Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
Conocer las diferentes etapas que explican la evolucin histrica de los presupuestos.
Destacar la trascendencia que tiene la aplicacin de las tcnicas presupuestales para la direccin de las
organizaciones pblicas o privadas.
Plantear criterios sobre el presupuesto y desarrollar ejemplos que coadyuven a su compresin.
Conocer definiciones de diversos autores en torno al presupuesto y concretar una opinin personal
alrededor del tema.
Evaluar la intervencin del presupuesto en el proceso del planeamiento.
Comentar las ventajas y las limitaciones de la labor presupuestal.
Conocer las distintas clases de presupuesto.
Establecer la diferencia entre mecnica, tcnica y principios del sistema presupuestario.
Solucionar individualmente o en grupo, algunos casos para adquirir habilidades y afianzar los
conocimientos expuestos sobre el tema.
Resea histrica
La actitud de presupuestar debe haber estado implcita en las actividades humanas desde la poca de las primeras
civilizaciones. Se sabe que desde los imperios, babilnico, egipcio y romano se deba planear las actividades
de manera acorde con los cambios climticos para aprovechar las pocas de lluvias y asegurar la produccin de
alimentos. Sin embargo, una noticia relativamente reciente de los fundamentos tericos y prcticos del
presupuesto como herramienta de planificacin y control tuvo su origen en el sector gubernamental a finales
del siglo XVIII1 cuando se presentaban al Parlamento britnico los planes de gastos del reino y se daban pautas
sobre su posible ejecucin y control.
Desde el punto de vista tcnico, la palabra se deriva del francs antiguo bougette o bolsa. Dicha acepcin intento
perfeccionarse posteriormente en el idioma ingls con el trmino budget, de uso comn y que se traduce en
nuestro idioma como presupuesto.
En 1820 Francia adopta el sistema en el sector gubernamental, y Estados Unidos lo acoge en 1821 como
elemento de control de gasto pblico y como herramienta para los funcionarios cuyo trabajo era presupuestar
para garantizar el eficiente funcionamiento de las actividades gubernamentales.
Entre 1912 y 1925, y en especial despus de la Primera Guerra Mundial, el sector privado not los beneficios
que poda generar la utilizacin del presupuesto en materia de control de gastos, y para destinar recursos a
aquellos aspectos necesarios para obtener mrgenes de rendimiento adecuados durante un ciclo de operacin
determinado. En este periodo las industrias crecen con rapidez y se piensa en el empleo de mtodos de
planeacin empresarial apropiados. En la empresa privada se habla intensamente de control presupuestario, y
en el sector pblico se llega incluso a aprobar una Ley de presupuesto nacional.
La tcnica sigui su continua evolucin, junto con el desarrollo alcanzado por la contabilidad de costos.
Recurdese, por ejemplo, que en 1928 la Westinghouse Company adopt el sistema de costos estndar, que se
aprob despus de acordar el tratamiento en la variacin de los volmenes de actividad, particular al sistema
presupuesto flexible. Esta innovacin genera un periodo de anlisis y entendimiento profundos de los costos,
promueve la necesidad de presupuestar y programar, y fomenta el tecnicismo, el trabajo de grupo y la toma de
decisiones con base en el estudio y evaluacin amplios de los costos.
En 1930 se celebra en Ginebra el Primer Simposio Internacional de Control Presupuestal, en el que se definen
los principios bsicos del sistema.
En 1948 el Departamento de Defensa de Estados Unidos presenta el presupuesto por programas y actividades.
En 1961 el Departamento de Defensa de Estados unidos trabaja con un sistema de planeacin de programas y
presupuestos.
En 1965 el gobierno de Estados Unidos crea el Departamento de Presupuesto e incluye en las herramientas de
planeacin y control el sistema conocido como planeacin por programas y presupuestos.
En las ltimas dcadas han surgido muchos mtodos, que van desde la proyeccin estadstica de estados
financieros hasta el sistema base cero con el cual se ha tratado de fijar una serie de paquetes de decisin
para elegir el ms razonable, y eliminar as la improvisacin y los desembolsos innecesarios, a este respecto se
dice que en 1970 Peter Pyhr, en la Texas Instruments, perfeccion el sistema base cero, y despus lo aplic
con algn xito como gobernador del estado de Georgia al posteriormente presidente de Estados Unidos, Jimmy
El profesor Joseph Vlaemminck, en su obra Historia y doctrinas de la contabilidad, menciona que en los registros de
los Massari de Gnova (1340) llevados a la venenciana aparecen cuentas de presupuesto. Luego cita al monje
benedictino Angelo Pietra como el primer autor que preocupa de la previsin de ingresos y gastos (siglo XVI) y a
Lodovico Fiori como el autor que haba de la utilidad de los presupuestos (1636).
Carter.
El papel desempeado por los presupuestos lo destacan prestigiosos tratadistas modernos2, quienes sealan que
en especial los pronsticos relacionados con el manejo del efectivo son importantes para prevenir situaciones
de insolvencia, proceder a la valuacin cientfica de empresas, resolver a tiempo problemas de iliquidez y
evaluar cualquier inversin. Esto ha llevado a afirmar que el presupuesto de caja es uno de los instrumentos
ms valiosos en poder de la direccin financiera de cualquier organizacin para formular la poltica de liquidez,
proceder a la inversin oportuna de fondos sobrantes, acudir a crditos cuando las disponibilidades monetarias
no permitan la cobertura integral de los compromisos, y trazar la poltica de dividendos.
Nocin y usuarios del presupuesto
Suponga que un grupo de estudiantes universitarios planea una excursin depues de culminar con xito los
ltimos exmenes de semestre con el cual finalizan su carrera, y acuerdan realizar un viaje al estado de Florida.
Para determinar el valor del aporte de cada uno, el comit organizador formula inicialmente las interrogantes
siguientes:
Despus de varias sesiones de comparacin de los costos de las operaciones, el comit concluye lo siguiente:
Se descarta el paquete turstico por no incorporar la totalidad de los sitios de inters previstos.
Con base en los estimativos de costo preliminares se deduce que 40 personas pueden aportar los
fondos requeridos.
Se escoge un hotel localizado en Orladno, donde puedan hospedarse cuatro personas por habitacin.
Con base en las posibilidades financieras de los excursionistas, se fija en catorce noches el tiempo de
estancia y se decide no recurrir a ninguna modalidad de crdito para sufragar los gastos.
Servicios de hospedaje
Nmero de habitaciones requeridas: 40 personas/4 personas por habitacin: 10.
Costo de 14 noches de estancia: 10 habitaciones por US$ 150 por noche x 14 noches: US$ 21.000.
Costo de alojamiento por persona: US$ 21.000/40: US$ 525.
Servicio de alquiler de vehculos
Nmero de vehculos a alquilar: 40 personas/5 personas por vehculo: 8.
Valor de alquiler: US$ 175 por semana.
Valor total: 8 vehculos x US$ 175 por semana x 2 semanas: US$ 2.800.
Vase Luis Fernando Gutierrez Marulanda, Finanzas prcticas para pases en desarrollo. Editorial Norma, 1993.
costos y desembolsos, procurando alcanzar objetivos como la recuperacin del capital invertido, la
consolidacin del valor de la empresa en el mercado competitivo y la solidificacin de su prestigio y su imagen
ante los sectores con los cuales sostiene relaciones de intercambio, a saber: compradores, proveedores,
entidades financieras, gobierno y trabajadores.
La figura 1.1 muestra que las entradas esenciales para constituir una empresa son: el recurso humano, que
al aportar su intelecto o fuerza de trabajo se erige en entre esencial del proceso productivo; el capital,
suministrado por el empresario con la expectativa de lograr tasas de rentabilidad acordes con las reconocidas
por inversiones de riesgo similar, y los materiales, que son objeto directo de transformacin o de trabajo
propiamente dicho. Estos factores ocasionan costos al aceptarse que los fondos provenientes de los
accionistas tienen costos de capital inherentes al rendimiento que ellos esperan. El trabajo no es gratuito y
debe ser retribuido mediantes una remuneracin adecuada. De igual modo, por la compra de materias primas,
partes o componentes se supedita a la aceptacin de los precios ofrecidos por los proveedores. Las salidas las
conforman los productos que fbrica la empresa o los servicios que presta, los cuales al ser colocados en el
mercado constituyen la principal fuente de ingresos de la organizacin. La eficiencia del director de la empresa
podr medirse por el manejo razonable de las entradas (factores productivos) y de las salidas (negocios
empresariales). El planeamiento y el control de las mismas sern fundamentales para la generacin de
utilidades.
El punto de partida del proceso de planeacin de utilidades es el diagnostico de los factores externos e
internos que pueden afectar negativa o positivamente las estrategias, los programas, los proyectos de
inversin y las polticas a establecer en cada rea funcional. El diagnostico externo se basa en precisar los
factores del entorno que pueden incidir sobre el futuro de la organizacin, entre los cuales cabe destacar las
polticas gubernamentales en los campos monetario, salarial, fiscal y de comercio exterior, las tendencias de
fenmenos econmicos (inflamacin, devaluacin y costo de dinero), las actitudes de la competencia y las
polticas de comercializacin implantadas por los proveedores. Este diagnstico permitir conocer los
aspectos favorables que conviene aprovechar y los aspectos desfavorables que hay que contrarrestar.
El diagnostico interno determina las debilidades y fortalezas que tiene la empresa para competir y estudia
variables como precios, calidad de los productos o servicios colocados en los canales de distribucin previstos,
naturaleza del servicio al cliente, grado de actualizacin tecnolgica, posicionamiento mercantil, situacin
financiera, opinin de los inversionistas y de las instituciones financieras con quienes podran manejarse
operaciones de endeudamiento.
Las conclusiones aportadas por los diagnsticos interno y externo constituirn la plataforma para definir el
futuro de la organizacin, trazar los planes de desarrollo, establecer las estrategias competitivas (liderazgo en
costos o diferenciacin), seleccionar el camino los caminos de crecimiento ms convenientes (intensivo,
integrado o diversificado), y buscar el pleno empleo de los recursos econmicos disponibles y viables de
conseguir. Como los planes no son de modo algunos inflexibles y se exige la comparacin permanente de los
pronsticos y las realizaciones, una vez se ponga en marcha el proceso del planeamiento debe
complementarse con una auditora.
Misin - Visin
FACTORES CRTICOS DE XITO
DIAGNSTICO ESTRATGICO
P
A
R
T
E
PROCESO DE MEJORAMIENTO
CONTNUO
C
O
N
C
E
P
T
U
A
L
INTERNO
MERCANTILES
EXTERNO
ESTABLECIMIENTO DE
OBJETIVOS
FABRILES
E INDICADORES
FINANCIEROS
SOCIALES
DIRECCIN ESTRATGICA
FORMULACIN DE PLANES Y
ACCIONES
SELECCIN OPCIONES DE CRECIMIENTO
CRECIMIENTO INTENSIVO
CRECIMIENTO INTEGRADO
CRECIMIENTO DIVERSIFICADO
FIJACIN DE ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS
DIFERENCIACIN
DIRECCI
N
POLTICAS ORIENTADAS A LA
ADMINISTRACIN DE RECURSOS
P
A
R
T
E
P
R
O
C
E
D
I
M
E
N
T
A
L
LIDERAZGO EN
COSTOS
TCTICA
POLTICAS ORIENTADAS A LA
GENERACIN DE FONDOS
TECNOLGICOS Y
MATERIALES
HUMANOS
FINANCIEROS
INVERSIONES EXTERNAS:
TEMPORALES, OTRAS
EMPRESAS
INVERSIONES INTERNAS:
TECNOLOGAS,
CAPITALIZACIN
MERCANTILES:
PRODUCTOS, PRECIOS
COSTOS
Y
GASTOS
Versus
INGRESOS
INTERESES
DIVIDENDO
S
MEDICIN DE RESULTADOS
UTILIDAD Y RENTABILIDAD
GENERACIN DE DIVISAS Y EMPLEO
SATISFACCIN NECESIDADES DEL CONSUMIDOR
MAXIMIZACIN VALOR EMPRESA
El buen empresario debe planear con inteligencia el tamao de sus operaciones, los ingresos y gastos, con la
mira puesta en la obtencin de utilidades, cuyo logro se subordina a la coordinacin y relacin sistemtica de
todas las actividades empresariales. Le compete adems instaurar procedimientos que no ahoguen la iniciativa
de las personas y que auspicien la determinacin oportuna de las desviaciones detectadas frente a los
pronsticos, con el propsito de evitar que en el futuro las estimaciones se reflejen en clculos excesivamente
pesimistas u optimistas.
Conjunto coordinado de previsiones que permiten conocer con anticipacin algunos resultados
considerados bsicos por el jefe de la empresa4.
Al hablar de previsiones, se hace referencia a las decisiones que con anticipacin debe tomar el jefe de la
empresa para alcanzar los resultados propuestos.
HISTORIA
FUTURO
PRESENTE
L
9 10
Tendencias Financieras
Pronsticos cualitativos,
cuantitativos y
4
monetarios
11 12 13 14 15 16 17
18 19 20 21 22 23 24
25 26 27 28 29 30 31
Hechos Sucedidos
Expectativas cumplimiento
Constituyen el
soporte de
hechos previstos
$
Aos
Expresin
Financiera
Sistema de
Herramienta Utilizada
informacin
CONTABILIDAD
consultado para
PRESUPUESTO
confeccionar el
EMPRESARIAL
Aunados a los
Construccin de indicadores
presupuestos
contribuyen a preparar
ESTADOS FINANCIEROS
ESTADOS FINANCIEROS
HISTORICOS
CONVENCIONALES
CONVENIONALES
PROYECTADOS
RESULTADOS
RESULTADOS SUJETOS A
IRREVERSIBLES
CAMBIOS POSIBLES
REFLEXION
ESCENARIOS
Meses
REFLEXION
La historia de
La planeacin y los
se repite
Hasta hace algunos aos ste era el modo de administrar de muchos empresarios. El progreso o el fracaso de
la organizacin era el precio o el castigo que slo obtena el gerente y de esos resultados dependa la
estabilidad laboral. Hoy el enfoque ha cambiado. Los resultados por lo general dependen de un equipo que
se compromete y lucha por unos objetivos trazados de manera conjunta. Los grupos econmicos ms
destacados en cada pas no tendran este sitio de privilegio si no fuera por el profesionalismo de sus equipos
directivos y de sus grupos de asesores.
Mtodo sistemtico y formalizado paras lograr las responsabilidades directivas de planificacin,
coordinacin y control. En particular comprende el desarrollo y la aplicacin de:
Objetivos empresariales generales a largo plazo.
Especificacin de las metas de la empresa.
Desarrollo de un plan general de utilidades a largo plazo.
Un plan de utilidades a corto plazo detallado por responsabilidades particulares (divisiones, productos,
proyectos).
Un sistema de informes peridicos de resultados detallados por responsabilidades asignadas.
Procedimientos de seguimiento5.
Una definicin por completa que sea siempre trata de sintetizar muchos conceptos. En el campo de la
predeterminacin y cuantificacin de actividades es difcil expresar en pocas palabras lo que significa
presupuesto. A pesar de ellos, el concepto siguiente expresa el pensamiento de los autores:
Expresin cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la administracin de la empresa en
un periodo, con la adopcin de las estrategias necesarias para lograrlos.
Es expresin cuantitativa porque los objetivos deben ser mensurables y su alcance requiere la destinacin de
recursos durante el periodo fijado como horizonte de planeamiento; es formal porque exige la aceptacin de
quienes estn al frente de la organizacin (gerencia, presidencia y/o juntas directivas o consejos de
administracin); adems, es el fruto de las estrategias adoptadas porque stas permiten responder al cmo se
implementarn e integrarn las diferentes actividades de la empresa de modo que converjan al logro de los
objetivos previstos; deber organizar y asignar personas y recursos; ejecutar y controlar para que los planes
no se queden slo en la mente de sus proponentes y, por ltimo, desarrollar procedimientos de oficina y tcnicas
especiales para formular y controlar el presupuesto.
Los directivos y asesores debern participar en el bosquejo de las actividades futuras de la empresa para lograr
los objetivos mercantiles, sociales, fabriles y financieros planeados, minimizar sus costos sin sacrificar las
calidades y maximizar la productividad, teniendo en cuenta que el bienestar colectivo debe primar sobre el
bienestar personal. Una vez aprobado el presupuesto, toda la organizacin debe comprometerse con su
cumplimiento, lo cual se verifica mediante mecanismos de control y seguimiento a la ejecucin del presupuesto.
Importancia
Las organizaciones hacen parte de un medio econmico en el que predomina la incertidumbre, por ellos deben
planear sus actividades si pretenden sostenerse en el mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la
incertidumbre, mayores sern los riegos por asumir.
Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de prediccin, mayor ser la investigacin que debe realizarse
sobre la influencia que ejercern los factores no controlables por la gerencia sobre los resultados finales de un
negocio. Esto se constata en los pases latinoamericanos que por razones del manejo microeconmico en la
dcada de los aos ochenta experimentaron fuertes fluctuaciones en los ndices de inflamacin y devaluacin y
en las tasas de inters.
El presupuesto surge como herramienta moderno de planeamiento y control al reflejar el comportamiento de la
competencia y de indicadores econmicos como los enunciados y en virtud de su relacin con los diferentes
aspectos administrativos, contables y financieros de la empresa.
El presupuesto y la gerencia estratgica
En el capitalismo la eficiencia y la productividad se materializan en utilidades monetarias que dependen en
grado sumo de la planificacin. La gerencia es dinmica si recurre a todos los recursos disponibles, y uno de
ellos es el presupuesto, el cual, empleado de una manera e3ficiente, genera grandes beneficios.
El presupuesto es el medio para maximizar las utilidades, y el camino que debe recorrer la gerencia al encarar
las responsabilidades siguientes:
Obtener tasas de rendimiento sobre el capital que interpreten las expectativas de los inversionistas.
Interrelacionar las funciones empresariales (compras, produccin, distribucin, finanzas y relaciones
industriales) en pos de un objetivo comn mediante la delegacin de la autoridad y de las responsabilidades
encomendadas.
Fijar polticas, examinar su cumplimiento y replantearlas cuando no se cumplan las metas que justificaron
su implantacin.
No pueden compartirse los conceptos quienes afirman que sus negocios marchan bien sim presupuestos. En
realidad, ellos no notan que cualquier decisin tomada ha sido previamente meditada, discutida y analizada. Es
aqu donde, en efecto, utilizan los fundamentos del presupuesto, aunque no lo tengan implantado como sistema.
Contrario a lo anterior, otros afirman que hacer gerencia es lograr objetivos por medio de otros, y para ello
se requiere:
La gerencia debe entender que la instalacin y la vigilancia del sistema tienen su costo y por tanto debe
concedrsele la importancia que merece. Los planes los evaluara y analizara con el comit asesor (los jefes de
departamentos) y con la junta directiva. Al aprobar los planes se acepta que estos reportaban los mayores
beneficios y, por consiguiente, debe asignarse los recursos que demande su ejecucin.
La prudencia, la capacidad de anlisis y desempeo de funciones con un criterio de participacin en la toma de
decisiones, son cualidades que no debe olvidar el gerente de las empresas modernas.
El presupuesto y la planeacin estratgica
Los modelos de planeacin estratgica son fases importantes del proceso de planeacin, la definicin de la
misin y la visin de la organizacin, el diagnstico del entorno y de las condiciones internas para identificar
las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades y la especificacin de las estrategias correspondientes.
Todo lo anterior permite establecer los objetivos de la organizacin y, a partir de este marco de planeacin
estratgica, hacer la definicin de metas y planes detallados, la presupuestacin y, finalmente, organizar
sistemas de informacin peridica y de seguimiento del desempeo de las responsabilidades asignadas.
El proceso de desarrollo de la planeacin estratgica de largo plazo y todo el conjunto de programacin y planes
que de ella se derivan hasta el detalle de corto plazo, deben realizarse con el liderazgo de la alta direccin pero
con la participacin de todas las instancias de la organizacin. Con la excepcin de las organizaciones muy
pequeas, es casi imposible que la administracin del ms alto nivel conozca con suficiencia todos los aspectos
determinantes que inciden en las diferentes fases de un negocio. As mismo la gerencia de bajo nivel y los
trabajadores que tienen a su cargo la ejecutoria operacional carecen de la visin necesaria para determinar las
directrices del accionar de la organizacin como un todo. Adems, como el xito en la ejecucin de los planes
depende de la integracin e identificacin de todos los constituyentes de la organizacin alrededor de estas
intenciones, ese compromiso se podr alcanzar ms fcilmente en la medida en que cada uno de ellos sienta
que ha tenido participacin y opinin en ese acuerdo de voluntades.
La planificacin requerir un compromiso de la alta administracin de promover la participacin de todos los
niveles, un proceso administrativo que organice, provea, aplique y controle los recursos, una estructura de la
organizacin que identifique funciones y responsabilidades, un proceso de control y coordinacin de las
funciones y, de manera permanente, una retroalimentacin que permite el seguimiento y la re planificacin en
sentido ascendente y descendente. El propsito de planeacin es dar a cada integrante los lineamientos
necesarios para la toma de decisiones y la ejecucin de las actividades operacionales.
El punto de partida de la planeacin estratgica lo constituye la definicin de la misin y la visin de la
organizacin. Aunque es difcil dar una receta genrica y slo en la prctica cada organizacin encontrar la
definicin que ms se acerque a sus propias condiciones, podra decirse que la misin es la expresin de la
razn de ser la organizacin y que lo que constituye su valor agregado para su entorno. La visin ser una
proyeccin anhelada de la organizacin en la que se visualizan los sueos e ideales a lograr en un horizonte de
largo plazo, considerando la satisfaccin de las aspiraciones de todos los constituyentes de la entidad.
El siguiente nivel de la planeacin estratgica lo constituye la especificacin de los objetivos generales de la
empresa, los cuales expresan la forma en que la visin se va a ir materializando en un horizonte de mediano
plazo. Estos objetivos se van haciendo ms concretos al derivar de ellos los objetivos de cada una de las reas
en el corto plazo. Los objetivos generales y por reas sern la base de la especificacin de los programas de
cada rea y los proyectos especiales que apoyarn a la organizacin hacia el logro de la visin.
Los programas y proyectos se materializan en planes de actividades que van a indicar las metas especficas de
las reas, de los equipos y de las personas. La cuantificacin del dinero requerido para acometer las metas se
ver reflejada en los presupuestos. Adicionalmente, se necesitar plantear las estrategias que especifican el
cmo o las claves para el avance exitosos de todas las partes en procura de los objetivos trazados.
Los presupuestos se hallan en el nivel ms detallado de la planeacin al constituir una expresin financiera de
los resultados esperados, en tiempo y econmicos, para la entidad y cada una de sus reas. Este aspecto de
concrecin le da al presupuesto una importancia fundamental porque el acierto en sus pronsticos y la fidelidad
en su ejecucin determinarn el xito o fracaso de la planeacin. De esta importancia se deriva la necesidad de
organizar un sistema de informacin que reporte oportunamente la ejecucin presupuestal y que permita hacer
el seguimiento con respecto a las operaciones, los insumos, lo producido, los resultados obtenidos y su reflejo
en la situacin financiera. La informacin asume un rol fundamental para el control pues permite especificar
los resultados, interpretar las cifras acumuladas e individualizar las responsabilidades. De esta manera la
informacin permite hacer el monitoreo de las actividades, el acompaamiento necesario para el logro de las
metas, la toma de decisiones correctivas en caso de que circunstancias nuevas exijan el replanteamiento sobre
la marcha, y finalmente, el seguimiento de los acuerdos exigidos por tales replanteamientos. La figura 1.3
resume la participacin de los diferentes niveles de la organizacin en la determinacin de la planeacin
estratgica y su concrecin hasta llegar al nivel de los presupuestos; resalta la labor del sistema de informacin
como un flujo que retroalimenta los diferentes niveles y permite la toma de decisiones.
Toda la empresa u
Consejo
organizacin
Administrativo
MISION - VISION
Direccin general
Directores
Trabajadores y
analistas
Direccin
Direccin
Direccin
Ejecucin de
estratgica
tctica
operativa
operaciones
Actividades
DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
ENTORNO AMBIENTE INTERNO
FACTORES
CRITICOS
DEBILIDADES
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
COMPETENCIAS
Programacin de
Presupuestos e
Informes de resultados
Estratgica
proyectos y actividades
indicadores
y desviaciones
Informacin
Informacin
Informacin
Informacin
estratgica
analtica
De ejecucin
operativa
Planes y programas
de inversin
Cronogramas e
Ejecucin
Presupuestal
Calculo de costos,
variaciones y
rendimientos.
DE
XITO
Planeacin
informes de avance
Cuadros de mando
CARENCIAS
DEFINICION
DE PROPSITOS
Y resultados
peridicos
Y OBJETIVOS
GESTIN/TOMA DE DECISIONES
PREVISIN
PLANEACIN
Anticipar lo que ha de suceder en
diferentes escenarios. Conocer el
camino a seguir, interrelacionar
actividades, establecer objetivos y
dar una adecuada organizacin.
Medir si los
propsitos, planes y
programas se cumplen
y buscar correctivos en
las variaciones.
Monitoreo
Seguimiento
Acompaamiento
DIRECCIN
Estructurar
tcnicamente las
funciones y actividades
de los recursos
humanos y materiales
buscando eficiencia y
productividad.
ORGANIZACI
ONN
CONTROL
PRESUPUESTO
Buscar equilibrio
entre las diferentes
reas departamentos
y secciones de la
empresa.
COORDINACIN
campos de la inversin que merecen financiarse, puede incurrir en la administracin incorrecta de los recursos
econmicos, no tiene bases slidas para emplear la capacidad instalada de produccin y no dispone de
informacin requerida para medir el cumplimiento de los objetivos. La ausencia de presupuestos imposibilita
cuestionar los resultados conseguidos en cuanto a ventas, abastecimientos, produccin y/o utilidades.
La gerencia no puede atribuirse la responsabilidad absoluta en la confeccin de los presupuestos ni tampoco,
con el concurso de principios de autoridad y poder mal entendidos, disponer del acatamiento de los mismos por
parte de quienes integran la organizacin. Si se pretende que cada nivel de la estructura adquiera compromisos
y aporte su mximo potencial es imprescindible que todos participen y asuman responsabilidades en el proceso
de presupuestacin.
Segn investigaciones realizadas por el Instituto Hamilton, de Estados Unidos, el principal logro de los
empresarios de grandes corporaciones radic en la participacin activa de todos los niveles de la administracin
en el proceso presupuestal. Destacaron sobre todo el concurso de los supervisores y sealaron que lo importante
era ensear a los mandos medios a utilizar y comprender el presupuesto.
Los autores consideran que cuanta ms participacin se d al personal administrativo y al personal operativo de
la empresa, mejores sern los resultados alcanzados, pues esto los motivar, se sentirn auto realizados y
asumirn el compromiso de alcanzar los objetivos propuestos.
La figura 1.5 muestra las funciones administrativas y los elementos que consulta la gerencia como soportes del
trabajo presupuestal. En efecto, son las personas, sus ideas y las tareas encomendadas los fundamentos de la
planeacin.
Por lo general el proceso no es esttico; es activo, dinmico, siempre cambiante, cclico y acorde con las
circunstancias del entorno. El presupuesto acta en cada una de sus etapas o funciones. Prcticamente no podra
realizarse ninguna labor en la empresa, si antes no se define como, por qu o para qu se efectu y si no se
cuenta con los recursos suficientes para ejecutarla.
Para mayor precisin pueden afirmarse que:
Contrario a algunas opiniones, presupuestacin no es slo una funcin financiera realizada por cada seccin
de presupuestos, el jefe de finanzas, es auxiliar de contabilidad o el contador. Estos slo registran e informan
los planes y los comparan con los resultados obtenidos por las reas responsables de la operacin, con el fin de
ayudar a la administracin a analizar, interpretar y reaccionar.
Tampoco podra confundirse con un pronstico elaborado por unos pocos, si con ello queremos predecir
eventos futuros o estimar la posible demanda de los productos.
RECOPILA Y ANALIZA
INFORMACIN
GERENCIA
GENERA IDEAS
ASIGNA TAREAS Y
RESPONSABILIDADES
COBERTURA
I
N
S
T
R
U
M
E
N
T
O
DEMANDA
FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS
PLANEACIN
ORGANIZACIN
COORDINACIN
EJECUCIN Y PUESTA
EN MARCHA
F
U
N
D
A
M
E
N
T
O
CONTROL
Monitoreo
Seguimiento
Acompaamiento
Presupuestos
Plan Financiero
Figura 1.5 Las funciones administrativas y los elementos bsicos que arbitra la gerencia
Los gerentes de ciertas compaas en muchas ocasiones se quejan de la inefectividad de sus presupuestos, sin
considerar que stos fueron preparados por personal del departamento financiero y no por personal de
operacin. As, sus resultados son un juego de cifras superficiales en vez de un presupuesto asignado por el
personal que tiene que ver directamente con el problema.
La direccin estratgica, la planeacin y el presupuesto: ventajas y limitaciones
Por la planeacin
Se integran polticas y decisiones que los directivos pueden adoptar ante determinadas situaciones.
Por el presupuesto
Se determina si los recursos estarn disponibles para ejecutar las actividades y/o se procura la
consecucin de los mismos.
Quienes emplean el presupuesto como herramienta de direccin de sus empresas obtendrn mayores resultados
que aquellos que se lanzan a la aventura de manejarlas sin haber previsto el futuro. Sus ventajas son notorias:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Sus datos al ser estimados estarn sujetos al juicio o la experiencia de quienes los
determinaron.
Es slo una herramienta de la gerencia. Un plan presupuestario se disea para que sirva de
gua a la administracin y no para que la suplante.
Su implantacin y funcionamiento necesita tiempo; por tanto, sus beneficios se tendrn
despus del segundo o tercer periodo cuando se haya ganado experiencia y el personal que
participa en su ejecucin est plenamente convencido de las necesidades del mismo.
1. Segn la flexibilidad
- Rgidos, estticos, fijos o asignados.
- Flexibles o variables.
2. Segn el periodo que cubren
- A corto plazo.
- A largo plazo.
3. Segn el campo de aplicabilidad en la empresa
- De operacin o econmicos.
- Financieros (tesorera y capital).
4. Segn el sector en el cual se utilicen
- Pblico.
- Privado.
- Tercer sector.
A largo plazo
En este campo se ubican los planes de desarrollo del Estado y de las grandes empresas. En el caso de los planes
del gobierno el horizonte de planeamiento consulta el periodo presidencial establecido por normas
constitucionales en cada pas. Los lineamientos generales de cada plan suelen sustentarse en consideraciones
econmicas, como generacin de empleo, creacin de infraestructura, lucha contra la inflacin, difusin de los
servicios de seguridad social, fomento del ahorro, fortalecimiento del mercado de capitales, capitalizacin del
sistema financiero o, como ha ocurrido recientemente, apertura mutua de los mercados internacionales.
Las grandes empresas adoptan presupuestos de este tipo cuando emprenden proyectos de inversin en
actualizacin tecnolgica, ampliacin de la capacidad instalada, integracin de intereses accionarios y
expansin de los mercados. Tambin se recurre a estos planes cuando de manera ocasional tratan de planificar
todas sus actividades, bajo la modalidad conocida como uno-cuatro, es decir, en el cual se detalla con
amplitud el primer ao y se presentan datos generales para los aos restantes.
Con este sistema se trata de planear a largo plazo y luego detallar y cuantificar todas las actividades del primer
ao, como se presenta en la figura 1.6.
Cumplido el primero ao, ser necesario revisar el plan a largo plazo y, con base en las experiencias, adicionar
un nuevo ao a ese plan, formular planes detallados para el segundo ao y cuantificarlos por medio del
presupuesto.
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao
4
Ao 1
Ventas
Inversin
Otros
PLANEACION
DETALLADA
DEL PRIMER
AO
Se adiciona un
Ventas
ao o los que se
Produccin
consideren
Inversin
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao
necesarios.
Compras
4
Ao 2
Tesorera
PLAZO
Revisin del plan
PLANEACION
DETALLADA
Ventas
DE UN NUEVO
A largo plazo
AO
Inversin
Evaluacin y control
Otros
De operacin o econmicos
Incluyen la presupuestacin de todas las actividades para el periodo siguiente al cual se elabora y cuyo contenido
a menudo se resume en un estado de prdidas y ganancias proyectado. Entre stos podran incluirse:
Ventas Ingresos operacionales
Produccin
Compras
Uso de materiales
Mano de obra
Gastos operacionales
*Ventas Mercadeo
*Administrativos
Financieros
Incluyen el clculo y/o rubros que inciden fundamentalmente en el balance.
Conviene en este caso destacar el de caja o tesorera y el de capital, tambin conocido como de erogaciones
capitalizables.
Presupuesto de tesorera
Se formula con las estimaciones de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fcil realizacin. Tambin
se denomina presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las diversas transacciones relacionadas con la
entrada de fondos (ventas al contado, recuperacin de cartera, ingresos financieros, redencin de inversiones
temporales o dividendos reconocidos por la intervencin del capital social de otras empresas) o con la salida de
fondos lquidos ocasionada por la congelacin de deudas, amortizacin de crditos o proveedores o pago de
nmina, impuestos o dividendos.
Se formula por periodos cortos: meses o trimestres. Es importante porque mediante l se programan las
necesidades de fondos lquidos de la empresa. Cuando las disponibilidades monetarias no cubran las exigencias
de desembolsos previstos, la gerencia acudir a crditos o a liquidar activos. En caso contrario, ser conveniente
evaluar la destinacin externa de los recursos sobrantes y evitar su ociosidad.
Controla las diferentes inversiones en activos fijos. Contendr el importe de las inversiones en adquisicin de
terrenos, construccin o ampliacin de edificios y compra de maquinaria y equipos.
Sirve para evaluar alternativas de inversin posibles y conocer el monto de los fondos requeridos y su
disponibilidad en el tiempo.
Terminadas las obras ser necesario comparar las estimaciones con sus valores reales. Las tendencias
inflacionarias debern incorporarse en los pronsticos de este tipo de inversiones. Adems, se recomienda ser
cuidadoso al estimar los costos, tener en cuenta que no es viable aplicar un ndice universal de incremento de
precios a todo tipo de activos fijos y, por tanto, es necesario incorporar coeficientes de inflacin especficos
atribuibles a la inversin de terrenos, construcciones y bienes tecnolgicos.
El diseo de formas y/o cdulas presupuestarias para la recoleccin de informacin y los medios
utilizados para el clculo matemtico.
2. Las tcnicas son el conjunto de procedimientos utilizados para hacer la estimacin, que pueden
provenir de la experiencia o de las investigaciones realizadas en el desarrollo de su trabajo. Por ejemplo:
-
Los procedimientos empleados para determinar los estndares de los tres elementos del costo.
3. Los principios revisten especial importancia en el campo de la presupuestacin y por ello antes de
enunciarlos es necesario resaltar el hecho de que sirven de guas especficas o de moderadores del criterio
de la persona encargada de confeccionar los presupuestos parciales o el presupuesto general de la empresa.
El diccionario ilustrado de la lengua espaola define un principio como: Mximas particulares por donde
cada cual se rige en sus actuaciones.
De esta manera, los principios del presupuesto debern observarse y utilizarse al preparar, ejecutar y
controlar el presupuesto.
Hctor Salas Gonzlez, en Control presupuestal de los negocios, presenta algunos principios y aclara que
no todos son de obligatorio cumplimiento. Este autor los clasifica en cinco grupos: de previsin, de
planeacin, de organizacin, de organizacin, de direccin y de control.
1.
De previsin
Son tres: predictibilidad, determinacin cuantitativa y objetiva. Recalcan la importancia del estudio
anticipado de las cosas y de las posibilidades de lograr las metas propuestas.
2.
3.
4.
5.
De planeacin
Indican el cambio para lograr los objetivos deseados. Se destacan: precisin, costeabilidad,
flexibilidad, unidad, confianza, participacin, oportunidad y contabilidad por reas de
responsabilidad.
De organizacin
Denotan la importancia de la definicin de las actividades humanas para alcanzar las metas, como
orden y comunicacin.
De direccin
Indican el modo de conducir las actuaciones del individuo hacia el logro de los objetivos deseados.
Salas Gonzlez los llama principios de autoridad y coordinacin.
De control
Permiten comparaciones entre los objetivos y los logros. Se determinan con nombres como: principio
de reconocimiento, excepcin, normas y conciencia de costos.
Los principales principios enunciados por Hctor Salas Gonzlez se expresan de la siguiente manera:
Principio de predictibilidad
Es posible predecir algo que ha de suceder o que queremos que suceda.
De determinacin cuantitativa
Se debe determinar unidades monetarias para cada uno de los planes de la empresa para el periodo
presupuestal.
De objetivo
Puede preverse algo siempre y cuando se busque un objetivo.
De precisin
Los presupuestos son planes de accin y deben expresarse de manera precisa y concreta. Deben evitar
vaguedades que impidan su correcta ejecucin.
De costeabilidad
El beneficio de instalacin del sistema de control presupuestal ha de superar el costo de instalacin y
funcionamiento del sistema.
De flexibilidad
Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan, en razn de la parte totalmente imprevisible
y de las circunstancias que hayan variado despus de la previsin.
De unidad
Debe existir un solo presupuesto para cada funcin y todos los que se aplican a la empresa deben estar
debidamente coordinados.
De confianza
El decidido apoyo y la fe en todos los principios y en la eficiencia del control presupuestal por parte
de todos los directivos de la empresa son importantsimos para su buena marcha.
De participacin
Es esencial que en la planeacin y el control de los negocios intervengan todos los empleados para
aprovechar el beneficio que se deriva de la experiencia de cada uno de ellos en su rea de operacin.
De oportunidad
Los planes deben finalizarse antes de iniciar el periodo presupuestal, para tener tiempo de tomar las
medidas conducentes a los fines establecidos.
De contabilidad por reas de responsabilidad
La contabilidad, adems de cumplir los postulados de la contabilidad general, debe servir para los fines
de control presupuestal.
De orden
La planeacin y el control presupuestal deben basarse en una sana organizacin trazada en
organigramas, lneas de autoridad y responsabilidad precisas, en las funciones de cada miembro del
grupo directivo detallando deberes u obligaciones y autoridad.
De comunicacin
Implica que dos o ms personas entienden del mismo modo un asunto determinado de manera oportuna
y concisa.
De autoridad
No se concibe la autoridad sin responsabilidad. Este principio dispone que la delegacin de autoridad
no sea jams tan absoluta como para eximir totalmente al funcionario de la responsabilidad final que
cabe por las actividades bajo su jurisdiccin.
De coordinacin
El inters general debe prevalecer sobre el inters particular.
De reconocimiento
Debe reconocerse o dar crdito al individuo por sus xitos y reprenderlo o aconsejarlo por sus faltas y
omisiones.
De excepciones
Recomienda que los ejecutivos dediquen su tiempo a los problemas excepcionales, sin preocuparse
por los asuntos que marchen de acuerdo a los planes.
De normas
Los presupuestos constituyen la normal por excelencia para todas las operaciones de la empresa. El
establecimiento de normas claras y precisas en una empresa puede contribuir en forma apreciable a las
utilidades y producir adems otros beneficios.
De conciencia de costos
Para el xito del negocio, cada decisin de un individuo tiene algn efecto sobre los cotos; cada
supervisor debe comprender el impacto de sus decisiones sobre los cotos, para que cada decisin que
tome sea efectiva para la empresa.
Estos principios constituyen la razn de ser del presupuesto. Su observancia en el proceso de planificacin
general de la empresa (a partir de la definicin de la misin, visin, objetivos, estrategias, etc.) es bsica, puesto
que sirven de apoyo a la tcnica de elaboracin de presupuestos.
Objetivos a largo plazo, estrategias, polticas y control versus reas funcionales de la empresa
Uno de los aspecto ms importantes por analizar en las organizaciones actuales es que estas tienen su razn de
ser, fijan objetivos, formulan estrategias, definen polticas y controlan sus recursos en las diferentes reas de
operacin.
Sin duda lo definido en cada una de las reas permite alcanzar lo que se propone la administracin de la empresa.
El cuadro 1.1 muestra los aspectos esenciales de estas relaciones.
En la planeacin se definen: misin, visin, objetivos, estrategias y polticas para cada rea funcional, y se
destaca el presupuesto como parte fundamental. Adems, se habla de control para medir y evaluar todo el
proceso de planeacin.
Si se funciona con este esquema, es de esperar que las organizaciones obtengan buenos resultados.
Problemas resueltos
1.
En el primer trimestre de 200X la Compaa Manufacturera Su Carro al Da, Ltda. Planea vender
100.000 juegos de forros para cojines de vehculo a un precio de %15.000 por juego. A enero 1 la
empresa posee 20.000 juegos con un costo de $7.500 cada uno. Se programa la produccin de 90.000
juegos con base en los siguientes costos estimados.
Materiales directos
Mano de obra
$510 millones
$240 millones
rea funcional
Ventas Ingresos operacionales
Produccin
Personal
Finanzas
Planeacin y control
Misin
Visin
Estrategias
Sobre:
Sobre:
-
Polticas
Precios
Medios publicitarios
Formas de ventas
Canales de distribucin
Investigacin del mercado
Control
-
Monitoreo
Seguimiento
Acompaamiento
y
-
Sobre:
Sobre:
-
Cuadro 1.1 Misin y objetivos a largo plazo, y estrategias, polticas y control empresarial.
Aspectos a resolver
Prepare un estado de costo de produccin y ventas presupuestado.
Prepare un estado de prdidas y ganancias proyectado.
Qu clase de presupuesto es?
COSTO DE VENTAS
COSTO
Cantidad
Unitario
Inventario inicial
20.000
PRODUCCIN:
90.000
Total
150.000.000
150
Materiales directos
510.000.000
510
240.000.000
240
60.000.000
60
810.000.000
810
960.000.000
960
Costos
indirectos
fabricacin
7.500
$ (Millones)
de
9.000
100.000
Valuacin de los inventarios, sistema de inventarios permanentes, metodologa PEPS (primeros en entrar,
primeros en salir).
VENTAS
100.000 UNIDADES
Clculo del costo de ventas de las 100.000 unidades
TOTAL
Cantidad
Unitario
Total
$ (Millones)
20.000
7.500
150.000.000
150
80.000
9.000
720.000.000
720
870.000.000
870
100.000
100.000 juegos
Precio venta
15.000
1.500
Menos
Costo de ventas
870
Igual
UTILIDAD BRUTA
630
Menos
Gastos operacionales
495
195
Gastos administrativos
Ao anterior
Incremento
150.000.000
30%
195.000.000
Gastos de venta
300
Igual
UTILIDAD OPERACIONAL
Ms
Otros ingresos
Menos
Otros egresos
Igual
Menos
52
Igual
83
(1)
135
Los clculos hechos consultan los aspectos operacionales de la empresa; por tanto, es un presupuesto operativo.
Es importante indicar que para desarrollar el ejercicio no se recurri a cdulas y tcnicas de ndole presupuestal.
2.
Suponga que la Compaa Internacional de Vehculos S.A., que opera hace varios aos, desea
redefinir su misin, visin, objetivos, estrategias y polticas para ampliar su mercado a todos los
pases de Latinoamrica.
Cmo lo hara?
Etapa III:
El docente indicar el orden; escriba este orden en la columna 3: Clasificacin del docente.
Asigne 10 puntos por cada clasificacin correcta que usted hizo en la columna Mi jerarquizacin y
descuente 16 puntos por cada clasificacin incorrecta. Asimismo, asigne 10 puntos por cada
clasificacin correcta del grupo y descuente 20 por cada clasificacin incorrecta.
Tiempo: 10 minutos.
Caso planteado: Reconocer el orden de prioridades del sistema presupuestal utilizado por el sector
industrial.
Hoja de trabajo
Mi
jerarquizacin
Cdulas presupuestarias
1.
2.
Unidades a producir.
3.
4.
Gastos operacionales.
5.
Mano de obra.
6.
Costo de materiales.
7.
Uso de materiales.
8.
9.
Compras.
Consenso del
grupo
Clasificacin del
docente
operacionales.
ingresos
Individuales
Del grupo
________________
________________
Usted est en un ejercicio de prueba de habilidad y aptitudes cuyo resultado lo ubicar en un cargo importante
en la empresa.
La consecucin del cargo depende del desempeo excelente en esta prueba. Su tarea consiste en ubicar 16
cdulas. Asigne el nmero uno (1) a la cdula que cree que debera ir primero, el numero dos (2) a la segunda
y el numero diecisis (16) a la ltima.
Resumen
El uso de los presupuestos en las empresas publicas privadas, y tercer sector no es nuevo. Desde que se plantea
el problema del riesgo y la incertidumbre, los hombres de negocios necesitan prever el futuro de las entidades
a su cargo. Para ellos toman como referencia los propsitos y objetivos de la organizacin en el tiempo y disean
un sistema que relacione a la perfeccin los objetivos y los recursos financieros disponibles, los informes
peridicos y procedimientos de control.
El sistema en s tiene varias ventajas significativas: sirve a la gerencia como herramienta de aplicacin de las
funciones administrativas; con su informacin oportuna disminuye el riesgo y la incertidumbre por cuanto
pueden tomarse las mejores decisiones y evitar el fracaso en los negocios; compromete a todo el personal en la
consecucin de los objetivos y las metas, mediante la asignacin apropiada de responsabilidades. Adems, tiene
un marco conceptual muy amplio y unos principios fundamentales, se basa en tcnicas y procedimientos y
permite predecir el futuro en la organizacin, por lo cual se le concede cierto carcter cientfico.
Definicin
Controlar
Ejecutar
Estrategia
Objetivos
Organizar
Planes
Polticas
Prever
Programas
Talleres
Temas de reflexin
Formule sus comentarios acerca de los enunciados siguientes: