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y Liderazgo
CONTENIDO
I. Introducin
Resumen Ejecutivo
Introduccin
11
Materiales y mtodos
12
1. Talento
13
2. Liderazgo
17
19
21
Conclusiones
23
Referencias
24
Anexo 1
27
Anexo 2
32
33
34
I. Introduccin
Una de las caractersticas que diferencian a aportar
conocimiento,
sino
porque
puede
ManpowerGroup, es la generacin de conocimiento e implementarse de inmediato y contribuir a elevar la
investigacin en materia de Capital Humano.
productividad de las organizaciones. Los criterios que
se tomaron para calificar, fueron:
Desde hace ms de 50 aos hemos hecho estudios
y encuestas a nivel global en esta materia. Una de a)
Impacto e innovacin.- El estudio aporta ideas
las de mayor impacto es la Encuesta de Expectativas
concretas y recomendaciones novedosas, que
de Empleo (EOS), otra es la de Escasez de Talento.
podran beneficiar el rea de Gestin de
Ambas se hacen tambin para nuestra regin de
Talento. Impulsa mejores prcticas de Capital
Mxico y Centroamrica (MeCA).
Humano.
A partir de este 2012, decidimos que adems de b)
seguir compartiendo los estudios e investigaciones con
nuestros clientes, universidades, gobierno y pblico
en general, debamos ser quienes impulsramos la
investigacin en Capital Humano. Fue as que
lanzamos el PREMIO MANPOWERGROUP A LA
c)
INVESTIGACIN EN CAPITAL HUMANO.
Trending
MeCA.
topics
en
la
regin
Pedro Borda Hartmann. Director General de El tamao de la muestra fue de ms de dos mil
Amedirh (Asociacin Mexicana en Direccin de empresas y las entrevistas se aplicaron durante los
Recursos Humanos).
meses de julio a septiembre de 2012 con un
resultado de nivel de confianza del 95%.
Nos da gusto presentar el proyecto ganador de este
2012 titulado: TALENTO Y LIDERAZGO. El Las empresas con quienes se desarroll la
jurado seleccion este proyecto como el ganador, no investigacin pertenecen a todos los sectores,
slo por
destacando Servicios y Manufactura. (Figura 1)
2
t
Servicios
35%
Manufactura
30%
Financiero
25%
Comercio
20%
Transportes y Comunicaciones
15%
Construccin
10%
2%
7%
9%
11%
13%
24%
35%
Agricultura y Pesca
5%
0%
26%
35%
39%
Menos de 500
De 500 a 3,000
Ms de 3,000
100%
80%
Innovacin en la empresa
Flexibilidad laboral y trabajo a distancia
13%
Brechas generacionales
0%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Hay un aumento
Figura 5. Porcentaje de
aumento
20%
1.
Plan de vida y carrera en la
organizacin.
2.
Responsabilidad social, ecolgica y su valor a la
comunidad.
3.
Inclusin de jvenes al mercado
laboral.
67%
13%
43%
52%
54%
63%
85%
20%
41%
40%
Hay un decremento
Sin cambios
50%
40%
30%
5% 2%
20
%
10%
45%
29%
19%
24%
69%
0%
Menos del 5%
Ms del 20%
Menos del 2%
20%
13
%
39
%
26%
4%
28%
55%
Menos del
5%
Ms del
20%
7%
61%
15%
17%
ManpowerGroup
MeCA Noviembre de
2012.
1 Heidrick & Struggles (2009). Mapa del talento en Latinoamrica. The Economist.
Introduccin
La competitividad de una organizacin depende de las capacidades de sus integrantes.
En la actualidad, las empresas estn obligadas a
dirigir todos sus esfuerzos a cumplir con los objetivos
propuestos y a que sus unidades de negocio
desarrollen al mximo todo su potencial si quieren
mantenerse en el mercado y lograr una rentabilidad
sostenida en el tiempo. Esto implica el diseo de
estrategias innovadoras y diferentes que unan todas
las direcciones de la rueda operativa de la empresa y
a su vez se muevan hacia el logro de su visin.
La ventaja competitiva de las empresas, por
excelencia, lo que las diferencia, radica en el
talento, en lo que sabe una organizacin y cmo lo
usa. Por lo tanto, el objetivo a lograr es que el
talento reunido en una organizacin funcione
sincronizadamente
de
manera
proactiva
e
inteligente, agregando valor y dndole un carcter
innovador a la empresa.
Muchos lderes de compaas abordan errneamente
las necesidades crticas y las posibles causas de
desmotivacin de sus empleados y, a menudo,
no tienen una imagen real de la forma en que los
empleados los perciben a ellos. Es aqu donde la
gestin del talento como actividad estratgica cobra
vital importancia, ya que est alineada con la misin y
Producto
/Servicio
Producir
Vender
Comercializar
Comprar
Pagar
Entregar
M. Porter
visin de la empresa, teniendo como objetivo atraer,
desarrollar y retener a empleados talentosos en los
diferentes niveles
de la organizacin;
est
relacionada no slo con la gestin de personas en
las empresas, sino que es un tema que concierne
directamente desde la alta direccin de la
organizacin
a
todos
sus
directivos,
independientemente
del nivel en que estos se
encuentren.
Cobrar
talento
las
en
10
2 Heidrick & Struggles (2009). Mapa del talento en Latinoamrica. The Economist.
11
11
11
12
12
Materiales y mtodos
Este estudio consiste en la implementacin de 2.
estrategias de liderazgo situacional, gestin del talento
y coaching, diseadas para cada organizacin basadas
en un diagnstico inicial que permite identificar las
oportunidades de mejora que existen en la empresa
en torno a sus mandos medios, la atraccin, el
desarrollo y la retencin del talento humano, la
creacin de valor agregado al cliente y el incremento de
la responsabilidad social y ecolgica organizacional.
Para el diagnstico inicial se recomienda el uso de
herramientas prediseadas o personalizadas que
permitan definir una lnea base o punto de partida
para el posterior diseo e implementacin de
estrategias.
3.
1. Talento
Es una realidad que si las empresas desean
obtener ventajas en la actual crisis de los talentos
deben atraer a las personas correctas. Se necesita
talento real en todos los niveles de la organizacin.
Desafortunadamente, la mayora de las empresas no
ha establecido programas de talento que les
permitan competir en un mundo globalizado.
relativos
los
Para la seleccin de los indicadores de medicin, hay que considerar aquellos que reflejen en mayor proporcin
la incidencia de los recursos humanos en el valor agregado. Los ms significativos son:
INDICADOR
DEFINICIN
FRMULA
Factor de ingreso
Ingreso/TE (Ingreso/PT)
Factor de gastos
Gastos/TE (Gastos/PT)
Factor de utilidad
Utilidad/TE (Utilidad/PT)
Gastos RRHH/TE
(Gastos RRHH/ PT)
Costo de capacitacin/TE
(Costo de capacitacin/PT)
Costo de capacitacin/
Gastos de operacin
Factor inversin
de capacitacin
Costo de capacitacin/TE
(Costo de capacitacin/PT)
Valor agregado
de capital humano
Ingreso-(gastos-salarios)/TE
(Ingreso-(gastos-salarios)/PT)
ndice de horas
porcentaje anual.
t
empleados.
de
entrenamiento como
Tasa de retencin de
2. Liderazgo
Una autntica medida de la grandeza del lder es cun grandes hacen sentir a los que los rodean.
Jeff Korban
La cuestin del talento est, hoy da, relacionada no
slo con la gestin de personas en las empresas,
sino que es un tema que concierne directamente a
la alta direccin de la organizacin y a todos sus
directivos. Sin un
compromiso fehaciente y
demostrado de los lderes de una empresa con
el
desarrollo de sus
empleados,
sus
expectativas, necesidades,
Competencia
Inters
Conocimientos
Manejo prctico de las tareas
Experiencia
Seguridad en s mismo
Motivacin
Q uiere:
hace
refe re ncia
a
la
motivacin, autoestima, seguridad en s mismo,
los motivos y el grado de compromiso que
posee el colaborador.
Puede: hace referencia al grado de oportunidad;
es decir, si el colaborador dispone de los
medios y contexto adecuados para poder
actuar.
Sabe y quiere?
Colaborador
No sabe /
No quiere
No sabe /
Quiere
Sabe /
No quiere
Sabe /
Quiere
Supervisor
Director
Formador
Facilitador
Delegador
Elevada directividad.
Supervisin muy cercana.
Participacin limitada del colaborador en
la toma de decisiones.
Supervisor informa y distribuye las
tareas. Posible recolocacin del
colaborador.
Identificacin de posibles
desmotivadores. Delegacin en
actividades.
Toma de decisiones consensuradas.
Supervisin de la tarea limitada.
Inters autntico.
Orientacin aislada.
Dejar hacer en la consecucin
de resultados (no control).
Alta participacin del colaborador en
toma de decisiones.
Supervisin mnima de la tarea.
el
nivel
de
Mucha
competencia
Mucha
competencia
Alguna
competencia
Poca
competencia
Mucho inters
Inters variable
Poco Inters
Mucho Inters
D4
D3
D2
D1
Desarrollado
En vas de
desarrollo
E1 - Dirigir
Poca competencia y
mucho inters.
D2
E2 - Instruir
Alguna competencia y
poco inters.
Orientar y ayudar.
D3
E3 - Apoyar
Mucha competencia e
inters variable.
D4
E4 - Delegar
Mucha competencia y
falta inters.
Traspasar responsabilidad de
las decisiones cotidianas.
K. Blanchard
Esto, se arguye, mejora el servicio a clientes, ya que
los empleados con mayor antigedad en la empresa
tienen un mayor conocimiento de las prcticas de
trabajo y, porque adems, a los clientes les gusta
tratar con el mismo tipo de empleado, pues de esta
forma sus transacciones son ms predecibles.
La gestin del
compromiso en
la empresa
7 Villalba Moreno, O. Incremento de la satisfaccin y del compromiso organizacional de los empleados a travs del liderazgo efectivo. Academia.
Revista latinoamericana de administracin. P. 7. (2001).
Senge
de prevencin
de la P+L
Conclusiones
Tres son las conclusiones que definen una economa
basada en el conocimiento y en la innovacin: 1) un
adecuado marco institucional y financiero que provea
incentivos econmicos y sirva de base al desarrollo de
emprendimientos, 2) una poblacin educada y
entrenada, que pueda crear, compartir y usar el
conocimiento, 3) un eficiente sistema de innovacin
que pueda alimentarse de
los conocimientos
generados tanto dentro como fuera del sistema
nacional.
Lo anterior implica que el modelo general de
desarrollo del pas debe pasar del crecimiento
econmico voltil y de escenarios de baja previsin
institucional a encontrar su centro de gravedad en
la generacin de conocimientos para la transferencia
e innovacin tecnolgica y productiva de los sectores
estratgicos de la economa que mejore el
posicionamiento competitivo regional y global, as como
la fuerza laboral dominicana, fundamentada en
pequeas y medianas empresas.
Todo eso requiere de las competencias del capital
humano para hacer sustentables estos procesos.
Cuando el talento de los empleados es valioso,
particular, difcil de imitar; una organizacin puede
alcanzar ventajas competitivas que se apoyen en las
personas.
Algunos crticos del liderazgo situacional mencionan
que no est probada su efectividad y que el modelo
no distingue entre liderazgo y estilo de management.
Sin embargo, en opinin de las autoras, con el
modelo de liderazgo situacional se acenta que
liderazgo es simplemente ayudar a otros a que hagan
algo de buena gana y si se es capaz de discernir en
qu etapa de desarrollo est cada uno de sus
colaboradores y, de acuerdo con eso, lo ayude de una
u otra manera (dirigir, instruir, apoyar y delegar o una
combinacin de ellos), se ejerce liderazgo, teniendo en
cuenta que se ha colocado la escalera en la pared
correcta.
La ventaja clave del liderazgo situacional es que el
modelo es muy fcil de aprender y utilizar. Segn los
especialistas,
cuando
los
lderes
adaptan
efectivamente su estilo de liderazgo a sus
seguidores, el trabajo se hace, las relaciones
interpersonales se profundizan y, lo ms importante, su
Referencias
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Anexo 1
Guin para la auditora en
gestin humana
1.7.
Sistema 1: Seleccin
t
t
t
t
Avisos en murales.
Circulares internas.
Bsqueda informal interna.
De acuerdo con un plan de carrera establecido.
1.8.
t
t
t
t
Menos de 1 ao.
De 1 ao a 2 aos.
De 2 aos a 5 aos.
A ms de 5 aos.
1.9.
Quin es el
reclutamiento?
t
t
1.1.
a)
b)
S
No
1.2.
a)
b)
S
No
1.3.
a)
b)
S
No
1.4.
t
Si existen distintos planes de acuerdo a diferentes
niveles, cules son estos?
t
t
t
t
t
t
Directivos.
Mandos intermedios.
Tcnicos.
Administrativos.
Operativos.
S
No
1.5.
En qu criterios se basa/n?
t
t
t
Descripcin de puestos.
Perfil de puestos.
Anlisis de puestos.
1.6.
t
t
t
t
t
t
t
Anuncios en prensa.
Contacto con instituciones educativas.
Relacionados.
Colegios profesionales.
Programas de graduados en prcticas.
Headhunters.
Bolsas de Empleo.
responsable
de
realizar
el
a)
b)
S
No
1.17.
Existen en la empresa/institucin
procedimientos de induccin para los nuevos
candidatos?
a)
b)
S
No
Seleccin propia.
Seleccin externa.
t
t
t
Su futuro jefe.
Un responsable del departamento de Gestin
Humana.
Un especialista externo.
Un comit de reclutamiento.
Otros (precisar).
Entrevista.
Titulacin/Formacin.
Experiencia.
Tests/Pruebas.
Otras.
t
t
t
t
t
Manual de induccin.
Visita a la empresa.
Video institucional.
Rotacin por distintas unidades.
Otros (precisar).
Pruebas y tests.
Entrevistas.
Mixto.
Assesment center.
Proyectos.
1.19. Durante el periodo de prueba, existe un plan de
Entrevistas de incidentes crticos.
entrenamiento para los nuevos candidatos?
Depuracin de referencias laborales y personales.
a)
S
Depuracin de burs de crdito y policiales.
b)
No
1.20. En qu consiste?
t
t
t
Manual de entrenamiento.
Cronograma de actividades.
Otros (precisar).
1.21.
a)
b)
S
No
S
No
S
No
La lnea.
El departamento de Gestin Humana.
Por ambos.
Guin
para
auditora
la
2.6.
t
t
Se realizan en la empresa/institucin t
actividades de formacin?
t
t
Sistemticamente.
t
Espordicamente.
No.
2.7.
Sistema 2: Formacin
2.1.
t
t
t
2.2.
t
t
t
t
t
t
2.3.
de
Para qu puestos.
Se actualizan de acuerdo a cambios (Estrategia/
Organizacin).
Existe en la empresa/institucin un
procedimiento formal para canalizar las peticiones
de formacin?,
cul es, en su caso, la tramitacin?
t
t
t
t
Global.
Por categoras.
Por unidades organizativas.
No existe.
2.4.
t
t
t
t
t
Menos de 0.5%.
De 0.5 1%.
De ms de 1% a 1.5%.
De ms de 1.5% a 3%.
Ms de 3%.
2.5.
t
t
t
Se realizan en la empresa/institucin anlisis
t
para detectar las necesidades de formacin de
los distintos colectivos de la empresa?
t
t
Para todos.
Para algunos, cules?
reas temticas?
Con qu instituciones, organismos o
empresas se colabora?
Peticiones individuales.
Peticiones de las unidades.
La estrategia de la empresa.
Anlisis sistemtico de las necesidades de
formacin.
Se dan facilidades?
Para qu colectivos?
2.14. Se hace control y seguimiento de la formacin?
3.2.
3.3.
3.4.
del
Desempeo. Relaciones/trabajo
en equipo. Satisfaccin del
superior/propia. Motivacin.
Rotacin Interna
3.5.
3.6.
3.7.
3.8.
3.9.
Planes de carrera
4.4.
t
t
t
t
4.5.
del t
t
3.17. Existe coherencia y conexin entre los planes
t
de formacin y el procedimiento regulador de la
t
promocin?
3.18. Se respetan las determinaciones del plan de
formacin de cara a la promocin?
4.2.
4.3.
t
t
t
t
4.7.
t
t
t
t
Proponiendo.
Aprobando.
En qu parte de la retribucin (fija, variable, otros).
t
t
t
t
Anexo 2
Costo de Implementacin
El proyecto contempla un proceso de asesora tcnica y sesiones de coaching valoradas segn los
honorarios estndares de servicios profesionales y de las jornadas de labor vigentes en Repblica Dominicana.
Indicadores recomendados
Liderazgo
Cumplimiento de metas.
Avance paulatino del desarollo del equipo liderado (D1... D4).
Preparacin de sucesores.
Planes de carrera.
Planes de sucesin.
Nivel de empoderamiento de los colaboradores.
Responsabilidad social
y ecolgica
Supuestos legales
Constitucin Poltica de Repblica Dominicana,
proclamada el 26 de enero de 2010 en la
Gaceta Oficial N 10561.
t
Cdigo Penal de Repblica
Dominicana.
t
Cdigo Civil de Repblica Dominicana.
t
Ley N 87-01. Ampara la creacin del
Sistema
Dominicano de Seguridad Social.
t
Ley N 16-92. Cdigo de Trabajo de
Repblica
Dominicana.
t
Ley General sobre Medio Ambiente y
Recursos
Naturales, N 64-00 de Repblica Dominicana.
t
Supuestos financieros
Los costos de implementacin y cualquier otro
supuesto financiero estarn en relacin directa con
Metodologa empleada
Manpower
Inc.
ManpowerGroup (NYSE: MAN) es lder mundial en
soluciones laborales innovadoras, crea y distribuye
Manpower Mxico
y
Centroamrica
La regin inicia operaciones en Mxico hace 40 aos.
Actualmente cuenta con ms de 100 oficinas en
Mxico y Centroamrica (El Salvador, Costa Rica,
Guatemala, Honduras, Panam y Nicaragua), y
Repblica Dominicana. Damos servicio a un promedio
mensual de 2,200 clientes y 72,000 empleados
permanentes y temporales. Puede encontrar ms
informacin sobre ManpowerGroup Mxico
y
Centroamrica
en
nuestra pgina regional,
www.manpowergroup.com.mx
Acerca
Estudio
del