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Habilidades Directivas
: Quedan reservados todos los derechos. (Ley de Propiedad Intelectual del 17 de noviembre de 1987 y Reales Decretos)
Documentacin elaborada por el profesor para EOI.
Prohibida la reproduccin total o parcial sin autorizacin escrita de la EOI
ndice
NDICE:
1. LA ORGANIZACIN Y SUS DIRECTIVOS.
1.1. La Organizacin Actual en Proceso de Cambio.
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6
1.1.3. poca de Gestin del Tiempo (desde hoy hasta Dios sabe cundo).
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Habilidades Directivas.
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2.2.1. Planificacin.
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2.2.2. Organizacin.
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2.2.4. Control.
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Leyes de Comunicacin.
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3.2.1. Descendente.
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3.2.2. Ascendente.
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3.2.5. Telecomunicaciones.
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38
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ndice
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64
69
69
4.4.2. La Participacin.
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71
72
72
72
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4.4.9. El Empowerment.
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83
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ndice
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6. CONSTRUCCIN DE EQUIPOS.
6.1. Programas Tipo de Formacin de Equipos.
6.1.1. Recopilacin de la Informacin.
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ndice
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138
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La Entrevista de Potencial.
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7.1. Introduccin.
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8. ANLISIS DE DECISIONES.
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8.1. Introduccin.
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154
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GLOSARIO.
162
BIBLIOGRAFA.
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1.1.3. poca de Gestin del Tiempo (desde hoy hasta Dios sabe cundo).
El mundo actual que nos ha tocado vivir, se encuentra en proceso de cambio rpido.
Se ha dicho que los procesos mundiales actuales desembocarn en un profundo cambio
estructural y que la situacin actual no es coyuntural.
Muchos
expertos,
consultores,
sabios,
filsofos,
hombres
de
organizacin
prospectivistas, opinan que estamos cambiando de era y que nos dirigimos a pasos
agigantados hacia un mundo que en nada se parecer a lo conocido, ni en su estructura
ni en sus procesos, ni en sus conductas.
Esta era est caracterizada por la gestin del tiempo, la presencia de lo efmero y sobre
todo por el movimiento de las ideas y el conocimiento, mucho ms que de los productos
tridimensionales.
En palabras de Alvin Toffler que en su ltimo libro importante "El Cambio de Poder"
nos dice: "La poca actual, es una poca molesta, ya que el nuevo modelo de vida que
ahora se construye, est todava tremendamente confuso, lo que nos conduce a la
desazn y a la angustia, aunque probablemente, la Humanidad llegue a un mundo
construido de forma ms feliz y racional".
Tom Peters en su ltima obra "Reinventando la Excelencia", considerada como La
Tercera Revolucin Gerencial, nos resume en estos puntos las caractersticas de esta
poca.
Evolucin rapidsima de las marcas y multiplicacin de las variedades del
producto.
Aparicin de numerosas organizaciones de servicios nuevas.
La mayor parte del valor aadido de cualquier producto surgir del trabajo
mental.
La mayor parte del trabajo organizacional, ser mental.
Los procesos de negocio, estarn en revisin constante.
Los mandos intermedios destruyen el valor.
Los equipos de proyecto no albergarn al individuo, ms bien se le solicitar
como experto.
La funcin general de un proyecto, ser importante adems de la
especializacin.
Es el proyecto el que prevalece sobre la divisin funcional y la incluye.
Un equipo de proyecto no es un comit, existe en l una interdependencia
operativa y no solamente de opinin.
La mutua confianza, es fundamental.
Lo comn sern las configuraciones de proyectos dinmicos y de corta
duracin variando el nmero de participantes.
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Los competidores que se basan en el factor tiempo pertenecen a una nueva generacin
de organizaciones que dirigen y compiten de diversas formas. Estas organizaciones
utilizan los mtodos siguientes.
Elegir el tiempo como parmetro crtico y estratgico.
Aproximacin al cliente por su capacidad de respuesta ligndoles al proyecto.
El tiempo de respuesta, atrae a los clientes ms atractivos.
Establecer el camino de la innovacin por la diversidad de productos.
Crecer ms deprisa que los competidores.
Desconcertar a los competidores.
RECUERDA
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Habilidades Directivas.
Ser director de equipos de trabajo, requiere de ciertas habilidades, unas generales y otras
especficas (dependiendo del sector, tarea, nivel, producto y rea funcional).
Segn una reciente investigacin ("Evaluacin de la Funcin Directiva". Tesina ICADE
Curso 1997-1998) en la actualidad nuestros directivos deberan poseer las siguientes
habilidades:
Capacidad emprendedora.
Llevar a la prctica una idea, an teniendo dificultad.
Coordinacin.
Capacidad para disponer de temas o acciones con mtodo.
Conocimiento tcnico.
Capacidad para comprender la informacin y procedimientos tcnicos.
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Sentido pragmtico.
Capacidad para buscar el lado til de las cosas.
Control.
Capacidad para regular y supervisar procesos, tareas y personas.
Facilidad para el trabajo en equipo.
Capacidad para integrar y aprovechar los recursos de otros.
Liderazgo.
Capacidad para utilizar mtodos apropiados para dirigir personas.
Capacidad de trabajo.
Capacidad para soportar trabajo duro y variado.
Reaccin frente a emergencias.
Capacidad para actuar de forma lgica en situaciones difciles.
Perseverancia.
Capacidad para el mantenimiento del propsito a pesar de los obstculos.
Honestidad.
Cualidad moral que impulsa a llevar adelante los dictados de su conciencia.
Persuasin.
Capacidad para inducir con razones a creer o hacer algo.
Iniciativa.
Capacidad para actuar de forma operativa y precisa e independiente.
Inters.
Capacidad de direccin operativa de la atencin.
Comunicacin oral.
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Seguridad en s mismo.
Resolucin de conflictos.
Capacidad de mediacin entre personas para conseguir soluciones tiles para
todos.
Flexibilidad.
Aceptar ideas y soluciones de otras personas.
Establecer prioridades.
Saber detectar temas importantes y urgentes.
Adaptabilidad.
Capacidad para mantener la eficacia en numerosas situaciones.
Razonamiento.
Capacidad para la argumentacin lgica.
Resistencia a la frustracin.
Capacidad para la reanimacin rpida del trabajo en pos de nuevos criterios.
Riesgo.
Capacidad para tomar decisiones que impliquen incertidumbre.
Negociacin.
Capacidad para conciliar intereses.
Formalismo.
Capacidad para regir situaciones segn pautas establecidas.
Ambicin profesional.
Deseo de avanzar a puestos de mayor nivel.
Actividad.
Capacidad para el trabajo rpido.
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Organizacin
Integracin
Direccin
COMUNICACIN
REVITALIZACIN
Planificacin
Control
RESULTADOS
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Todas estas fases estn encadenadas y producen resultados buenos o malos, y esto
depende, fundamentalmente de dos variables: los procesos como cadena de
acontecimientos y los valores ticos y su intencionalidad como determinantes del "deber
ser".
A continuacin, describiremos bsicamente estas fases:
2.2.1 Planificacin.
En esencia, planificar significa idear un sistema coordinado de acciones en el tiempo
que permitan alcanzar determinados objetivos.
Los principales tipos de planes que se pueden hacer en la organizacin son:
Misiones: Son los propsitos principales o la razn de ser de una organizacin,
departamento o puesto. Tambin se definen como su objetivo principal.
Objetivos: Son los fines o metas hacia los cuales se dirige una determinada
actividad.
Los objetivos parciales se encaminan en un todo coherente para apoyar a los
objetivos generales de la organizacin. De ah la importancia extrema de que
no haya contradiccin.
Estrategias: Son aquellos planes que soportan objetivos a largo plazo, recursos
necesarios y cursos de accin a tomar.
Polticas: Son el conjunto de acciones y reglas que regulan los procesos
organizacionales en cualquier funcin departamento.
Procedimientos: Son las peculiares maneras de proceder para el cumplimiento
de objetivos en lo que se conoce como "burocracia".
Reglas: Son normas estrictas que no permiten excesiva variacin.
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2.2.2. Organizacin.
Este trmino quiere referirse a la ubicacin concreta de cada funcin personal y a los
diferentes papeles que se deben ejercer en cada puesto. Normalmente este concepto est
asociado a "Organigrama" o estructura.
Junto a la idea de organizacin, existen dos modalidades de la misma, la formal y la
informal. La informal se define como una real de relaciones personales y sociales no
establecidas ni requeridas por la organizacin formal pero que se producen
24
espontneamente a medida que las personas se asocian entre s y que igualmente sirven
de una forma indirecta a los fines de la organizacin.
El nmero ptimo de sujetos para ser controlados por una sola persona, depende de:
La capacitacin de los subordinados.
Claridad de la delegacin.
Claridad de los planes.
Uso de estndares objetivos.
Rapidez del cambio.
Tcnicas de comunicacin.
Contacto personal necesario.
Nivel Organizacional.
La organizacin, se divide en:
a) Identificacin y clasificacin de las actividades requeridas.
b) Agrupamiento de actividades de acuerdo con recursos y situaciones.
c) Delegacin de autoridad.
d) Coordinacin horizontal y vertical de las relaciones de autoridad e informacin.
Referente al apartado a) es la naturaleza de los objetivos y su producto final el que
determina la clasificacin de las actividades requeridas. En b) aparecen las diferentes
formas de departamentalizacin como son:
1) Por tiempo.
2) Por funciones.
3) Geogrficas.
4) Por clientes.
5) Por producto.
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6) Matriciales.
7) Por unidades estratgicas de negocio.
Con respecto a c), existen dos tipos de autoridad: jerrquica que explica las relaciones
de poder entre jefe y subordinado, y funcional cuando una persona controla a otra u
otras de otro y otros departamentos.
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2.2.4. Control.
Es la secuencia de actividades destinadas a conocer si los resultados reales corresponden
a los esperados.
El proceso de control, consta de tres partes:
1) Establecimiento de estndares.
2) Medida del desempeo de estndares.
3) Correccin de estndares y planes.
La determinacin de estndares se realiza en base a criterios razonables previos anlisis
situacionales. Se obtienen medidas ajustadas en base a medidas histricas o estadsticas.
La medida del desempeo o de los estndares es difcil en el caso de ciertos puntos de
carcter tcnico, movindolo en los puestos comerciales o productivos.
Se pueden habilitar dos tipos de sistemas: Evaluacin de desempeos que consiste en
analizar la mejor o peor manera de proceder para conseguir un resultado; Evaluacin
de resultados que consiste en evaluar los mismos resultados.
La correccin de las desviaciones, se realiza analizando las causas por las que no se
pudieron alcanzar resultados pudiendo influir las siguientes causas:
a) Incapacidad insuficientemente valorada del personal.
b) Objetivos mal definidos.
c) Recursos insuficientes.
d) Mala coordinacin de objetivos entre s.
Entre las tcnicas de control ms conocidas estn:
1) El Presupuesto.
2) Informacin estadstica.
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3) Auditora operacional.
4) Observacin personal.
5) Grficos de Gantt.
6) PERT.
7) Sistemas de Informacin para la Direccin.
RECUERDA
28
3.
LA
COMUNICACIN
COMO
HERRAMIENTA
DE
DIRECCIN.
29
FIGURA 2
30
Leyes de Comunicacin.
Paul Watzlawick, terico de la comunicacin, ha resumido muy bien en leyes los
fenmenos principales de la comunicacin.
Las leyes son las siguientes:
1 Ley: No es posible la no-comunicacin o lo que quiere decir que frente a cualquier
estimulacin, queramos o no queramos comunicamos.
Si decidimos no hacerlo, eso es exactamente lo que comunicamos y si lo
queremos hacer con mayor motivo hay comunicacin.
Hasta la mera presencia de cualquier individuo, puede alterar nuestro
comportamiento que por consiguiente, comunica algo.
2 Ley: Existen dos aspectos en toda comunicacin, uno es el de contenido, y otro es el
de relacin, siendo ms importante este ltimo.
No merece la pena dedicarse al contenido sin haber previamente establecido una
relacin correcta afectiva.
3 Ley: La naturaleza de una relacin, queda condicionada por la valoracin de los
procesos comunicativos por parte de los interlocutores.
Depende de la especial valoracin que se establezca, para que haya ms o menos
xito en la comunicacin.
4 Ley: Los dos lenguajes, el de contenido y el relacional, corresponden y se expresan
a travs de dos modalidades que son la digital para el primero y la analgica
para el segundo.
31
32
3.2.1. Descendente.
Es cuando la comunicacin se dirige desde la autoridad hacia el subordinado.
Se puede mejorar esta comunicacin, si se aplican:
1. Adquirir una actitud positiva ante la comunicacin.
2. Los gerentes, debern obtener constantemente informacin de inters para los
subordinados.
3. Necesitan planificar la comunicacin.
4. Crear confianza entre emisores y receptores.
5. Es ms importante la calidad y oportunidad de la comunicacin, que la cantidad.
La comunicacin es aceptada mejor por el subordinado si:
1) Se reconoce la legitimidad del emisor.
2) Reconocimiento de la competencia.
3) Confianza en el emisor como lder.
4) Percepcin de la credibilidad del mensaje recibido.
5) Aceptacin de tareas y metas que la comunicacin trata de lograr.
6) Poder del emisor para imponer sanciones directas o indirectas.
3.2.2. Ascendente.
Es cuando la comunicacin fluye de abajo a arriba.
33
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35
36
3.2.5. Telecomunicaciones.
Todava es pronto para valorar de forma estadstica las ventajas de la video-conferencia,
del correo electrnico y del fcil acceso a las grandes bases de datos para la forma de
decisiones. Aunque aparentemente traer ms ventajas que inconvenientes, pueden
proporcionarnos tambin algunos problemas si es que se abusa de ellos en detrimento de
otros medios de comunicacin, como por ejemplo la prdida del trato humano cercano.
37
38
39
Mediante "rol-playings".
3.4.
Barreras
que
Dificultan
los
Procesos
de
Comunicacin
Interpersonal.
El proceso de la comunicacin, es algo sumamente sensible y que se deteriora con
facilidad. Intervienen en l numerosas variables como: la cultura, la atencin y el
inters, la semntica, la experiencia, las emociones, los cdigos lingsticos, los
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escenarios, los canales elegidos y los ruidos. Cualquiera de estas variables, puede
ocasionar un deterioro o anulacin de la comunicacin.
Todos estos aspectos, provocan autnticas barreras a la comunicacin siendo las
principales:
a) Falta de planificacin, es necesario antes de comunicar decidir lo que queremos
decir, por que canal y determinar cules pueden ser los efectos.
b) Suposiciones no aclaradas, antes de hablar es preciso escuchar, esto aclarar
muchas suposiciones errneas.
c) Distorsin semntica, el significado que atribuimos a las palabras o frases,
depende de nuestra cultura, experiencia y uso particular.
d) Mensajes mal expresados, las frases mal hechas o las palabras mal elegidas
distorsionan los mensajes.
e) Culturas internacionales, conocer los mensajes ocultos que hay detrs de las
frases hechas o de los gestos en otras culturas, es una tarea ardua.
f) Excesivos pasos en la comunicacin. Despus de sucesivos pasos el mensaje se ha
transformado tanto, que a veces es irreconocible.
g) Falta de atencin. Es evidente que si no se suscita la atencin, los mensajes no
penetran.
h) Comunicacin franca, implica el nivel comprensivo de la comunicacin y que es
cercano.
i) Desconfianza y temor. Ante el miedo sobreviene el estrs o la ansiedad. En este
estado no hay un clima adecuado para la adecuada comunicacin.
j) Sobrecarga informativa, al excesivo nivel de informacin, se responde:
1. Eliminando informacin.
2. Se cometen errores por procesamiento.
3. Retraso en la respuesta.
41
4. Filtraje de informacin.
5. Se evaden.
k) Percepcin selectiva, cada uno tiene tendencia a percibir mejor sus expectativas.
l) Actitudes, las actitudes no permiten juzgar situaciones con estricta justicia.
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3. Demostrar inters.
4. Eliminar distracciones.
5. Sentir empata con el otro.
6. Ser paciente.
7. Contener el temperamento.
8. Ser cuidadosos en discusiones y crticas.
9. Hacer preguntas.
En realidad una persona no estar preparada para comunicar nada, a no ser que
comprenda antes totalmente los significados y sentimientos del que habla.
Identificacin Semntica
Muchas veces nos referimos a una misma palabra con significados distintos. Esto
afecta directamente a los cdigos lingsticos. Los significados de las palabras o
gestos, se adquieren a travs de la cultura en el seno de los grupos humanos.
Un significado entraa tres componentes:
1. Cognitivo = ideas y conceptos asociados.
2. Afectivo = sensaciones y emociones que despierta.
3. Conductual = (que puede o no ser expresado), comportamiento derivado del
significado.
Pueden existir significados neutros (un tringulo por ejemplo) que no poseen
necesariamente ni componente afectivo ni conductual.
La posibilidad de entender el significado exacto que otras personas atribuyen a los
conceptos es la verdadera clave de la comunicacin ya que es la posesin de un
cdigo comn.
43
44
3.5.
La
Importancia
de
Establecer
un
Plan
Integrado
de
45
Dinmica de grupos.
Moreno
Psicoanlisis.
Babellas
Estructura de redes.
Otros autores aplicando sociogramas han determinado las redes informales en las
organizaciones y el flujo de informacin.
Aparecen en estas investigaciones adems de los lderes afectivo y efectivo, el popular,
el rechazado o aislado, el antilider, etc.
46
RECUERDA
47
Calidad
Total
Enpowerment,
han
suscitado
transformaciones
48
FIGURA 4
49
As la variable motivacin se sita entre el saber y el poder. Este breve anlisis, nos
lleva a que en toda organizacin existen tres subsistemas inexplicablemente unidos.
El primero se refiere a la competencia tcnica. Es claro que hay que poner empeo en
seleccionar y formar adecuadamente a los empleados ya que esto significa darles mayor
adecuacin y preparacin. As pues se puede hacer rendir a travs del desarrollo
profesional constante y la carrera. El segundo subsistema es el del sistema de
incentivos que es el estudio de las satisfacciones que funcionan para cada individuo. El
ltimo de ello es del poder y la delegacin que estudiaremos en el liderazgo.
La motivacin es, pues, una activacin de energa, un proceso personal que depende de
la persona, pero tambin del medio ambiente en el que dicha persona se encuentra. Este
medio ambiente suscita, en mayor o menor medida, la motivacin, la mantiene en un
determinado nivel de intensidad, o bien la frena. En este sentido, podemos hablar de la
motivacin como reaccin. En efecto, una misma persona, en una misma organizacin,
estar desmotivada en un puesto y, posteriormente, encontrar una motivacin elevada
en otro puesto, con ocasin de un cambio que no corresponde, ni a un ascenso, ni a un
aumento de sueldo. En el medio ambiente ha cambiado algo que permite a esta persona
motivarse.
Estos motivos pueden ser de naturaleza tangible o intangible. Si pueden materializarse,
reciben el nombre de INCENTIVOS. Todos estos motivos tienden a su vez a una meta u
objetivo.
50
La motivacin ha sido uno de los temas ms estudiados por la psicologa, sobre todo
teniendo en cuenta la influencia que sta tiene en el mbito laboral.
Ahora bien, se sabe que una persona muy motivada en una situacin dada estar
completamente desmotivada en un contexto diferente.
La motivacin no es un estado permanente sino un comportamientorespuesta a un medio ambiente, o incluso, un proceso, o una motivacin
por reaccin a algo.
Las motivaciones son bsicamente el desarrollo cultural de los instintos, concretndose
en incentivos para hacer algo.
Toda motivacin viene definida por tres caractersticas:
A. Dinamiza al sujeto.
B. Dirige el comportamiento.
C. Estrecha el campo de conciencia.
51
No son elegidas por las personas, son propuestas desde fuera por otros factores (la
organizacin, la sociedad, las circunstancias...)
Pueden afectar a nuestra forma de actuar:
Coaccionndonos: cuando acta el miedo como principal componente.
Atrayndonos: cuando acta la recompensa.
TABLA 1
MOTIVACIN EXTRNSECA
Convierte
al
objeto
MOTIVACIN INTRNSECA
de
la
actuacin en medio.
Es ms permanente.
o amenaza.
Produce
resultados
corto
plazo.
Hace ms dependiente a la
plazo.
Hace ms libre y autocontrolada la
persona o la acostumbra a
persona.
52
La teora X
De acuerdo con este sistema, las hiptesis sobre el comportamiento son las siguientes:
Los hombres se ven obligados a trabajar y no les gusta el trabajo.
Evitan las responsabilidades, no tienen ambicin y tratan, antes que nada, de
preservar su seguridad.
No les gusta cambiar. Tienen necesidad de unas directrices estrictas, porque no
adoptan iniciativas personales.
Tienen necesidad de ser controlados y castigados: el sistema de control y de
sancin negativa permite obtener de los hombres el esfuerzo necesario para
alcanzar los objetivos de la organizacin.
Teniendo en cuenta esta hiptesis, la organizacin debe ser apremiante y coactiva,
poniendo en funcionamiento:
Reglamentos y procedimientos detallados.
Una divisin de los cometidos. Un control sistemtico.
Un estilo de "management" autoritario que no deje lugar a iniciativas.
Una seleccin muy rgida.
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La teora Y
Se opone, punto por punto, a la teora X.
Hiptesis:
El esfuerzo fsico e intelectual en el trabajo es natural, tanto como lo son las
actividades de diversin, tiempo libre y reposo. Al personal no le gusta verse
controlado de una manera autoritaria. Quiere alcanzar los objetivos y trata de
tomar iniciativas. Es capaz de ejercer un autocontrol.
Con frecuencia, la gente es capaz de usar imaginacin y creatividad para la
resolucin de los problemas.
A la gente le gusta tener responsabilidades y trata de asumirlas en contextos
razonables.
De acuerdo con estas hiptesis, la organizacin y el "management" deben poner en
funcionamiento:
Una agrupacin ptima de los cometidos.
Responsabilidades descentralizadas.
Una cadena jerrquica ms corta.
Una participacin del personal en la determinacin de los objetivos.
Un sistema de "management" que se base en la confianza.
El inconveniente principal de este sistema de aproximacin reside en la separacin
manaca entre dos concepciones del hombre, una pesimista y otra optimista, que ejercen
una fuerte influencia en las mentalidades que dirigen la creacin de una organizacin de
trabajo y que determinan los comportamientos del "management". Teniendo esto en
cuenta, en su simplicidad manaca, sigue correspondiendo con los estilos de
organizacin que existen en la actualidad, an en el caso de que las oposiciones no estn
tan sealadas.
54
55
Segn MASLOW, esta lista de necesidades sera la misma para todos aquellos que
trabajan, si bien variara en su intensidad, de acuerdo con las diferentes personas y
situaciones.
Las necesidades fisiolgicas son las primeras: alimentarse, beber, respirar,
vestirse, disponer de una vivienda, sexo.
Las necesidades de seguridad: garanta de un empleo, proteccin social.
Proteccin contra los daos fsicos, enfermedades y econmicos.
Las necesidades sociales: relaciones de amistad, tanto en el trabajo, como fuera de
l, afecto.
Las necesidades de estima, de consideracin en un puesto o en una funcin bien
desempeados, autoestima, reconocimiento.
Las necesidades de realizacin y de autosatisfaccin. Realizacin del potencial
personal, el talante creador, satisfaccin personal.
La idea de MASLOW es que nosotros intentamos, en primer lugar, asegurar la
satisfaccin de las necesidades llamadas bsicas o primarias empleando para ello
nuestra energa y esfuerzo. Una vez que stas han sido satisfechas, pierden su intensidad
de motivacin, en beneficio de las necesidades de la segunda categora y as
sucesivamente hasta llegar a las necesidades superiores. Esta teora de la motivacin es
sencilla y atractiva. Ha tenido mucho xito, porque hace posible explicar que existan
necesidades comunes a todo el mundo, pero que las motivaciones para el trabajo pueden
variar segn los individuos.
MASLOW cree que todas estas necesidades actan sobre el hombre con distintos
grados de intensidad. Nunca una necesidad est completamente satisfecha al menos por
mucho tiempo. Un ejemplo es nuestra necesidad de alimento, que puede ser satisfecha
despus de un almuerzo, pero reaparecer hacia la hora de la cena.
Muchos de los comportamientos del hombre pueden satisfacer varias necesidades
diferentes, a la vez. Cuando su jefe se rene a comer con sus colaboradores est
56
57
PERCEPCIN
Monotona
RESPUESTA
AFECTIVA
Aburrimiento
Insatisfaccin
COMPORTAMIENTO
Absentismo
Movilidad
Freno a la produccin
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Para conseguir que un hombre desarrolle todo su potencial, hay que motivarlo. El
hombre nace motivado, precisa Herzberg y para que utilice sus motivaciones hay que
ofrecerle tareas en las que tenga posibilidad de realizarse y mostrar toda su
competencia.
HERZBERG basa estas afirmaciones en las experiencias realizadas. La primera fue
realizada en Pittsburg sobre ingenieros y mandos de diversas organizaciones. Herzberg
pide a estas personas que recordaran un momento de su vida profesional en el que se
hubieran sentido "excepcionalmente satisfechos" y que indicaran por qu. Les pidi
tambin que recuerden un momento de su vida profesional en el que hubieran
experimentado una "excepcional insatisfaccin" indicando tambin porqu. En el
cuadro siguiente se recogen los resultados, que muestran que los motivos de
insatisfaccin y de satisfaccin tienden a agruparse en categoras diferentes.
TABLA 2
Factores que caracterizan a 1.850 relatos
de
situaciones
laborales
que
han
provocado insatisfaccin
FACTORES DE HIGIENE
frecuencia %
FACTORES DE MOTIVACIN
frecuencia %
10%
REALIZACIN
42%
9%
RECONOCIMIENTO
31%
13%
22%
4%
RESPONSABILIDAD
21%
5%
PROMOCIN
12%
POLTICA DE LA ORGANIZACIN
35%
SUPERVISIN:
COMPETENCIA TCNICA
5%
5%
19%
SUPERVISIN:
7%
6%
RELACIONES PERSONALES
10%
SALARIO
8%
CONDICIONES DE TRABAJO
10%
2%
59
60
deterioran de tal manera que llega a ser considerado como inaceptable por los
trabajadores aparece la insatisfaccin en el trabajo.
Los factores de higiene y de motivacin tienen que estar presentes, en la situacin
profesional, para permitir la satisfaccin de toda la gama de necesidades del hombre en el
trabajo; pero, slo los factores de motivacin son eficaces para mejorar el rendimiento,
provocan la actividad del individuo. Hay cinco factores que parecen especialmente
motivadores.
1. Posibilidad de realizar en el propio puesto de trabajo una obra til e interesante y
que al mismo tiempo lleve el sello personal del individuo que la realiza.
2. Reconocimiento por los dems de esta realizacin y de los resultados obtenidos.
3. Inters del trabajo mismo como medio de desarrollar las competencias personales
del que lo realiza.
4. Incremento de las responsabilidades y la mejora de los rendimientos.
5. Posibilidades de promocin como consecuencia de los resultados obtenidos.
61
FIGURA 6
MASLOW
AUTOREALIZACIN
HERZBERG
MOTIVADORES
Naturaleza o contenido del trabajo.
Inters.
RECONOCIMIENTO
SOCIALES
SEGURIDAD
Relaciones personales.
FISIOLOGA
Salario.
Poltica de personal de la
organizacin.
Primas de produccin.
Hasta ahora las organizaciones se han preocupado ms de los factores de higiene, menos
de los motivadores. Las direcciones de personal han centrado sus polticas sobre los
salarios, condiciones de trabajo, seguridad, o incluso sobre el entorno fsico (msica
ambiental) de los centros de trabajo.
62
63
FIGURA 6
64
2) Dado que un nivel de rendimiento tiene mltiples recompensas asociadas con l, los
productos de todas las combinaciones de clculo probabilidad-valencia se suman
para todas las recompensas relacionadas con el rendimiento especfico.
3) Este trmino (la suma de los productos probabilidades valencias R
por la probabilidad E
Rs se multiplica
FIGURA 7
65
66
El clima de confianza no significa pasar por alto los fallos o que se d ausencia de
control. Siempre ser adecuado un control previo o posterior a la accin. Se
disminuye el control simultneo que se va sustituyendo por un refuerzo del
autocontrol en los propios individuos.
3. Exigencia: Cuando se confa y se cree en las personas se est seguro de que
llevarn a cabo su tarea de la mejor manera posible y se les exige lo mejor de s
mismos. Es una exigencia previa que transmite al individuo confianza en s
mismo, porque hay alguien que ya confa en l. Se trata de mantener con las
personas expectativas realsticamente altas sobre los resultados de su accin y
comunicrselo. Esta exigencia es respetuosa en la forma de comprometer a las
personas, ms pidiendo su colaboracin, sugerencias o ideas e invitando, que
impartiendo rdenes.
4. Respeto y Lealtad: El respeto mutuo supone al menos tratar a los dems como
esperamos que nos traten a nosotros. No se respeta a una persona si no se la valora
y la jerarquizacin en una organizacin a veces induce a la minusvaloracin de los
colaboradores. Cuando se valora a una persona, se la escucha, se tiene tiempo para
ella, no se abusa de su confianza, no se la critica en su ausencia, no se la humilla
en pblico, no se atribuye uno el xito de sus ideas o realizaciones.
El respeto supone lealtad y por tanto, ser honesto con la otra persona. El engao y
la doblez, la persuasin disfrazada, la manipulacin, las estratagemas, las dobles
caras y las agendas encubiertas, deterioran la relacin. La aportacin sincera de
datos, el reconocimiento de los propios errores y limitaciones y la claridad dan
seguridad y favorecen la relacin positiva del individuo con su tarea.
5. Disponibilidad y Asequibilidad: Un jefe no accesible, que mantiene las distancias,
que siempre est tan ocupado que no tiene tiempo para hablar con su gente, que
obliga a los colaboradores a que vayan a l y no va l donde estn ellos,
demuestra poco inters por las personas o una actitud defensiva. Tiene ms
probabilidades de hacer sentir ms satisfechos en el trabajo a sus colaboradores
67
quien fomenta el contacto, se preocupa e interesa por todo aquello que puede
preocupar e interesar a los que trabajan con l. Estar lo suficientemente cerca de
los colaboradores para poder detectar el problema antes de que haga crisis.
6. Imparcialidad y Justicia: Ser asequible supone estar abierto a las quejas y no
negar la realidad por incmoda que sea. Intentar tratar a todos con equidad no se
opone a atender a las peculiaridades de cada uno. Evitar el favoritismo haciendo
que todos se sientan especialmente estimados y atendidos. Pero cuando el
rendimiento no es el debido, es conveniente manifestar nuestro desacuerdo e
intentar que el colaborador asuma su responsabilidad de correccin.
7. Coherencia: Es ms importante para nuestros colaboradores lo que hacemos que
lo que decimos. Si ellos detectan que nuestra conducta no apoya nuestras ideas
por muy correctas que estas sean, nos catalogarn por nuestros actos. No podemos
decir que es importante la formacin y luego no encontrar nunca ocasin para
enviarles a un curso. No podemos desear que sean responsables y limitar al
mximo sus decisiones y autonoma. Es importante que sea nuestra conducta la
que vaya por delante y no exista diferencia entre lo que nosotros hacemos y lo que
pedimos a los dems que hagan.
8. Reconocimiento: Si hay algn factor que mueva las personas a ilusionarse con lo
que hacen es el detectar que las personas de las que dependen reconocen sus
esfuerzos y los estiman. No siempre debe ser reconocimiento verbal directo en
forma de alabanza o gratitud, es bueno que se transmita por nuestros hechos.
Mostrar inters por la tarea del colaborador, pedirle informacin sobre repercusiones, consecuencias positivas y ventajas de sus hechos, es una forma indirecta
de reconocimiento. Volver a encargar un trabajo porque se ha hecho bien, hacer
que ensee a otros lo que sabe, demostrar que se ha ledo y se conoce lo que el
otro ha hecho, defender ante otros, son maneras positivas de reconocer.
9. Despertar entusiasmo: Ser capaz de ilusionar a las personas con retos laborales
difciles, pero asequibles, transmitir confianza en la consecucin de los resultados,
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animar cuando el colaborador se hunde o fracasa, hacer sentir el orgullo y la satisfaccin de estar trabajando en algo que merece la pena, son cualidades del
dirigente que sabe motivar. Todas las personas necesitan saber que se les estima y
valora en su trabajo. Si el dirigente tiene habilidad para hacer que cada persona se
entusiasme por demostrar de lo que es capaz y quiera superarse y dar lo mejor de
s mismo estar desencadenando el dinamismo motivador ms poderoso en una
organizacin.
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4.4.2. La Participacin.
Esta tcnica es una de las ms eficaces para motivar y estimular el desarrollo personal y
profesional de las personas. Esta muy vinculada a la del enriquecimiento del trabajo, as
como a la prctica de la delegacin de funciones por parte del mando y al trabajo en
equipo.
Un mando que motiva a su gente, permite que stos invadan su campo de
actuacin, en lugar de limitar el de ellos con un exceso de control o
intervencin.
En un esquema de participacin motivadora, el mando:
Participa junto con sus empleados en la fijacin de objetivos y solucin de
problemas.
Da acceso a la informacin que desean las personas a su cargo.
Permite la puesta en marcha de iniciativas e ideas de los empleados.
Fomenta el trabajo en equipo.
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apreciacin tiene una doble vertiente; el que vende el producto y la percepcin que tiene
el usuario.
El origen de la Calidad Total la debemos ver en la teora Z.
Aunque este no es el lugar adecuado para profundizar en esta teora, diremos que esta se
fundamenta en las siguientes caractersticas:
Todo individuo es fuente de creatividad en la organizacin.
El trabajo en equipo potencia la creatividad y la eficacia.
Todos a su nivel poseen capacidad de crtica y de toma de decisiones.
Lo esencial de la comunicacin es que sea en todas direcciones.
Nadie sabe ms de su trabajo que el que lo realiza.
La mejor manera de integrar a las personas en su trabajo es delegando
responsabilidades.
La organizacin somos todos y hay que hacer partcipes de los beneficios a todos
los trabajadores.
Una teora que defenda estos principios busc su caldo de cultivo en Japn.
Efectivamente la forma de ser japonesa, se adapta bastante a estos principios.
Es en Japn donde se inician los primeros crculos de calidad o grupos operativos con la
base de T.Q.
Un crculo de calidad (c.c.) Es un equipo multidisciplinar que
trabajando bajo la supervisin de un lder, analiza fuera de horas de
trabajo los problemas que ataen a ciertos procesos o reas de negocio
con la intencin clara de proponer soluciones.
Los C.C. utilizan numerosas tcnicas de anlisis y solucin de problemas como:
Anlisis Pareto.
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4.4.9. El "Empowerment".
El trmino "empowerment" hace referencia a la capacidad de dar poder a cada individuo
para que se autodirija en la idea de que una organizacin fuerte, esta constituida por
individuos fuertes.
La filosofa bsica del "empowerment", radica en que el individuo puede gestionar su
propia carrera si se conoce ampliamente y conoce igualmente su organizacin.
Enpowerment" significa conocer el objetivo bsico individual, para el
que estamos hechos participando activamente en su bsqueda, dentro de
la organizacin.
Este enfoque de carrera profesional tiene algunas ventajas:
El individuo se conoce.
El individuo investiga y conoce su organizacin.
El individuo se automotiva y se interesa.
Todo contribuye a que muchos, en la medida de lo posible, trabajen desarrollando
sus fortalezas.
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Se llaman antecedentes a los estimados que nos sealan que es necesario provocar una
determinada conducta. Consecuentes, son los resultados que para el individuo tuvo esa
conducta.
La metodologa bsica de trabajo para instalar una nueva conducta mejor es el A.C.C.
(Antecedentes, Conducta, Consecuencias).
Bsicamente consiste en realizar un anlisis de las seales antecedentes que provocan el
comportamiento, medir la tasa de comportamiento deseado o no deseado y manipular
las consecuencias asociadas a l para que este aumente o decrezca segn el siguiente
grfico.
FIGURA 8
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Las teoras que exponemos a continuacin hacen referencia a una o varias de estas
variables:
Teoras Innatistas o de la personalidad del lder.
Teoras Descriptivas.
Teora de los estilos modernos de Direccin.
Teoras Bidimensionales.
Teora de la Cuadrcula Gerencial.
Teora Lifo.
Teora Situacionales.
Teoras Motivacionales: Teora del Camino-Meta.
83
Conocimientos tcnicos.
Confianza en s mismo.
Comprensin de las situaciones.
Disposicin para trabajo en equipo.
Popularidad.
Capacidad de adaptacin.
Elocuencia.
Sin embargo estudios posteriores han ratificado una gran inconsistencia en este tipo de
estudios. No por ello debemos desdear que todo lder no posee algunos rasgos
caracteriolgicos ms o menos definidos (McGregor).
Crticas al Innatismo
(a) Las pruebas psicomtricas realizadas, muchas veces, no han sido las mismas
(hay rasgos de personalidad nominados igual en dos tests y que significan algo
diferente).
(b) No parece lgico que diferentes grupos se dirijan con iguales resultados por un
mismo lder (el lder afecta al grupo pero ocurre igual a la inversa).
(c) Los estudios empricos no muestran correlacin excesiva entre s en cuanto a rasgos.
(d) Los estudios, muchas veces, se han realizado en contextos reducidos por lo que
son algo sesgados.
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Los representantes de esta escuela son Kurt Lewin y sus seguidores, White y Lippit. A
ello, se debe ya la clasificacin clsica de los estilos: autoritario, democrtico y laissezfaire, en los que se pueden dividir todos los liderazgos. Estos tres tipos de liderazgo se
pueden reducir a dos variables: inters por la tarea o inters por satisfacer necesidades
de la personas.
Estilo Autoritario
Se concede mayor importancia a la consecucin de objetivos que a las necesidades de
las personas. El lder autoritario toma personalmente las decisiones y vigila su
cumplimiento. El subordinado es un mero ejecutor.
Las reacciones a este tipo de direccin suele ser de sntomas de frustracin: se observan
reacciones de odio y agresin fuertes, nunca se dirigen contra el lder, sino contra
elementos del grupo o algn "chivo expiatorio". Se producen desintereses, huidas y
apata. La relacin de los sujetos del grupo es mala, todos se comportan orientados al
yo, no se bromea. El rendimiento al principio es muy alto, pero posteriormente va
decayendo por motivo de la frustracin existente. Cuando el lder no est, el
rendimiento es casi nulo.
Estilo Democrtico
Mediante este estilo, se llega a un acuerdo entre las necesidades de los integrantes del
grupo y la necesidad de cumplir objetivos. El lder democrtico planifica contando con
las necesidades individuales de sus seguidores y tratando de conciliar estas, de la forma
ms equitativa. Se considera pues, la opinin de los subordinados existiendo la
comunicacin abierta. Evala los resultados mediante la discusin de mtodos de
control.
Las reacciones al estilo democrtico suelen ser: las relaciones de los sujetos son buenas,
siendo el trato amistoso e igual con el lder. Haba mutua confianza.
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Se desarrolla conciencia de grupo o del "nosotros". Los resultados aunque al principio suele
ser menores que en el estilo anterior, sin embargo se mantiene una regularidad alta de
trabajo en el tiempo. Igualmente existe una ms alta creatividad e iniciativa de la tarea.
Estilo Laissez-Faire
Se caracteriza porque el lder nicamente plantea la informacin relativa a un problema,
dejando al grupo tanto la discusin como la planificacin y toma de decisiones as como
los mtodos de control.
Las reacciones ante este estilo son improductividad manifiesta y mala organizacin. Se
forman subgrupos o camarillas tendentes a la rivalidad. En realidad, este no es estilo de
direccin.
Conclusiones
Se pueden concluir algunas cosas de todo lo dicho:
(a) El estilo Laissez-Faire no se debe plantear, ya que es nefasto y conducente al
completo fracaso.
(b) El estilo autoritario, es aconsejable cuando hay poco tiempo, cuando no se
conocen bien las tareas, cuando las tareas son sencillas. De todas formas, no
conviene mantenerlo durante mucho tiempo.
(c) El estilo democrtico es el ms idneo en general. Conviene aplicarlo ante
tareas complejas. Se puede mantener durante mucho tiempo con eficacia ya que
conexiona grupos.
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Sistema IV = Participativo
Existe una comunicacin completa: ascendente-descendente y horizontal. Las
decisiones y los problemas se plantean siempre en grupo. Existe una mutua confianza.
El personal est altamente motivado y no existen conflictos aparentes. Se estimula la
iniciativa y la creatividad. Existen bonificaciones por el cumplimiento de objetivos.
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Entre las dos principales teoras que hacen uso de esta concepcin comentaremos la de
la Cuadrcula Gerencial y el Sistema Lifo.
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El estilo 9,9
Mximo inters tanto por la productividad como por las personas. Se buscan los objetivos
mediante la total implicacin y participacin de los individuos que componen el grupo.
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Estilo oportunista
Se utilizan varios estilos dependiendo de las personas tratados. Normalmente, el 5,5
para el grupo de iguales, el 9,1 con los subordinados y el 1,9 con los superiores.
Se suele dar en los "escala puestos" o personas cuyos objetivos son personales en
detrimento del grupo.
El estilo 9,1
Mximo inters por la produccin y mnimo por las personas. Es desptico y autoritario.
Slo importa conseguir objetivos a toda costa.
El estilo 1,9
Mximo inters por las personas y mnimo por la produccin. Es sumamente
desorganizado. Los objetivos se cambian constantemente en funcin de los intereses
personales, tratando de dar gusto a todas las personas. Se parece bastante a un club de
amigos.
El estilo 1,1
Mnimo inters tanto por los objetivos como por las personas. La supervivencia termina
por ser la caracterstica de este equipo. El individualismo y la escasa aceptacin son
manifiestos. Existe en l el germen de la autodestruccin.
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El estilo 5,5
Grado medio de inters por ambas coordenadas. Se suele conseguir mnimamente el
"sentimiento de equipo" y cumplir ms o menos los objetivos. La teora provee de
mtodos (cuestionarios) que pasados a los individuos del grupo permite ver que estilo o
estilos predominan en un grupo. Igualmente, permite situar el estado ideal al que sea
llegar y ver la diferencia existente con la real.
Las reas que analiza la teora son referidas a los diferentes procesos que se producen en
un grupo y son:
rdenes.
Descripcin de trabajos.
Reuniones.
Delegacin. Conflictos.
Conflictos
Calidad.
Objetivos.
Variacin de la realizacin.
Innovacin.
Espritu de Equipo.
Comunicacin.
Dedicacin.
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Estilo Da y Apoya
Se caracteriza por una manera de conducirse de tal suerte que la persona se gane el
respecto de los dems. Desea ser una buena persona con valores firmes y bien
asentados. De ser coherentes, se fundamenta igualmente en el altruismo. Suelen ser
personas creativas y modestas. Es importante satisfacer para ellos las necesidades de
otros. Si se siente amenazada una persona con este estilo puede mostrarse sumamente
preocupada, poco prctica, autocrtica y sumamente dependiente. En los conflictos no
luchar o ser resistente, pasivo. Estn centrados en las personas.
93
exagerado en el trabajo de todos y cada uno de los miembros del equipo y, a veces, un
esfuerzo frentico por resolver problemas de forma inmediata.
Estilo fundamentalmente centrado en la tarea.
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el trabajo con un "Da y Apoya" ya que el trabajo por objetivos, se complementa bien
con una dedicacin altruista a las personas y a las ideas.
El sistema provee de elementos tiles de anlisis para recomendar un tipo de liderazgo u
otro (a la hora de seleccionar personal) en funcin de la situacin (predominancia de
objetivos, tipo de tareas o predominancia de las personas).
Criticas al LIFO
Cree que la personalidad de base es cambiable. Esto es una suposicin las
personas no cambian tanto.
Es muy difcil complementar un grupo entero en base a LIFO siempre habra
caractersticas incompatibles.
Se le pueden criticar su indagacin a travs de cuestionarios. Una situacin de un
cuestionario, est muchas veces muy lejana a la realidad.
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menor desarrollo en una tarea determinada. As, los colaboradores pueden tener una
actitud positiva hacia una tarea o no y pueden igualmente dominarla o no. Esto da lugar
a distintas situaciones segn estas dos dimensiones expuestos en el siguiente cuadro:
TABLA 3
ALTO
MODERADO
BAJO
SABE
SABE BASTANTE
SABE ALGO
NO SABE
QUIERE
QUIERE ALGO
NO QUIERE
QUIERE
D4
D3
D2
D1
Desarrollado
Desarrollndose
La labor del lder en esta teora, consiste en tratar a cada subordinado segn la tarea que
desarrolla y su estado. El lder puede actuar con un comportamiento de apoyo sobre sus
colaboradores. El primero, significa control y mando directo de cerca (se parece al estilo
autoritario). El segundo, significa dedicacin a las necesidades de la persona, implica
una motivacin adecuada.
La teora preconiza las principales conductas del lder, dependiendo del grado de
madurez de los seguidores:
D1 = (Baja Competencia y alta dedicacin) = E2 (Control y Direccin) = Escaso
apoyo y mucha direccin.
D2 = (Algo de competencia, baja dedicacin) = alto apoyo y alta direccin,
solicita opiniones, pero sigue dirigiendo.
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Esta teora preconiza que un lder puede exhibir dos tipos principales de conducta en
funcin de las necesidades de los subordinados: una de consideracin o apoyo y otra de
iniciacin de estructura (intento de organizar y planificar el trabajo). La de
consideracin es de mxima ayuda cuando las tareas estn estructuradas. La iniciacin
de estructuras, es de ayuda cuando las tareas son inestructuradas. Esto significa, que el
lder debe tratar de detectar que necesidades que tienen los subordinados y darles un
tratamiento u otro. Entre estas necesidades existen las del "locus de control" (el achacar
que la causa de las cosas, dependa de nosotros o no), la percepcin de la propia
capacidad, etc. Estas caractersticas estn todava por demostrar.
98
Estos anlisis previos, son concluyentes a la hora de realizar bien un proceso adecuado
de delegacin.
La delegacin, posee una mxima principal que es: se puede delegar el poder pero
nunca la responsabilidad. Lo que significa que se deben los recursos necesarios a los
empleados para hacer tal o cul labor y que el directivo asignar los controles y la
responsabilidad adecuada pero al final responder ante su superior de la marcha de su
grupo.
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RECUERDA
100
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Necesidades humanas
Toda persona espera conseguir que el grupo de trabajo al que pertenece satisfaga en
alguna medida ciertas necesidades. As, por ejemplo algunas personas siguen al lder
por admiracin, porque el lder posee cualidades que a uno les gustara poseer y que no
tiene. Otros, permanecen en el grupo porque se ven importantes en el papel que ocupan
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Comunicacin
Es el arte de trasmitir ideas o sentimientos a travs de un cdigo lingstico (Verbal y
no Verbalmente) no la intencin de influir a otras personas.
Este fenmeno es muy amplio y trascendental, dependiendo de numerosas variables
como son: normas, estructura del grupo, tipo de participacin, tipo de comunicacin,
etc.
Coherencia interna
Supone una adecuacin definida de papeles segn los intereses y capacidades de las
personas que lo forman, de tal manera, que no haya invasin de campos por lo menos de
forma duradera. Cada persona es importante en s misma en el grupo y cumple un
determinado papel.
La delimitacin de papeles, define los objetivos de cada persona y la responsabilidad
inherente a su trabajo facilitando el esfuerzo de los dems.
103
Las soluciones de problemas es algo habitual en los grupos, pero sobre todo, cuando los
problemas son complejos es usando estos necesitan de mayor creatividad. Esta, est en
relacin estrecha con el grado de libertad, participacin y preparacin de sus miembros.
Conflictividad
La vida de los grupos no es siempre fcil, muchas veces surgen conflictos, y es
necesario emplear tiempo y dedicacin a resolverlos. Un grupo maduro no se asusta
ante las crisis y posee mecanismos adecuados que permiten superarlos, aumentando su
eficacia de trabajo.
104
La tarea o el objetivo del grupo es bien entendido y aceptado por los miembros.
En algn momento habr discusin libre sobre el objetivo, hasta que se formule de
tal modo que los miembros del grupo puedan comprometerse a ello.
Los miembros se escuchan unos a otros. La discusin no tiene la calidad de saltar
de una idea a otra que no tenga relacin con la primera. Cada una de las ideas
tiene la oportunidad de ser escuchada. Aparentemente, nadie teme aparecer como
tonto al proponer una idea creativa, aunque parezca bastante drstica.
Hay desacuerdo. El grupo se siente cmodo con esto y no da seales de tener que
evitar el conflicto o de mantener las cosas en un nivel de dulzura y ligereza. Se
estudian las razones de las objeciones con cuidado y el grupo busca resolverlas en
vez de dominar al disidente.
Su acuerdo es una expresin de autntica diferencia de opinin y esperan ser
escuchados con el fin de encontrar una solucin. En ocasiones, hay desacuerdos
bsicos que no es posible resolver. El grupo encuentra que es posible vivir con
stos, aceptndolos, pero sin permitir que bloqueen sus esfuerzos.
La mayor parte de las decisiones se toman por consenso, en el cual es evidente
que todos, en general, estn de acuerdo y dispuesto a adherirse.
La crtica es frecuente, franca y relativamente cmoda. Hay poca evidencia de
ataques personales. La crtica tiene un enfoque constructivo orientado a remover
un obstculo al que se enfrenta el grupo y que impide que el trabajo se realice.
Todos tienen libertad de expresar sus sentimientos as como sus ideas sobre el
problema y sobre la operacin del grupo. Hay poca indecisin y pocas "agendas
ocultas". Todos parecen saber cmo se sienten los dems respecto a cualquier
tema que se est discutiendo.
Cuando se decide realizar una accin, se hacen asignaciones claras y stas son
aceptadas.
El presidente del grupo no domina ni tampoco el grupo muestra deferencia hacia
l. De hecho, al observar la actividad, est claro que el liderazgo cambia de vez en
105
Tuckman
El modelo supone un constante avance desde una situacin indiferenciada o indefinida
hasta una delimitacin de funciones conducentes a unificar los esfuerzos de todos los
sujetos para alcanzar las metas propuestas. Se configura este modelo en cuatro fases:
1 Fase: De Formacin (Forming).
106
En esta fase existe temor por parte de los integrantes del grupo. Estos se someten para
superar su desconocimiento al lder del grupo con la esperanza de que este superar los
problemas. Se aceptan las reglas y el trabajo. Nadie se atreve a oponer ideas.
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60% Reuniones.
25% Telfono.
15% Trabajo individual.
El contraste de la cifra a favor de las reuniones marca la diferencia y determina su
importancia.
Lo malo es conocer de verdad si muchas reuniones son necesarias o si las discusiones
de las mismas cumplen su objetivo con un coste adecuado.
Ratio
As por 10 minutos de retraso con 6 personas se habr perdido 1 hora til de trabajo.
El coste de una reunin:
TABLA 4
N de personas
Coste/Hora
Duracin
Coste
1 hora
2.500
2 horas
25.000
1/2 hs.
31.250
persona
1 = 15.000
2 = 35.000
125.000
3 = 5.0002
4 = 2.500
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Las reuniones cuestan tiempo, dinero y disgustos y se hacen para cumplir un objetivo.
Por otra parte las reuniones se desarrollan en el seno de un grupo humano y se van
afectados por los fenmenos de grupo como ya vimos.
Antes de convocar una reunin, se deber preguntar:
1) El tiempo que se va a invertir en la reunin vale ms o menos que lo que se
obtendr?
2) Se tienen claros los objetivos de la misma:
Necesito consejo.
Necesito votar algo.
Necesito tomar decisiones.
Necesito instruir y formar.
Necesito informar con retroalimentarios.
Necesito comprometer.
Necesito Persuadir.
Etc.
3) Se pueden obtener los mismos o mejores resultados por otros medios?
Enviar comunicados.
Tratar con delegados solamente.
Hacer una encuesta.
Telfono.
Menor nmero de reuniones y ms concentradas.
Etc.
109
Si celebro la reunin:
1) Tengo el objetivo claro?
2) Participan las personas claves?
3) Tengo un orden del da?
4) He hecho un programa?
Objetivos.
Aumentos.
Decisiones.
Problemas a resolver.
Cantidad de tiempo para cada asunto.
5) Puedo distribuir el orden del da con por lo menos 24 horas de antelacin?
Fomente la puntualidad:
1) No tratar ningn asunto con los que lleguen tarde.
2) Renase en un lugar adecuado sin cafs ni bebidas.
3) Utilice listado de firmas para antes y despus de la reunin.
4) Empiece la reunin a horas extraas como las 10,10.
En las reuniones:
1) Haga que las personas asistentes participen activamente.
2) Use medios audiovisuales siempre que sea posible.
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111
Persuadir.
En realidad es difcil decir donde empieza uno y acaba el otro.
En toda presentacin hay que tener en cuenta los siguientes principios:
Hay que convencer.
Las percepciones son ms poderosas que los hechos.
La gente est saturada de informacin.
Las personas olvidan rpidamente.
La presentacin eficaz:
Atraen atencin.
Provocan inters.
Se recuerdan.
Incitan a la accin.
Efectivamente, toda presentacin debera convencer a alguien para cambiar su actitud o
creara opinin en el sentido del mensaje.
La percepcin es ms poderosa que los hechos ya que el presentador es percibido como
estmulo complejo. No vale que sea bueno si este es percibido como malo.
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Creatividad.
Las imgenes creativas y con colorido as como los motivos o temas pueden atraer
mejor la atencin.
Pizarras
Cumplen cualquier finalidad expositiva y se pueden borrar pero no tienen retorno como
el rotafolio.
Transparencias
Se puede dibujar, conservar y pueden ser contemplados por grandes auditorios.
Modelos a escala
Se aprecia en ellos la tridimensionalidad.
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Diapositivas
Son manejables, reponibles, de alta definicin, se pueden combinar varias a la vez
(aunque esto exige gran preparacin).
Videos
Son igualmente ilustrativos siempre que no se carga en la excesiva duracin.
Errores a evitar
Distracciones.
Obstruccin de la visin.
Duracin excesiva.
Demasiado en poco espacio.
Demasiadas palabras y pocas imgenes.
Imgenes deslucidas.
Revisin del material previo.
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Voz clara, buena diccin, ritmo cambiante, segn las circunstancias. Uso
adecuado de los silencios.
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No hacer nada
Raramente resuelve algo, por el contrario, contribuye a que los conflictos se
multipliquen y se vayan acumulando hasta una explosin agresiva desproporcionada o
una huida de la situacin.
Dialctica
Parte de una premisa de enfrentamiento, de existencia de contrarios.
Si bien es posible que esto sea una realidad, es tambin patente que solamente deja dos
posiciones de cara a la situacin: Ganar o Perder.
Con esta definicin de la situacin, las posibilidades de llegar a un acuerdo son escasas.
Adems, cuando una situacin se define as, suele generar una alta tasa de respuestas
emocionales en las personas implicadas que limitan las capacidades de responder y la
calidad de las respuestas dadas, restando recursos a la solucin.
Creativa
Esta se adopta cuando, ante una situacin conflictiva, las personas intentan buscar una
solucin a la situacin de manera que resulte el mayor beneficio para los implicados, a
corto y largo plazo.
Para lograrlo, es necesario colaborar y, para que esta colaboracin sea rentable,
necesitamos una metodologa que gue los esfuerzos y ofrezca los recursos adecuados
para la bsqueda de soluciones.
122
Intereses no similares
Recursos escasos
Competencia
Pelea
Recursos abundantes
Solucin de problemas
Discusin
Excepto la solucin de problemas, las otras tres clases de conflictos suponen que
alguien pierde siempre. En la solucin de problemas se plantea la opcin ganar-ganar.
123
Conflicto percibido
La experiencia nos dice la gravedad de un conflicto estriba en como ste es percibido,
no como es en realidad.
A veces, algo grave sucede y no se percibe como tal y lo contrario. De aqu que importe
ms analizar como se permite un conflicto que los elementos reales del mismo.
124
Conflicto sentido
Toda percepcin de un conflicto termina siendo algo sentido que puede llegar a
dramatizarse en exceso.
Comportamiento manifiesto
Es el componente conductual que percibimos una vez que se form un conflicto.
Resolucin de conflictos
La solucin de problemas que supone el conflicto, se puede conseguir a travs de tres
vas:
a) Gana uno, pierde otro,
b) gana, pierde cada parte, y
c) ganan ambos.
Ni que decir tiene que la tercera forma es la ptima.
Consecuencias de la resolucin
Las nicas consecuencias agradables y duraderas que tiene para ambas partes la
solucin del problema, es el tercer mtodo ya que los otros dos siempre son frustrantes
para una o para ambas partes.
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126
127
Grupos nominales.
Tormenta de ideas.
Grupos de discusiones.
Decisin por consenso. Se evalan las diferentes soluciones con arreglo a estos
indicadores:
Realismo.
Coste.
Operatividad.
Tiempo.
Calidad.
Cantidad.
Ajuste.
Eficacia y eficiencia.
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Sociograma
Es un estudio interactivo de las fuerzas que subyacen en el equipo. Se suele preguntar
sobre la preferencia a trabajar con alguien determinado y sus actitudes de comunicacin.
Permite valorar ndices como:
Persona ms popular.
Lder natural.
129
Subgrupos.
Crticos del grupo.
Antilider. Nivel de integracin.
Nivel de comunicacin.
Nivel de conflicto.
Etc.
130
Reuniones.
Conflictos.
Objetivos.
Innovacin.
Comunicacin.
Descripcin de los trabajos.
Delegacin.
Calidad.
Valoracin de realizacin.
Espritu de equipo.
Dedicacin.
Existen referidos a estos parmetros siete cuestionarios diferentes correspondientes a los
estilos,
9,1 o predominio de tarea.
1,9 o predominio de personas.
1,1 o mnimo inters por tarea y personas.
5,5 o grado medio.
9,9 o mximo inters por tarea y personas.
Oportunista utiliza los 1,9; 9,1; y 5,5.
Paternalista (9+9), el 9,1 y despus el 1,9.
Esta puntuacin media en estos parmetros permite conocer el "Gap" existente entre la
ejecucin real y la ideal.
131
Catarsis
Es bien conocido el hecho de que cuando una persona de forma libre puede comunicar
sus ideas y sentimientos despus se siente mejor. La Catarsis o declaracin individual
de percepciones es fundamental.
A mayor libertad, mayor Catarsis y poder de transformacin.
La Catarsis no debe provocar ms problemas de los ya existentes si esto ocurriera,
mejor no hacerla. No se debe hablar de aquello que conduzca a conflictos graves y
deteriore el clima.
Feed-back
La retroalimentacin es buena por varias razones:
Comunica un estado real de algo.
Permite comparar la propia percepcin con la realidad.
Permite comparar el ideal o con lo real.
Permite, sobre la marcha, reajustar el sistema.
En definitiva no cambiaremos, a menos que seamos conscientes de que tenemos un
problema.
132
Creacin de un modelo
Empieza decidiendo que niveles y en qu queremos alcanzar para conseguir nuestro
objetivo. Supone definir el ideal. Posteriormente habr que ver la manera de alcanzarlo.
Normalmente se hace un diseo as:
A) Con anteriores modelos de trabajo que funcionaron en el pasado.
B) Aportaciones claras y realistas con responsabilidades parciales que supongan
soluciones a problemas.
C) Formacin adecuada previa deteccin de necesidades donde se aprendan nuevas
habilidades con el compromiso tcito de aplicarlas.
Explicitacin de objetivos
Compromiso claro de consecucin de objetivos por persona. Esta asignacin de acuerdo
y objetivos, se har si es posible por escrito para un mayor compromiso.
El estudio de compatibilidades
Muchas veces, sucede que dos o ms personas poseen estilos diferentes de aprender o
trabajar y esto dificulta la marcha del subgrupo.
Es necesario realizar un estudio de la forma de ser y aprender de cada uno.
No es posible aqu entrar en tema tan amplio ya que la disertacin se saldra de las
caractersticas de una exposicin como esta.
Qudese el lector con la idea que es posible complementar estilos de aprendizaje y
formas de pensamiento y de ser para conseguir subgrupos formados por personas
compatibles y complementaras.
133
RECUERDA
Todos los grupos pasan por las fases de inicio, crisis, crecimiento y madurez.
Una buena presentacin deber incluir un estudio previo del auditorio, tratar pocos
temas pero con profundidad, poseer un material de apoyo y estar atenta a las
evoluciones del pblico.
134
6. CONSTRUCCIN DE EQUIPOS.
El trabajo moderno se hace en equipo. Nadie concibe hoy el trabajo, sin la presencia del
equipo. Pocos gerentes se preguntan por la optimizacin de su equipo y como
aprovechar mejor sus energas en pos de un mejor clima y produccin.
En los ltimos aos, se ha avanzado bastante en la profundizacin de tcnicas
destinadas tanto al diagnstico como a la correccin de desviaciones de los equipos de
trabajo.
Originalmente se desarrollaron estas tcnicas a partir de los estudios de Elton Hayo en
Howwthorne donde se comprobaron la eficacia de la integracin y buena comunicacin
en relacin con la productividad y la tarea.
Fueron posteriormente las obras de McGregor, R. Lizert y Alax y Mouton, las que
mejor contribuyeron al desarrollo de esta disciplina.
En pginas anteriores, hemos visto, al tratar el liderazgo, de que depende la eficacia de
un equipo, as procesos como comunicacin, liderazgo, toma de decisiones, motivacin
y control son fundamentales.
En los comienzos los estudios se centraron fundamentalmente en el clima del equipo, es
decir en como se llevaban los diferentes miembros del equipo. Posteriormente se trabaj
como variables importantes las diferentes condiciones y procesos que conducen a una
produccin adecuada. Ahora sabemos que ambos aspectos son muy importantes y que
son indisolubles.
6. Construccin de Equipos
135
Prdida de produccin.
Incremento de resentimientos o quejas.
Evidencia de conflictos.
Confusin acerca de asignaciones.
Decisiones mal entendidas.
Apata y falta de inters general.
Falta de iniciativa e innovacin.
Reuniones ineficaces.
Falta de compromisos.
Inicio de equipos nuevos.
Incremento de costes.
Etc.
6. Construccin de Equipos
136
6. Construccin de Equipos
137
rea de Reuniones.
rea de Objetivos.
rea de Innovacin.
rea de Delegacin.
rea de Acabado de trabajos.
rea de Calidad.
rea de Dedicacin.
rea de Espritu de equipo.
6. Construccin de Equipos
138
6. Construccin de Equipos
139
Costumbres y educacin.
Para ello usar del anlisis curricular de los trabajos realizados y de cualquier fuente
directa o indirecta.
Especial mencin tiene el apartado de los problemas que percibe en el grupo o en propia
autopercepcin. Es interesante este apartado, ya que se concibe que los problemas del
grupo son una barrera a sus realizaciones personales. Habr que delimitar si son o no
legtimas en orden a diagnosticar problemas de grupo o de inhabilitacin profesional
por inadecuacin del individuo. En definitiva se estudiar la mayor o menor interaccin
de cada colaborador.
Existe una regla clara, a altos potenciales profesionales, si la situacin del grupo no
apoya en la misma direccin se dar alta frustracin que tender dependiendo del grado
de autonoma del sujeto a marcharse del grupo.
Algunos indicadores de potencial son:
Constancia en el trabajo.
Recursos propios.
Eficacia y eficiencia.
Calidad.
Prontitud.
Fcil comunicabilidad.
Versatilidad para el trabajo.
Asuncin de responsabilidades.
Iniciativa.
Capacidad de respuesta.
Tiempo corto de respuesta.
6. Construccin de Equipos
140
Riesgo adaptado.
Prudencia.
Insatisfaccin constante por el trabajo realizado (Perfeccionismo).
Dedicacin.
Entusiasmo.
Etc.
La Entrevista de Potencial.
Esta clase de entrevista sirve para conocer el pronstico que tendr un determinado
colaborador.
La mejor manera de contemplar este aspecto, es preguntar sobre realizaciones posibles
de algo o hacer participar con sugerencias al colaborador sobre algo.
Pequeos problemas, innovaciones y opiniones sobre diferentes cuestiones ponen en
juego en las respuestas:
Valores.
Conocimientos.
Experiencias.
Solucin de problemas.
Intereses y motivos.
Relaciones humanas.
Etc.
Los datos de "Evaluacin del rendimiento" son importantes si es que se poseen y
cumpliran por si mismos como veremos, un autntico anlisis de potencial profesional.
6. Construccin de Equipos
141
Es importante delimitar los diferentes problemas que auto-observa y los que contempla
en el grupo para ver las posibles causas y las mejoras que se pueden sugerir.
RECUERDA
Diagnstico de situacin.
Informacin de resultados.
6. Construccin de Equipos
142
Los quehaceres diarios de una persona que trabaja se realizan en el tiempo y por lo tanto
constan de una duracin. El buen empleo del tiempo se fundamenta en la planificacin y
priorizacin cuidada.
Todas las habilidades propias del directivo que hemos tenido ocasin de discutir a lo
largo de este mdulo, se han fundamentado en la consecucin de ciertos objetivos.
Cuando un objetivo es definido con claridad tenemos ms de la mitad del camino
andado porque la planificacin para conseguirlos nos parece ms clara. Tan slo se trata
de seguir con precisin y cuidado los pasos de un determinado programa dejando, al
mismo tiempo, lapsos de tiempo para los posibles imprevistos. Al final la eficacia de un
directivo se mide tanto por la cantidad y la calidad de los objetivos conseguidos y
naturalmente esto tiene que ver con el buen empleo del tiempo.
As las condiciones para el dominio del tiempo se fundamentan en:
Aprender a delegar.
143
En la figura que sigue se muestran las posibilidades de mejora para alcanzar una mayor
cantidad de tiempo disponible.
144
FIGURA 9
ESTRATEGIAS DE MEJORA
ANALISIS
Proceso de
Delegacin
ESTRATEGIAS
FILTROS
TECNICAS
Disminucin
Mejora de mtodos
de interrupciones
Telfono
Visitas
Despachos
DELEGACION
Reduccin de trabajo
TIEMPO DISPONIBLE
Priorizacin
Planificacin
Definicin de objetivos
Reuniones
TELEFONO
Llamadas
indispensables
VISITAS
DESPACHOS
Fijar horario
Slo lo importante
Motivos conocidos
por personal
administrativo
Marcar y comunicar
prioridades
Un buen sistema para priorizar tareas consiste en poner en prctica el mtodo de los
compartimentos estancos que se muestra en la siguiente tabla:
145
TABLA 6
SISTEMA DE PRIORIZACIN
NO IMPORTANTE
IMPORTANTE
URGENTE
- Crisis
- Problemas apremiantes
- Proyectos que vencen
NO URGENTE
Prevencin
Relaciones
Nuevas oportunidades
Planificacin
30% HACER
Trivialidades
Algunas cartas
Prdidas de tiempo
Llamadas de telfono
50% HACER
-
Interrupciones, llamadas
Correos
Informe
Reuniones
Cuestiones acuciantes
20% DELEGAR
0% ELIMINAR O DELEGAR
El gran secreto de esta tcnica consiste en dedicarse solamente a los dos cuadrantes
superiores eliminando o delegando el resto, por una parte, e ir cargando lo mximo
posible el cuadrante superior derecho para que pasen el mnimo nmero posible de
actividades al superior izquierdo.
146
para realizar una misma cosa tambin nos hace variar el tiempo para conseguirla. Pero
tambin deberemos anotar en las diferentes actividades el tiempo improductivo debido a
una mala direccin as como el tiempo improductivo del trabajador que depende de
variables situacionales como las condiciones de trabajo o los aspectos motivacionales.
La base para mejorar un mtodo de trabajo consiste en descomponer una tarea en sus
distintas actividades y comprobar los tiempos normales dedicados a cada una de ellas
para realizar con posterioridad nuevas medidas con las actividades de tareas que se
desprenden de un nuevo mtodo.
FIGURA 10
CONTENIDO BASICO
DEL TRABAJO
CONTENIDO
DEL
TRABAJO TOTAL
TIEMPO TOTAL
DE LA
ACTIVIDAD
TIEMPO
IMPRODUCTIVO
TOTAL
TRABAJO
SUPLEMENTARIO
(PRODUCTO)
TRABAJO
SUPLEMENTARIO
(METODOS)
TIEMPO IMPRODUCTIVO
DIRECCION
TIEMPO IMPRODUCTIVO
TRABAJADOR
Conjunto
Conjunto de
de tcnicas
tcnicas que
que permiten
permiten
acortar
acortar el
el tiempo
tiempo improductivo
improductivo
de
de las
las diferentes
diferentes actividades
actividades
del
del trabajo
trabajo
147
Cul es el objeto?
Dnde se hace?
Cundo se hace?
Quin lo hace?
Cmo se hace?
148
TABLA 7
NIVELES DE AUTORIDAD
NIVEL DE
AUTORIDAD
ASIGNACIN
RAZN
Identifique el problema y
determine soluciones
Se est desarrollando el
empleado y el lder desea saber
cmo plantea problemas
149
COMPATIBILIDAD DE TEMPERAMENTOS
Supervisor
Sociable
Servicial
Sistemtico
Supervisor
T B-R
V B-R
T B-R
V E-B
TE
V R-M
T R-M
VM
Sociable
T B-R
V E-B
T R-M
VE
TE
V B-R
T E-B
VM
Servicial
TE
V R-M
TE
V B-R
T E-B
VE
T E-B
VE
Sistemtico
T R-M
VM
T E-B
VM
T E-B
VE
T E-B
VE
V= Vnculo
T= Tarea
E= Excelente
B= Bien
R= Regular
M= Mal
La V de vnculo se refiere a la relacin humana que se establece entre dos personas con
independencia de que se haga un trabajo juntos.
La T de tarea se refiere al gusto de trabajar juntos.
150
RECUERDA
Saber manejar las barreras habituales que van contra el aprovechamiento del
tiempo.
151
8. ANLISIS DE DECISIONES.
8.1. Introduccin.
La toma de decisiones se constituye, por derecho propio, en una de las habilidades
directivas ms valoradas. Efectivamente, los problemas organizacionales se resuelven
tomando pequeas o grandes decisiones que siempre entraan un riesgo. Para poner en
marcha una solucin eficaz es preciso pasar por todo un proceso de anlisis efectivo
donde la informacin veraz y suficiente es esencial. Todo directivo, por lo tanto, debera
conocer los rudimentos en los que basarse a la hora de tomar buenas decisiones.
Las caractersticas o variables que determinan una mala decisin son:
Desconocimiento situacional de los orgenes de un problema.
Deficiente formulacin del problema.
Falta de exploracin de las alternativas posibles.
Mala valoracin de los costes y repercusiones de una determinada solucin.
Mala o inoportunidad de la aplicacin de la solucin.
Para que un directivo tome las mejores decisiones la mayora de las veces debera ser
asesorado y contar con la participacin de las personas que constituyen su propio equipo
debido a las siguientes razones:
Cuenta con mejor y mayor nivel de informacin.
La posibilidad de generar soluciones es mayor.
Sirve para implantar mayores grados de compromiso a la hora de implantar
soluciones.
El enfoque de esta seccin ser grupalista tratando de ver todo el proceso que se sigue a
la hora tanto de definir como de evaluar soluciones.
8. Anlisis de Decisiones
152
Velocidad de respuesta
Calidad de producto
8. Anlisis de Decisiones
153
Costes
Servicio posventa
Servicios alternativos
Atencin al cliente
Todas estas variables y otras de otro tipo, pueden dar lugar a pensar que tenemos algn
tipo de problema ya que los sntomas que aparecen no tienen una correlacin positiva
con los preconizados por el plan estratgico de la organizacin.
8. Anlisis de Decisiones
154
FIGURA 10
OBJETIVOS
CALIDAD
ACEPTACION
OBJETIVOS
ACEPTACION
CALIDAD
DE = C x A
CALIDAD
ACEPTACION
60
8. Anlisis de Decisiones
155
Otra forma de definir correctamente los problemas es poder hacer uso del llamado
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
Se trata de analizar las posibles causas de problemas utilizando sus orgenes ms
probables.
En el siguiente dibujo se trata el origen de los problemas en las organizaciones en forma
de diagrama comparndolo con un pez:
8. Anlisis de Decisiones
156
FIGURA 11
R E CU R SO S
PRO CE SO S
CAUSAS
EFECTO
TE C N O L O G IA
PERSO NAL
70
Los recursos se refieren a considerar los medios que ayudan a conseguir los objetivos
siendo tanto humanos como econmicos y tecnolgicos.
Los procesos son los procedimientos y metodologas que se emplean para conseguir
algo.
La tecnologa tiene el significado usual para todos.
Personal es el origen de problemas que se pueden deber a personas, grupos, directivos
que afectan a los estilos de mando, el clima laboral etc.
8. Anlisis de Decisiones
157
Practicar la creatividad
8. Anlisis de Decisiones
158
Reglas
No se hacen criticas
No se hacen comentarios
Procedimiento
El lder registra
PENSAMIENTO HOLISTICO
Es el proceso de pensamiento mediante el cual se parcializa la realidad y se
abstraen sus principales elementos encontrando relaciones entre ellos o leyes
Se fundamenta en la visin de conjunto o las propiedades generales de los
sistemas
8. Anlisis de Decisiones
159
TABLA 9
SOLUCION
COSTE
CALIDAD
TEMPORALIDAD
1-3
1-3
1-3
1-3
REACCIONES
SECUNDARIAS
1-3
Solucin A
Solucin B
Solucin C
El coste se refiere al empleo de los recursos monetarios para implantar una solucin
La calidad es el porcentaje de problema que arregla una solucin.
La temporalidad se refiere al tiempo que se tarda en implantar una solucin.
Las reacciones secundarias se refieren a las repercusiones que pueden afectar a otras
partes de la organizacin por el mero hecho de implantar una solucin.
Se debera elegir la solucin que mejor puntuara.
8. Anlisis de Decisiones
160
RECUERDA
Tres mtodos reconocidos que realizan lo anterior son: las seis preguntas, los
diagramas causa efecto, y la tcnica del grupo nominal.
8. Anlisis de Decisiones
161
GLOSARIO
ACTITUD: predisposicin de la conducta a reaccionar frente a ciertos estmulos
sociales.
ADMINISTRACION: conjunto de saberes que permiten coordinar a las personas
dentro de una organizacin en pro de un objetivo comn.
BIOETICA: reflexin profunda acerca de las implicaciones morales y consecuencias
provocadas por el avance de las ciencias de la vida y sus aplicaciones.
CALIDAD TOTAL: conjunto de valores y cultura de empresa con hincapi en la
calidad a todos los niveles que condicionan una nueva manera de trabajar en busca de la
mejora continua.
CAPACIDAD: aptitud para la realizacin de ciertas actividades.
CIRCULO DE CALIDAD: trabajo peridico que se realiza en grupo en pro de la
mejora de un producto o servicio. Manera muy habitual de trabajar en Calidad Total.
COMPETENCIA: conjunto de caractersticas de la persona que la hacen excelente en
una determinada actividad de trabajo.
COMUNICACION: fenmeno entre emisor y receptor en el que existe un intercambio
de informacin y/o emocin.
COMUNICACION ASCENDENTE: es la comunicacin que parte del director y llega
al subordinado exclusivamente.
COMUNICACION CRUZADA: es la comunicacin libre en todas las direcciones de
una organizacin, sin importar la jerarqua.
GLOSARIO
162
GLOSARIO
163
creacin de
GLOSARIO
164
GLOSARIO
165
GLOSARIO
166
BIBLIOGRAFIA
Besseyre Des Horts, C. H. Gestin Estratgica de RR. Humanos. Edit. AedipDeusto: Bilbao, 1989.
BIBLIOGRAFA
167
Nfitrani, A. y otros. Las Competencias: clave para una gestin integrada de los
RR. Humanos. Edit. Deusto: Bilbao, 1992.
BIBLIOGRAFA
168
Weiss, D. y col. La Funcin de los RR. Humanos. Edit. CDN: Madrid, 1993.
BIBLIOGRAFA
169
www.rrhh.net
Contiene un listado grande de posibles conexiones clasificadas a diferentes pginas que
tratan en general de los RR.HH. centrndose sobre todo en programas de formacin.
www.mit/edu
Es la web del Instituto Tecnolgico demssachussetts donde se incluyen numerosas
conexiones a diferentes departamentos del propio instituto con la posibilidad de
descargar artculos y otras publicaciones sobre Gestin del Cambio, liderazgo y Gestin
del Conocimiento.
http://communities.msn.es/FactorHumano
Pgina que nos permite acceder a una comunidad en la red que versa sobre los RR.HH.
en general y sobre la Gestin del Conocimiento. Se pueden descargar artculos de la red
y si se pertenece a ella colgarlos. Se puede, igualmente, mantener un contacto
permanente con profesionales del rea a travs de E-mail.
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