UMA ANLISE DA EVOLUO DA REA DE RECURSOS HUMANOS FRENTE S

NOVAS EXIGNCIAS DOS SISTEMAS PRODUTIVOS

ETHEL CRISTINA CHIARI DA SILVA

JOS BENEDITO SACOMANO
JOS LUS MENEGHETTI

SUMRIO

1. INTRODUO

1. Introduo
2. A Evoluo da Gesto de Recursos
Humanos nas Organizaes
3. A rea de RH: a pesquisa
4. Concluses
5. Referncias Bibliogrficas

Pode-se dizer que a dcada de 90, no ambiente

empresarial, foi marcada pela busca incessante
de competitividade com o objetivo de
sobrevivncia e crescimento em um ambiente
marcado
por
grande
desenvolvimento
tecnolgico e mudana econmica. Isto fez
surgir organizaes com caractersticas que
privilegiam a capacidade de aprendizado, to
necessrio para a adaptao nova realidade
que se coloca. Torna-se imperativo que a rea
que trata da gesto de pessoas na empresa esteja
alinhada

estratgia
empresarial,
desenvolvendo e incorporando o conceito de
competncias.
FLEURY e FLEURY (2000, p.21) coloca que
competncia est associada a verbos como
saber agir , mobilizar recursos , integrar saberes
mltiplos e complexos, saber aprender, saber
se engajar, assumir responsabilidades, ter
viso estratgica. As competncias devem
agregar valor econmico para a organizao e
valor social para o indivduo.
A figura 1 apresenta uma sntese das
competncias do profissional proposta pelos
autores citados.

Saber Agir

Saber mobilizar recursos de

pessoas, financeiros, materiais,
criando sinergia entre eles.

Compreender, processar, transmitir

informaes e conhecimentos,
assegurando o entendimento da
mensagem pelos outros

Trabalhar o conhecimento e a
experincia.
Rever modelos mentais.
Saber desenvolver-se e propiciar o
desenvolvimento dos outros

Saber mobilizar

Saber comunicar

Saber aprender

Saber engajar-se e comprometer-se

com os objetivos da organizao.

Ser responsvel, assumindo os

riscos e as conseqncias de suas
aes, e ser, por isso, reconhecido .

Conhecer e entender o negcio da

organizao, seu ambiente,
identificando oportunidades,
alternativas.

Saber comprometer-se

Saber assumir
responsabilidades

Ter viso estratgica

Figura 1: Competncias do profissional

Fonte: FLEURY e FLEURY (2000, p.22)

Saber o que e por que faz.

Saber julgar, escolher, decidir .

2. A EVOLUO DA GESTO DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAES

Este tpico tem como objetivo estudar a evoluo da rea de recursos humanos caracterizando o
contexto atual.
Algumas definies de Administrao de Recursos Humanos encontradas na literatura so:
- a rea de estudos e atividades que lida com os aspectos relativos ao elemento humano em geral,
nas organizaes. Ou seja, a rea que trata dos problemas de pessoal, de qualquer agrupamento
humano organizado. (TOLEDO, 1982, p.7)
-

um conjunto de princpios, estratgias e tcnicas que visa contribuir para atrao, manuteno,
motivao, treinamento e desenvolvimento do patrimnio humano de qualquer grupo organizado.
(TOLEDO, 1982, p.8)

a administrao de Recursos Humanos o ramo especializado da Cincia da Administrao que

envolve todas as aes que tem como objetivo a interao do trabalhador no contexto da
organizao e o aumento de sua produtividade. , pois, a rea que trata de recrutamento, seleo,
treinamento, desenvolvimento, manuteno, controle e avaliao de pessoal. (GIL, 1994, p.13)

Com a evoluo da Administrao de Recursos Humanos, surgiram vrias denominaes ao longo do

tempo. No passado as expresses utilizadas eram: administrao de pessoal, relaes industriais e
relaes humanas. Mais recentemente tem-se: administrao de recursos humanos, desenvolvimento de
recursos humanos, comportamento organizacional.
WOOD (1995) argumenta que desde o fim da dcada de 70, a conjuntura do mercado e suas
implicaes para a organizao do trabalho fizeram surgir outra funo de recursos humanos (FRH),
ligada aos setores operacionais e voltada diretamente para a gesto dos processos de mudana e para a
melhoria dos nveis de performance e produtividade. Sem as razes da FRH tradicional, esta nova
funo, nem sempre bem definida, passou a apropriar-se, de conceitos e recursos pouco usados e at
desconhecidos de sua antecessora. Embora os rtulos sejam diferentes de organizao para
organizao, esta nova FRH geralmente est associada s reas de qualidade ou a programas
corporativos de mudana organizacional. Convive, geralmente, com algum grau de conflito, com a
FRH tradicional, agora diminuda em importncia.
Nesta mesma linha, STOREY (1992) analisa a evoluo terica da FRH denominando a nova
abordagem como Gerncia de Recursos Humanos (GRH), em contraposio tradicional gerncia de
pessoal (GP). O autor coloca alguns usos do termo onde destaca -se que o termo pode ser usado para
sinalizar uma abordagem orientada a negcios, ou seja, uma abordagem integrada que guia a
administrao do trabalho onde a nfase est colocada no conceito de recurso, isto coloca os
empregados ao lado de outros fatores de produo como capital, tecnologia, energia e materiais. Por
conseguinte, sugestiona o potencial de agregar valor pelo uso sofisticado deste recurso, ao invs de vlo como uma arena de problemas. De acordo com esta viso, a Gerncia de Recursos Humanos (GRH)
s estaria completamente presente quando o emprego de seleo, recompensa e assim por diante,
estariam sendo feitos de modo integrado e este completamente afinado com uma estratgia empresarial
mais ampla.
WOOD (1995) coloca que no fcil traar uma linha cronolgica com relao a funo de recursos
humanos nas organizaes, dado o nmero de diferentes movimentos com diferentes caractersticas e
grau de realizaes prticas. Um recurso para empreender uma anlise da transformao da FRH

caracterizar uma funo mais tradicional, herdeira da Escola de Relaes Humanas. Nesta
configurao, a FRH ganha contornos de atividade de apoio eminentemente tcnica com funes
especficas, como seleo, treinamento e desenvolvimento de pessoal. Paralelamente, em conjunturas
especficas, floresceram movimentos como Abordagem Sociotcnica e o desenvolvimento
organizacional (DO), que interagiram em maior ou menor grau com a FRH em suas prticas.
Atualmente na GRH destaca-se algumas caractersticas como: profunda reforma da estrutura de
recursos humanos com migrao das funes, sendo estas compartilhadas entre especialistas de RH e
gestores de linha e a grande ligao com o movimento da qualidade. Todo este quadro de mudana veio
em resposta mudanas ambientais que trouxeram novos desafios gesto das empresas e ao
gerenciamento de recursos humanos.
Segundo CHIAVENATO (1999) nos tempos atuais as empresas necessitam das pessoas como parceiros
da organizao, o autor coloca que os empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e
habilidades, proporcionando decises e aes que dinamizam a organizao. Pode-se ver na figura 2 o
que o autor espera do tratamento de pessoas como parceiros.

Pessoas como Parceiros

Pessoas como Recursos

-

Empregados isolados no cargo

Horrio rigidamente
estabelecido

Preocupaes com normas e

regras

Subordinao ao chefe

Fidelidade organizao

Dependncia da chefia

Alienao com relao

organizao

nfase na especializao

Executoras de tarefas

nfase nas destrezas manuais

Mo-de-obra

Colaboradores agrupados em
equipe
Metas negociadas e
compartilhadas
Preocupao com resultados
Atendimento e satisfao do
cliente

Vinculao misso e viso

Interdependncia entre colegas

e equipes

Participao e
comprometimento

Fornecedoras de atividade

nfase no conhecimento

Inteligncia e talento

Figura 2: As pessoas como recursos ou parceiros da organizao.

Fonte: CHIAVENATO (1999, p.7)
Pode-se destacar alguns aspectos importantes na gesto de recursos humanos, baseados em ULRICH
(1998) e CHIAVENATO (1999). So eles:

Enfoque no produto a ser entregue pela rea de RH

Difuso das funes de RH
Medir o impacto da funo RH na organizao

Redefinir o desenho dos planos de carreira: ULRICH (1998) coloca neste ponto a necessidade da
carreira em mosaico, em contraposio a um percurso linear.
Conhecimento do negcio: os profissionais de RH devem conhecer o negcio, o que inclui o
domnio da rea financeira, estratgica, de marketing e de operaes
A viso de pessoas como seres humanos
As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais
As pessoas como parceiras da organizao

Um ponto interessante o grau de centralizao e descentralizao da rea de recursos humanos.

Observa -se que na gesto de RH h alguns anos atrs havia uma tendncia para a centralizao e
concentrao na prestao de servios para as demais reas. Nesta linha, CHIAVENATO (1999) coloca
que atividades como recrutamento e seleo, admisso, integrao, treinamento e desenvolvimento,
administrao de salrios e remunerao, administrao de benefcios, higiene e segurana do trabalho
e avaliao de desempenho eram concentradas na rea de RH com pouca participao das demais reas.
Atualmente a rea vem assumindo outra postura, ou seja, passando desta prestao de servios
centralizada para uma rea de consultoria interna. Nesta estrutura os gerentes de linha passam a
compartilhar funes e decises ligadas gesto de pessoas. A figura 3 resume esta nova postura da
gesto de RH.

De

Para

Operacional e burocrtico

Estratgico

Policiamento e controle

Parceria e compromisso

Curto prazo e imediatismo

Longo prazo

Administrativo

Consultivo

Foco na funo

Foco no negcio

Foco interno e introvertido

Foco externo e no cliente

Reativo e solucionador de problemas

Proativo e preventivo

Foco na atividade e nos meios

Foco nos resultados e nos fins

Figura 3: Os novos papis da funo de RH.

Fonte: CHIAVENATO (1999, p.37)

3. A REA DE RH: A PESQUISA

O objetivo deste tpico apresentar os resultados de uma pesquisa realizada em 3 empresas,
localizadas no interior do Estado de So Paulo. A pesquisa foi realizada por meio de entrevistas
direcionadas por um roteiro. Ser apresentado primeiramente a caracterizao das empresas da
pesquisa.

Empresa 1: empresa do setor metal mecnico, o grupo composto por vrias empresas em todo o
mundo sendo um dos cem maiores mundiais. A pesquisa foi realizada na Diviso Brasil, a qual
possui cerca de 2600 funcionrios, o grupo conta com cerca de 54.000 funcionrios.

Empresa 2: empresa do setor metal mecnico que em 1996 passou a ser controlada por um grande
grupo multinacional, sendo 20% de capital nacional e 80% de capital estrangeiro. O grupo
controlador lder mundial em sua rea. A empresa pesquisada uma unidade regional e conta com
cerca de 2.400 funcionrios.

Empresa 3: empresa do setor metal mecnico. Ela composta por 70% de capital nacional e 30%
de capital estrangeiro. A empresa pesquisada a matriz do grupo e conta com cerca de 2.000
funcionrios.

Nesta pesquisa observou-se alguns aspectos interessantes ligados rea de qualidade com profunda
ligao com a rea de RH. Neste sentido pode -se destacar alguns programas:
-

Programa criao feito pela empresa 3: este programa uma evoluo dos crculos de controle da
qualidade (CCQ) que tem como objetivo estimular a participao e criatividade dos funcionrios.
Redesenho dos processos executado pelos operadores, tambm um programa da empresa 3.
Programa de microsistema da garantia da qualidade realizado pela empresa 1, ou seja, a
certificao feita por clulas de fabricao. Existe tambm a certificao por operador.

Com relao as atividades ligadas a rea de RH surgem alguns destaques:

-

Administrao do sistema da qualidade

Programas de comunicao interna
Desenvolvimento de projetos ligados ao estudo e acompanhamento da qualidade de vida
Programas comportamentais
Programas participativos

Na questo de educao e treinamento a empresa 3 possui um centro educacional para este fim, o qual
conta com salas de aula equipadas com recursos audiovisuais, auditrio e biblioteca. Uma das funes
deste centro viabilizar e dar condies apropriadas para o desenvolvimento correto da relao entre
ensino e aprendizagem. Uma outra funo com relao ao sistema de comunicao com os
empregados, este sistema tambm constitui um eficiente meio para educao continuada e global das
pessoas. A empresa 3 tem a crena muito forte de que o caminho a educao, ela constatou que as
empresas mais competitivas do mundo so justamente as que tem um grande investimento em educao
e treinamento. Neste sentido constatou-se que as empresa 2 e 3 investem 1% do faturamento nesta rea.

Com relao a rotao de cargos as empresa 1 e 3 fazem rotao dentro e entre as unidades de
negcios. A poltica de remunerao das trs empresas considera: a aquisio de habilidades,
consecuo de resultados, a produtividade e os salrios de mercado.
Na empresa 1 todos os entrevistados possuam viso estratgica da empresa tendo claro a misso da
empresa, os valores e os fatores crticos para o sucesso. Trabalha-se com equipes multidisciplinares
que iro atuar na consecuo dos fatores crticos de sucesso.
Outro aspecto interessante a diviso de trabalho nas clulas de manufatura, que foi encontrado nas
trs empresas. No caso da empresa 2, em cada clula escolhe-se semanalmente um facilitador , o qual
tem responsabilidade em resolver problemas de manuteno, suprimento, qualidade, entre outros. Na
empresa 3 existe um facilitador para cada assunto, por exemplo, qualidade, segurana, suprimento, etc.,
e ocorre um rodzio de perodos em perodos pr-definidos.
Na empresa 2 a rea de RH tem como pensamento que o diferencial de uma organizao so as
pessoas. A busca pela democratizao, informao e conscientizao vem para formar as equipes de
autogesto, as quais se autogerenciam atravs do conhecimento. Estas equipes participam do
recrutamento e incentivam o crescimento do indivduo no sentido de aumentar a sua empregabilidade.
4. CONCLUSES
O modelo que mais se assemelha realidade da rea de RH nas empresas que buscam a melhoria
contnua de seus produtos e de relaes internas e externas o apresentado na figura 1. Dele pode-se
extrair o conceito de integralidade de relaes, pois busca o crescimento social do indivduo,
portanto sua realizao pessoal no que se refere ao processo participativo e a contribuio no processo
de agregar valor econmico pela suas aes.
Os modelos analisados na pesquisa realizada apresentam situaes em que se pode atribuir como
crescimento da GRH. Em todas as empresas pesquisadas, h um forte indcio de participao nos
objetivos estratgicos, exigindo para isso,
relaes de interesses mtuos, de processos de
conhecimento recproco das necessidades de cada um dos atores internos da organizao, ou seja, o
homem inserido no contexto organizacional e este, por sua vez, considerando aquele como nico
agente diferenciador, criando possibilidades de sucesso nos objetivos traados. H, portanto, uma
melhoria crescente da relao capital x trabalho, ainda que a passos lentos.
ORLICKAS (1998) coloca que os recursos humanos de vem fazer com relao s pessoas o mesmo que
marketing faz com relao ao produto antecipar tendncias e ser pr-ativo. Eles tem que fazer parte
do negcio, viabilizando as estratgias no seu dia-a-dia. Essa a viso estratgica e o grande
diferencial do negcio de RH: obter vantagem competitiva por meio das pessoas.
Nas empresas 1, 2 e 3 do presente artigo, a rea de RH est estruturada de forma a apresentar uma parte
das atividades sob responsabilidade da rea de RH e outra parte sob responsabilidade das reas de
negcios, portanto, algumas atividades migraram ou so compartilhadas com a gerncia de linha. Este
ponto vem reportar aos aspectos de descentralizao da rea que foram colocados no tpico que discute
a evoluo dos recursos humanos no ambiente empresarial.
Uma das dificuldades encontradas com relao postura de RH como consultor interno, foi que em um
primeiro momento ainda no havia o costume de procurar a rea de RH para resolver certos problemas,

ento torna -se necessrio no incio da implementao desta nova filosofia, que a rea de RH oferea
seus servios s demais reas.
Uma observao importante que constatou-se nas empresas 1, 2 e 3 uma grande preocupao em
desenvolver/disseminar a cultura da empresa, atravs da viso dos negcios, misso e forte orientao
para o cliente, isto, por meio de uma estrutura que se fundamenta em grupos de trabalho
autogerenciveis, ou seja, com habilidades tcnicas e gerenciais e tambm poder de autoridade e
deciso. Esta postura caracteriza uma nova organizao do trabalho, que apresenta maior flexibilidade
ou adaptabilidade s imposies do ambiente externo.
Pode-se analisar a organizao do trabalho tendo como base o incio da
Revoluo Industrial,
observa-se que a rea de GRH passou por dive rsos momentos na evoluo das empresas, sempre num
processo crescente de melhoria de relaes. No Brasil, principalmente, a GRH experimenta momentos
de euforia, considerando os movimentos de qualidade que se expande fortemente nas empresas, dando
maior valor ao que as pessoas representam no contexto organizacional. Pode -se fazer uma anlise das
novas caractersticas utilizando como contraponto o antigo paradigma fordista-taylorista , o que se
observa que houve avanos significativos e ao mesmo tempo alguns pontos obscuros. Um dos pontos
positivos a maior participao dos trabalhadores no processo do qual fazem parte. Passou-se a
enxergar o trabalhador como um ser complexo com necessidades sociais, econmicas e com potencial
intelectual a ser explorado. Houve um aumento crescente da utilizao do trabalhador como recurso
inteligente ao invs do simples aproveitamento da fora fsica. Ao mesmo tempo, assiste-se reduo
salarial, nveis de desemprego preocupantes e sindicatos sem fora, em contrapartida atinge-se nveis
de produtividade nunca antes visto. O trabalhador aceita contrato temporrio de trabalho que no lhe
garante estabilidade nem direitos ao ser dispensado. O trabalhador no assalariado adota uma estratgia
de sobrevivncia, ingressando na economia informal, mas isto no pode ser desejado como futuro, j
que a pessoa no tem acesso previdncia e aos direitos sociais.
Com relao proximidade da qualidade e recursos humanos, notou-se nas empresas 1 e 3 que estas
funes encontram-se alocadas na mesma rea, sendo na empresa 1 a rea responsvel pelo
gerenciamento da qualidade, um subsistema da rea de gerenciamento de recursos humanos e, na
empresa 3 a rea passou a ser denominada recursos humanos e gesto da qualidade.
Uma das principais funes do gerenciamento de recursos humanos viabilizar a capacidade de mudar
e se adaptar, isto para evitar que a empresa no processo de mudana tecnolgica no fique emperrada
pela sua estrutura organizacional/humana. Portanto, cabe s empresa, como facilitadoras do
aprendizado, acreditar nas possibilidades de crescimento mtuo, e, ao homem, fica a tarefa de mostrar
que o conhecimento faz parte necessria e integrante do processo de crescimento das organizaes.
5. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de
Janeiro: Editora Campus, 1999.
FLEURY, A. e FLEURY, M. T. Estratgias Empresariais e Formao de Competncias: um quebracabea caleidoscpico da indstria brasileira. So Paulo: Atlas, 2000.
GIL, A. C. Administrao de Recursos Humanos: um enfoque profissional. So Paulo: Editora Atlas,
1994.

ORLICKAS, E. Consultoria Interna de Recursos Humanos: conceitos, cases, estratgias. So Paulo:

Makron Books, 1998.
STOREY, J. Developments in the management of human resources: an analytical review. Londres:
Blackwell Business, 1992.
TOLEDO, F. O que so Recursos Humanos. So Paulo: Editora Brasiliense, 1982, 5 ed.
ULRICH, D. Os RH Morreram , Vivam os Novos RH. Revista Exame Executive Digest, n.40, fev.,
1998. (www. Centroatl.pt/edigest/edicoes/ed40ca-rh.html)
WOOD, Jr. T. Mudana Organizacional e Transformao da Funo de Recursos Humanos. In:
WOOD, Jr. T (org.) Mudana Organizacional: aprofundando temas atuais em administrao de
empresas. So Paulo: Atlas/Coopers &Lybrand, 1995, p.221-242.