PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN

El plan maestro de produccin se utiliza para planificar partes o productos que

tienen una gran influencia en los beneficios de la empresa o que asumen
recursos crticos y que, por tanto, deben planificarse con especial atencin.
Es importante poder ajustar el plan maestro en el nivel de la parte crtica antes
de tener que planificar y aprovisionar los conjuntos y piezas compradas
secundarias. Esto significa que todas las modificaciones efectuadas en las
piezas principales no afectan de inmediato a las partes inferiores, lo que evita
trastornos innecesarios en los procesos de fabricacin y aprovisionamiento.
El sistema SAP soporta una serie de funciones de MPS para poder planificar
piezas principales con mucha atencin y, por tanto, de una manera precisa.
Estas funciones incluyen:

PROCESO DE PLANIFICACIN SEPARADO PARA PIEZAS PRINCIPALES

(PARTES CRTICAS)

Aqu se planifican las piezas principales, es decir, el proceso de planificacin

slo se lleva a cabo en el nivel de parte crtica. Se crean necesidades
secundarias para el nivel de la lista de materiales por debajo del nivel de
planificacin. Sin embargo, los niveles situados debajo de ste no estn
planificados. Esto significa que, en el plan maestro, pueden autorizarse
modificaciones antes de que afecten a los diferentes niveles de la lista de
materiales. Este procedimiento garantiza que la planificacin se mantiene
lgica y transparente. Los resultados del proceso de planificacin no se
transmiten a las partes secundarias hasta que se ha tratado y ajustado el plan
maestro para las partes crticas. Este proceso de planificacin puede llevarse a
cabo como planificacin global y como planificacin individual. En un segundo
paso, se puede ejecutar la planificacin de necesidades de material desde
MPS para todos los niveles de la lista de materiales.
Las piezas principales no se incluyen en el proceso de planificacin (ni en la
planificacin global ni en la individual) para garantizar que estos materiales
puedan planificarse separadamente desde el proceso de planificacin habitual.
A la ejecucin de MPS se accede en el men principal del plan maestro de
produccin horizonte de planificacin fijo

EL HORIZONTE DE PLANIFICACIN FIJO

Se utiliza para definir un perodo en el que el sistema no puede crear ni

modificar automticamente propuestas de pedido. Por tanto, el planificador de
necesidades tiene tiempo para planificar manualmente las piezas principales.
Sin embargo, para soportar el planificador de necesidades, el sistema puede
crear propuestas de pedido por las cantidades apropiadas que pueden
programarse para el final del horizonte de planificacin fijo. De esta manera, el
planificador de necesidades puede reprogramar manualmente estas
propuestas de pedido como necesarias.

MPS INTERACTIVO

En una planificacin interactiva, es posible tratar los resultados del proceso de

planificacin automtico para piezas principales. Es posible modificar el plan
maestro y la necesidad de capacidad tantas veces como sea necesario. Los
resultados de las modificaciones pueden verificarse en un proceso de
planificacin simulado. El sistema no graba los datos planificados en la base de
datos hasta que se graba la planificacin interactiva.
Las funciones del MPS interactivo resultan especialmente tiles para corregir
las rdenes previsionales requeridas en el horizonte de planificacin fijo. El
MPS interactivo puede utilizarse para materiales de fabricacin interna o
aprovisionada externamente

ESTRUCTURA ESPECIAL DE EVALUACIN PARA PIEZAS PRINCIPALES

Tanto la lista MRP como la lista de necesidades/stocks proporcionan una

estructura individual para la evaluacin del proceso de planificacin: el
resultado de la planificacin para la lista MRP y la situacin de planificacin
para la lista de necesidades/stocks. El usuario puede modificar las estructuras
de evaluacin predefinidas en el sistema estndar SAP en Customizing de
MPS.
Los materiales que hay que planificar en el plan maestro de produccin se
marcan como piezas principales mediante la caracterstica de planificacin de
necesidades. Las piezas principales pueden ser productos terminados,
conjuntos o incluso materias primas. MPS se lleva a cabo segn los mismos
principios que la planificacin de necesidades.
LA APLICACIN DE T.O.C A PRODUCCIN: DRUM-BUFFER-ROPE
(D-B-R)
Para poder exponer la Aplicacin a Produccin de T.O.C. necesitamos analizar
algunas de las realidades y problemas con que se enfrenta la gestin de los
flujos productivos en los entornos inciertos y competitivos de hoy en da.
MEDIDAS T.O.C.
Las medidas financieras bsicas en la evaluacin del desempeo de una
empresa hacen referencia al Beneficio Neto el dinero que gano-, el Retorno o
Rentabilidad de la Inversin ROI: la proporcin entre el dinero que gano y el
que he necesitado invertir para ello- y la Liquidez la existencia de caja-. Puedo
definir que en la gestin empresarial busco ganar dinero aumentando los
beneficios netos y, al mismo tiempo, el rendimiento de la inversin y la liquidez.
Pero existe un problema para identificar qu conexin tienen las actuaciones,
en el nivel operativo, con estas medidas. Cuando tomamos una decisin en
planta no sabemos si sta va a tener un efecto positivo o negativo en las
medidas.

T.O.C. define tres medidas, relacionadas con el flujo de dinero, que tienden un
puente entre las acciones y las medidas financieras, aportando unos
parmetros que me permiten evaluar las operaciones que se realizan en planta:
Throughput (T): tasa de generacin de dinero a travs de las ventas.
Inventario (I): dinero que el sistema ha invertido en adquirir cosas que luego
pretende vender.
Gastos Operativos (OE): dinero que gasta el sistema en convertir el inventario
en Throughput.
Se establece una relacin con el flujo de dinero utilizando una medida para el
dinero metido en el sistema (OE) una para el retenido por el sistema (I) y otra
para el generado por el sistema (T).
Se establece tambin una relacin directa con las medidas financieras:
El Beneficio Neto ser Throughput menos Gastos Operativos.
El ROI ser el cociente entre Througput menos Gastos Operativos e
Inventario.
El orden de prioridades respecto de las tres medidas, en cuanto a su impacto
en la orientacin capacidad para evaluar y orientar las decisiones en el proceso
de mejora, difiere del tradicional. T ser siempre prioritaria puesto que no existe
limitacin intrnseca en l y puede tender a infinito. I ser el segundo,
especialmente por su efecto en el plazo. OE ser el tercero, cuando al
contrario que en T.O.C.- tradicionalmente suelen centrarse muchos proyectos
de mejora en la reduccin de costes.