente para realizar un trabajo determinado ni
tampoco la predisposicin para adquirir ese conocimiento o esa habilidad que
les permitirla un mejor desenvolvimiento.
El ejecutivo tradicional no se ha dado cuenta an de que para pasar un
determinado nivel, debe mejorar su capacidad profesional.
Para dirigir un pequeo taller, el dueo no necesita grandes conocimientos,
pero si quiere transformarlo en una fbrica o establecer una red de talleres en
todo el pas, debe aprender tecnologa moderna, administracin, contabilidad,
direccin de personal, etc.
Ello explicarla, en gran medida, el porqu no es capaz de aprovechar las
oportunidades.
Falla 2: El directivo tradicional generalmente no tiene los conocimientos
necesarios ni tampoco la predisposicin para adquirirlos.
Edison, era un simple empleado de telgrafo, lo que no le impidi estudiar
intensamente qumica, fsica y otras materias, y desafiar a los cientficos de
esa poca, que se burlaban de su intento de aprovechar la electricidad para
generar luz.
Para justificarse el ejecutivo tradicional utiliza casi siempre un argumento: no
tengo tiempo.
Lamentablemente es verdad, y esa es justamente otra de sus fallas ms
graves: el no saber utilizar el tiempo. Lo desperdician en actividades que
podran realizarse en forma ms eficiente o que podran delegar en
subordinados dedicando ms tiempo a funciones que son propias de la
direccin.
Falla 3: El directivo tradicional no ha introducido tcnicas que le permitan un
uso optimo del tiempo.
Uno de los mayores crongrafos. Devoradores de tiempo, en las organizaciones
actuales es la reunin, junta o comit, cuando no se desarrollan en forma
eficaz.
Falla 4: El directivo tradicional no sabe aprovechar las reuniones, que
generalmente consumen una parte considerable de su jornada de trabajo.
Walt Disney, que form un verdadero imperio en torno a sus famosos
personajes, celebraba ms de 10 reuniones cada da, pero ninguna de ellas se
prolongaba ms de 30 minutos, cumpliendo su objetivo de desarrollar el
espritu creador.
La idea de Disney consista en que la aportacin de las personas que
participaban en la reunin, era superior a la suma de las aportaciones que cada
uno de ellos pudiera hacer individualmente.
Es as como se explica la dimensin de su empresa, en la que el espritu
18

creador y la imaginacin eran sus bases principales y las reuniones, el estmulo

necesario.
El ejemplo de Walt Disney nos lleva a considerar otra falla del ejecutivo
tradicional que es la incapacidad de delegar. Si Disney hubiera hecho todos los
dibujos de cada una de sus pelculas, en algunas se requirieron ms de 200
000, lo ms seguro es que toda su realizacin se hubiera limitado a un par de
ellas. Su capacidad consisti en delegar tareas a personas a quienes adiestr,
dejndole libre para acometer otras Iniciativas.
Es as como la incapacidad de delegar de los ejecutivos tradicionales
constituye una
de las mayores restricciones en su progreso.
Falla 5: El directivo tradicional no tiene capacidad para delegar, lo que le
distrae de funciones ms Importantes de direccin.
La falla anterior est muy relacionada con la direccin apropiada del personal.
Los ejecutivos tradicionales se quejan de su escasa colaboracin, lo que se
debe, en parte, a que no han sabido desarrollar sus potencialidades ni
motivarlos para una entrega superior.
Segn estudios recientes las organizaciones tradicionales aprovechan slo el
20 % de la capacidad de su personal.
Falla 6: El directivo tradicional no aprovecha adecuadamente a su personal.
En parte, el bajo aprovechamiento del personal se debe a que los ejecutivos
tradicionales no planifican en forma apropiada, ni mantienen una estructura
organizativa eficiente.
Que fue lo que le dio el xito en su primera etapa a Henry Ford. Al racionalizar
todas las actividades de fabricacin del automvil, planificando cada
movimiento, fue posible llegar a las cadenas de montaje, que permitieron
mejorar la productividad y reducir el costo de produccin de los automviles.
Falla 7: El directivo tradicional no planifica apropiadamente sus actividades ni
se esfuerza por lograr una estructura organizativa eficiente.
Es Increble lo que influye esta falta de racionalidad. Henry Ford deca que sus
2.000 obreros andando slo 10 pasos de ms, recorran 80 kilmetros intiles.
La octava falla que presenta el ejecutivo tradicional es la que se relaciona con
el proceso de toma de decisiones. En los ltimos aos se han desarrollado una
serie de nuevos procedimientos basados en tcnicas modernas de
computacin, investigacin operativa o simplemente mediante el desarrollo de
la formacin necesaria para la toma de decisiones.
Los progresos en esta materia lo habilitan para entrar a participar mucho ms
eficientemente en esta funcin, que es de competencia exclusiva del director.
La demora en la toma de decisiones y los errores por la adopcin de decisiones
19

basadas en juicios equivocados o informaciones incompletas, impiden que el

ejecutivo tradicional aproveche las oportunidades que se le presentan.
Falla 8: El directivo tradicional no cumple adecuadamente su funcin en la
toma de decisiones.
Finalmente, sin que eso signifique que no haya otras fallas ms, ya que slo
hemos anotado las que, a nuestro juicio, son las ms importantes, digamos que
la falta de un adecuado manejo de las comunicaciones, tanto internas como
externas, constituye la novena falla del ejecutivo tradicional,
A eso se debe, que sus empresas o instituciones no generen un espritu de
colaboracin en su personal ni una imagen positiva en el mundo exterior.
La mayor parte de las empresas o instituciones que triunfan cuidan muchsimo
este aspecto, tratando que exista en torno a la actividad del ejecutivo, o la que
corresponde a la organizacin que representa, todo un ambiente que indique
respetabilidad, seriedad y sentido de solvencia moral, econmica e
institucional.
Esto les ha permitido obtener el mximo apoyo, tanto en el mbito de su
personal como de quienes influyen en el mundo externo a la organizacin.
Falla 9: El directivo tradicional no utiliza las comunicaciones de un modo
adecuado para obtener la mxima colaboracin de su personal y una imagen
positiva en el mundo exterior.
Falla 10: El directivo tradicional no tiene una visin de liderazgo moderno.

LIDERAZGO
Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de
comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos.

20

ESTILOS
EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se
centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar
decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o
puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a
los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de
desempeo de sus subaltenos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con
respecto a sus directrices.
-EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta,
para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices
especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les
incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus
subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo
cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y
maduras.
Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir
ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no
asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en
sus manos.
-EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER LIBERAL:
Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar
decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo
hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad
por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de
reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga
un resultado final satisfactorio.
DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS LDERES DE EQUIPOS
DIRECTORES DE GRUPO
-El inters primordial en cumplir con los
objetivos en curso le impide pensar en lo que
podra obtenerse, mediante una reorganizacin,
para fomentar la colaboracin de sus miembros.
-Reactivo con la gerencia superior, sus iguales y
empleados. Le es ms fcil pero entro de ciertos
lmites.
-Est dispuesto a involucrar a la gente en la
planificacin y la solucin de los problemas hasta
cierto punto, pero dentro de ciertos lmites.
-Resistente o desconfa de los empleados que
conocen su trabajo mejor que el Gerente.
-Considera la solucin de problemas como una
prdida de tiempo o como una abdicacin de la
responsabilidad de la gerencia.
-Controla la informacin y comunica solamente
lo que los miembros del grupo necesitan o deben

LDERES DE EQUIPO
-Las metas actuales se toman sin problemas.
Puede ser un visionario acerca de lo que la gente
podra lograr como equipo. Comparte sus
visiones y acta de acuerdo con ellas.
-Es proactivo en la mayora de sus relaciones.
Muestra un estilo personal. Puede estimular la
excitacin y la accin. Inspira el trabajo de
equipo y el respaldo mutuo.
-Puede hacer que la gente se involucre y
comprometa. Facilita el que los dems vean las
oportunidades para trabajar en equipo. Permite
que la gente acte.
-Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar en
forma constructiva con los dems. Siente que es
su deber fomentar y facilitar esta conducta.
-Considera que la solucin de problemas es
responsabilidad de los miembros del equipo.
21

saber.
-Ignora los conflictos entre los miembros del
personal o con otros grupos.
-En ocasiones modifica los acuerdos del grupo
por conveniente personal.

DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER:

D
JEFE
I
Existe por la autoridad.
F
Considera la autoridad un privilegio de
E
mando.
R
Inspira miedo.
E
Sabe cmo se hacen las cosas.
N
Le dice a uno: Vaya!.
C
Maneja a las personas como fichas.
I
Llega a tiempo.
A
Asigna las tareas.
S

-Se comunica total y abiertamente. Acepta las

preguntas. Permite que el equipo haga su propio
escrutinio.
-Interviene en los conflictos antes de que sean
destructivos.
-Se esfuerza por ver que los logros individuales y
los del equipo se reconozcan en el momento y
forma oportunos.
Mantiene los compromisos y espera que los
dems hagan lo mismo.
LDER
Existe por la buena voluntad.
Considera la autoridad un privilegio de
servicio.
Inspira confianza.
Ensea como hacer las cosas.
Le dice a uno: Vayamos!.
No trata a las personas como cosas.
Llega antes.
Da el ejemplo.

LECTURAS Y CASOS PRCTICOS

CASO PRCTICO DE LIDERAZGO

La actitud inadecuada ante el trabajo y el equipo que muestra un jefe de seccin de un
departamento de una conocida empresa del sector de la distribucin, plantea graves
problemas dentro del departamento. A esto hay que aadir que no ha cubierto los
objetivos econmicos este semestre, y todo esto coincide con la llegada de un nuevo
Director al Centro.
Le he pedido varias veces que realizara un cambio en su estrategia comercial, cosa que
l se niega a hacer, mostrando rebelda ante m, y el Director. Todo esto hace que la
situacin se vuelva insoportable. Decido tener una reunin con l para aclarar ambas
posturas, y tomar una decisin que comentarle al Director, que ya tiene clara la suya: !a
la calle!.
Despus de casi 4 horas de reunin con l, me entero de que este veterano mando
comercial, comenz en la compaa como Profesional Estrella. Sin embargo, la
Compaa no ha cumplido las expectativas que l tena cuando lleg, y est ocupando el
mismo puesto que cuando empez, con una diferencia: ahora est menos recocido.
La impresin que l tiene es que est desaprovechado, que ha sido engaado, y lo que es
peor, que nadie valora su esfuerzo inicial y lo mucho que aport a la compaa cuando
lleg. Est desplazado del lugar donde l y su familia desean vivir, lo que hace que sus
relaciones familiares sean tensas, ya que no les gusta esa ciudad y no se han adaptado a
ella. La relacin con su plantilla es nefasta, le tienen pnico.
22

La Conclusin que saco de la reunin es que como gran profesional que es, sera una
lstima que dejara la Compaa, pero su profesionalidad slo es recuperable si cambia de
actitud. El problema es que son tantos los aspectos negativos en su vida, que ayudarle a
cambiar de actitud y de forma de ver las cosas es realmente difcil.
La Propuesta que le paso al Director del Centro es la siguiente:
Compromiso por parte de la Compaa de facilitarle el traslado lo ms rpidamente
posible a un lugar que convenza a su familia, siempre y cuando, se solucione el problema
de su alto salario, y que se sienta realizado con su labor.
Compromiso por parte del interesado de cambiar de actitud.
Tener una reunin con su plantilla para expresar su intencin de cambiar de
comportamiento, y mejorar el clima laboral de su seccin.
Para reflexionar
Suponemos que un colaborador est motivado hasta que bajan sus resultados?
Quin es el principal responsable de fomentar una buena comunicacin?
Sabemos diferenciar lo Importante de lo Urgente?
Conclusiones
La direccin de equipos exige llevar a cabo conversaciones peridicas con todos y cada
uno de los miembros.
La falta de comunicacin en la Empresa genera frustracin y malas actitudes; siembra
una cultura basada en el MIEDO; y se transmite de unos a otros.
A veces, puede que ya sea demasiado tarde

Liderazgo
Descripcin de la empresa
La empresa NEXUS S.A. provee servicios de consultora en tecnologa informtica.
NEXUS es una Sociedad Annima, cuyos socios son Roberto Mondino (socio mayoritario) y su
hermano Carlos Mondino.
NEXUS posee una dotacin de 395 empleados, de los cuales 190 trabajan en las oficinas centrales,
en Carlos Pellegrini y 9 de Julio, mientras que el resto son en su mayora consultores que trabajan
parte del tiempo en las oficinas centrales y parte del tiempo en las empresas clientes, para las cuales
brindan los servicios de consultora.
El fundador y actual presidente de NEXUS, el Sr. Roberto Mondino, de 64 aos de edad, conduce la
empresa personalmente, participando prcticamente en todas las decisiones.
Carlos Mondino, si bien es socio, no participa formalmente de la conduccin, ni est interesado,
aunque a veces se permite opinar, con el aval de su hermano, sobre los asuntos de la empresa.
Directamente al Presidente reportan cuatro gerentes: el gerente comercial, Carlos Pazos, el gerente
de servicios de consultora, Ricardo Mansilla, el gerente de administracin, Alberto Muoz y el
gerente de recursos humanos, Guillermo Zavala.
La empresa tiene ms de 30 aos en el mercado, y aunque ha sufrido muchos altibajos, ha crecido
en su facturacin anual de manera sostenida.

23

El Sr. Roberto Mondino se siente muy orgulloso de sus logros, y no lo disimula para nada. Es una
persona bastante soberbia y reacciona intempestivamente ante cualquier comentario, tanto de sus
gerentes como de eventuales consultores externos, que indique puntos para mejorar o cambios en su
forma de gestionar la organizacin.
La muletilla preferida del Sr. R. Mondino es mi empresa es exitosa y ha crecido sostenidamente,
por lo cual mi gestin no puede estar mal!.
El Sr. R. Mondino en general no acepta recomendaciones que provengan de expertos en gestin de
empresas. Para l son solo tericos idealistas que no saben como es la realidad de las cosas.
R. Mondino suele contratar consultores externos, pero indefectiblemente se enemista con ellos
apenas empiezan a indicar los defectos de la empresa, y en general los termina despidiendo, antes
de la finalizacin de los proyectos.
El Sr. R. Mondino se vanagloria de haber armado la empresa desde cero, sin estudios universitarios,
y sin ayuda de consultores.
Sin embargo, el Sr. R. Mondino siempre se queja de que l debe intervenir personalmente, si quiere
que las cosas salgan bien. Tambin se queja de que debe trabajar demasiado.
R. Mondino piensa que, si no interviene, seguramente se cometern errores.
Y la realidad confirma este sentimiento del Sr. R. Mondino. Cuando l no interviene, se le hace muy
difcil a sus gerentes llevar adelante y resolver cuestiones de cierta complejidad, ya que no logran
mover al resto de la organizacin.
R. Mondino atribuye esto a que sus gerentes son incompetentes, y que por esa razn no son
respetados por los empleados..
Como R. Mondino, por una cosa u otra, termina interviniendo en todo, se ve obligado a trabajar
muchas horas, y fines de semana, para resolver las mltiples cuestiones, desde importantes hasta
triviales, que llegan a su escritorio.
R. Mondino dice que quiere delegar ms, pero que no puede, ya que sus gerentes son incompetentes
y por lo tanto no puede confiar en ellos.
R. Mondino en muchas oportunidades debe corregir las decisiones de sus gerentes, ya que no se
ajustan a sus deseos, expectativas, o caprichos, y no duda en hacerlo, incluso frente a los
empleados.
Los gerentes se quejan porque dicen que de esta manera R. Mondino los desautoriza, y esta es una
discusin que est instalada en la empresa, prcticamente desde sus orgenes.
Descripcin de la situacin
En la ltima reunin semanal del equipo de conduccin (el presidente y sus cuatro gerentes), la cual
se realiza todos los das mircoles de 9 a 11 de la maana, se desat una discusin fuerte, ms fuerte
que las normales.
Todo comenz cuando el gerente de RH, Guillermo Zavala, present una propuesta para
implementar telecommuting (teletrabajo) para ciertas posiciones de consultores, los cuales
trabajan buena parte de su tiempo en los clientes, pero que de todos modos poseen puestos de
trabajo fijos en Carlos Pellegrini y 9 de Julio.
La propuesta, al parecer, permita generar importantes beneficios econmicos, al eliminar la
infraestructura destinada a cerca de 150 empleados, situada en un lugar de Buenos Aires de alto
costo inmobiliario.

24

Roberto Mondino y los otros tres gerentes se enteraron ah mismo de la existencia de la propuesta, y
en principio se mostraron sorprendidos, y algo disgustados por no haberse enterado antes de una
propuesta que involucraba a parte de su propio personal.
Roberto Mondino, al recibir la propuesta, inmediatamente pregunt a Carlos Pazos, su mano
derecha, que le pareca la idea.
A Pazos no le pareca mal la idea en principio, pero, como conoca bien a Roberto Mondino, su
autoritarismo y su visin bastante desactualizada de los negocios y, como suele decirse no le gusta
comer vidrio, pens que era menos riesgoso rechazar la idea, y preservar la sintona de opiniones
que mantena con R. Mondino y que lo haban llevado a posicionarse como su mano derecha.
Pazos entonces dijo, literalmente: mmmm, me parece que no estamos preparados para esto
Los dems gerentes inmediatamente se sumaron con comentarios del tipo: no va andar, es
demasiado moderno, no es para nosotros y similares.
Casualmente Carlos Mondino, hermano del Presidente, entr en ese momento a la sala de
reuniones, sin anunciarse, y al escuchar la discusin agreg: trabajar en casa? esos vagos no
trabajan ac y van a trabajar en la casa?, es una pavada!, no se a quin se le puede ocurrir!
Todos se rieron, hasta Roberto Mondino, el mismsimo presidente.
El gerente de RH, quien haba realizado una investigacin exhaustiva y anlisis detallado de
factibilidad y costo-beneficio, los cuales ni siquiera fueron ledos, se sinti herido, ya no soport
ms y estall, acusando a todos de retrgrados, ignorantes y no dispuestos al cambio.
A partir de esta reaccin la reunin se descontrol totalmente, y degener en una discusin a los
gritos que dur ms de media hora, hasta que el presidente, ofuscado, se retir pegando un portazo.
Descripcin de la consigna
El grupo deber:
1.

Realizar un anlisis crtico del estilo de liderazgo de R. Mondino, e identificar las causas
de fondo por las cuales R. Mondino hasta ahora no ha logrado delegar.

2.

Analizar la forma en que el gerente de RH present su propuesta Cmo debera haber

procedido para tener mayor probabilidad de xito?

3.

Analizar la respuesta de Pazos.

4.

Analizar la intervencin del hermano del presidente (Carlos Mondino).

5.

Analizar la reaccin del presidente y la de los dems gerentes.

6.

Analizar la reaccin del gerente de RH, que lo llev a insultar a su jefe y colegas cmo
debera haber procedido?

7.

Analizar el efecto de este altercado en el gerente de RH.

8.

Proponer cambios en la forma de liderazgo de R. Mondino, que permitan incrementar la

eficacia y eficiencia de su organizacin.

25

MOTIVACIN

Mover, conducir, impulsar a la accin. Es la tarea ms importante y ms compleja de la direccin.

Es una fuerza de impuso hacia la accin. La motivacin es un trmino genrico que se aplica a
una amplia serie de impulsos, deseos anhelos y fuerzas similares.
Para los administradores es de suma importancia conocer lo que motiva al individuo a realiza
determinada conducta y para ello es necesario saber cuales son esas necesidades que lo hacen actuar
de esa forma.
Impulsos motivacionales:
Cada persona tiende a desarrollar ciertos impulsos motivacionales como un producto del medio
cultural en el que vive, y esos impulsos afectan la manera en que los individuos ven sus trabajos y
manejan sus vidas.

Motivacin para el logro: Es el impulso que tienen algunas personas para superar los retos y
obstculos a fin de alcanzar las metas. El logro es importante por s mismo y no por las
recompensas que representan.
Motivacin por afiliacin: es un impulso por relacionarse con las personas en un medio
social. Trabajan mejor cuando los felicitan por sus actitudes favorables y su cooperacin.
Motivacin por competencia: Es un impulso por realizar un trabajo de gran calidad. Buscan
dominar su trabajo, desarrollar actividades para la solucin de problemas y se esfuerzan por
ser innovadores.

26

Motivacin por poder: Es un impulso por influir en las personas y cambiar las situaciones.
Desean crear un impacto en sus organizaciones y estn dispuestos a correr riesgos para
lograrlo, una vez que obtienen ese poder pueden utilizarlo constructiva o destructivamente.

Ciclo motivacional:
No se puede hablar de un modelo nico de ciclo motivacional, pero a continuacin se ilustrar
uno lo ms entendible posible:
Ambiente

Necesidades
y urgencias

Oportunidad

Tensin

Esfuerzo

Metas e incentivos

Comportamiento

Recompensas

Habilidad

Satisfaccin de necesidades

Las necesidades e impulsos internos crean tensiones modificadas por las condiciones propias; por
ejemplo, la necesidad de alimento produce una tensin de hambre. La persona hambrienta examina
a continuacin el entorno para ver que alimentos (incentivos externos), hay disponibles para
satisfacer esa necesidad. El ambiente afecta el apetito y buscar lo que est acostumbrado a comer.
Motivar en gerencia es inspirar a la gente, individualmente o en grupo, de manera que produzcan
los mejores resultados posibles.
Para que motivar?
Una fuerza de trabajo motivada es vital para cualquier organizacin que quiera tener buenos
resultados. De all que motivar a los dems se haya convertido en una habilidad esencial para
cualquier gerente.
Para desatar el potencial de un empleado, las organizaciones se han dado cuenta que deben alejarse
de los mtodos comando y control, y acercarse a aconsejar y acordar. Es decir, reconocen que
premiar el buen trabajo es mas efectivo que amenazar con castigar por un trabajo mal hecho.
Cmo motivar
Para motivar a una persona, es necesario descubrir sus propias fuerzas de motivacin personal
cada persona es motivada de forma distinta, y tiene fuerzas distintas a los dems.
Desde mediados del siglo XX se ha venido estudiando el tema de la motivacin en las
organizaciones, y varias teoras han surgido al respecto. En su mayora, sostienen que dada la
oportunidad, y el estmulo correcto, la gente trabaja bien y en forma positiva.
Diferencia entre Motivacin y Satisfaccin
Se puede definir a la motivacin como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. En
cambio, la satisfaccin esta referida al gusto que se experimenta una vez cumplido el deseo.
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Podemos decir entonces que la motivacin es anterior al resultado, puesto que esta implica un
impulso para conseguirlo; mientras que la satisfaccin es posterior al resultado, ya que es el
resultado experimentado.
TEORAS
Teora X y Teora Y
Douglas McGregor defini dos estilos de liderazgo,
conocidos como "Teora X" y "Teora Y". Los gerentes
"Teora-X" piensan que sus subordinados responden
principalmente a la "zanahoria" de premios y al "ltigo"
disciplinario. Los gerentes "Teora-Y", por su parte, piensan
que
el trabajo mismo es la principal fuente de satisfaccin, y se esforzarn siempre por dar lo mejor de
si.
La mayora de las personas y organizaciones estn en algn lugar entre ambas teoras.
Jerarquas de Maslow
Una de las teoras de motivacin ms conocidas es la de Abraham Maslow, conocida como la
pirmide de Maslow. Segn esta, el ser humano tiene cinco reas de necesidades:

Fisiolgicas: calor, refugio, comida, sexo

Seguridad: sentido de seguridad, ausencia de miedo

Necesidades sociales: interactuar con otras personas, tener amigos

Estima: ser apreciado por otras personas

Auto-actualizacin: ganar, lograr, alcanzar su potencial

Estas
necesidades
funcionan en orden. Una
vez que se satisfacen las
necesidades fisiolgicas,
en la base de la pirmide,
cobran importancia las del
siguiente nivel, estima. A
medida que se hacen
importantes
las
del
siguiente nivel, las del
nivel
inferior pierden
importancia
como
estmulo.

Teora motivacional de Herzberg

Otra importante teora es la de Herzberg, que habla de dos factores: higiene y motivadores. Los
de higiene son necesidades bsicas en el trabajo, que no motivan, pero si no se cubren, ocurre
insatisfaccin. Estos factores son:
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Salario y beneficios: incluye salario, beneficios extra, bonos, vacaciones, etc.

Condiciones de trabajo: horario de trabajo, espacio de trabajo, equipo y herramientas de

apoyo

Polticas organizacionales: reglas y regulaciones, formales o informales, que gobiernan la

relacin entre empleado y organizacin

Status: rango, autoridad, aceptacin y relaciones con los dems

Seguridad laboral: la confianza de tener su empleo seguro en la empresa

Supervisin y autonoma: el grado de control que el empleado tiene sobre el contenido y la

ejecucin de su trabajo

Vida de oficina: nivel y tipo de de relaciones interpersonales del individuo en su ambiente

de trabajo

Vida personal: el tiempo que pasa la persona con su familia, amigos e intereses

Teora De Vroom
La Teora formulada por Vctor Vroom establece que las personas toman decisiones a partir de lo
que esperan como recompensa al esfuerzo realizado. En el mbito de trabajo significa que prefieren
dar un rendimiento que les produzca el mayor beneficio o ganancia posible. Pondrn mucho
empeo si consideran que as conseguirn determinadas recompensas como un aumento de sueldo o
un ascenso.
La importancia de lo deseado depende de cada individuo. Del valor psicolgico que se concede al
resultado (valencia) depende su fuerza motivadora. Por supuesto que a veces las consecuencias no
son tan satisfactorias como se supona; sin embargo es el grado de expectativa lo que decidir si el
sujeto pondr empeo por alcanzar las recompensas.
Este modelo ha sido probado y aceptado ampliamente porque parece coincidir con las experiencias

29

personales y el sentido comn: cuanto ms confiamos en recibir determinada recompensa o

satisfaccin, ms nos esforzamos.

Modelo de Porter Lawler

El enunciado terico de Porter y Lawler se presenta en forma de modelo, donde el esfuerzo o la
motivacin para el trabajo es un resultado de lo atractiva que sea la recompensa y la forma como la
persona percibe la relacin existente entre esfuerzo y recompensa.
La segunda parte de este modelo es la relacin entre el desempeo y las recompensas. Las personas
esperan que quienes realicen los mejores trabajos, sean quienes perciban los mejores salarios y
obtengan mayores y ms rpidas promociones.
Lgico que esto no siempre sucede por eso existen tantas personas desmotivadas en el trabajo; pero
este modelo pretende convencer de lo necesario de tomar en cuenta lo que el individuo espera y su
percepcin de lo que es justo para que quienes toman decisiones en las organizaciones, no cometan
errores que lleven a una insatisfaccin y que sta se refleje en la motivacin para trabajar y ser
productivos.
El modelo de Porter y Lawler, presenta dos alternativas de recompensas. Cuando un trabajador llega
al lmite en el cual la organizacin puede responder con recompensas extrnsecas a su desempeo,
el individuo deber encontrar fuentes internas de satisfaccin en el trabajo, estas son las
recompensas intrnsecas que dependern del individuo, no de la empresa. Como son recompensas
psicolgicas, slo son reales cuando la persona las acepta.
La tercera parte vital del modelo es la que se asocia con la equidad (es decir con el sentimiento de
justicia). Es preciso que las personas estn convencidas que las recompensas que reciben son justas.
Es preciso tambin que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un
desempeo muy pobre comparado al que ellos consideran realizar, no gana las mismas recompensas
que ellos. Esta tendencia a compararse con los dems es parte de la naturaleza humana y no la
podemos evitar.

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Por consiguiente la equidad tiene dos dimensiones: en primer lugar el individuo espera ganar
recompensas de acuerdo a la habilidad y el esfuerzo desplegado, y en segundo lugar la persona
desea que se le pague en relacin a otros que desempean las mismas funciones con igual
eficiencia.
El modelo de Porter y Lawler ha sido bien recibido por especialistas y tericos del comportamiento
organizacional, debido a que algunas de sus partes han sido sometidas a experimentacin y
comprobacin emprica, con buenos resultados.

Teora del reforzamiento

Es la llevada a cabo por el psiclogo B. F. Skinner. En esta se explica que los actos pasados de un
individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un proceso cclico que puede
expresarse as:

A modo de sntesis puede citarse lo siguiente con respecto a esta teora: Enfoque ante la
motivacin que se basa en la ley del efecto,
es decir, la idea de que la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras
que la conducta que tiene consecuencias negativas tiende a no ser repetida.
Teora de la Equidad
El factor central para la motivacin en el trabajo es la evaluacin individual en cuanto a la equidad
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y la justicia de la recompensa recibida. El trmino equidad se define como la porcin que guarda
los insumos laborales del individuo y las recompensas laborales. Segn esta teora las personas
estn motivadas cuando experimentan satisfaccin con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo
realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparndolas con las recompensas
que otros reciben.
Teora de McClelland
McClelland enfoca su teora bsicamente hacia tres tipos de motivacin: Logro, poder y afiliacin:

Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener xito. Lleva a los individuos a imponerse a

ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas tienen una gran necesidad de
desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras personas. Las personas
movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien
realizado, aceptan responsabilidades y necesitan feedback constante sobre su actuacin

Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener reconocimiento

por parte de ellas. Las personas motivadas por este motivo les gusta que se las considere
importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio y status. Habitualmente luchan
por que predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad poltica.

Afiliacin: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte de

un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el contacto con los dems, no se
sienten cmodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra
gente.

Teora de McClelland
MOTIVACION DE LOGRO: Lleva a
imponerse elevadas metas que
alcanzar. Tienen una gran necesidad
de ejecucin, pero muy poca de
afiliarse con otras personas.
MOTIVACION DE PODER:
Necesidad de influir y controlar a
otras personas y grupos y a obtener
el reconocimiento por parte de ellas.

Deseo de la excelencia.
Trabajo bien realizado.
Acepta responsabilidades
Necesita feedback
Le gusta que le consideren importante
Quiere prestigio y Status.
Le gusta que predominen sus ideas
Suele tener mentalidad poltica
Le gusta ser popular.

MOTIVACION DE AFILIACION:
Necesidad de formar parte de un
grupo

Le gusta el contacto con los dems.

Le disgusta estar solo, se siente bien
en equipo
Le gusta ayudar a otra gente

Tcnicas motivacionales
El siguiente cuadro menciona las diversas tcnicas motivacionales que pueden emplear los
administradores:

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Conflicto En Las Organizaciones

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LECTURAS Y CASOS PRCTICOS

Los gansos: un ejemplo perfecto de motivacin y trabajo en equipo

Cuando los gansos viajan en busca de alimento o de un mejor clima, siempre lo hacen en grupos. Una vez en
el aire, adoptan una formacin triangular que mantendrn durante todo el viaje.
Esta formacin, les permite generar corrientes de aire favorables a su vuelo, con lo cual se cansan menos en
el tiempo. Asimismo, graznan constantemente para darse nimo entre ellos y paulatinamente van rotando la
formacin entre ellos, ya que el ganso gua (que va a la cabeza de la formacin triangular) es el que ms se
esfuerza de todos.
De esta manera, los gansos trabajan en equipo para alcanzar todos un objetivo comn, el xito del viaje.
Igualmente, el ser humano debe tomar este ejemplo de los gansos, tanto en la sociedad como en el trabajo.
Es necesario que trabajemos en equipo para llegar a los objetivos de forma conjunta y ms rpida. Asimismo,
la motivacin dentro del equipo es fundamental. As como las gansos, las personas del equipo deben
encontrar la mejor forma de mantenerse motivados durante el viaje.
El buen trabajo en equipo y la motivacin que tenga cada miembro del equipo son elementos principales en el
xito de toda organizacin o sociedad.
Recuerde que el equipo est ligado por algo ms que una simple unin fsica de personas, un equipo
comparte un mismo objetivo, los mismos valores, un slo corazn y un nico espritu

COMUNICACIN
Es el proceso a travs del cual se trasmite y recibe la informacin e un grupo social, abarcan desde
las llamadas telefnicas hasta los sistemas de informacin mas complicados.
Proceso:
Emisor: quien genera el mensaje
Mensaje: el contenido
Transmisor: a travs del cual fluye la comunicacin
Receptor: quien recibe la informacin
Tipos de comunicacin:
Formal

Vertical

Informal

Horizontal
Verbal
Escrita

Comunicacin

Ascendente
Descendente

Requisitos de la comunicacin efectiva:

1.- Claridad: El lenguaje debe ser accesible para quien va dirigida
2.- Integridad: debe servir como lazo integrador para llegar a los objetivos
3.- Aprovechamiento de la organizacin informal.
4.- Equilibrio: todo plan de accin administrativo debe acompaarse de un plan de comunicacin
para quienes resulten afectados.
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5.- Moderacin: el exceso de informacin puede ocasionar burocracia e ineficiencia.

6.- Difusin: debe efectuarse por escrito y evitar papeleos innecesarios.
7.- Evaluacin: los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse peridicamente.
Reglas para el mejoramiento de la comunicacin:
1.- Aclarar ideas antes de comunicar
2.- Determinar el propsito del mensaje
3.- Considerar el ambiente organizacional e individual
4.- Planear la comunicacin, asesorndose de otros miembros de la organizacin
5.- Tener cuidado con las actitudes, tonos y el contenido bsico del mensaje
6.- Emitir algo de valor para el receptor
7.- Seguir y evaluar la comunicacin
8.- Oportunidad en cuanto a tiempo y lugar
9.- Apoyar la comunicacin con las acciones propias del emisor
10.- Tratar no solo de ser comprendido sino de comprender
La Comunicacin en la Organizacin.
Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visin, todo proceso organizacional se
desarrolla a travs de la comunicacin, por lo tanto la comunicacin y es determinante en la
direccin y el futuro de la organizacin.
Esta puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensin vertical puede ser dividida, adems, en
direccin ascendente o descendente.
ASCENDENTE: Esta comunicacin fluye en forma apuesta a la anterior, es decir, de los empleados
o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar retroalimentacin a los de arriba, para
informarse sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, cmo se sienten los
empleados en sus puestos, con sus compaeros de trabajo y en la organizacin, para captar ideas
sobre cmo mejorar cualquier situacin interna en la organizacin. Un lder sabe que ambas
direcciones son importantes e imprescindibles para lograr las metas propuestas con el mnimo de
problemas, pero lamentablemente no todas las organizaciones tienen conciencia de ello, por lo que
en muchas ocasiones las ideas, pensamientos y propuestas de los empleados pasan desapercibidas
ya que consideran que esto no influir en el rendimiento laboral.
DESCENDENTE: Es la comunicacin que fluye de un nivel del grupo u organizacin a un nivel
ms bajo. Es el utilizado por los lderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a
conocer problemas que necesitan atencin, proporcionar instrucciones.
Recomendaciones para una comunicacin eficaz en la organizacin.
El presidente o gerente debe comprometerse en la filosofa y el comportamiento, con la nocin de
que comunicarse con los empleados es esencial para el logro de las metas de la organizacin.
Asociar las acciones con las palabras.
Comprometerse con la comunicacin de dos vas (descendente y ascendente
nfasis en la comunicacin cara a cara.
Mantener a los miembros de la organizacin informados de los cambios y decisiones dentro
de la organizacin.
Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias.
Disear un programa de comunicacin para transmitir la informacin que cada
departamento o empleado necesita.
Luchar porque la informacin fluya continuamente.

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COMUNICACIN INTERNA DE MANERA ASCENDENTE

Definicin de Comunicacin Interna
La comunicacin interna, siempre ha existido en todo tipo de organizaciones, sobre todo en aquellas
empresas preocupadas por la calidad y a las que se califica como excelentes. Esta considerada
como una herramienta de gestin y es un signo de modernidad como el modelo de mensajes
compartidos entre los miembros de la organizacin; es la interaccin humana que ocurre dentro de
las organizaciones y entre los miembros de las mismas Ha de ser fluida, implicante, motivante,
estimulante y eficaz en si misma. Y estar orientada a la calidad en funcin del cliente (Costa,
1998). Sus funciones y objetivos deben estar incluidos dentro del Plan Estratgico de la Compaa.
La comunicacin Interna persigue: contar a sus pblicos internos lo que la propia organizacin hace
(objetivos empresariales); lograr un clima de implicacin e integracin de las personas en sus
respectivas empresas; incrementar la motivacin y la productividad. Todo ello para alcanzar la
mxima optimizacin de los recursos de las empresas e instituciones, realizando los proyectos con
mayor eficacia y al menor costo posible.
Canales y tipos de Comunicacin Interna
El esquema presentado a continuacin hecho por Lucas Martn, permite visualizar con claridad los
distintos tipos de comunicacin interna, nosotros explicaremos las comunicacin formal informal y
la comunicacin ascendente

Comunicacin Formal:
Transmite los mensajes oficiales de la organizacin, respetando y siguiendo las lneas del
organigrama, otorgando una visin clara de los causes del traslado de la informacin.
La realidad formal de una empresa esta compuesta por dos aspectos fundamentales a tener en
cuenta en la comunicacin: una organizacin funcional y una organizacin jerrquica.
La organizacin funcional se basa en analizar por separado cada una de las diferentes tareas o
funciones que en ella se realizan, con el fin de conseguir un funcionamiento global optimo. Es la
que se conoce como el tipo de organizacin que se deriva de la divisin del trabajo.
La organizacin jerrquica nos muestra las lneas de autoridad que se dibujan en la empresa a travs
de una organizacin formal de sus tareas de arriba abajo, desde la ms alta direccin hasta el ultimo
y mas sencillo colaborador dentro de la compaa.
La comunicacin formal que se deriva de una organizacin funcional y jerrquica se plasma de
forma grafica en las lineras horizontales y verticales del organigrama y nos conecta directamente
cono los distintos tipos de comunicacin interna que transcurren por esos canales:
A) La comunicacin descendente

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B) La comunicacin ascendente
C) La comunicacin horizontal
Comunicacin Informal:
Estos canales de comunicacin informal no estn planificados. Surgen de las relaciones sociales que
se desarrollan entre los miembros de la organizacin y representa una parte importante de toda la
comunicacin que se genera en las grandes organizaciones. Esta informacin que se genera y emite
es de forma no oficial.
Esta comunicacin se produce de forma espontnea, no esta controlada por los altos ejecutivos,
que pocas veces pueden ejercer influencia sobre ella, y esta motivada por el propio inters del
individuo (Rogers, 1980).
La principal forma de comunicacin informal es el rumor; este aparece cuando los canales de
comunicacin formal no proporcionan la suficiente informacin a los miembros de la organizacin
sobre la vida y funcionamiento de la misma y recurren a otras fuentes para obtenerla.
Los rumores transportan contenidos que son de inters para los integrantes de la empresa, se dice lo
que se esta haciendo y los cambios que se producen y que se van a producir. Se puede definir como
informacin vaga y confusa, que procede de fuentes no claramente identificadas, que corre a travs
de los canales informales, dando lugar a un conocimiento generalizado sobre temas que afectan a
una organizacin
Comunicacin Ascendente
La comunicacin ascendente o flujo de comunicacin hacia arriba surge de los niveles bajos de la
empresa o institucin y su recorrido es justo el contrario de la descendente: nace en la base de los
colaboradores y se dirige siguiendo diferentes caminos, en funcin de cmo estn organizados los
canales formales de comunicacin, hacia la alta direccin de la empresa. Es muy importante puesto
que permite:
- Comprobar si la comunicacin descendente se ha producido y trasladado de forma eficaz y
fidedigna.
- Recoger inputs procedentes de todos los rincones de la organizacin, que son muy importantes y
se deben tener en cuenta en el momento de disear las polticas estratgicas de la compaa.
Si no existe una correcta vinculacin de la comunicacin ascendente no existe retroalimentacin.
los individuos que se encuentran en los niveles mas bajos de la jerarqua son a menudos los
contribuyentes mejor informados para la toma de decisiones.
Con frecuencia los canales de comunicacin ascendente no estn suficientemente desarrollados,
hecho que provoca graves problemas de comunicacin interna.
Esta comprobado que los superiores tienden a recibir informacin donde sus empleados le
comunican aquello que ellos desean que conozcan, eliminando de sus mensajes aquella
informaciones que puedan desagradar a sus superiores.
Los empleados tienden a enviar los mensajes maquillados a sus superiores, intentando aproximarlos
a aquello que de antemano saben que desean or; esto repercute en que la direccin recibe una
retroalimentacin inexacta al funcionamiento y el logro de objetivos en los puestos inferiores y
medios de la empresa.
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Para lograr una correcta comunicacin la direccin debe enfatizar en la necesidad de recibir
informaciones altamente precisas, nunca debe premiar la retroalimentacin positiva, as podr
crear una dinmica que permita el ascenso tanto de comunicaciones positivas como negativas, que
se aproximen al mximo a la realidad de la organizacin en cualquiera de sus reas, departamentos
o lugares de trabajo.
Medios de la comunicacin ascendente
- Reuniones peridicas
- Entrevistas personalizadas
- Crculos de calidad
- Las notas de obligadas respuesta
- Telfonos de servicios
- Encuestas
- Sistema de sugerencias (buzones, cartas al director, etc.).
Objetivos de la comunicacin ascendente
El objetivo fundamental de la comunicacin ascendente es favorecer el dialogo social en la empresa
o institucin para:
- Que todos se sientan protagonistas de la actividad y de los objetivos corporativos.
- Que afloren energas y potencialidades ocultas.
- Lograr el mximo aprovechamiento de las ideas
- Favorecer el auto anlisis y la reflexin
- Estimular el consenso

DESAFOS DE LA DIRECCIN

Aqu nada se mueve cuando yo no estoy

El administrador o gerente propietario debe ser un portador de cambios para mejorar los
procesos en la empresa, no una retranca que no deja pasar ninguna iniciativa que no sea
la suya.
Por Odalis Marte
Administrar es disponer de los recursos humanos y materiales al servicio de la empresa
de forma que estos se asignen en diferentes reas y tareas para alcanzar los objetivos del
negocio (maximizar beneficios, la produccin, la imagen pblica, etc.).
Muchos administradores y gerentes propietarios de empresas e instituciones piensan que
pueden hacerlo todo, acaparar todas las funciones y responsabilidades que exige el
crecimiento de su negocio, quieren llevar todos los cartones, se rompen en tres, en cuatro
y hasta en diez pedazos para hacerlo. Pero, como cada pedazo en que un elemento se
rompe resulta ser ms pequeo entonces la efectividad de su gestin empresarial es cada
vez ms baja (puesto que mientras ms funciones quiera asumir y en ms pedazos se
quiera partir, cada vez tendr menos tiempo y capacidad para resolver los asuntos ms
importantes del negocio), los procesos en la empresa o institucin se vuelven ms lentos,
el personal empieza a sentir la carga ligera (no se hace mucho pues todo lo hace "el jefe"
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o la jefa) y, literalmente, "lo coge suave". Es frecuente escuchar a los jefes de empresa ( y
de instituciones) quejarse de que "aqu nada se mueve cuando yo no estoy" y con esta
excusa justifican una especie de dictadura intramuros donde nadie sabe ms que ese
Superhombre o Supermujer.
Por qu las cosas solamente funcionan cuando est el jefe y todo se relaja cuando se
ausenta? Pueden ser muchas las razones, sin embargo, de acuerdo a mi experiencia de
trabajo con pequeas y medianas empresas e instituciones, parece ser que es muy
frecuente que esta situacin ocurre, primero, no se delegan funciones con cierto nivel de
organizacin y claridad; segundo, cuando, a pesar de que las funciones estn definidas
formalmente, las mismas son violadas o la (s) encargada (s) de cumplirlas o hacerlas
cumplir no tiene la debida autoridad. Muchos directores y jefes de empresas y
organizaciones pecan de ser demasiado informales como para establecer reglas claras,
cumplirlas y hacerlas cumplir: confunden flexibilidad con informalidad.
Delegar implica transferir a otra persona o puesto en la empresa la operacin de una
tarea especfica o de varias funciones lo cual requiere conocimiento y capacidad por parte
de quien asume la responsabilidad de su ejecucin. Quien delega se reserva la obligacin
de supervisar el trabajo que ha delegado en el subalterno pues la responsabilidad final
nunca se delega sino que la administracin, gerencia o direccin la conserva.
Cuando no se delega, el administrador, gerente propietario o director pierde en cosas
operativas, pequeas y no muy significantes el tiempo y espacio mental necesarios para
ocuparse de los asuntos de mayor envergadura para consolidar la empresa o institucin
tanto en su crecimiento como en la retencin de clientes externos (compradores /
consumidores) e internos (empleados, sobretodo los mejores) y as servir adecuadamente
a su mercado. En el largo plazo, este problema puede terminar liquidando la entidad o, al
menos, podra hacer fracasar la gestin del administrador.
Las pequeas dictaduras en los negocios e instituciones son cada vez menos funcionales
(aunque lamentablemente no podemos decir que en Repblica Dominicana eso sea cosa
del pasado, pero probablemente pronto lo ser), el administrador o gerente propietario
debe ser un portador de cambios para mejorar los procesos en la empresa no una
retranca que no deja pasar ninguna iniciativa que no sea la suya. Debe auxiliarse en sus
empleados y catalizar las iniciativas de estos para que el negocio crezca y prospere. Por
eso, las oportunidades deben ser de todos los que tienen la capacidad de hacer y no de
un pequeo dictador que se cree sabrselas todas.
Los negocios exitosos de hoy suelen ser manejados por equipos de profesionales
dirigidos por un lder abierto con visin, que sabe explotar el talento de cada empleado sin
sentirse amenazado en su condicin de lder ni erigirse como todopoderoso. La divisin
del trabajo sigue siendo un componente importante de la productividad de las empresas.

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Para ser Empresario de xito

Los hechos nos ensean que para crear una empresa exitosa, no se tiene en cuenta parmetros
como la edad, el sexo, la condicin social, el nivel de educacin, los antecedentes familiares o las
condiciones econmicas actuales, entre otros. Para crear una empresa exitosa se requiere la
voluntad, tener una visin clara del mundo, tener un plan de trabajo estructurado donde se incluya
un futuro financiero, lo mismo que aspiraciones laborales y personales especficas.
A lo largo del tiempo se encuentran empresas que han sido creadas con el ingenio de una persona
que ha tenido la formacin acadmica y profesional para hacer de su negocio un caso de xito. De
la misma forma, se encuentran otros empresarios empricos, que comenzando de cero hoy en da
cuentan con empresas ejemplares que generan valor y riqueza.
En el presente artculo, podemos ver que independientemente del contexto econmico en el que
nazca la persona, al tomar la iniciativa de crear empresa y persiguiendo el objetivo de generar
bienestar financiero y humano, debe enfrentar diferentes aspectos fundamentales para el logro de
sus metas, como lo es el recurso humano, los clientes, el manejo del liderazgo y del ambiente
laboral, entre otros.
El empresario debe ser conciente de que puede caer muchas veces antes de lograr el xito. Por
supuesto, el triunfo radica en no desvanecer con los primeros intentos y ser perseverante hasta
lograr cada objetivo propuesto.
Los que crean empresa, dedican su esfuerzo al crecimiento y buen desempeo de la misma,
logrando as ubicarse en el rango de reconocidos empresarios que aportan social, y
econmicamente al pas y por ende generan riqueza para si mismos. Estos empresarios encontrarn
en su organizacin empleados y compaeros de que le pondrn el reto de liderar, de tal forma que
lo que aporte sirva para generar la riqueza financiera que se ha trazado y as mismo alcanzar el
xito empresarial.
Existen personas que con esfuerzo y ptimo desempeo, logran alcanzar cargos reconocidos en una
empresa, siendo as parte de una organizacin, aportando al desarrollo de la compaa, obteniendo
el nivel econmico que le permite mejorar su calidad de vida. Como estas, tambin estn los
empleados de una compaa que desde cargos aportan para el cumplimiento de las metas, lo mismo
que aquellos que se conforman con lo que la vida les va ofreciendo y no tienen ningn tipo de
intensin en generar riqueza a travs del progreso personal, profesional o laboral.
A pesar de esto, el empresario tiene la misin de transmitir a cada miembro de su empresa una
mentalidad optimista, positiva y de continuo esfuerzo que vaya de la mano con la generacin de
una cultura organizacional siempre enfocada al cumplimiento de lo que quiere.
Es importante que cada miembro de la compaa est a gusto con su trabajo. Que todos estn
trabajando en lo que les compete y para lo cul se han preparado. Cuando realizan lo que saben y
aman hacer, los resultados sern mejores y superarn la expectativa de lo esperado.
Otro aspecto fundamental para el xito empresarial, se encuentra en la forma como la organizacin
conciba y trate a sus clientes, teniendo siempre en mente que el cliente es la razn fundamental de
la empresa: lo que los clientes quieren y necesitan, lo que es valioso para ellos y lo que la
organizacin les puede ofrecer mejor que nadie, deben ser los principios que guen cada una de las
acciones de la organizacin. De est manera lograr que los clientes (internos y externos) le sean
fieles. Es importante, que as usted sea el dueo del negocio o el empleado, debe reflexionar sobre
que hace para generar valor en el servicio que ofrece a sus clientes y a los dems.
Si bien obtener el xito empresarial y una solvencia financiera no es tarea fcil, se requiere de la 40
voluntad, de desarrollar una tica de trabajo, con constancia y disciplina. Con esto, un
emprendedor puede ir a la par con el mundo actual y las tendencias del mercado, siendo altamente
competitivo y manteniendo un equilibrio organizacional que le permitir alcanzar sus metas

Caractersticas del Empresario

La perspectiva de emprender un negocio y hacerlo triunfar suele provocar cosquillas en
el estmago. Pero no a todo el mundo se las produce. Aqu les presentamos cmo saber
si reunimos los requisitos para emprender un negocio, en pocas palabras ser
empresario...
Cmo saber si reunimos los requisitos para emprender un negocio? La verdad es que no
hay forma segura de saberlo, pero veo que hay ciertas caractersticas comunes entre las
cualidades emocionales y la situacin familiar de las personas que se aprestan a
embarcarse en una aventura empresarial.
No es necesario reunir las siete caractersticas para considerarse un buen aspirante a
empresario, pero la verdad es que ayuda. En general, cuanto ms se acerque a estas
caractersticas, ms probabilidades tendr de acumular los requisitos para montar su
propio negocio.
1. Pertenece a la clase de personas que no puede trabajar para otra. No lo digo en un
sentido negativo. Los que logran poner en marcha su propio negocio suelen venir de
familias cuyos padres trabajaban por cuenta propia. Por lo comn, es ms fcil conseguir
un trabajo en una empresa que iniciar un negocio propio. No es extrao que quienes se
abren paso por s mismos hayan tenido el ejemplo directo de sus padres.
2. Es un empleado psimo. Sin paliativos. Muchos de los que ponen un negocio propio
han sido despedidos o se han ido de varios trabajos. No me refiero a despidos por falta
de trabajo o de cambios a otros trabajos mejor pagados: slo le pidieron que se
marchara o se fue antes de que le echaran. Hay que pensar en ello como si fuera el
mercado el que dijera que la nica persona capaz de motivarle y dirigirle con eficacia es
usted mismo.
3. Es de los que ven varios significados en el trmino estabilidad laboral.
Sinceramente, envidio a las pocas personas que conozco que han permanecido con un
solo empleador 25 o 30 aos. Se sienten segursimos. Pero, a cunta gente conoce que
pueda estar en una empresa durante tanto tiempo? En una economa tan cambiante, la
estabilidad laboral se est tornando efmera de forma alarmante.
4. Ha alcanzado su techo o no tiene expectativas. A veces, la motivacin para
embarcarse en el negocio propio nos viene de haber subido todo lo que se poda en
nuestro escalafn, mirar alrededor y pensar y ahora, qu?. Un xito precoz puede
resultar maravilloso, pero una jubilacin anticipada puede hacer de gente enrgica y
motivada autnticos chiflados.
5. Ya ha estudiado el mercado. No se le ocurra mencionarme siquiera su magnfico
proyecto si no ha dedicado tiempo a averiguar si su producto o servicio tiene un
mercado. Se lo dirn muchas personas implicadas en negocios fallidos en Internet: una
buena idea no es por fuerza una idea rentable. No se empee en el proyecto sin antes
asegurarse de tener buenas posibilidades de que aparezcan los clientes.
6. Su familia lo apoya. Iniciar un negocio resulta estresante en el mejor de los casos. Si
lo hace sin el apoyo de su cnyuge u otros miembros importantes de su familia o su
entorno, puede resultar insoportable.
7. Sabe que no puede hacerlo solo. Es posible que sea el mejor promoviendo su negocio.
A lo mejor le encanta llevar las cuentas de la empresa. Igual es de los que monta su
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negocio basndose en su creatividad o sus conocimientos tcnicos para crear un

producto.
Quiz se pueda aplicar alguna de las afirmaciones de arriba; lo que no es probable es
que destaque en todas esas facetas (o en todas las facetas necesarias para llevar un
negocio). Olvdese de la leyenda del llanero solitario. Aunque lo enfoque desde una
perspectiva ms o menos individualista, tarde o temprano necesitar ayuda.
El grado de voluntad para aceptar esa ayuda (contratando empleados, buscando socios o
asesores para los aspectos que no domine) es un indicador del posible xito del negocio.
Ningn empresario ha triunfado solo, escribe el agente de desarrollo Ernesto Sirolli en
su obra Ripples From the Zambezi. Quien sabe conseguir el apoyo de los dems es el
que tiene ms posibilidades de xito.

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