CAPITULO 1

BUD
Hace exactamente dos meses cuando entr por primera vez en la apartada
sede central de la Zagrum Company, con aires de campus universitario, para
someterme a una entrevista para un alto puesto de direccin. Llevaba ms de
diez aos observando a esta empresa desde mi atalaya en una de sus
empresas competidoras y ya me haba cansado de acabar siempre en segundo
puesto. Despus de ocho entrevistas y un perodo de tres semanas de silencio
de ellos y dudas propias, me contrataron para dirigir una de las lneas de
productos de la Zagrum.
Bud era la mano derecha de Kate Stenarude, la presidenta de Zagrum. Debido
a un cambio en el equipo ejecutivo, iba a ser mi nuevo jefe. Haba intentado
descubrir el propsito y desarrollo de esta reunin, pero las explicaciones que
me dieron mis colegas slo contribuyeron a confundirme.
Se conoca a Bud por su fama. Haba estado presente en una conferencia de
presentacin de producto a la que asist, pero sin que tomara parte activa en
ella. A Bud casi se le reverenciaba en la empresa como a un icono; como la
propia Zagrum, era misterioso pero abierto, enrgico pero humano, cultivado y,
no obstante, muy real. En cuanto se preguntaba por l en la empresa, uno se
daba cuenta de que todo el mundo lo admiraba.
Al llegar al vestbulo principal del tercer piso, me salud Mara, la secretaria de
Bud.Mara me acompa por el vestbulo y me dej a solas en una gran sala de
conferencias, desde cuyos ventanales admir las vistas del campus, entre las
hojas del verde bosque de Connecticut. Me instal en la silla de cuero negro
ms cercana a donde me encontraba, de espaldas a la ventana, y esper a que
Bud se sirviera un vaso de agua de la jarra que haba en la zona de servicio, en
el rincn. Regres hacia m con el vaso de agua, la jarra y otro vaso vaco. Los
dej sobre la mesa, entre nosotros Me senta agradecido por el gesto, pero no
muy seguro de la intencin que pudiera tener todo aquello. Una razn, y es una
razn importante.
Bud dice: Tiene usted un problema, un problema que va a tener que resolver si
quiere conseguir algo en Zagrum. Sent como si alguien me hubiese pegado
una patada en el estmago... Fui inmediatamente consciente de los
retumbantes latidos de mi corazn y de la sensacin de que la sangre
desapareca de mi rostro. A pesar de todos los xitos logrados en mi carrera,
una de mis debilidades ocultas es que se me puede desequilibrar con facilidad.
Haba aprendido a compensarlo entrenando los msculos de la cara y los ojos
para que se relajasen, de modo que ninguna contraccin nerviosa traicionara
mi sensacin de alarma. Y ahora pareci como si mi cara supiera
instintivamente que tena que desvincularse de lo que haca mi corazn, para
no convertirme en el mismo y acobardado estudiante de tercer grado que se
pona a sudar ansiosamente, confiando en lograr una nota de bien hecho
cada vez que la seorita Lee devolva los deberes.

Pero Bud saba lo que preguntaba por lo que replico nuevamente la pregunta y
querer decirme cual era el problema que necesitaba saber.

CAPITULO 2
UN PROBLEMA
Bud repite nuevamente usted tiene un problema, agregndole que la gente
con el que me relaciono y trabajo lo saben, su esposa lo sabe, su suegra lo
sabe, y apuesto a que incluso lo saben los vecinos, sonriendo clidamente.
Pero el problema es que usted no lo sabe.
Me qued sin saber qu decir. Cmo poda saber que tena un problema, si ni
siquiera saba cul era ese problema? No tena ni la menor idea de lo que me
estaba diciendo.
Bueno, me dijo con una expresin que pareca como si disfrutara con la
situacin, piense en los siguientes ejemplos como aperitivo. Recuerda aquella
ocasin en que tuvo la oportunidad de llenar el depsito del coche antes de
que lo tomara su esposa, pero decidi que ella tambin poda hacerlo, as que
regres a casa con el depsito casi vaco?, O aquella otra ocasin en que
prometi a los chicos llevarlos a ver el partido, pero se arrepinti en el ltimo
momento con una dbil excusa porque le surgi algo ms atractivo?, O
cuando hizo lo mismo pero se alej del coche con aparente y apresurada
intencionalidad, para demostrar que el recado que tena que hacer era tan
importante que no le quedaba ms remedio que aparcar all?, O la vez en que,
conduciendo por la noche, el conductor que iba detrs mantuvo encendidas las
luces largas, usted lo dej pasar y le hizo lo mismo?
Y si piensa en su estilo en el trabajo sigui diciendo, ahora ya sin detenerse
, degrada a veces a los dems? Se muestra en ocasiones condenatorio y
despectivo con personas que le rodean, desdeoso ante lo que toma por
pereza e incompetencia? Respondiendo le dije; me esfuerzo por tratar a mi
gente correctamente protest. Bud dice; estoy seguro de que es as, pero
djeme hacerle una pregunta.
Contestndole a Bud le dije; no estoy seguro de saber a qu se refiere
repliqu, tratando de ganar tiempo. Bud diciendo que se refiere a lo siguiente:
tiene el sentimiento de que debe mostrarse superior con los dems? Cree,
honradamente, que debe trabajar muy duro para alcanzar xito como director,
al estar atascado con la clase de gente con la que est atascado? Pinselo y
sabr a qu me refiero me dijo l, sin dejar de sonrer.
Pens frenticamente. No haba forma de escapar. Finalmente contest: Bueno,
supongo que es cierto. Creo que hay mucha gente que es perezosa e
incompetente. Pero qu puedo hacer yo? Decrselo no suele ayudar, as que

intento hacerlos funcionar de otra forma. En realidad, me siento orgulloso de

mis actitudes. Lo cierto es que no los trata correctamente. Ese es el problema.
Y est causando ms dao del que es consciente. Qu quiere decir? Eso es
algo que va a tener que explicarme le dije, ahora enojado, al tiempo que
aturdido.
Bud dice que puede ayudar a conocer cul es su problema y qu hacer al
respecto. Esa es la razn por la que nos hemos reunido. Y puedo ayudarle
porque yo tambin tengo el mismo problema.
Bud se levant de la silla, con lentitud e incluso cierta solemnidad, y empez a
caminar a lo largo de la mesa. Para empezar, necesita conocer un problema
que se halla situado en el ncleo mismo de las ciencias humanas.

CAPITULO 3
AUTOENGAO
En las organizaciones no hay nada ms comn que el autoengao. Identifique a
alguien con un problema y, por lo general, ser alguien que se resiste a
aceptar la sugerencia de que tiene un problema. Eso es autoengao: la
incapacidad para darse cuenta de que uno tiene un problema. De todos los
problemas que hay en las organizaciones, ese es el ms comn, y el ms
destructivo.
Tiene usted hijos, verdad, Tom? Casi agradec aquella sencilla pregunta y sent
que la animacin reapareca en la expresin de mi cara. S, tengo uno. Se
llama Todd y tiene diecisis aos. Recuerda cmo se sinti cuando naci,
cmo su presencia pareci cambiar su perspectiva de la vida? pregunt Bud.
Haba pasado mucho tiempo desde la ltima vez que record esos
pensamientos iniciales sobre el nacimiento de Todd. Haban ocurrido muchas
cosas desde que aquellas sensaciones se vieran arrastradas por un decenio de
amargas palabras y recuerdos. A Todd se le haba diagnosticado un trastorno
de dficit de atencin, y me resultaba imposible pensar en l sin experimentar
una inquietud en el fondo de mi alma. No haca ms que causar problemas, y
as haba sido durante aos. Pero la pregunta de Bud me devolvi a tiempos
ms felices. S, lo recuerdo contest, pensativo. Recuerdo cuando lo
sostena en mis brazos, pensando en mis esperanzas para su vida, sintindome
inadecuado e incluso abrumado, pero al mismo tiempo agradecido. El recuerdo
alivi por un momento el dolor que senta en el presente. Eso fue lo que
tambin me sucedi a m asinti Bud, como sabiendo muy bien de qu
hablaba.
Quiero contarle una historia que se inici con el nacimiento de mi primer hijo.
Se llama David. Una semana despus de haber sido asignado al proyecto,
Nancy y yo supimos que estaba embarazada. Fue una poca maravillosa para
nosotros. David naci unos ocho meses ms tarde, el 16 de diciembre. Antes
del nacimiento trabaj duro para terminar o asignar a otro mis proyectos, de
modo que pudiera tomarme tres semanas para estar con nuestro beb recin

nacido. No creo que me haya sentido nunca tan feliz como en aquella poca.
Pero entonces recib una llamada telefnica. Era el 29 de diciembre. Me
llamaba el socio principal del acuerdo. Me necesitaban en una reunin que se
celebrara en San Francisco y en la que participaramos todos los relacionados
con el tema.
Ahora, permtame hacerle una pregunta, Tom. A juzgar por lo poco que le he
contado sobre mi experiencia en San Francisco, dira usted que estaba
realmente entregado a redactar los documentos de la mejor forma posible
para proteger a nuestro cliente y cerrar el trato. En las organizaciones no hay
nada ms comn que el autoengao sigui diciendo. Por ejemplo, segn su
experiencia laboral, piense en una persona que constituya realmente un gran
problema; digamos, por ejemplo, alguien que haya sido un gran inconveniente
para el trabajo en equipo
Pues de eso se trata. El problema es el autoengao, la caja. En Zagrum, Tom,
nuestra mxima iniciativa estratgica es reducir al mnimo el autoengao
individual y organizativo. Ahora, para darle una idea de lo importante que es
eso para nosotros, necesito contarle algo sobre un problema anlogo en
medicina.

CAPITULO 4
EL PROBLEMA QUE SUBYACE BAJO OTROS PROBLEMAS
Bud habla de Semmelweis, quin fue un mdico europeo, especializado en
obstetricia, que vivi a mitad del siglo XIX. Trabaj en el Hospital General de
Viena, una importante institucin de investigacin, donde intent llegar hasta
el fondo del horrendo ndice de mortalidad existente entre las mujeres de la
sala de maternidad. En la seccin donde trabajaba Semmelweis, el ndice de
mortalidad era de una por cada diez parturientas. Imagneselo. Una de cada
diez mujeres que llegaban para dar a luz mora. El Hospital General de Viena
tena tan aterradora fama que algunas mujeres llegaban a dar a luz en la calle
y slo despus acudan al hospital.
Los terribles riesgos eran bien conocidos. Semmelweis inform que a las
pacientes se las vea con frecuencia "pidiendo de rodillas, retorcindose las
manos", que se las trasladara a otra seccin de la sala de maternidad, donde el
ndice de mortalidad slo era de una cada cincuenta, lo que segua siendo
horrible, pero mucho mejor que el ndice de una cada diez de la seccin de
Semmelweis.
Poco a poco, Semmelweis se obsesion con el problema, sobre todo al
descubrir por qu el ndice de mortalidad en una seccin de la sala de
maternidad era mucho ms elevado que en otra seccin. La nica diferencia
evidente entre las dos secciones era que la de Semmelweis estaba atendida
por mdicos, mientras que la otra estaba atendida por comadronas.

A partir de esas observaciones, desarroll una teora de la fiebre puerperal, que

se convirti en la precursora de la teora de los grmenes. Lleg a la conclusin
de que partculas de los cadveres y de otros pacientes enfermos se
transmitan a los pacientes sanos en las mismas manos de los mdicos, as que
instituy de inmediato la poltica de exigir que todos los mdicos se lavaran las
manos meticulosamente con una solucin de cloruro y lima antes de examinar
a cualquier paciente. Y de esta manera ell ndice de mortalidad descendi
inmediatamente a una de cada cien.
Precisamente de lo que hemos estado hablando contest Bud. Autoengao,
la caja. O, ms exactamente, el autoengao es la enfermedad. Lo que vamos
a aprender ahora es el germen que la provoca. Lo que le sugiero, Tom, es que,
lo mismo que sucedi con el descubrimiento de la causa de la fiebre puerperal,
el descubrimiento de la causa del autoengao supone la revelacin de una
especie de teora unificadora, de una explicacin que muestra cmo una serie
de sntomas aparentemente dispares, que llamamos "problemas de grupo",
desde problemas en el liderazgo hasta los de motivacin y toda la gama de
problemas intermedios, vienen causados por lo mismo. Con ese conocimiento
se pueden solucionar los problemas de grupo de una forma tan eficiente como
no se habra credo posible antes. Existe una forma clara de atacar y solucionar
esos problemas, no uno a uno, sino de una sola y disciplinada vez. Me
propongo ayudarle a descubrirlo por usted mismo. Necesitamos que lo
comprenda porque necesita usted estar seguro de que las estrategias que se
deriven de ello se ponen en prctica en su divisin. Para empezar, es necesario
conocer algo sobre una de mis primeras experiencias en Zagrum.

CAPITULO 5
POR DEBAJO DEL LIDERAZGO EFECTIVO
Con un poco de tiempo, siempre podemos saber cundo alguien hace
esfuerzos por soportarnos, nos manipula o nos engaa. Siempre podemos
detectar la hipocresa. Siempre somos capaces de detectar la culpa oculta por
debajo del barniz de la amabilidad. Y, habitualmente, nos resentimos por ello.
No importa que la otra persona intente arreglar la situacin dando vueltas a
nuestro alrededor, sentndose en el borde de una silla para practicar la
escucha activa, preguntarnos por la familia para mostrarnos inters o utilizar
cualquier otra habilidad aprendida con tal de ser ms efectivo. Lo que nosotros
sabemos y a lo que respondemos es cmo considera esa persona cuando
hacemos esas cosas. Observe que algunas personas, inspiran devocin y
compromiso en los dems, incluso aunque sean torpes a nivel interpersonal.
Apenas importa el hecho de que hayan asistido a numerosos seminarios o de
que nunca se consiguieran aprender las ltimas tcnicas. Lo cierto es que
producen! Y tambin inspiran a hacer lo mismo a aquellos que los rodean.

Algunos de los mejores lderes de nuestra empresa pertenecen a esa categora.

No siempre dicen o hacen las cosas correctas, pero a la gente le encanta
trabajar con ellos. Obtienen resultados. Pero luego tambin est esa otra
gente, que ejercen sobre los dems una influencia muy diferente. Aunque a
nivel interpersonal hicieran todas la cosas correctas, aunque aplicaran todas
las ltimas habilidades y tcnicas a sus comunicaciones y tareas, eso no
importara lo ms mnimo. En ltimo trmino, la gente se resentira con sus
tcticas y actitudes. Y terminaran por ser unos fracasos como lderes,
precisamente porque provocan a la gente a resistirse a ellos.
Bud contando sus primeras experiencias en la empresa dice: despus de pasar
diez aos en el bufete de abogados, me convert en asesor general de Sierra
Product Systems. Recuerda a Sierra? Sierra haba sido la pionera de varios de
los procesos explotados por Zagrum para ascender al lugar que ahora ocupaba,
en lo ms alto entre las empresas. Lou Herbert es toda una leyenda. Fue
personalmente responsable de haber tomado en sus manos una empresa
mediocre y poco importante y haberla convertido en un monstruo enorme, a
pesar de sus debilidades y en ocasiones incluso gracias a ellas. Todo el que
trabaj en Zagrum por esa poca le fue ferozmente leal. S que eso parece un
cuento viejo, pero as eran las cosas con Lou. Raras veces tomaba sus
decisiones siguiendo las normas de libro. Probablemente, lleg a violar todos y
cada uno de los principios de direccin conocidos por el hombre. De cien
personas que hubieran tratado de hacerme lo que me hizo Lou en aquella
reunin y despus, slo una podra haber conseguido mi cooperacin, como la
consigui Lou, en lugar de mi resentimiento. Segn la teora, eso no debera
haber funcionado, pero lo cierto es que funcion. Y, con Lou, sola funcionar.
Las habilidades de las personas nunca son tan fundamentales. Segn mi
experiencia, pueden ser valiosas utilizadas por personas como Lou; reducen las
malas interpretaciones y las torpezas. Pero no son nada tiles cuando las
utilizan personas como Staehli, tal como lo ha descrito, ya que slo crean
resentimiento en las personas que tratan de habilitar o suavizar, como
dice usted. Que las habilidades de las personas sean efectivas o no depende de
algo ms profundo. Eso fue lo que me ense Lou, y mi reaccin ante l, aquel
da de la segunda reunin a la que asist aqu, en Zagrum. Y lo que me ense
al principio del da siguiente, cuando l y yo estuvimos reunidos durante un da
entero.
CAPITULO 6
LA INFLUENCIA DEPENDE DE UNA ELECCION FUNDAMENTADA
Como ya hemos dicho, la gente responde principalmente a lo que sentimos por
los dems en el interior, al margen de lo que hagamos exteriormente. Y lo que
sentimos por los dems depende de si est uno dentro o fuera de la caja
respecto a ellos No saben hasta qu punto la gente inteligente trabaja en
forma ms inteligente, los habilidosos de forma ms habilidosa, y los decididos
a trabajar seriamente trabajan seriamente cuando ven y son vistos de un modo
directo, como personas

Hace aproximadamente un ao fui de Dallas a Phoenix en un vuelo sin reservas

de asiento. Haba llegado lo bastante pronto como para conseguir una de las
primeras tarjetas de embarque. Mientras nos disponamos a embarcar, o decir
al auxiliar que el avin no estaba completo, pero que slo quedaran unos
pocos asientos vacos. Me sent afortunado y aliviado de encontrar un asiento
de ventanilla, con otro libre al lado, aproximadamente en el tercio trasero del
avin. Los pasajeros que buscaban asientos seguan avanzando por el pasillo,
evaluando con la mirada la mejor de las opciones cada vez ms escasas. Dej
el maletn en el asiento vaco, saqu el peridico y me puse a leer. Recuerdo
que mir por encima del borde superior del peridico hacia los pasajeros que
se acercaban por el pasillo. Ante la menor seal de lenguaje corporal indicativa
de que se consideraba como una posibilidad el asiento donde estaba mi
maletn, extenda ms el peridico, procurando que aquel puesto pareciese lo
ms indeseable posible.
Compare ahora esa experiencia con la siguiente, ocurrida hace
aproximadamente seis meses. Nancy y yo viajamos a Florida. De algn modo,
se produjo un error en la asignacin de asientos y nos encontramos con que no
podamos sentarnos juntos. El avin estaba lleno y la auxiliar de vuelo tena
dificultades para encontrar una forma de sentarnos juntos. Mientras
esperbamos en el pasillo, tratando de hallar una solucin, una mujer con un
peridico doblado apresuradamente se nos acerc desde la parte trasera del
avin y nos dijo: "Disculpen, si necesitan dos asientos juntos, creo que el de al
lado mo est vaco y a m no me importara sentarme en uno de sus asientos".
Ahora, piense en aquella mujer. Todo parece indicar que, desde el punto de
vista de la mujer y teniendo en cuenta las circunstancias, sus necesidades y las
de ustedes tuvieron la misma importancia para ella.
No desprecio en modo alguno la importancia de, por ejemplo, conseguir
empleados inteligentes y habilidosos, trabajar largas y duras horas, o cualquier
otra serie de cosas que son importantes para el xito de Zagrum. Pero observe
que las dems empresas han imitado todas esas cosas y, sin embargo, no han
logrado alcanzar nuestros resultados. Y eso se debe a que, sencillamente, no
saben hasta qu punto la gente inteligente trabaja de forma ms inteligente,
los habilidosos de forma ms habilidosa, y los decididos a trabajar seriamente
trabajan seriamente cuando ven y son vistos de un modo directo, como
personas. El autoengao es un tipo de problema particularmente difcil. Un
problema que las organizaciones son incapaces de ver, en la medida en que se
hallan dominadas por el autoengao, como les sucede a la mayora de ellas.
Ello quiere decir que la mayora de organizaciones se encuentran dentro de la
caja.

CAPITULO 7
PERSONAS U OBJETOS

No se deje engaar por la distancia que hay entre los edificios de la empresa.
Las palabras viajan con rapidez. Lo que sucede es que procuro conocer los
nombres de tantas personas de la empresa como puedo, a pesar de que
resulta cada vez ms difcil con tanto crecimiento mensual como
experimentamos.
La gente responde principalmente no a lo que usted hace, sino a cmo lo hace,
es decir, a si est dentro o fuera de la caja. Hay dos formas de ser duro. Puedo
tener un comportamiento duro y, sin embargo, estar fuera o dentro de la caja.
La distincin, por tanto, no se encuentra en el comportamiento, sino en la
forma de ser cuando hago lo que estoy haciendo, ya sea blando o duro.
He descubierto, dice Bud, que si no me intereso por conocer el nombre de una
persona, probablemente no estar realmente interesado por ella como
persona. Al menos, eso es lo que me sucede. Para m, equivale a la prueba del
papel de tornasol. Ello no quiere decir, sin embargo, que funcione
necesariamente tambin a la inversa; es decir, puedo aprender y conocer los
nombres de las personas y eso no evitar que sean objetos para m. Pero si ni
siquiera estoy dispuesto a realizar el esfuerzo de recordar el nombre de
alguien, eso, en s mismo, ya es para m una indicacin de que probablemente
trato a esa persona como un objeto y de que estoy metido en la caja. En
cualquier caso, esa es la razn por la que conozco a Joyce, o al menos la
medida en que la conozco.
Mientras Bud hablaba, mi mente realizaba un apresurado inventario del
personal que trabajaba en mi departamento. Me di cuenta de que en mi
organizacin haba aproximadamente 300 personas, de las cuales slo conoca
a unas treinta por su nombre. Pero slo llevo aqu un mes! Qu ms se podra
esperar de m?, me dije, a modo de protesta. En el fondo de m mismo, sin
embargo, saba que no se trataba de eso. Saba que Bud acababa de decir algo
de s mismo que tambin se me aplicaba a m. La cantidad de tiempo que
llevaba trabajando en Zagrum no era ms que una forma de apartar mi
atencin de lo verdaderamente importante: que no haba hecho ningn
esfuerzo por conocer el nombre de todos. Ahora, al pensar en ello, me pareci
claro que mi falta de inters en un tema tan bsico como conocer el nombre de
los dems, constitua una clara indicacin de que probablemente no los vea
como a personas.
Hay algo ms profundo que el comportamiento, que es lo que determina la
influencia que ejercemos sobre los dems, y ese algo es si estamos dentro o
fuera de la caja. No sabe usted todava mucho sobre la caja, pero cuando
estamos dentro tenemos una visin distorsionada de la realidad y no podemos
ver con claridad ni a nosotros mismos ni a los dems. Nos autoengaamos. Y
eso crea una gran cantidad de problemas para todos aquellos que nos rodean.
Y no trate a las personas en las que piense como una masa de gente. Piense en
ellos como individuos. Es posible estar simultneamente en la caja con
respecto a una determinada persona y fuera de la caja respecto de otra.

CAPITULO 8
DUDAS
El sol de agosto era abrasador mientras recorra de regreso el sendero junto al
Kate's Creek. A pesar de haber nacido en St. Louis y haber vivido durante aos
en la costa Este, haba pasado tiempo suficiente en climas ms suaves como
para sentirme bastante incmodo con la humedad del calor veraniego de
Connecticut. Me agrad avanzar bajo la sombra de los rboles, en direccin al
edificio 8. No haba forma, sin embargo, de protegerme de la exposicin que
senta en mi interior. Me encontraba en terreno completamente desconocido.
Nada de lo experimentado hasta entonces en mi carrera me haba preparado
para una entrevista como la que acababa de tener con Bud. Pero aunque me
notaba muy inseguro y mucho menos convencido que unas horas antes de
estar entre el puado de ejecutivos que diriga Zagrum, tampoco me haba
sentido nunca tan bien acerca de lo que estaba haciendo. Saba que durante
esta pausa haba algo que tena que hacer y slo confiaba en encontrar a Joyce
Mulman para poder hacerlo.
Las preguntas de Sheryl implicaban cierta preocupacin por m, pero su actitud
pona de manifiesto la preocupacin que en realidad senta por Joyce, como si
quisiera protegerla de una inminente tormenta si tuviera la oportunidad. Y a m
me sorprendi la suposicin, implcita en su pregunta, de que si deseaba ver a
alguien deba de ser porque esa persona haba hecho algo mal. No estaba
seguro de saber qu haca Joyce en la organizacin, en mi organizacin, lo que
en ese momento me pareci algo bastante pattico, pero a juzgar por el
montn de informes supuse que perteneca a uno de nuestros equipos de
calidad de producto. Estaba examinando uno de los informes. Ahora s que me
senta realmente como un cretino. Una cosa era tratar a otra persona como si
fuera un objeto si esa persona era tan ignorante de todas esas ideas como lo
haba sido yo mismo. Pero al conocer lo de la caja, probablemente Sheryl me
haba visto venir desde el principio.
Estupendo. Eso es sencillamente estupendo. Espero que tengas una tarde muy
agradable le dije con su mismo tono sarcstico ligeramente aumentado. Y
tambin espero que seas tan alegre y comprensiva con todo el mundo como lo
eres conmigo.
Y en ese momento yo tambin estaba fuera de la caja. Pero luego, de forma
rpida e indiferente, me lanz un golpe bajo, como suele hacer. Es ella la que
tiene un problema. No importa lo que yo haga. Aunque yo est dentro de la
caja, qu? Qu otra cosa cabra esperar? Est bien, he tenido un par de
buenas experiencias con Sheryl y Joyce y parece haber funcionado. Pero qu
ms van a hacer ahora? Yo dirijo el departamento. Ellas tienen que cumplir con
su obligacin. Y qu pasa por el hecho de que Sheryl se hubiese puesto a
llorar? Por qu iba a ser culpa ma?

Ella tiene que ser ms resistente. Es comprensible que un ser tan dbil se eche
a llorar, o al menos yo no debera sentirme culpable si lo hace. Mi sensacin
de clera creca a cada paso que daba. Esto es una completa prdida de
tiempo. Es todo tan ingenuo. Vale, vivimos en un mundo perfecto.