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CadernoCadernoCadernoCadernoCaderno dedededede IdéiasIdéiasIdéiasIdéiasIdéias CI0601 – janeiro, 2006
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CI0601 – janeiro, 2006
CULCULCULCULCULTURATURATURATURATURA ORGANIZACIONAL:ORGANIZACIONAL:ORGANIZACIONAL:ORGANIZACIONAL:ORGANIZACIONAL: COMOCOMOCOMOCOMOCOMO MEDI-LAMEDI-LAMEDI-LAMEDI-LAMEDI-LA
UMUMUMUMUM ESTUDOESTUDOESTUDOESTUDOESTUDO DEDEDEDEDE CASOCASOCASOCASOCASO

Léo F. C. Bruno José Ofir Praia de Sousa

Léo F. C. Bruno José Ofir Praia de Sousa Centro Alfa – Campus Aloysio Faria Av.

Centro Alfa – Campus Aloysio Faria Av. Princesa Diana, 760 – Alphaville Lagoa dos Ingleses 34000-000 – Nova Lima, MG – Brasil Tel.: 55 31 3589-7270 Fax: 55 31 3589-7402 e-mail: leobruno@fdc.org.br – www.fdc.org.br

Cultura organizacional: como medi-la. Um estudo de caso.

CULTURA ORGANIZACIONAL: COMO MEDI-LA. UM ESTUDO DE CASO

Léo F. C. Bruno 1 José Ofir Praia de Sousa 2

RESUMORESUMORESUMORESUMORESUMO

O presente estudo procurou analisar os

aspectos da cultura organizacional brasileira na gestão empresarial. Teve como propósito a elaboração de uma metodologia para a medição dos elementos formadores da cultura organizacional de uma empresa do Pólo Industrial de Manaus. Levantou o perfil cultural e os mais importantes aspectos dessa cultura e sugeriu recomendações para o embasamento de seu plano estratégico.

O modelo referenciado foi o de Barros & Prates

que propõe nove traços culturais presentes no ambiente empresarial brasileiro: Concentração

Personalismo tiveram média preponderância. Os traços menos evidentes foram Lealdade Pessoal, Impunidade, Paternalismo, Postura de Espectador, Formalismo e Evitar Conflito.

Palavras-chave: Cultura, Cultura Organizacional, Cultura Brasileira.

1.1.1.1.1. INTRODUÇÃOINTRODUÇÃOINTRODUÇÃOINTRODUÇÃOINTRODUÇÃO

de

Poder, Personalismo, Paternalismo, Postura

Um dos maiores estudos sobre cultura

de

Espectador, Formalismo, Impunidade,

organizacional no mundo ocorreu no final da

Lealdade Pessoal, Evitar Conflito e Flexibilidade.

década de 1970. O ILO (Internacional Labour Office), instalado em Genebra, encarregou o

de

realizarem um estudo sobre as diferenças

A

metodologia empregada foi quantitativa

Professor Hofstede e um grupo de especialistas

tendo sido desenvolvido e aplicado um instrumento de medição do tipo escala

culturais relacionadas ao trabalho, entre mais

de

50 países em todo o mundo, e como essas

atitudinal (Likert) envolvendo os nove traços culturais de Barros & Prates. O instrumento foi validado quanto às asserções que foram

diferenças afetam a validade das técnicas de Gestão e suas filosofias nos diferentes países.

elaboradas, bem como quanto à confiabilidade

O

resultado a que se chegou foi que o

do mesmo. Valores médios e coeficientes de

correlação linear foram utilizados como

estatísticas para análises dos dados.

As análises foram feitas baseadas em 27 asserções que cobriram os nove traços culturais, e respondidas por 30 dirigentes que compõem o corpo diretivo da empresa estudada.

Os resultados mostraram preponderância do traço Flexibilidade. Concentração de Poder e

gerenciamento deveria se adaptar às condições locais, principalmente aos valores culturais e sociais, tradições e sistemas do país.

Posteriormente, Barros e Prates (1996), baseados principalmente em Hofstede, fizeram um estudo sobre os principais traços culturais presentes nas organizações brasileiras, na percepção de 2500 dirigentes e gerentes de grande, médio e pequeno portes do Sudeste e Sul do Brasil. Nesse trabalho, Barros e Prates

1 Professor, FDC e UFAM.

2 Pesquisador, UFAM – Universidade Federal do Amazonas.

Caderno de Idéias – CI0601CI0601CI0601CI0601CI0601

estudaram traços da cultura brasileira, num ambiente brasileiro.

O

estudo indicou que os gerentes levaram para

o

interior das organizações um estilo de

administração com características da cultura brasileira.

O presente estudo, baseado no modelo

proposto por Barros e Prates, busca criar uma metodologia para traçar o perfil cultural de uma organização brasileira e analisar a sua utilização na análise estratégica da empresa. Dessa análise, são feitas recomendações para

a organização em estudo.

O desenvolvimento de uma organização está intimamente ligado ao desenvolvimento de sua cultura. Valores, crenças, ritos, lendas, leis, tecnologia, moral, trabalho, gerenciamento de uma empresa são moldados da sociedade que adquiriu no decorrer de sua formação histórico-antropológica.

Para Bethem (1999), as pessoas são

culturalmente diferentes, pois receberam orientações diferentes no decorrer de sua educação, por isso têm motivos e metas variadas. Um dos maiores desafios dos gestores são (1) a adaptação da empresa ao meio externo

e (2) integração interna para o desempenho das organizações.

O problema que esse estudo enfoca é a

inexistência de dados referentes a aspectos sobre a cultura nas organizações que

contribuam para o planejamento estratégico, principalmente na fase de análise estratégica. Como, atualmente, vive-se numa sociedade cujos mercados estão em muita evidência, um momento caracterizado como a era da informação, em que transformações estão ocorrendo em grande velocidade, as empresas têm de apresentar uma cultura de muita flexibilidade, para enfrentar os problemas de incerteza gerados por essa sociedade cada vez mais exigente, principalmente para se adaptar

às características do meio. O planejamento

estratégico tem sido uma ferramenta muito útil e ajuda muito o gerente das empresas. Como esse planejamento tem uma fase de análise interna, pretende-se, com essa pesquisa, elaborar uma metodologia para a medição de elementos formadores da cultura

organizacional, que são importantes para a integração interna da empresa. Muitas vezes acontece a formação de barreiras culturais que se constituem em verdadeiro gargalo para o desempenho da organização.

Para Tylor (1871), citado por E. Willens (Antropologia Social, Introdução), Cultura é “aquele todo complexo que inclui conhecimentos, crenças, arte, moral, costumes, assim como todas as capacidades adquiridas pelo homem como membro da sociedade”.

Tudo o que se pode imaginar faz parte da cultura de uma sociedade, portanto esse todo complexo fez com que Edward B.Reuter, citado por Lenhard (1982), fizesse uma proposta para organizar o conteúdo da cultura, dividindo conforme relacionado abaixo:

a- cultura material, ou seja, as técnicas de confecção e manejo de instrumentos e equipamentos; b- padrões de comportamento social manifesto. Como no trato com objetos materiais, assim no convívio entre

homens, os membros de qualquer sociedade necessitam de maior ou menor, mas nem sempre grande número de habilidades e de praxes de como executar atividades; c- padrões mentais. Técnicas e padrões de comportamento não existem em si, mas a serviço de necessidades e desejos do homem. Os desejos produzem sentimentos e atitudes em relação

a objetos (materiais, sociais e imateriais), os quais, por sua vez, são em grande parte tradicionais e, embora radicados nas mentes individuais, são culturalmente conformados.

A sociedade atribui valor a certos objetos (isto

é, tem sentimentos e atitudes em relação a eles) e esse consenso é essencial à sua coesão. Importa-lhe, portanto, transmiti-lo às novas gerações; d- a organização social. Uma ordem de posições e de relações sociais, de papéis e valores, de distribuição do poder, de instituições, tais como família, organizações,

a propriedade, o estado, etc., assegura o

funcionamento suficientemente equilibrado da sociedade; e- elementos simbólicos. Símbolos são fenômenos perceptíveis, socialmente empregados para significar algo inacessível aos sentidos. Toda sociedade dispõe de um sistema de símbolos de comunicação e pensamento, incluindo a linguagem oral e

Cultura organizacional: como medi-la. Um estudo de caso.

escrita, e as linguagens especiais da matemática, da lógica, etc., enfim os fenômenos sensoriais a que se atribuem significados abstratos; f- organização do

pensamento. Os sistemas científicos, filosóficos e religiosos, construídos por meios

de símbolos, decorrem de uma sociedade, mas

não se identificam com o sistema de sentimentos, atitudes e valores dessa sociedade.

Para Freitas (1991), cultura é “algo que é compartilhado na mente dos membros da comunidade, tal como crenças, valores e idéias que as pessoas sustentam em comum”. Corroborando com Freitas, Agrícola Bethem (1999) cita a definição de cultura segundo o estudo do ILO, que diz “cultura é definido como a programação coletiva da mente que distingue os membros de um grupo dos de outro”.

No presente trabalho, buscou-se utilizar os principais traços culturais organizacionais observados por Barros e Prates (1996), em seu trabalho que propõe “um modelo de ação cultural brasileira na gestão empresarial”. Esse modelo é baseado na reflexão da leitura a respeito de cultura brasileira (DaMata, 1984,1987; Barbosa, 1992), bem como na temática das culturas nacionais (Hofstede, 1980, Bolinger & Hofstede, 1987), e no resultado de uma pesquisa sobre os principais traços culturais presentes na empresa brasileira, na percepção de 2.500 dirigentes e gerentes de 520 empresas de grande, médio e pequeno portes do Sudeste e Sul do país. Os traços observados e que serão utilizados na pesquisa são: Concentração de poder, Flexibilidade, Paternalismo, Lealdade às pessoas, Personalismo, Impunidade, Evitar conflito, Postura de espectador e Formalismo.

2.2.2.2.2. OOOOO MODELOMODELOMODELOMODELOMODELO DEDEDEDEDE BARROSBARROSBARROSBARROSBARROS &&&&& PRAPRAPRAPRAPRATESTESTESTESTES

O modelo proposto objetiva pensar a cultura

brasileira na gestão empresarial, como forma de compreender a ação cultural de maneira integrada. Isso significa que, ao pensar em se modelar à cultura brasileira, deve-se levar em

consideração não somente o traço cultural típico de forma isolada e descrevê-lo, mas, principalmente, sua integração com outros traços, formando uma rede de causa e efeito na qual os traços se influenciam mutuamente. Sob essa perspectiva, foi proposto esse modelo de ação cultural brasileira na gestão empresarial – um modelo do estilo brasileiro de administrar, que retrata um sistema cultural com várias facetas, mas que age simultaneamente através de vários componentes. O modelo pode ser caracterizado como um sistema composto por quatro subsistemas: o institucional (ou formal), o pessoal (ou informal), o dos líderes e dos liderados, apresentando traços culturais em comum e traços especiais que articulam o conjunto como um todo.

Esses subsistemas apresentam interseções entre si, encontrando-se aí traços culturais comuns. São quatro interseções caracterizadas pela concentração do poder, pelo personalismo, pela postura de espectador e pelo evitar conflito, distribuídas da seguinte forma:

1) concentração de poder na interseção dos subsistemas líderes e formal; 2) postura de espectador na interseção dos subsistemas liderados e formal; 3) personalismo na interseção dos líderes e pessoal; 4) evitar conflito na interseção dos liderados e pessoal, conforme figura 1 abaixo.

Os subsistemas estão, também, articulados por meio de traços culturais especiais que, em última análise, são os responsáveis pela não ruptura de todo o sistema. Ao mesmo tempo,

Líderes Concentração Personalismo do poder Formal Pessoal Postura de Evitar espectador conflito Liderados
Líderes
Concentração
Personalismo
do poder
Formal
Pessoal
Postura de
Evitar
espectador
conflito
Liderados

Figura 1 – Traços culturais comuns a partir das interseções entre os subsistemas

Fonte : PRESTES, Fernando C.; CALDAS, Miguel P. Cultura Organizacional e Cultura Brasileira, 1997.

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são os pontos que, para uma mudança efetiva, deveriam alterar-se em grau ou natureza. Esses traços são o Paternalismo, a Lealdade Pessoal, o Formalismo e a Flexibilidade. Completando os traços brasileiros mais importantes, destaca- se no subsistema institucional (formal) a impunidade, que tem fortes reflexos no sistema de ação cultural brasileiro, podendo

reforçar ou minar a manutenção e a estabilidade de todo o sistema.

A combinação de todos os traços citados é que

constitui e opera o modelo denominado Sistema de Ação Cultural Brasileiro, figura 2.

A descrição de todos os elementos do modelo

de ação cultural brasileiro é apresentada no

Apêndice 1.

Líderes

Concentração Personalismo do poder Paternalismo Formal Pessoal Impunidade Flexibilidade Postura de Evitar
Concentração
Personalismo
do poder
Paternalismo
Formal
Pessoal
Impunidade
Flexibilidade
Postura de
Evitar
espectador
conflito
Formalismo
Lealdade
pessoal

Liderados

Figura 2 – Visão integrada do modelo proposto – sistema de ação cultural brasileiro

Fonte : PRESTES, Fernando C.; CALDAS, Miguel P. Cultura Organizacional e Cultura Brasileira, 1997.

3.3.3.3.3. METODOLOGIAMETODOLOGIAMETODOLOGIAMETODOLOGIAMETODOLOGIA

Constou de quatro fases básicas: construção do instrumento de medição (Apêndice 2); aplicação do instrumento; análise da validade das asserções; verificação da confiabilidade do instrumento de medição, cálculo e construção gráfica das médias das asserções e dimensões validadas.

Foram envolvidos na pesquisa todos os gestores de uma empresa da área de consumo eletrônico, localizada no PIM (Pólo Industrial de Manaus), totalizando 30 pessoas entre diretores, gerentes e chefias.

4.4.4.4.4. RESULRESULRESULRESULRESULTTTTTADOSADOSADOSADOSADOS EEEEE ANÁLISESANÁLISESANÁLISESANÁLISESANÁLISES

PerfilPerfilPerfilPerfilPerfil atitudinalatitudinalatitudinalatitudinalatitudinal dosdosdosdosdos dirigentesdirigentesdirigentesdirigentesdirigentes porporporporpor dimensãodimensãodimensãodimensãodimensão

Na figura 3, verificamos que seis dimensões – Paternalismo, Postura de Espectador, Formalismo, Impunidade, Lealdade Pessoal e Evitar Conflito apresentam sua média na zona de pequena predominância, ou seja, média entre 1,00 e 1,99.

As dimensões Concentração de Poder e Personalismo estão na zona de média predominância, ou seja, com médias variando

Cultura organizacional: como medi-la. Um estudo de caso.

de 2,0 a 2,99. A dimensão Flexibilidade está com média na zona de alta predominância, variando entre 3,0 a 4,0.

Concentração de Poder 2,1 Personalismo 2,1 Paternalismo 1,6 Postura de Espectador 1,8 Formalismo 1,7
Concentração de Poder 2,1 Personalismo 2,1 Paternalismo 1,6 Postura de Espectador 1,8 Formalismo 1,7
Concentração de Poder 2,1 Personalismo 2,1 Paternalismo 1,6 Postura de Espectador 1,8 Formalismo 1,7
Concentração de Poder
2,1
Personalismo
2,1
Paternalismo
1,6
Postura de Espectador
1,8
Formalismo
1,7
Impunidade
1,6
Lealdade Pessoal
1,5
Evitar Conflito
1,6
Flexibilidade
3,2
a
1
1,5
2
2,5
3
3,5
1,7 Impunidade 1,6 Lealdade Pessoal 1,5 Evitar Conflito 1,6 Flexibilidade 3,2 a 1 1,5 2 2,5

Figura 3 – Perfil atitudinal dos dirigentes por dimensão

PerfilPerfilPerfilPerfilPerfil atitudinalatitudinalatitudinalatitudinalatitudinal dosdosdosdosdos dirigentesdirigentesdirigentesdirigentesdirigentes porporporporpor asserçãoasserçãoasserçãoasserçãoasserção

Na Figura 4, abaixo analisamos o perfil atitudinal por asserção validada de todos os dirigentes.

2 ,1 01 Concentração de poder Personalismo 2 ,5 02 1,8 04 Postura de espectador
2 ,1
01
Concentração de poder
Personalismo
2 ,5
02
1,8
04
Postura de espectador
05
Formalismo
1,6
1,4
06
Impunidade
11
Personalismo
1,3
1,7
12
Paternalismo
13
Postura de espectador
1,8
1,8
14
Formalismo
2 ,3
15
Impunidade
17
Evitar conflito
1,6
2
,4
20
Personalismo
21
Paternalismo
1,5
Impunidade
1,1
24
25
Lealdade pessoal
1,5
3 ,2
27
Flexibilidade
1
1,5
2
2 ,5
3
3 ,5

Figura 4 – Perfil atitudinal dos dirigentes por asserção validada

Caderno de Idéias – CI0601CI0601CI0601CI0601CI0601

Pode-se verificar que, de acordo com a figura anterior, as asserções 4 e 13 (Postura de Espectador), 5 e 14 (Formalismo), 6 e 24 (Impunidade), 11 (Personalismo), 12 e 21 (Paternalismo), 17 (Evitar Conflito) e 25 (Lealdade Pessoal) apresentam sua média na zona de pequena predominância, ou seja, médias entre 1,00 e 1,99. As asserções 1 (Concentração de Poder), 2 (Personalismo) e 15 (Impunidade) apresentam-se com suas médias situadas na zona de média predominância, variando entre 2,00 e 2,99. A asserção 27 (Flexibilidade) encontra-se na zona de alta predominância, ou seja, com média entre 3,00 e 4,00.

Lembramos que as asserções 3, 7, 8, 9, 10, 16, 18, 19, 22, 23, e 26, que não foram validadas pela metodologia, contribuíram para as análises das asserções/dimensões juntamente com o posicionamento obtido na área do complemento do instrumento de medição, pois, conforme citado, ainda que não validadas, as asserções/dimensões em questão não perdem o seu valor como conteúdo. O contexto das asserções/dimensões será melhor discutido no tópico de análise dos dados.

5.5.5.5.5. CONCLUSÕESCONCLUSÕESCONCLUSÕESCONCLUSÕESCONCLUSÕES EEEEE RECOMENDAÇÕESRECOMENDAÇÕESRECOMENDAÇÕESRECOMENDAÇÕESRECOMENDAÇÕES

Procura-se apresentar as conclusões e recomendações finais, tomando-se por referência as análises feitas a partir dos resultados obtidos nesta pesquisa, na qual se procurou verificar os traços culturais do modelo proposto por Barros & Prates (1996) na gestão da empresa.

Assim, a partir das conclusões e recomendações que serão apresentadas, espera-se que a empresa estudada, e outras empresas que queiram aproveitar este estudo, evitem cometer erros estratégicos do ponto de vista dos valores culturais, podendo, dessa forma, contribuir para seu melhor desempenho e competitividade.

ConclusõesConclusõesConclusõesConclusõesConclusões

Os resultados das análises indicaram os traços preponderantes, tomando-se como base o modelo proposto em estudo. A dimensão

Flexibilidade foi a de maior predominância, indicando que na empresa existe uma postura muito flexível. Isso significa que a organização possui uma grande capacidade em se adaptar às circunstâncias do meio, o que pode ser um ponto positivo, considerando-se que, atualmente, a sociedade está em constante mudança e em grande velocidade, exigindo organizações que tenham agilidade para se adequarem às demandas do meio. A dimensão com menor predominância foi Lealdade Pessoal. Significa que os executivos pesquisados são mais leais à organização do que à pessoa do líder, ficando as relações pessoais no ambiente de trabalho em segundo plano, o que torna o ambiente saudável do ponto de vista da motivação e colaboração.

Duas dimensões apresentaram média

predominância, podendo servir como se fosse um alerta para a empresa. A Concentração de Poder está presente, significando que alguns dirigentes ainda se utilizam do expediente de

se impor basicamente com o poder tradicional

legal e a sua posição na hierarquia da empresa. Isso é ruim porque pode gerar a postura de espectador, dificultando bastante as atividades

de gestão. O Personalismo também está presente, significando que boa parte de dirigentes ainda se utiliza desse caráter nas suas ações na empresa.

Outras dimensões a seguir tiveram pequena predominância, mas com significados

importantes para a empresa. O Paternalismo na empresa é pouco utilizado. Isso significa que as ações dos dirigentes possuem pouco desse caráter. A relação entre líder e liderado não se configura como numa relação pai e filho,

o que assegura interações com uma certa

independência. A Postura de Espectador também é pouco presente. Significa que existe

diálogo nas relações entre os chefes e subordinados, tornando o ambiente de pouca transferência de responsabilidade das dificuldades dos subordinados para as lideranças. O Formalismo com pouca predominância significa que a discrepância entre a conduta concreta e as normas prescritas é pequena, embora a pequena presença detectada na pesquisa possa ser preocupante para o futuro, pois, em se

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tratando de cultura, isso pode evoluir. A Impunidade, outra dimensão com pequena presença, significa que a empresa pune os que não cumprem as leis e regulamentos internos.

A dimensão Evitar Conflito, com pouca

significância, sinaliza que não existe baixa motivação, passividade e baixa iniciativa no ambiente estudado, o que dá às relações entre líderes e liderados uma certa autonomia e independência. Isso é bom para a empresa, pois, nas relações autônomas e independentes, em determinadas situações, há melhor eficiência e eficácia nas atividades.

Algumas ações se fazem necessárias com vistas à redução de alguns aspectos negativos da cultura brasileira, presentes no ambiente da empresa pesquisada, bem como objetivando conduzi-la a um caminho de uma melhor integração interna, para melhorar a sua eficiência e eficácia, contribuindo, dessa forma, com o seu plano estratégico. Julgam-

se necessárias para a obtenção dos referidos objetivos as ações a seguir:

Concentração de Poder: Criar uma cultura de poder desconcentrado, em que a autoridade do dirigente não seja baseada unicamente no poder racional legal, na hierarquia- subordinação, na ameaça de determinação de sanções e punições, mas incluir outras variáveis, como conhecimento, performance , etc.

Personalismo: Evitar que as lideranças no trato com os seus subordinados enfatizem relações focadas na figura do líder, através de seu discurso ou pelo poder de ligação com outras pessoas influentes na empresa.

Paternalismo: Evitar nas lideranças a cultura

do poder hierárquico e absoluto imposto de cima para baixo com tradicional aceitação por seus membros, porque gera dependência, menor grau de liberdade e menor autonomia

ao grupo.

Postura de espectador: Evitar nas lideranças a postura do espectador, gerada pelo desenvolvimento de práticas do mandonismo, protecionismo e dependência, encarnada em soluções paternalistas. Fazer isso através da prática do diálogo, do equilíbrio do poder, da

consciência crítica, do incentivo à iniciativa, da maior liberdade e autonomia de ação e de atos responsáveis.

Formalismo: Combater a cultura do formalismo na empresa através do cumprimento das normas e regras internas

para todos. Colocar na prática o que realmente está nas leis da empresa. Evitar o nepotismo,

o favoritismo, a corrupção. Evitar situações em

que os critérios estabelecidos sejam ignorados

em favor de maior mobilidade empresarial.

Quando ocorrer um hiato entre o fato e o direito, usar o bom senso de uma forma compartilhada.

Impunidade: Evitar a cultura da impunidade

– a empresa deve punir exemplarmente todos

os que venham a descumprir as normas e regras internas.

Lealdade Pessoal: Combater a cultura da lealdade pessoal, valorizando mais a necessidade da empresa do que a necessidade do líder. Ou seja, centralizar as necessidades na figura da empresa. Fortalecer a empresa, fazendo com que o cumprimento das normas tenha um caráter impessoal.

Evitar Conflito: Combater a cultura de evitar conflito, através da criação de um ambiente de delegação de poder, de independência, e de autonomia nas lideranças, o que provavelmente deixará um ambiente menos alienante e passivo, bem como provoca uma melhoria na motivação e na iniciativa dos colaboradores. Nas situações de conflito, tratar pelo expediente das relações institucionais.

Flexibilidade: Manter a postura de flexibilidade. Como se vive atualmente num mundo muito dinâmico, a velocidade das mudanças exige das empresas uma adaptação quase que rotineira para se ajustarem às condições do meio (mercado). Para isso, deve- se manter a agilidade em se ajustar aos processos internos e externos para a produção de algo novo e criar uma situação em que possa existir a igualdade de oportunidades entre os indivíduos, saindo do domínio hierárquico para um domínio de competências.

Caderno de Idéias – CI0601CI0601CI0601CI0601CI0601

RecomendaçõesRecomendaçõesRecomendaçõesRecomendaçõesRecomendações

O uso das dimensões apresentadas nesta

pesquisa em outras realidades empresariais

deve ser feito com cautela, devido ao fato de que o estudo foi limitado a uma fábrica brasileira de produtos de consumo eletrônico

de produção em massa, com características

próprias, sofisticada tecnologia e sistemas de gestão.

A população investigada neste estudo foi

pequena, causando instabilidade nas estatísticas de correlação. Estudos futuros, envolvendo amostras maiores e outras

categorias de executivos, além da área industrial, seriam altamente recomendáveis.

O número de asserções por dimensão selecionada deveria ser ampliado em estudos futuros, visando minimizar a possibilidade de perdas de dimensões ao longo do processo de validação do instrumento de diagnóstico utilizado.

Desse modo, acredita-se que as referidas

conclusões e recomendações, colocadas efetivamente em prática, estarão construindo um ambiente empresarial mais adequado à cultura brasileira, capaz de efetivamente melhorar a eficiência, eficácia e competitividade da empresa estudada e aumentar as oportunidades de sucesso, evitando-se o desperdício de recursos, principalmente humanos, além de poderem contribuir para a geração de mais empregos e

de melhores resultados.

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APÊNDICEAPÊNDICEAPÊNDICEAPÊNDICEAPÊNDICE 11111 DESCRIÇÃODESCRIÇÃODESCRIÇÃODESCRIÇÃODESCRIÇÃO DOSDOSDOSDOSDOS ELEMENTOSELEMENTOSELEMENTOSELEMENTOSELEMENTOS DODODODODO MODELOMODELOMODELOMODELOMODELO DEDEDEDEDE AÇÃOAÇÃOAÇÃOAÇÃOAÇÃO CULCULCULCULCULTURALTURALTURALTURALTURAL BRASILEIROBRASILEIROBRASILEIROBRASILEIROBRASILEIRO

1.1.1.1.1. SISTEMASISTEMASISTEMASISTEMASISTEMA DEDEDEDEDE LÍDERESLÍDERESLÍDERESLÍDERESLÍDERES

Na dimensão institucional, o que existe é a concentração de poder. A seu lado surge o personalismo, presente na dimensão pessoal

de nossa sociedade. O terceiro elemento que

surge, articulando essas duas dimensões e mostrando o perfil do estilo brasileiro de liderar,

é o paternalismo.

ConcentraçãoConcentraçãoConcentraçãoConcentraçãoConcentração dedededede poderpoderpoderpoderpoder

É o poder tradicional. A sociedade tem se

valido, de forma alternativa, da força militar tradicional e do poder racional-legal para o

estabelecimento e a manutenção da autoridade, criando, assim, uma cultura de concentração

de poder baseada na hierarquia/subordinação.

“Manda quem pode, obedece quem tem juízo” reflete um ângulo importante dessa cultura.

PersonalismoPersonalismoPersonalismoPersonalismoPersonalismo

O poder exercido com forte autoridade

carismática e o magnetismo presente na pessoa

do líder, por meio de seu discurso ou pelo seu

poder de ligações (reações com outras pessoas),

e não por sua especialização, aparece em

destaque no nosso dia-a-dia. A rede de amigos, para não falar de parentes, é o caminho natural pelo qual trafegam as pessoas para resolverem seus problemas e, mais uma vez, obterem os

privilégios a que aquele que não tem uma família não pode habilitar-se.

PaternalismoPaternalismoPaternalismoPaternalismoPaternalismo

A combinação de dois traços mencionados de

poder e personalismo, em maior ou menor grau, tem como síntese o paternalismo. Ele apresenta duas facetas, o patriarcalismo e o patrimonialismo. Carregamos em nossa sociedade o valor de que o patriarca tudo pode e aos membros do clã só cabe pedir e obedecer; caso contrário, a rebeldia pode ser premiada

com sua exclusão do âmbito das relações. O patriarcalismo, a face supridora e afetiva do pai, atendendo ao que dele esperam os membros do clã, e o patrimonialismo, a face hierárquica e absoluta, impondo com a tradicional aceitação sua vontade a seus membros, convivem lado a lado em nossa cultura. É nessa mistura de aspectos puramente econômicos – em que se faz uma troca objetiva de trabalho por remuneração, com aspectos essencialmente afetivos, em que

se troca emocionalmente a dedicação e

colaboração não atritosa pelos laços de intimidade pessoal – que se desenvolve cada

um dos atores líderes e liderados. Para que não haja ruptura, é preciso que cada um procure atingir o máximo benefício com um mínimo de custo, pago nas duas espécies de moeda

afetiva e fiduciária. Assim como nas sociedades onde o poder é distribuído de forma desigual, como no Brasil, e em que tendem permanecer nessa situação, ocorre um fenômeno psicossocial de dependência continuada dos liderados pelos líderes, aceito

por ambos nas condições apresentadas.

Nessa linha, podemos dizer que as sociedades

e organizações serão lideradas tão

paternalisticamente quanto permitem seus membros. O paternalismo existe tanto para os líderes como para os liderados, sendo o sistema de valores dos dois grupos complementares. O paternalismo gera dupla dependência, mas a par do controle que exerce, abre caminho para uma forma eficiente de se identificar e pertencer a um grupo, tendo por recompensa um maior grau de segurança proporcionado pelo grupo. Mas é verdade, também, que o custo disso é um grau menor de liberdade e autonomia para seus membros, se comparado com outras culturas menos

paternalistas.

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2.2.2.2.2. SUBSISTEMASUBSISTEMASUBSISTEMASUBSISTEMASUBSISTEMA INSTITUCIONALINSTITUCIONALINSTITUCIONALINSTITUCIONALINSTITUCIONAL (FORMAL)(FORMAL)(FORMAL)(FORMAL)(FORMAL)

A liberdade e o grau de autonomia estão na

base da dinâmica do subsistema institucional, que compõe o sistema. A concentração de poder e o paternalismo induzem a um novo

traço da cultura brasileira, que é a postura de espectador. Seguindo, será apresentado um dos principais elementos que articulam, dentro do sistema institucional, o subsistema dos líderes

e dos liderados, garantindo na ação sua

convivência. É o fenômeno do formalismo, uma das formas mais significativas e relevantes de como nossa cultura procura fugir às

incertezas do futuro. Por último, o traço impunidade, que tem fortes reflexos do subsistema institucional e que é um dos elementos que pode não só reforçar, como também minar a manutenção e a estabilidade de todo o sistema de ação cultural brasileiro.

PosturaPosturaPosturaPosturaPostura dedededede espectadorespectadorespectadorespectadorespectador

Vimos que o homem brasileiro nasceu e desenvolveu-se a gosto, a um tempo de mandonismo, de protecionismo e de dependência, que está encarnado em nossas soluções paternalistas. Funcionamos, reflexivamente, orientados pela autoridade

externa que limita nossa consciência crítica.

O que dizer, então, do povo brasileiro com

baixa qualificação, em um ambiente de grande desequilíbrio de poder, sem liberdade e autonomia, e com baixo senso crítico?

Esse processo não pode deixar de resultar do traço denominado postura de espectador, com suas principais vertentes de mutismo e baixa consciência crítica e, por conseqüência, de baixa iniciativa, pouca capacidade de realização por autodeterminação e de transferência de responsabilidade das dificuldades para as lideranças. Esse processo infantil, que reforça o baixo nível de consciência crítica, faz com que, mesmo havendo maior liberdade de atuação, não se saiba o que se quer, faz com que não exista vontade própria. Assim, envolvido em um clima de perplexidade, o libertado sente-se novamente forçado a conformar sua conduta

às expectativas da autoridade externa.

Outra vertente do traço do espectador é a transferência de responsabilidade. A lógica é a seguinte: se o poder não está comigio, não estou incluído nele e não sou eu que tomo a decisão; a responsabilidade também não é minha. Logo vou transferi-la para quem de direito, o que em nossa cultura significa para cima na linha hierárquica. Isso se manifesta em duas outras circunstâncias, ou seja, quando algo de errado acontece, a culpa ou o problema principal situam-se fora da minha área de atuação e controle.

Finalmente, nossa capacidade de realização por autodeterminação é muito reduzida. Entre

a “cultura do fazer”, voltada para o mundo

com a perspectiva da mudança cumulativa e para a idéia de progresso, e a “cultura do estar”, que foge do mundo, resiste à mudança e

desconfia do progresso, seria mais apropriado para os brasileiros a “cultura do estar fazendo”, isto é, “agindo para o gasto”, o suficiente para a manutenção do estado atual ou, no máximo, para garantir pequenas reformas sem avanços significativos.

FormalismoFormalismoFormalismoFormalismoFormalismo

O brasileiro apresenta códigos de socialização do tempo que o colocaria mais próximo de uma sociedade pouco preocupada com o futuro. Seguramente, ele vive muito mais no presente do que no futuro. A busca de resultados imediatistas, e de baixa capacidade de provisionamento, mostra uma ansiedade para o que possa vir depois. Esse lado mais descontraído pode ter explicação em sua capacidade de ter esperanças em tempos melhores, entregues à proteção de Deus. Mas

é possível , também, que sua tão propagada

riqueza natural o faça sentir-se mais seguro, pois com tais reservas pode se prevenir hoje em relação ao futuro.

Na vida real, o que acontece é uma aceitação tácita das normas e regras, mas com uma prática distorcida, apoiada por outros elementos culturais mais vivos e presentes no comportamento brasileiro:

“A esta discrepância entre a conduta concreta e as normas prescritas, que se supõe regulá-la, denominamos formalismo.

Cultura organizacional: como medi-la. Um estudo de caso.

O formalismo não é necessariamente uma patologia social como querem alguns autores. Em sociedades em transformação, como o caso brasileiro, pode ser visto como uma estratégia de mudança social, imposta pelo caráter dual de sua transformação histórica e de modo particular como se articula com resto do mundo.” (RAMOS,

1983).

A lei que regulamenta a obtenção de um

emprego de concurso existe para que todos, mediante conhecimento e mérito próprio, possam ingressar na burocracia do Estado. No entanto, outras variáveis socioculturais atuam na prática. A baixa qualificação educacional,

a escassez relativa de empregos para uma mão-

de-obra abundante e as fortes relações pessoais, que regem a conduta dos brasileiros, fazem com que a lei não seja cumprida nessas circunstâncias. Existem canais ou processos extras legais, ou mesmo legais, aceitos como normais e regulares pela consciência coletiva. Sua ética está no fato de que eles permitem superar um peneiramento social, muitas vezes imposto por leis e regulamentos idealistas ou protecionistas.

A realidade é que existe um hiato entre o

direito e o fato, que caracteriza o formalismo,

mas que também o justifica. Este é o lado patológico do formalismo, pois à medida que ele de fato ocorre, processos de ajustamento surgem para superá-lo. Como esses processos

são permitidos e podem atingir as configurações de nepotismo, favoritismo e até mesmo suborno, isso gera instabilidade e insegurança. Surge então o risco de se aplicar

o remédio das legislações, cada vez mais

específico e abrangente, criando um turbilhão

de normais para uma aparente estabilidade nas

relações sociais.

os amigos tudo, para os inimigos nada, para os indiferentes, a lei.”

ImpunidadeImpunidadeImpunidadeImpunidadeImpunidade

Para completar, vamos fazer considerações em relação à impunidade.

Esse código torna-se relevante, já que pode ser

o

elo que fecha uma cadeia de valores culturais

e

que lhe dá uma realimentação crescente.

Estamos referindo-nos ao fato de que, estando

os líderes ao largo das punições, isso fortalece

a sua posição de poder, aumentando ao longo da cadeia do subsistema institucional o grau

de consistência entre os traços vistos. Onde a

lei só existe para os indiferentes e onde os

direitos individuais são monopólios de poucos,

a apatia só pode crescer, deixando o brasileiro como espectador.

A sociedade que dava legitimidade a seus

líderes por meio do sistema jurídico- institucional já não lhe reconhece credibilidade, dando margem ao egocentrismo dependente, fundamentado em suas relações pessoais. Nesse ponto, é necessário inverter o raciocínio e pesquisar a face da premiação, visto que, sob a perspectiva da punição, o prêmio é a impunidade.

3.3.3.3.3. SUBSISTEMASUBSISTEMASUBSISTEMASUBSISTEMASUBSISTEMA PESSOALPESSOALPESSOALPESSOALPESSOAL (INFORMAL)(INFORMAL)(INFORMAL)(INFORMAL)(INFORMAL)

Na base desse subsistema estão a segurança e

a harmonia. Em sua constituição, ele tem a

categoria do personalismo, já apresentada, além da lealdade às pessoas e do traço cultural evitar conflito.

LealdadeLealdadeLealdadeLealdadeLealdade pessoalpessoalpessoalpessoalpessoal

A lealdade pessoal é a contrapartida do

No Brasil, se as normas são bastante específicas, nosso ajustamento se faz por um processo de reinterpretação das leis, cujo

subsistema “pessoal” ao formalismo do subsistema dos líderes e liderados, pelo lado do espaço “pessoal”.

resultado vai depender essencialmente de

A

coesão social no Brasil está sujeita a uma

quem está do outro lado da questão. Se for de

ética pessoal, que se manifesta pela lealdade

pessoa de nossas relações ou com autoridade,

às

pessoas. O membro do grupo valoriza mais

a

flexibilidade na reinterpretação é ampla; se

as

necessidades do líder e dos outros membros

for pessoa fora de nossas relações, a rigidez é absoluta. Outro não é o significado do dito de Getúlio Vargas citado por Barbosa (1992): “para

do grupo que as necessidades de um sistema maior no qual está inserido. O mecanismo, portanto, de ampla interligação entre os vários

Caderno de Idéias – CI0601CI0601CI0601CI0601CI0601

grupos de uma sociedade está centrado na pessoa, essencialmente dos líderes. As tomadas de decisão em nível do colégio de lideranças

são bem toleradas. A confiança é depositada na pessoa do líder e ele passa a ser o elo que liga a rede, que integra os segmentos. Fundamentalmente responsável será o papel desse líder se a lealdade passar para o plano da identificação ou imitação do líder. Essa é uma possibilidade previsível em uma sociedade em que a individualidade é baixa e a dependência exercida pelo controle do comportamento é praticada. Esse fenômeno de fusão ampla e de “pertença” entre as pessoas envolvidas é um forte mecanismo de coesão. No entanto, é frágil, pois, dependendo das relações pessoais, pode provocar facilmente compartimentalização

e estratificação ou “searas” próprias.

A interação entre a lealdade às pessoas e o traço

cultural mais forte do controle da incerteza,

que é o formalismo, pode ser vista como mecanismo em oposição. Dentro de uma

lógica linear, como da sociedade alemã, quanto mais se fortalecem as instituições, mais se enfraquece o poder das lideranças, pois o poder se transfere para as normas pessoais. No Brasil,

a cada reforço que recebe o formalismo, mais

se fortalece a lealdade às pessoas, para que o sistema tenha condições de fluir. A solução para a rigidez institucional se faz via redes de

relacionamento pessoal.

EvitarEvitarEvitarEvitarEvitar conflitoconflitoconflitoconflitoconflito

A relação entre os indivíduos, em uma situação

de baixa desigualdade de poder, pode levar a um grau de alienação, baixa motivação e conseqüente passividade e pouca iniciativa. Essa mesma situação de desigualdade de poder

e forte dependência pode representar situação

latente de conflito, que no caso brasileiro é tratado pelo expediente das relações pessoais, mais propriamente pela lealdade a uma pessoa capaz de intermediar a relação entre líderes e liderados. Para isso, a saída brasileira é usar soluções indiretas (triangulações) entre os pólos divergentes, mantendo, contudo, boas

relações pessoais com ambos, mecanismo mais largamente utilizado.

Vale ressaltar que o traço evitar conflito é muito mais presente no sentido liderado-líder.

No sentido líder-liderado o primeiro não teme

a existência do conflito, pois a estrutura da relação já indica que o segundo encontrará soluções indiretas.

4.4.4.4.4. SUBSISTEMASUBSISTEMASUBSISTEMASUBSISTEMASUBSISTEMA DOSDOSDOSDOSDOS LIDERADOSLIDERADOSLIDERADOSLIDERADOSLIDERADOS

É o que dá a articulação entre os sistemas

institucional e pessoal no espaço dos liderados,

assim como o paternalismo o faz no espaço dos líderes. É o traço da flexibilidade.

FlexibilidadeFlexibilidadeFlexibilidadeFlexibilidadeFlexibilidade

A flexibilidade é a versão moderna do processo

que se convencionou como uma estratégia de segundo grau, isto é, suscitada do formalismo, cujas características seriam a criatividade e o pragmatismo. A flexibilidade representa uma categoria com duas faces: de adaptabilidade e de criatividade.

A adaptabilidade pode ser identificada não só

em termos de empresas, que demonstram agilidade enorme de se ajustarem aos vários processos internos e externos. O conceito de

adaptabilidade visto pelo lado processual, não

é uma criação em sentido puro, como a

produção de algo novo. É a capacidade criativa que se exercita dentro de determinados limites prefixados. Esse contorno restritivo é exatamente o processo que decorre ao lado do

subsistema institucional, no qual existe reconhecimento das normas e, em função delas, resultam um ajustamento de elementos operativos, criando apenas novos hábitos

condizentes com nossa maneira de ser. Essa flexibilidade se dá pelo fato de o formalismo vir diante da lealdade às pessoas. Se, por um lado, existe arcabouço normativo idealizado,

a ser seguido dentro do domínio institucional,

existe também uma rede de relacionamento baseado na lealdade pessoal dentro de uma realidade social que, se acionada, vai estimular

a busca de uma solução para objetivos pessoais.

Cultura organizacional: como medi-la. Um estudo de caso.

APÊNDICEAPÊNDICEAPÊNDICEAPÊNDICEAPÊNDICE 22222 INSTRUMENTOINSTRUMENTOINSTRUMENTOINSTRUMENTOINSTRUMENTO DEDEDEDEDE MEDIÇÃOMEDIÇÃOMEDIÇÃOMEDIÇÃOMEDIÇÃO DADADADADA CULCULCULCULCULTURATURATURATURATURA ORGANIZACIONALORGANIZACIONALORGANIZACIONALORGANIZACIONALORGANIZACIONAL

Objetivo

O objetivo desta pesquisa é medir a sua percepção no que diz respeito à Cultura Organizacional em sua empresa.

Instruções

A pesquisa apresenta algumas afirmações, as quais você deve ler com bastante atenção. Em seguida, responda apenas a uma das alternativas possíveis de resposta, a saber:

CONCORDO PLENAMENTE (CP): você concorda totalmente com que a afirmativa retrata a realidade do seu ambiente de trabalho.

INCLINADO A CONCORDAR (IC): você tende a concordar com que a afirmativa retrata a realidade de seu ambiente de trabalho.

INCLINADO A DISCORDAR (ID): você discorda parcialmente com que a afirmativa retrata a realidade do seu ambiente de trabalho.

DISCORDO PLENAMENTE (DP): você discorda totalmente com que a afirmativa retrata a realidade do seu ambiente de trabalho.

Observações

Não existe resposta certa ou errada, o importante é saber o que você pensa sobre cada afirmação apresentada.

Marque somente uma resposta para cada asserção.

Certifique-se de ter respondido todas as 27 asserções.

Caso você tenha dúvidas antes ou durante o preenchimento deste instrumento, consulte o administrador do mesmo.

Caderno de Idéias – CI0601CI0601CI0601CI0601CI0601

MEDIÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Concordo Inclinado a Inclinado a Discordo plenamente concordar discordar plenamente 1. A minha autoridade como
Concordo
Inclinado a
Inclinado a
Discordo
plenamente
concordar
discordar
plenamente
1. A minha autoridade como dirigente é
baseada no poder da hierarquia-
subordinação.
2. Na minha liderança as pessoas são
envolvidas e motivadas mais pelo meu
discurso e carisma.
3. Eu
exerço
a
autoridade
impondo
a
hierarquia
da
organização,
cabe
ao
subordinado obedecer.
4. Exerço o meu trabalho sem liberdade de
ação e autonomia.
5. Eu exerço autoridade baseada em normas
internas, sem cumpri-las integralmente.
6. Existe a determinação de sanções e
punições para aqueles que não colaborarem,
mas deixo pra lá, procuro uma desculpa.
7. Exerço minha autoridade dando maior
importância ao grupo do que à empresa
como um sistema maior.
8. Em reunião de dirigentes, tenho baixa
motivação, porque não tenho poder de
decisão.
9. Numa prática de reorganização da
empresa, tenho grande capacidade de
aprendizagem e adaptação ao novo.
10. Exerço minha autoridade determinando
sanções e punições para aqueles que não
obedecem.
11. Exerço autoridade porque tenho ligações
com pessoas importantes e influentes na
empresa.
12. Se minha autoridade não for respeitada, o
rebelde pode ser excluído da empresa.
13. No setor o ambiente é de baixo senso
crítico e de grande dependência dos
líderes.

Cultura organizacional: como medi-la. Um estudo de caso.

Concordo Inclinado a Inclinado a Discordo plenamente concordar discordar plenamente 14. Existem situações em
Concordo
Inclinado a
Inclinado a
Discordo
plenamente
concordar
discordar
plenamente
14.
Existem situações em que as normas não
estão sendo cumpridas, às vezes pelo meu
superior, às vezes por mim.
15.
Eu posso determinar sanções e punições,
mas procuro fugir das regras e tentar outra
solução.
16.
Eu considero a pessoa líder do grupo de
trabalho mais importante que a empresa.
17.
Eu exerço a liderança sem muito
questionamento, porque não tenho poder
de decisão.
18.
A
minha gestão é flexível, com relação e
cooperação entre setores.
19.
Minha posição na empresa confere-me
autoridade para dirigir minhas atividades
de trabalho.
20.
Exerço autoridade porque tenho acesso a
informações que são importantes para
outros.
21.
Eu me posiciono frente aos subordinados
como um pai, cabe a eles obedecer.
22.
Tenho baixa iniciativa, pouca capacidade
de realização por autodeterminação,
porque recebo ordens dos superiores.
23.
Às vezes ocorrem situações em que as
normas são cumpridas apenas
parcialmente.
24.
Eu posso determinar sanções e punições
para aqueles que não colaboram, mas
deixo pra lá porque são meus amigos.
25.
É mais importante a confiança depositada
na
figura do líder do grupo do que na Empresa.
26.
Exerço minha liderança com passividade
e
pouca iniciativa, porque não sou
estimulado a ser um líder.
27.
A
minha gestão é flexível com relação ao
atendimento das demandas do cargo.

Caderno de Idéias – CI0601CI0601CI0601CI0601CI0601

Caso você deseje, utilize este espaço para realizar qualquer comentário.

Agradecemos a atenção dispensada.

Esta pesquisa é importante para que se possa conhecer melhor a cultura organizacional da empresa.

Nota: A tabela de recorrência a seguir permite o cálculo da pontuação média por dimensão contemplada no instrumento, através do cálculo da média das médias por asserção validada que compõem o instrumento.

DIMENSÕES

ASSERÇÕES

1. Concentração de poder

01-10-19

2. Personalismo

02-11-20

3. Paternalismo

03-12-21

4. Postura de espectador

04-13-22

5. Formalismo

05-14-23

6. Impunidade

06-15-24

7. Lealdade pessoal

07-16-25

8. Evitar conflito

08-17-26

9. Flexibilidade

09-18-27

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Tel.: (31) 3589-7346; fax: (31) 3589-7402; e-mail: teresa@fdc.org.br

2006

CI0601

CulturaCulturaCulturaCulturaCultura organizacional:organizacional:organizacional:organizacional:organizacional: comocomocomocomocomo medi-la.medi-la.medi-la.medi-la.medi-la. UmUmUmUmUm estudoestudoestudoestudoestudo dedededede casocasocaso.casocaso Léo F. C. Bruno, José Ofir Praia de Sousa. Janeiro, 2006.

2005

CI0525

IntegratingIntegratingIntegratingIntegratingIntegrating marketing,marketing,marketing,marketing,marketing, manufacturingmanufacturingmanufacturingmanufacturingmanufacturing andandandandand researresearresearresearresearchchchchch &&&&& developmentdevelopmentdevelopment.developmentdevelopment Léo F. C. Bruno. Dezembro, 2005.

CI0524

BasesBasesBasesBasesBases dadadadada educaçãoeducaçãoeducaçãoeducaçãoeducação ememememem sustentabilidadesustentabilidadesustentabilidadesustentabilidadesustentabilidade ememememem umaumaumaumauma escolaescolaescolaescolaescola dedededede negóciosnegóciosnegócios.negóciosnegócios Cláudio Bruzzi Boechat, Maria Raquel Grassi. Dezembro, 2005.

CI0523

PerPerPerPerPerfilfilfilfilfil empreendedorempreendedorempreendedorempreendedorempreendedor dosdosdosdosdos gestoresgestoresgestoresgestoresgestores dedededede empresasempresasempresasempresasempresas incubadas:incubadas:incubadas:incubadas:incubadas: umumumumum estudoestudoestudoestudoestudo dedededede casocasocaso.casocaso Léo F. C. Bruno, Luciana Oliveira do Valle. Dezembro, 2005.

CI0522

OsOsOsOsOs BenefíciosBenefíciosBenefíciosBenefíciosBenefícios provenientesprovenientesprovenientesprovenientesprovenientes dedededede umaumaumaumauma aliançaaliançaaliançaaliançaaliança ememememem rederederederederede nonononono modelomodelomodelomodelomodelo dedededede co-opetiçãoco-opetiçãoco-opetiçãoco-opetiçãoco-opetição podempodempodempodempodem serserserserser mensurados?mensurados?mensurados?mensurados?mensurados? OOOOO casocasocasocasocaso StarStarStarStarStar AllianceAllianceAlliance.AllianceAlliance Giuseppe Maria Russo, Paulo César Motta. Dezembro,

2005.

CI0521

AlavancagemAlavancagemAlavancagemAlavancagemAlavancagem dedededede valorvalorvalorvalorvalor ememememem eficiênciaeficiênciaeficiênciaeficiênciaeficiência energética:energética:energética:energética:energética: aaaaa experiênciaexperiênciaexperiênciaexperiênciaexperiência dododododo canalcanalcanalcanalcanal dedededede relacionamentosrelacionamentosrelacionamentosrelacionamentosrelacionamentos dadadadada CemigCemigCemig.CemigCemig Paulo Tarso Vilela de Resende, Lilian Maria Campolina Moraes. Novembro, 2005.

CI0520

CI0519

KnowledgeKnowledgeKnowledgeKnowledgeKnowledge creationcreationcreationcreationcreation throughthroughthroughthroughthrough inter-organisationalinter-organisationalinter-organisationalinter-organisationalinter-organisational collaboration:collaboration:collaboration:collaboration:collaboration: thethethethethe rolerolerolerolerole ofofofofof sharedsharedsharedsharedshared practice,practice,practice,practice,practice, interdependenceinterdependenceinterdependenceinterdependenceinterdependence andandandandand powerpowerpowerpowerpower balancebalancebalance.balancebalance Anna Goussevskaia. Outubro, 2005.

CI0518

InovaçãoInovaçãoInovaçãoInovaçãoInovação interativa:interativa:interativa:interativa:interativa: capitalcapitalcapitalcapitalcapital social,social,social,social,social, knowledgeknowledgeknowledgeknowledgeknowledge sharing,sharing,sharing,sharing,sharing, routinesroutinesroutinesroutinesroutines eeeee formaçãoformaçãoformaçãoformaçãoformação dedededede redesredesredesredesredes interorganizacionaisinterorganizacionaisinterorganizacionais.interorganizacionaisinterorganizacionais Anna Goussevskaia, Rosiléia Milagres, Ana Luiza Lara de Araújo, Rafael Tello. Outubro, 2005.

CI0517

RetornoRetornoRetornoRetornoRetorno financeirofinanceirofinanceirofinanceirofinanceiro dosdosdosdosdos investimentosinvestimentosinvestimentosinvestimentosinvestimentos ememememem marketing:marketing:marketing:marketing:marketing: umaumaumaumauma aplicaçãoaplicaçãoaplicaçãoaplicaçãoaplicação dododododo modelomodelomodelomodelomodelo ROQROQROQ.ROQROQ Áurea Helena Puga Ribeiro, Ricardo Teixeira da Veiga, Daniela Vilaça Souza, Aline Favaro Reis, Marcelo Nacif Rocha. Outubro, 2005.

CI0516

ModernidadeModernidadeModernidadeModernidadeModernidade organizacionalorganizacionalorganizacionalorganizacionalorganizacional ememememem gestãogestãogestãogestãogestão dedededede pessoaspessoaspessoaspessoaspessoas comocomocomocomocomo basebasebasebasebase paraparaparaparapara aaaaa incorporaçãoincorporaçãoincorporaçãoincorporaçãoincorporação dedededede modelomodelomodelomodelomodelo dedededede gestãogestãogestãogestãogestão porporporporpor competênciascompetênciascompetências.competênciascompetências José Henrique Motta de Castro, Zélia Miranda Kilimnik, Anderson de Souza Sant’anna. Outubro, 2005.

CI0515

CI0514

TheTheTheTheThe GlobalGlobalGlobalGlobalGlobal CompetitivenessCompetitivenessCompetitivenessCompetitivenessCompetitiveness ReportReportReportReportReport 2005-2006.2005-2006.2005-2006.2005-2006.2005-2006. WWWWWorldorldorldorldorld EconomicEconomicEconomicEconomicEconomic ForumForumForumForumForum (WEF)(WEF)(WEF).(WEF)(WEF) Carlos Arruda, Rafael Tello, Diogo Lara. Outubro, 2005.

CI0513

EstratégiasEstratégiasEstratégiasEstratégiasEstratégias dedededede formaçãoformaçãoformaçãoformaçãoformação dedededede ambientesambientesambientesambientesambientes colaborativoscolaborativoscolaborativoscolaborativoscolaborativos comcomcomcomcom fornecedoresfornecedoresfornecedoresfornecedoresfornecedores nonononono gerenciamentogerenciamentogerenciamentogerenciamentogerenciamento dasdasdasdasdas cadeiascadeiascadeiascadeiascadeias dedededede suprimentosuprimentosuprimentosuprimentosuprimento nonononono BrasilBrasilBrasil.BrasilBrasil Paulo Tarso Vilela de Resende, Guilherme Dayrell Mendonça, Bernardo Bellavinha Araújo. Outubro, 2005.

CI0512

AplicaçãoAplicaçãoAplicaçãoAplicaçãoAplicação dedededede ferramentaferramentaferramentaferramentaferramenta dedededede mediçãomediçãomediçãomediçãomedição dedededede capitalcapitalcapitalcapitalcapital intelectualintelectualintelectualintelectualintelectual ememememem umaumaumaumauma empresaempresaempresaempresaempresa industrialindustrialindustrial.industrialindustrial Simone Maria Libânio Rocha e Silva, Carlos Arruda. Outubro, 2005.

CI0511

FórumFórumFórumFórumFórum dedededede Aprendizagem:Aprendizagem:Aprendizagem:Aprendizagem:Aprendizagem: capturandocapturandocapturandocapturandocapturando ooooo conhecimentoconhecimentoconhecimentoconhecimentoconhecimento tácitotácitotácito.tácitotácito Maria Lúcia Goulart Dourado, Maria das Graças Pinho Tavares. Setembro, 2005.

CI0510

AsAsAsAsAs medidasmedidasmedidasmedidasmedidas dedededede rentabilidaderentabilidaderentabilidaderentabilidaderentabilidade dosdosdosdosdos modelosmodelosmodelosmodelosmodelos dedededede gestãogestãogestãogestãogestão dedededede valorvalorvalorvalorvalor eeeee aaaaa taxataxataxataxataxa internainternainternainternainterna dedededede retornoretornoretornoretornoretorno dadadadada empresa:empresa:empresa:empresa:empresa: umaumaumaumauma análiseanáliseanáliseanáliseanálise comparativacomparativacomparativa.comparativacomparativa Haroldo Moura Vale Mota. Setembro, 2005.

CI0509

BackwardBackwardBackwardBackwardBackward linkageslinkageslinkageslinkageslinkages ininininin thethethethethe BrazilianBrazilianBrazilianBrazilianBrazilian automotiveautomotiveautomotiveautomotiveautomotive industry:industry:industry:industry:industry: thethethethethe interactioninteractioninteractioninteractioninteraction betweenbetweenbetweenbetweenbetween governmentgovernmentgovernmentgovernmentgovernment policiespoliciespoliciespoliciespolicies andandandandand multinationalmultinationalmultinationalmultinationalmultinational strategiesstrategiesstrategiesstrategiesstrategies andandandandand organizationsorganizationsorganizationsorganizationsorganizations ––––– workingworkingworkingworkingworking paperpaperpaper.paperpaper Roberto Gonzalez Duarte, Aldemir Drummond. Setembro, 2005.

Caderno de Idéias

CI0508

CompetitividadeCompetitividadeCompetitividadeCompetitividadeCompetitividade nanananana cadeiacadeiacadeiacadeiacadeia produtivaprodutivaprodutiva.produtivaprodutiva Guilherme Dornas. Agosto, 2005.

CI0507

PersonalPersonalPersonalPersonalPersonal valuesvaluesvaluesvaluesvalues andandandandand leadershipleadershipleadershipleadershipleadership effectivenesseffectivenesseffectiveness.effectivenesseffectiveness Léo F. C. Bruno, Eduardo G. E. Lay. Agosto,

2005.

CI0506

WWWWWorldorldorldorldorld competitivenesscompetitivenesscompetitivenesscompetitivenesscompetitiveness yearbookyearbookyearbookyearbookyearbook 2005:2005:2005:2005:2005: análiseanáliseanáliseanáliseanálise dosdosdosdosdos indicadoresindicadoresindicadoresindicadoresindicadores dedededede competitividadecompetitividadecompetitividadecompetitividadecompetitividade produzidosproduzidosproduzidosproduzidosproduzidos pelopelopelopelopelo IMDIMDIMD.IMDIMD Carlos Arruda, Rafael Tello, Diogo Lara, Ana Luiza Lara. Equipe do Núcleo de Competitividade. Agosto, 2005.

CI0505

TheTheTheTheThe developmentdevelopmentdevelopmentdevelopmentdevelopment ofofofofof technologicaltechnologicaltechnologicaltechnologicaltechnological capabilitiescapabilitiescapabilitiescapabilitiescapabilities ininininin immatureimmatureimmatureimmatureimmature countriescountriescountriescountriescountries throughthroughthroughthroughthrough collaborativecollaborativecollaborativecollaborativecollaborative innovationinnovationinnovationinnovationinnovation networksnetworksnetworksnetworksnetworks ––––– thethethethethe BrazilianBrazilianBrazilianBrazilianBrazilian GenolyptusGenolyptusGenolyptusGenolyptusGenolyptus casecasecase.casecase Rafael Tello, Ana Luiza Lara de Araújo, Rosiléia Milagres, Anna Goussevskaia. Equipe de Inovação. Julho, 2005.

CI0504

InversionInversionInversionInversionInversion ininininin thethethethethe vvvvvolumeolumeolumeolumeolume ofofofofof aaaaaggregateggregateggregateggregateggregate vvvvvaluealuealuealuealue (V(V(V(V(VAAAAAV)V)V)V)V) wwwwwithinithinithinithinithin iiiiintermodalntermodalntermodalntermodalntermodal tttttransportationransportationransportationransportationransportation sssssystemsystemsystems.ystemsystems Paulo Resende. Célula de Logística. Abril, 2005.

CI0503

InnovationInnovationInnovationInnovationInnovation atatatatat iiiiinternationalnternationalnternationalnternationalnternational cccccompaniesompaniesompaniesompaniesompanies ininininin BrazilBrazilBrazilBrazilBrazil ––––– aaaaa ssssstudytudytudytudytudy ofofofofof thethethethethe fffffoundroundroundroundroundryyyyy iiiiindustrndustrndustrndustrndustryyy.yy Virgínia Izabel de Oliveira, José Antônio Sousa Neto. Célula de Finanças. Abril, 2005.

CI0502

GestãoGestãoGestãoGestãoGestão fffffinanceirainanceirainanceirainanceirainanceira eeeee gggggestãoestãoestãoestãoestão dedededede vvvvvaloraloraloraloralor ememememem gggggrandesrandesrandesrandesrandes eeeeempresasmpresasmpresasmpresasmpresas bbbbbrasileirasrasileirasrasileirasrasileirasrasileiras ––––– uuuuumamamamama iiiiinvestigaçãonvestigaçãonvestigaçãonvestigaçãonvestigação eeeeempíricampíricampírica.mpíricampírica Virgínia Izabel de Oliveira, José Antônio Sousa Neto. Célula de Finanças. Abril, 2005.

CI0501

TheTheTheTheThe GGGGGloballoballoballoballobal CCCCCompetitivenessompetitivenessompetitivenessompetitivenessompetitiveness RRRRReporteporteporteporteport 20042004200420042004 – 200520052005.20052005 World Economic Forum (WEF). Carlos Arruda, Rafael Tello, Diogo Lara, Ana Luiza Lara. Equipe de Competitividade da FDC. Janeiro, 2005.

2004

CI0420 ProfissionaisProfissionaisProfissionaisProfissionaisProfissionais maismaismaismaismais competentes,competentes,competentes,competentes,competentes, políticaspolíticaspolíticaspolíticaspolíticas eeeee práticaspráticaspráticaspráticaspráticas dedededede gestãogestãogestãogestãogestão maismaismaismaismais avançadas?avançadas?avançadas?avançadas?avançadas? Anderson de Souza Sant’Anna; Zélia Miranda Kilimnik; Isolda Veloso de Castilho. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Outubro, 2004.

CI0419

ExecutiveExecutiveExecutiveExecutiveExecutive retentionretentionretentionretentionretention ininininin cross-bordercross-bordercross-bordercross-bordercross-border acquisitions:acquisitions:acquisitions:acquisitions:acquisitions: aaaaa knowledge-basedknowledge-basedknowledge-basedknowledge-basedknowledge-based viewviewview.viewview Betania Tanure; Roberto Duarte. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Outubro, 2004.

CI0418

AAAAA visãovisãovisãovisãovisão dedededede 513513513513513 dirigentesdirigentesdirigentesdirigentesdirigentes dasdasdasdasdas maioresmaioresmaioresmaioresmaiores empresasempresasempresasempresasempresas brasileirasbrasileirasbrasileirasbrasileirasbrasileiras sobresobresobresobresobre aaaaa gestãogestãogestãogestãogestão dosdosdosdosdos múltiplosmúltiplosmúltiplosmúltiplosmúltiplos vínculosvínculosvínculosvínculosvínculos contratuaiscontratuaiscontratuais.contratuaiscontratuais Beth Fernandes; Antonio Carvalho Neto. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Outubro, 2004.

CI0417

EconomicEconomicEconomicEconomicEconomic VVVVValuealuealuealuealue AddedAddedAddedAddedAdded (EV(EV(EV(EV(EVA)A)A)A)A) eeeee CashCashCashCashCash VVVVValuealuealuealuealue AddedAddedAddedAddedAdded (CV(CV(CV(CV(CVA):A):A):A):A): umaumaumaumauma análiseanáliseanáliseanáliseanálise comparativacomparativacomparativa.comparativacomparativa Haroldo Moura Vale Mota; Virgínia Izabel de Oliveira. Célula de Finanças. Outubro, 2004.

CI0416

SistemasSistemasSistemasSistemasSistemas eeeee tecnologiastecnologiastecnologiastecnologiastecnologias dadadadada informaçãoinformaçãoinformaçãoinformaçãoinformação nanananana otimizaçãootimizaçãootimizaçãootimizaçãootimização dedededede cadeiascadeiascadeiascadeiascadeias dedededede suprimentossuprimentossuprimentossuprimentossuprimentos – umumumumum casocasocasocasocaso nanananana indústriaindústriaindústriaindústriaindústria dedededede cimentoscimentoscimentos.cimentoscimentos Marcelo Rodrigues; Paulo Resende. Célula de Logística. Outubro,

2004.

CI0415

LogísticaLogísticaLogísticaLogísticaLogística integradaintegradaintegradaintegradaintegrada eeeee tecnologiastecnologiastecnologiastecnologiastecnologias dadadadada informaçãoinformaçãoinformaçãoinformaçãoinformação nonononono supplysupplysupplysupplysupply chainchainchainchainchain managementmanagementmanagementmanagementmanagement ––––– umumumumum casocasocasocasocaso nanananana indústriaindústriaindústriaindústriaindústria cimenteiracimenteiracimenteira.cimenteiracimenteira Marcelo Rodrigues; Paulo Resende. Célula de Logística. Outubro, 2004.

CI0414

EmbeddingEmbeddingEmbeddingEmbeddingEmbedding knowledgeknowledgeknowledgeknowledgeknowledge ininininin aaaaa newnewnewnewnew manufacturingmanufacturingmanufacturingmanufacturingmanufacturing plantplantplant.plantplant Paulo Prochno. Célula de Logística. Outubro, 2004.

CI0413

EstudoEstudoEstudoEstudoEstudo logísticologísticologísticologísticologístico dadadadada rederederederederede portuáriaportuáriaportuáriaportuáriaportuária brasileira:brasileira:brasileira:brasileira:brasileira: portasportasportasportasportas paraparaparaparapara aaaaa competitividadecompetitividadecompetitividade.competitividadecompetitividade Paulo Resende. Célula de Logística. Outubro, 2004.

CI0412

CarreirasCarreirasCarreirasCarreirasCarreiras ememememem transformação:transformação:transformação:transformação:transformação: umumumumum estudoestudoestudoestudoestudo dedededede trajetórias,trajetórias,trajetórias,trajetórias,trajetórias, âncorasâncorasâncorasâncorasâncoras eeeee metáforasmetáforasmetáforasmetáforasmetáforas dedededede carreiracarreiracarreiracarreiracarreira ememememem associaçãoassociaçãoassociaçãoassociaçãoassociação aaaaa representaçõesrepresentaçõesrepresentaçõesrepresentaçõesrepresentações dedededede competênciascompetênciascompetênciascompetênciascompetências profissionaisprofissionaisprofissionais.profissionaisprofissionais Zélia Miranda Kilimnik; Isolda Veloso de Castilho; Anderson de Souza Sant’Anna. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Outubro, 2004.

CI0411

UniversidadesUniversidadesUniversidadesUniversidadesUniversidades corporativas:corporativas:corporativas:corporativas:corporativas: dododododo sonhosonhosonhosonhosonho dadadadada implantaçãoimplantaçãoimplantaçãoimplantaçãoimplantação aoaoaoaoao desafiodesafiodesafiodesafiodesafio dadadadada gestãogestãogestãogestãogestão ––––– umumumumum estudoestudoestudoestudoestudo dedededede casocasocaso.casocaso Alceu Morais de Queiroz; Roberto Costa Fachin; Anderson Sant’anna. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Outubro, 2004.

CI0410

DimensõesDimensõesDimensõesDimensõesDimensões dadadadada internacionalizaçãointernacionalizaçãointernacionalização.internacionalizaçãointernacionalização Linda Goulart. Núcleo Serasa de Inovação. Julho, 2004.

Títulos Publicados

CI0409

AAAAA criatividadecriatividadecriatividadecriatividadecriatividade eeeee aaaaa inovaçãoinovaçãoinovaçãoinovaçãoinovação comocomocomocomocomo fatorfatorfatorfatorfator dedededede criaçãocriaçãocriaçãocriaçãocriação dedededede valorvalorvalorvalorvalor eeeee vantagemvantagemvantagemvantagemvantagem competitiva.competitiva.competitiva.competitiva.competitiva. OOOOO modelomodelomodelomodelomodelo pipelinepipelinepipelinepipelinepipeline dadadadada empresaempresaempresaempresaempresa paraparaparaparapara aaaaa criatividadecriatividadecriatividadecriatividadecriatividade eeeee inovaçãoinovaçãoinovação.inovaçãoinovação Marcos Augusto Boro. Núcleo de Competitividade. Julho, 2004.

CI0408

DesenvolvendoDesenvolvendoDesenvolvendoDesenvolvendoDesenvolvendo aaaaa capacidadecapacidadecapacidadecapacidadecapacidade empreendedoraempreendedoraempreendedoraempreendedoraempreendedora dedededede umaumaumaumauma organizaçãoorganizaçãoorganização.organizaçãoorganização Afonso Otávio Cozzi; Carlos Arruda. Núcleo de Empreendedorismo. Julho, 2004.

CI0407

RetençãoRetençãoRetençãoRetençãoRetenção dedededede executivosexecutivosexecutivosexecutivosexecutivos ememememem aquisiçõesaquisiçõesaquisiçõesaquisiçõesaquisições transnacionais:transnacionais:transnacionais:transnacionais:transnacionais: aaaaa relaçãorelaçãorelaçãorelaçãorelação entreentreentreentreentre conhecimentoconhecimentoconhecimentoconhecimentoconhecimento eeeee criaçãocriaçãocriaçãocriaçãocriação dedededede valorvalorvalor.valorvalor Betania Tanure; Roberto Duarte. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Julho, 2004.

CI0406

ProjectProjectProjectProjectProject financefinancefinancefinancefinance theorytheorytheorytheorytheory andandandandand projectprojectprojectprojectproject controlcontrolcontrol.controlcontrol José Antônio Sousa Neto; Virgínia Izabel de Oliveira. Célula de Finanças. Julho, 2004.

CI0405

OOOOO valorvalorvalorvalorvalor dadadadada arteartearteartearte eeeee aaaaa arteartearteartearte dododododo valorvalorvalor.valorvalor Michel Fleuriet. Célula de Finanças. Julho, 2004.

CI0404

VVVVVoluntariadooluntariadooluntariadooluntariadooluntariado empresarial:empresarial:empresarial:empresarial:empresarial: umaumaumaumauma ferramentaferramentaferramentaferramentaferramenta paraparaparaparapara ooooo desenvolvimentodesenvolvimentodesenvolvimentodesenvolvimentodesenvolvimento dedededede competênciascompetênciascompetênciascompetênciascompetências humanashumanashumanas.humanashumanas Ana Lúcia Moreira; Carlos Antônio Mattiuz; Sônia Custódio de Souza. Abril, 2004.

CI0403

ConcepçãoConcepçãoConcepçãoConcepçãoConcepção dadadadada estratégiaestratégiaestratégiaestratégiaestratégia eeeee ooooo processoprocessoprocessoprocessoprocesso dedededede sensemaking:sensemaking:sensemaking:sensemaking:sensemaking: explorandoexplorandoexplorandoexplorandoexplorando tendênciastendênciastendênciastendênciastendências eeeee integrandointegrandointegrandointegrandointegrando conceitosconceitosconceitos.conceitosconceitos Luiz Cláudio Junqueira Henrique; Gabriel Guimarães Henrique. Célula de Marketing. Abril, 2004.

CI0402

PropostaPropostaPropostaPropostaProposta dedededede umumumumum modelomodelomodelomodelomodelo dedededede monitoraçãomonitoraçãomonitoraçãomonitoraçãomonitoração ambientalambientalambiental.ambientalambiental Luiz Cláudio Junqueira Henrique. Célula de Marketing. Abril, 2004.

CI0401

ComoComoComoComoComo aaaaa altaaltaaltaaltaalta gerênciagerênciagerênciagerênciagerência podepodepodepodepode (e(e(e(e(e deve)deve)deve)deve)deve) contribuircontribuircontribuircontribuircontribuir paraparaparaparapara projetosprojetosprojetosprojetosprojetos dedededede sucessosucessosucesso.sucessosucesso Lúcio J. Diniz. Janeiro, 2004.

 

2003

CI0327

Aquisições.Aquisições.Aquisições.Aquisições.Aquisições. UmUmUmUmUm perperperperperfilfilfilfilfil dasdasdasdasdas operaçõesoperaçõesoperaçõesoperaçõesoperações nonononono BrasilBrasilBrasil.BrasilBrasil Betania Tanure; Vera L. Cançado. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Dezembro, 2003.

CI0326

FreeFreeFreeFreeFree tradetradetradetradetrade andandandandand transportationtransportationtransportationtransportationtransportation infrastructureinfrastructureinfrastructureinfrastructureinfrastructure ininininin Brazil:Brazil:Brazil:Brazil:Brazil: tttttowardsowardsowardsowardsowards ananananan integratedintegratedintegratedintegratedintegrated approachapproachapproach.approachapproach Paulo Resende; Joaquim J. M. Guilhoto; Geoffrey J. D. Hewings. Célula de Logística. Dezembro, 2003.

CI0325

Commitment,Commitment,Commitment,Commitment,Commitment, cooperationcooperationcooperationcooperationcooperation andandandandand interdependenceinterdependenceinterdependenceinterdependenceinterdependence asasasasas distinctivedistinctivedistinctivedistinctivedistinctive elementselementselementselementselements ofofofofof thethethethethe relationshiprelationshiprelationshiprelationshiprelationship marketingmarketingmarketingmarketingmarketing betweenbetweenbetweenbetweenbetween supplierssupplierssupplierssupplierssuppliers andandandandand carmakers:carmakers:carmakers:carmakers:carmakers: thethethethethe casecasecasecasecase studystudystudystudystudy ofofofofof thethethethethe BrazilianBrazilianBrazilianBrazilianBrazilian automotiveautomotiveautomotiveautomotiveautomotive industrindustrindustrindustrindustryyy.yy Celso Cláudio de Hildebrand e Grisi; Áurea Helena Puga Ribeiro. Célula de Marketing. Dezembro, 2003.

CI0324

LevelsLevelsLevelsLevelsLevels ofofofofof customercustomercustomercustomercustomer loyaltyloyaltyloyaltyloyaltyloyalty andandandandand itsitsitsitsits antecedentsantecedentsantecedentsantecedentsantecedents ––––– aaaaa proposalproposalproposalproposalproposal forforforforfor ananananan integrativeintegrativeintegrativeintegrativeintegrative modelmodelmodelmodelmodel andandandandand itsitsitsitsits operationaloperationaloperationaloperationaloperational measuresmeasuresmeasures.measuresmeasures Áurea Helena Puga Ribeiro; Ricardo Teixeira Veiga; Luis Antônio Godinho. Célula de Marketing. Dezembro, 2003.

CI0323

AAAAA organizaçãoorganizaçãoorganizaçãoorganizaçãoorganização orientadaorientadaorientadaorientadaorientada paraparaparaparapara relacionamentosrelacionamentosrelacionamentos.relacionamentosrelacionamentos Áurea Helena Puga Ribeiro; Celso Cláudio Hildebrand e Grisi; José Edson Lara. Célula de Marketing. Dezembro, 2003.

CI0322

EstratégiaEstratégiaEstratégiaEstratégiaEstratégia dedededede marketingmarketingmarketingmarketingmarketing ememememem serviçosserviçosserviçosserviçosserviços financeirosfinanceirosfinanceirosfinanceirosfinanceiros businessbusinessbusinessbusinessbusiness tototototo business:business:business:business:business: operacionalizandooperacionalizandooperacionalizandooperacionalizandooperacionalizando ooooo atributoatributoatributoatributoatributo “entrega”“entrega”“entrega”“entrega”“entrega” comocomocomocomocomo fatorfatorfatorfatorfator críticocríticocríticocríticocrítico dedededede diferenciaçãodiferenciaçãodiferenciaçãodiferenciaçãodiferenciação eeeee fontefontefontefontefonte dedededede vantagemvantagemvantagemvantagemvantagem competitivacompetitivacompetitiva.competitivacompetitiva Luiz Carlos dos Santos; Áurea Helena P. Ribeiro; Reynaldo Diniz. Célula de Marketing. Dezembro, 2003.

CI0321

MarketingMarketingMarketingMarketingMarketing dedededede relacionamentorelacionamentorelacionamentorelacionamentorelacionamento internointernointernointernointerno nasnasnasnasnas organizaçõesorganizaçõesorganizações.organizaçõesorganizações Áurea Helena Puga Ribeiro; Iêda Lima Pereira. Célula de Marketing. Dezembro, 2003.

CI0320

AlliancesAlliancesAlliancesAlliancesAlliances asasasasas aaaaa tooltooltooltooltool forforforforfor effectiveeffectiveeffectiveeffectiveeffective innovationinnovationinnovation.innovationinnovation Carlos Arruda; Linda Goulart. Núcleo de Inovação e Empreendedorismo. Dezembro, 2003.

CI0319

E-commerce,E-commerce,E-commerce,E-commerce,E-commerce, evoluçãoevoluçãoevoluçãoevoluçãoevolução Dezembro, 2003.

ououououou revoluçãorevoluçãorevoluçãorevoluçãorevolução nonononono varejo?varejo?varejo?varejo?varejo? Áurea Ribeiro. Célula de Marketing.

CI0318

DatabaseDatabaseDatabaseDatabaseDatabase Marketing:Marketing:Marketing:Marketing:Marketing: aaaaa ferramentaferramentaferramentaferramentaferramenta básicabásicabásicabásicabásica paraparaparaparapara ooooo marketingmarketingmarketingmarketingmarketing individualizadoindividualizadoindividualizadoindividualizadoindividualizado eeeee interativointerativointerativo.interativointerativo Áurea Helena Puga Ribeiro. Célula de Marketing. Dezembro, 2003.

Caderno de Idéias

CI0317

AnáliseAnáliseAnáliseAnáliseAnálise psicométricapsicométricapsicométricapsicométricapsicométrica dedededede escalasescalasescalasescalasescalas ememememem pesquisaspesquisaspesquisaspesquisaspesquisas ememememem Administração:Administração:Administração:Administração:Administração: procedimentosprocedimentosprocedimentosprocedimentosprocedimentos eeeee resultadosresultadosresultadosresultadosresultados dedededede validaçãovalidaçãovalidaçãovalidaçãovalidação dedededede medidasmedidasmedidasmedidasmedidas dedededede modernidademodernidademodernidademodernidademodernidade organizacional,organizacional,organizacional,organizacional,organizacional, competênciascompetênciascompetênciascompetênciascompetências individuaisindividuaisindividuaisindividuaisindividuais eeeee satisfaçãosatisfaçãosatisfaçãosatisfaçãosatisfação nonononono trabalhotrabalhotrabalho.trabalhotrabalho Anderson de Souza Sant’anna. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Dezembro, 2003.

CI0316

AtraçãoAtraçãoAtraçãoAtraçãoAtração eeeee retençãoretençãoretençãoretençãoretenção dedededede jovensjovensjovensjovensjovens profissionaisprofissionaisprofissionaisprofissionaisprofissionais comcomcomcomcom potencialpotencialpotencialpotencialpotencial dedededede desenvolvimentodesenvolvimentodesenvolvimentodesenvolvimentodesenvolvimento ememememem empresasempresasempresasempresasempresas dedededede pequenopequenopequenopequenopequeno eeeee médiomédiomédiomédiomédio portesportesportes.portesportes Luciana Carvalho de Mesquita Ferreira; Amyra Moyzes Sarsur; Carlos Arruda. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Dezembro, 2003.

CI0315

Super-homens,Super-homens,Super-homens,Super-homens,Super-homens, superempresas?superempresas?superempresas?superempresas?superempresas? Anderson de Souza Sant’anna; Lúcio Flávio Renault de Moraes; Zélia Miranda Kilimnik. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Novembro, 2003.

CI0314

OndeOndeOndeOndeOnde estãoestãoestãoestãoestão ososososos talentos?talentos?talentos?talentos?talentos? OndeOndeOndeOndeOnde estáestáestáestáestá aaaaa gestãogestãogestãogestãogestão dedededede recursosrecursosrecursosrecursosrecursos humanos?humanos?humanos?humanos?humanos? Amyra Moyses Sarsur; Rosangela Pedrosa Rezende; Anderson de Souza Sant’anna. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Outubro, 2003.

CI0313

EstaráEstaráEstaráEstaráEstará aaaaa crescentecrescentecrescentecrescentecrescente demandademandademandademandademanda porporporporpor novasnovasnovasnovasnovas competênciascompetênciascompetênciascompetênciascompetências sendosendosendosendosendo devidamentedevidamentedevidamentedevidamentedevidamente sustentadasustentadasustentadasustentadasustentada porporporporpor umaumaumaumauma modernidademodernidademodernidademodernidademodernidade dedededede políticaspolíticaspolíticaspolíticaspolíticas eeeee práticaspráticaspráticaspráticaspráticas dedededede gestão?gestão?gestão?gestão?gestão? Zélia Miranda Kilimnik; Anderson de Souza Sant’Anna; Talita Ribeiro da Luz. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Outubro, 2003.

CI0312

CrescimentoCrescimentoCrescimentoCrescimentoCrescimento vigoroso:vigoroso:vigoroso:vigoroso:vigoroso: necessáriosnecessáriosnecessáriosnecessáriosnecessários realinhamentosrealinhamentosrealinhamentosrealinhamentosrealinhamentos nasnasnasnasnas cadeiascadeiascadeiascadeiascadeias produtivasprodutivasprodutivas.produtivasprodutivas José Paschoal Rossetti. Célula de Estratégia. Outubro, 2003.

CI0311

EmergingEmergingEmergingEmergingEmerging globalglobalglobalglobalglobal players:players:players:players:players: EvidencesEvidencesEvidencesEvidencesEvidences fromfromfromfromfrom thethethethethe internationalizationinternationalizationinternationalizationinternationalizationinternationalization processesprocessesprocessesprocessesprocesses ofofofofof BrazilianBrazilianBrazilianBrazilianBrazilian firms.firms.firms.firms.firms. Álvaro Bruno Cyrino; Moacir de Miranda Oliveira Júnior. Célula de Estratégia. Outubro, 2003.

CI0310

ExplainingExplainingExplainingExplainingExplaining outcomesoutcomesoutcomesoutcomesoutcomes ininininin competitioncompetitioncompetitioncompetitioncompetition amongamongamongamongamong foreignforeignforeignforeignforeign multinationalsmultinationalsmultinationalsmultinationalsmultinationals ininininin aaaaa focalfocalfocalfocalfocal hosthosthosthosthost market.market.market.market.market. Aldemir Drummond; Subramanian Rangan. Célula de Estratégia. Setembro, 2003.

CI0309

AliançasAliançasAliançasAliançasAlianças comocomocomocomocomo instrumentoinstrumentoinstrumentoinstrumentoinstrumento dedededede renovaçãorenovaçãorenovaçãorenovaçãorenovação eficazeficazeficaz.eficazeficaz Carlos Arruda; Linda Goulart. Núcleo de Empreendedorismo e Inovação. Setembro, 2003.

CI0308

EstratégiaEstratégiaEstratégiaEstratégiaEstratégia eeeee finançasfinançasfinançasfinançasfinanças corporativas:corporativas:corporativas:corporativas:corporativas: umumumumum testetestetestetesteteste empíricoempíricoempíricoempíricoempírico sobresobresobresobresobre eloseloseloseloselos dedededede ligaçãoligaçãoligação.ligaçãoligação Michel Alfredo Abras. Célula de Estratégia. Setembro, 2003.

CI0307

FinançasFinançasFinançasFinançasFinanças corporativascorporativascorporativascorporativascorporativas eeeee estratégiaestratégiaestratégiaestratégiaestratégia empresarial:empresarial:empresarial:empresarial:empresarial: turbulênciaturbulênciaturbulênciaturbulênciaturbulência dododododo ambiente,ambiente,ambiente,ambiente,ambiente, alavancagemalavancagemalavancagemalavancagemalavancagem financeirafinanceirafinanceirafinanceirafinanceira eeeee performanceperformanceperformanceperformanceperformance dadadadada firmafirmafirmafirmafirma nonononono ambienteambienteambienteambienteambiente dedededede negóciosnegóciosnegóciosnegóciosnegócios brasileirosbrasileirosbrasileiros.brasileirosbrasileiros Michel Alfredo Abras. Célula de Estratégia. Setembro, 2003.

CI0306

InnovationInnovationInnovationInnovationInnovation andandandandand entrepreneurshipentrepreneurshipentrepreneurshipentrepreneurshipentrepreneurship ininininin aaaaa BrazilianBrazilianBrazilianBrazilianBrazilian SMESMESMESMESME networknetworknetwork.networknetwork Linda Goulart; Afonso Otávio Cozzi; Carlos Arruda. Centro de Empreendedorismo e Inovação. Setembro, 2003.

CI0305

ConstruçãoConstruçãoConstruçãoConstruçãoConstrução dododododo conhecimentoconhecimentoconhecimentoconhecimentoconhecimento ememememem estratégiaestratégiaestratégiaestratégiaestratégia eeeee ememememem competitividade:competitividade:competitividade:competitividade:competitividade: umaumaumaumauma síntesesíntesesíntese.síntesesíntese Mauro Calixta Tavares; Luís Alexandre Simpson do Amaral. Célula de Marketing. Agosto, 2003.

CI0304

InstitutionalInstitutionalInstitutionalInstitutionalInstitutional designdesigndesigndesigndesign ofofofofof BrazilianBrazilianBrazilianBrazilianBrazilian regulatoryregulatoryregulatoryregulatoryregulatory agencies:agencies:agencies:agencies:agencies: evidenceevidenceevidenceevidenceevidence ofofofofof thethethethethe nationalnationalnationalnationalnational petroleumpetroleumpetroleumpetroleumpetroleum agencyagencyagency.agencyagency Luciana Carvalho de Mesquita Ferreira. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Agosto, 2003.

CI0303

CI0302

UnderstandingUnderstandingUnderstandingUnderstandingUnderstanding thethethethethe cross-culturalcross-culturalcross-culturalcross-culturalcross-cultural dimensiondimensiondimensiondimensiondimension ininininin mergersmergersmergersmergersmergers andandandandand acquisitionsacquisitionsacquisitions.acquisitionsacquisitions Betania Tanure; Suzana Braga Rodrigues. Célula de Comportamento Organizacional. Agosto, 2003.

CI0301

SupplySupplySupplySupplySupply chainchainchainchainchain perspectivesperspectivesperspectivesperspectivesperspectives givengivengivengivengiven thethethethethe statusstatusstatusstatusstatus ofofofofof technologicaltechnologicaltechnologicaltechnologicaltechnological andandandandand logisticslogisticslogisticslogisticslogistics systemssystemssystemssystemssystems ininininin BrazilBrazilBrazil.BrazilBrazil Paulo Resende; Eduardo Gazolla. Célula de Logística. Agosto, 2003.

2002

CI0227

AplicaçãoAplicaçãoAplicaçãoAplicaçãoAplicação práticapráticapráticapráticaprática dododododo ConstrutoConstrutoConstrutoConstrutoConstruto dedededede Kohli-JaworskiKohli-JaworskiKohli-JaworskiKohli-JaworskiKohli-Jaworski paraparaparaparapara avaliaçãoavaliaçãoavaliaçãoavaliaçãoavaliação dododododo graugraugraugraugrau dedededede orientaçãoorientaçãoorientaçãoorientaçãoorientação dedededede umaumaumaumauma empresaempresaempresaempresaempresa paraparaparaparapara ooooo mermermermermercadocadocado.cadocado Luiz Cláudio Junqueira Henrique; Mauro Calixta Tavares. Célula de Marketing. Dezembro, 2002.

CI0226

VVVVValoraloraloraloralor dedededede marmarmarmarmarcacacacaca eeeee extensões:extensões:extensões:extensões:extensões: aaaaa perspectivaperspectivaperspectivaperspectivaperspectiva dododododo consumidorconsumidorconsumidor.consumidorconsumidor Luiz Cláudio Junqueira Henrique; Mauro Calixta Tavares. Célula de Marketing. Dezembro, 2002.

Títulos Publicados

CI0225

RegulaçãoRegulaçãoRegulaçãoRegulaçãoRegulação eeeee federação:federação:federação:federação:federação: aaaaa (não)(não)(não)(não)(não) formaçãoformaçãoformaçãoformaçãoformação dedededede umaumaumaumauma agênciaagênciaagênciaagênciaagência mineiramineiramineiramineiramineira reguladorareguladorareguladorareguladorareguladora dedededede serviçosserviçosserviçosserviçosserviços públicospúblicospúblicospúblicospúblicos concedidosconcedidosconcedidos.concedidosconcedidos Luciana Carvalho de Mesquita Ferreira; Frederico Gonzaga Jayme Jr. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Dezembro, 2002.

CI0224

GlobalGlobalGlobalGlobalGlobal PlayersPlayersPlayersPlayersPlayers Research:Research:Research:Research:Research: investigationinvestigationinvestigationinvestigationinvestigation ononononon thethethethethe internationalizationinternationalizationinternationalizationinternationalizationinternationalization processesprocessesprocessesprocessesprocesses ofofofofof companiescompaniescompaniescompaniescompanies

ininininin BrazilBrazilBrazil.BrazilBrazil

Álvaro Bruno Cyrino; Moacir de Miranda Oliveira Júnior. Célula de Estratégia.

Dezembro, 2002.

CI0223

IntensidadeIntensidadeIntensidadeIntensidadeIntensidade competitiva,competitiva,competitiva,competitiva,competitiva, performanceperformanceperformanceperformanceperformance financeirafinanceirafinanceirafinanceirafinanceira eeeee sustentabilidade:sustentabilidade:sustentabilidade:sustentabilidade:sustentabilidade: umaumaumaumauma análiseanáliseanáliseanáliseanálise longitudinallongitudinallongitudinallongitudinallongitudinal dododododo desempenhodesempenhodesempenhodesempenhodesempenho econômico-financeiroeconômico-financeiroeconômico-financeiroeconômico-financeiroeconômico-financeiro dasdasdasdasdas 500500500500500 maioresmaioresmaioresmaioresmaiores eeeee melhoresmelhoresmelhoresmelhoresmelhores empresasempresasempresasempresasempresas dododododo Brasil,Brasil,Brasil,Brasil,Brasil, nonononono períodoperíodoperíodoperíodoperíodo 1990-19991990-19991990-1999.1990-19991990-1999 Álvaro Bruno Cyrino; Guilherme Costa Vale Dornas. Célula de Estratégia. Dezembro, 2002.

CI0222

InfluenceInfluenceInfluenceInfluenceInfluence ofofofofof thethethethethe accumulationaccumulationaccumulationaccumulationaccumulation ofofofofof knowledgeknowledgeknowledgeknowledgeknowledge ininininin thethethethethe strategiesstrategiesstrategiesstrategiesstrategies forforforforfor enteringenteringenteringenteringentering internationalinternationalinternationalinternationalinternational markets:markets:markets:markets:markets: aaaaa studystudystudystudystudy ofofofofof majormajormajormajormajor BrazilianBrazilianBrazilianBrazilianBrazilian companiescompaniescompanies.companiescompanies Álvaro Bruno Cyrino; Moacir de Miranda Oliveira Júnior. Célula de Estratégia. Dezembro, 2002.

CI0221

EstruturaEstruturaEstruturaEstruturaEstrutura eeeee estratégia:estratégia:estratégia:estratégia:estratégia: ChandlerChandlerChandlerChandlerChandler revisitadorevisitadorevisitado.revisitadorevisitado Fátima Ferreira Roquete; Mauro Calixta Tavares. Célula de Marketing. Dezembro, 2002.

CI0220

EstratégiasEstratégiasEstratégiasEstratégiasEstratégias dedededede internacionalização:internacionalização:internacionalização:internacionalização:internacionalização: umumumumum estudoestudoestudoestudoestudo comparativocomparativocomparativocomparativocomparativo dedededede casoscasoscasoscasoscasos dedededede empresasempresasempresasempresasempresas dododododo setorsetorsetorsetorsetor siderúrgicosiderúrgicosiderúrgico.siderúrgicosiderúrgico Júnia Cerceau; Mauro Calixta Tavares. Célula de Marketing. Dezembro, 2002.

CI0219

VVVVVantagensantagensantagensantagensantagens eeeee desvantagensdesvantagensdesvantagensdesvantagensdesvantagens ememememem relacionamentosrelacionamentosrelacionamentosrelacionamentosrelacionamentos cooperativos:cooperativos:cooperativos:cooperativos:cooperativos: ooooo casocasocasocasocaso Usiminas-FiatUsiminas-FiatUsiminas-Fiat.Usiminas-FiatUsiminas-Fiat Antônio Batista da Silva Júnior. Célula de Estratégia. Outubro, 2002.

CI0218

InfluênciaInfluênciaInfluênciaInfluênciaInfluência dadadadada acumulaçãoacumulaçãoacumulaçãoacumulaçãoacumulação dedededede conhecimentoconhecimentoconhecimentoconhecimentoconhecimento nasnasnasnasnas estratégiasestratégiasestratégiasestratégiasestratégias dedededede entradaentradaentradaentradaentrada ememememem mercadosmercadosmercadosmercadosmercados internacionais:internacionais:internacionais:internacionais:internacionais: umumumumum estudoestudoestudoestudoestudo nasnasnasnasnas maioresmaioresmaioresmaioresmaiores empresasempresasempresasempresasempresas brasileirasbrasileirasbrasileiras.brasileirasbrasileiras Álvaro Bruno Cyrino; Moacir de M. Oliveira Júnior. Célula de Estratégia. Outubro, 2002.

CI0217

AAAAA organizaçãoorganizaçãoorganizaçãoorganizaçãoorganização orientadaorientadaorientadaorientadaorientada paraparaparaparapara aprendizagemaprendizagemaprendizagemaprendizagemaprendizagem ememememem relacionamentosrelacionamentosrelacionamentosrelacionamentosrelacionamentos cooperativoscooperativoscooperativos.cooperativoscooperativos Áurea Helena Puga Ribeiro; Celso Cláudio Hildebrand e Grisi. Célula de Marketing. Outubro, 2002.

CI0216

EntrepreneurialEntrepreneurialEntrepreneurialEntrepreneurialEntrepreneurial projects:projects:projects:projects:projects: applyingapplyingapplyingapplyingapplying projectprojectprojectprojectproject managementmanagementmanagementmanagementmanagement tototototo executiveexecutiveexecutiveexecutiveexecutive developmentdevelopmentdevelopmentdevelopmentdevelopment programsprogramsprograms.programsprograms Lúcio José Diniz. Outubro, 2002.

CI0215

InovaçãoInovaçãoInovaçãoInovaçãoInovação ememememem empreendimentosempreendimentosempreendimentosempreendimentosempreendimentos internacionaisinternacionaisinternacionais.internacionaisinternacionais Virgínia Izabel de Oliveira. Célula de Finanças. Outubro, 2002.

CI0214

InstitucionalizaçãoInstitucionalizaçãoInstitucionalizaçãoInstitucionalizaçãoInstitucionalização dadadadada transiçãotransiçãotransiçãotransiçãotransição dododododo EstadoEstadoEstadoEstadoEstado interventorinterventorinterventorinterventorinterventor paraparaparaparapara ooooo EstadoEstadoEstadoEstadoEstado regulador:regulador:regulador:regulador:regulador: umumumumum estudoestudoestudoestudoestudo sobresobresobresobresobre aaaaa formaçãoformaçãoformaçãoformaçãoformação dasdasdasdasdas agênciasagênciasagênciasagênciasagências reguladorasreguladorasreguladorasreguladorasreguladoras federaisfederaisfederaisfederaisfederais dedededede infra-estruturainfra-estruturainfra-estruturainfra-estruturainfra-estrutura brasileirasbrasileirasbrasileiras.brasileirasbrasileiras Luciana Carvalho de Mesquita Ferreira; Allan Claudius Queiroz Barbosa. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Outubro, 2002.

CI0213

EmpregabilidadeEmpregabilidadeEmpregabilidadeEmpregabilidadeEmpregabilidade estratégica:estratégica:estratégica:estratégica:estratégica: comocomocomocomocomo asasasasas organizaçõesorganizaçõesorganizaçõesorganizaçõesorganizações transformamtransformamtransformamtransformamtransformam guerreirosguerreirosguerreirosguerreirosguerreiros vencedoresvencedoresvencedoresvencedoresvencedores ememememem sujeitossujeitossujeitossujeitossujeitos fragmentadosfragmentadosfragmentados.fragmentadosfragmentados Amyra M. Sarsur; Ronaldo André Rodrigues da Silva. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Outubro, 2002.

CI0212

RepensandoRepensandoRepensandoRepensandoRepensando asasasasas relaçõesrelaçõesrelaçõesrelaçõesrelações dedededede trabalho:trabalho:trabalho:trabalho:trabalho: novosnovosnovosnovosnovos desafiosdesafiosdesafiosdesafiosdesafios frentefrentefrentefrentefrente aosaosaosaosaos múltiplosmúltiplosmúltiplosmúltiplosmúltiplos vínculosvínculosvínculosvínculosvínculos dedededede trabalhotrabalhotrabalho.trabalhotrabalho Amyra M. Sarsur; Vera L. Cançado; Maria Elizabeth R. Fernandes; Ruth S. Steuer. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Agosto, 2002.

CI0211

PercursoPercursoPercursoPercursoPercurso semânticosemânticosemânticosemânticosemântico dododododo tematematematematema empregabilidade:empregabilidade:empregabilidade:empregabilidade:empregabilidade: umumumumum estudoestudoestudoestudoestudo dedededede casocasocasocasocaso ememememem umaumaumaumauma empresaempresaempresaempresaempresa dedededede telefoniatelefoniatelefonia.telefoniatelefonia Amyra M. Sarsur; Alexandre de P. Carrieri. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Agosto, 2002.

CI0210

¿Sería¿Sería¿Sería¿Sería¿Sería posibleposibleposibleposibleposible unaunaunaunauna arqueologíaarqueologíaarqueologíaarqueologíaarqueología dedededede laslaslaslaslas organizaciones?organizaciones?organizaciones?organizaciones?organizaciones? LasLasLasLasLas perspectivasperspectivasperspectivasperspectivasperspectivas dedededede aplicaciónaplicaciónaplicaciónaplicaciónaplicación enenenenen laslaslaslaslas cienciascienciascienciascienciasciencias empresarialesempresarialesempresariales.empresarialesempresariales Amyra M. Sarsur; Ronaldo A. Rodrigues Silva. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Agosto, 2002.

CI0209

DeterminantesDeterminantesDeterminantesDeterminantesDeterminantes dedededede longevidadelongevidadelongevidadelongevidadelongevidade dasdasdasdasdas empresasempresasempresasempresasempresas familiaresfamiliaresfamiliares.familiaresfamiliares Alden G. Lank. Núcleo de Empresa Familiar. Agosto, 2002.

CI0208

CompetênciasCompetênciasCompetênciasCompetênciasCompetências individuaisindividuaisindividuaisindividuaisindividuais requeridas,requeridas,requeridas,requeridas,requeridas, modernidademodernidademodernidademodernidademodernidade organizacionalorganizacionalorganizacionalorganizacionalorganizacional eeeee satisfaçãosatisfaçãosatisfaçãosatisfaçãosatisfação nonononono trabalho:trabalho:trabalho:trabalho:trabalho:

umaumaumaumauma análiseanáliseanáliseanáliseanálise dedededede organizaçõesorganizaçõesorganizaçõesorganizaçõesorganizações mineirasmineirasmineirasmineirasmineiras sobsobsobsobsob aaaaa óticaóticaóticaóticaótica dedededede profissionaisprofissionaisprofissionaisprofissionaisprofissionais dadadadada áreaáreaáreaáreaárea dedededede administraçãoadministraçãoadministração.administraçãoadministração Anderson de Souza Sant’anna; Lúcio Flávio Renault de Moraes; Zélia Miranda Kilimnik. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Agosto, 2002.

Caderno de Idéias

CI0207

PráticasPráticasPráticasPráticasPráticas eeeee desafiosdesafiosdesafiosdesafiosdesafios dadadadada gestãogestãogestãogestãogestão frentefrentefrentefrentefrente ààààà novanovanovanovanova arquiteturaarquiteturaarquiteturaarquiteturaarquitetura organizacional:organizacional:organizacional:organizacional:organizacional: reflexõesreflexõesreflexõesreflexõesreflexões teóricasteóricasteóricas.teóricasteóricas Amyra M. Sarsur; Maria Elizabeth R. Fernandes; Ruth S. Steuer; Vera L. Cançado. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Maio, 2002.

CI0206

ManagerialManagerialManagerialManagerialManagerial decision-making:decision-making:decision-making:decision-making:decision-making: ananananan Anglo-BrazilianAnglo-BrazilianAnglo-BrazilianAnglo-BrazilianAnglo-Brazilian comparisoncomparisoncomparison.comparisoncomparison Carlos Arruda; David J. Hickson. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Maio, 2002.

CI0205

AAAAA inserçãoinserçãoinserçãoinserçãoinserção competitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitiva dododododo BrasilBrasilBrasilBrasilBrasil ememememem 200220022002.20022002 Fabiana Santos; Carlos Arruda. Núcleo de Competitividade. Maio, 2002.

CI0204

ManagingManagingManagingManagingManaging culturecultureculturecultureculture asasasasas aaaaa competitivecompetitivecompetitivecompetitivecompetitive resourresourresourresourresourcecececece ininininin thethethethethe globalizationglobalizationglobalizationglobalizationglobalization era:era:era:era:era: fromfromfromfromfrom WWWWWeberebereberebereber tototototo HofstedeHofstedeHofstede.HofstedeHofstede Betania Tanure; Nice Braga. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Maio, 2002.

CI0203

E-businessE-businessE-businessE-businessE-business andandandandand thirdthirdthirdthirdthird partypartypartypartyparty logisticslogisticslogistics.logisticslogistics Garland Chow. Célula de Logística – Parceria Internacional. Maio, 2002.

CI0202

OrientaçãoOrientaçãoOrientaçãoOrientaçãoOrientação paraparaparaparapara ooooo cliente:cliente:cliente:cliente:cliente: modismomodismomodismomodismomodismo ououououou estratégia?estratégia?estratégia?estratégia?estratégia? Luiz Cláudio J. Henrique. Célula de Marketing. Janeiro, 2002.

CI0201

Segmentação:Segmentação:Segmentação:Segmentação:Segmentação: ooooo quequequequeque antecedeantecedeantecedeantecedeantecede ààààà estratégiaestratégiaestratégiaestratégiaestratégia dedededede mermermermermercado-alvocado-alvocado-alvo.cado-alvocado-alvo Mauro Calixta Tavares. Célula de Marketing. Janeiro, 2002.

2001

CI0109 TTTTTendênciasendênciasendênciasendênciasendências nosnosnosnosnos mermermermermercadoscadoscadoscadoscados financeirosfinanceirosfinanceiros.financeirosfinanceiros Juliano Lima Pinheiro. Célula de Finanças. Setembro, 2001.

CI0108

EVEVEVEVEVAAAAA ®®®®® ––––– TheTheTheTheThe EconomicEconomicEconomicEconomicEconomic VVVVValuealuealuealuealue AddedAddedAddedAddedAdded andandandandand Brazil’Brazil’Brazil’Brazil’Brazil’sssss reality:reality:reality:reality:reality: isisisisis thethethethethe WWWWWACCACCACCACCACC calculationcalculationcalculationcalculationcalculation reasonablereasonablereasonablereasonablereasonable forforforforfor ourourourourour industries?industries?industries?industries?industries? Guilherme Dornas. Célula de Finanças. Agosto, 2001.

CI0107

TTTTTransferênciaransferênciaransferênciaransferênciaransferência dedededede conhecimentoconhecimentoconhecimentoconhecimentoconhecimento eeeee bestbestbestbestbest practicespracticespracticespracticespractices ememememem redesredesredesredesredes corporativascorporativascorporativascorporativascorporativas globaisglobaisglobais.globaisglobais Moacir de M. Oliveira Júnior; Phillip S. Sommer; Fabiano Colombini. Célula de Estratégia. Agosto, 2001.

CI0106

EstratégiasEstratégiasEstratégiasEstratégiasEstratégias corporativascorporativascorporativascorporativascorporativas dedededede reposicionamentoreposicionamentoreposicionamentoreposicionamentoreposicionamento nanananana cadeiacadeiacadeiacadeiacadeia dedededede valorvalorvalor.valorvalor Paulo Resende. Célula de Logística. Agosto, 2001.

CI0105

RepensandoRepensandoRepensandoRepensandoRepensando aaaaa empregabilidade,empregabilidade,empregabilidade,empregabilidade,empregabilidade, aaaaa empresabilidadeempresabilidadeempresabilidadeempresabilidadeempresabilidade eeeee aaaaa “nova”“nova”“nova”“nova”“nova” gestãogestãogestãogestãogestão dedededede recursosrecursosrecursosrecursosrecursos humanos:humanos:humanos:humanos:humanos:

umumumumum estudoestudoestudoestudoestudo juntojuntojuntojuntojunto aaaaa organizaçõesorganizaçõesorganizaçõesorganizaçõesorganizações eeeee profissõesprofissõesprofissõesprofissõesprofissões ememememem MinasMinasMinasMinasMinas GeraisGeraisGerais.GeraisGerais Amyra Moyzes Sarsur. Célula de Comportamento Organizacional. Agosto, 2001.

CI0104

AAAAA dimensãodimensãodimensãodimensãodimensão humanahumanahumanahumanahumana nosnosnosnosnos processosprocessosprocessosprocessosprocessos dedededede demissãodemissãodemissão.demissãodemissão Amyra Moyzes Sarsur; Marcus Vinícius Gonçalves da Cruz. Célula de Comportamento Organizacional. Agosto, 2001.

CI0103

DesafiosDesafiosDesafiosDesafiosDesafios nanananana gestãogestãogestãogestãogestão dedededede pessoaspessoaspessoaspessoaspessoas ememememem ambientesambientesambientesambientesambientes comcomcomcomcom diferentesdiferentesdiferentesdiferentesdiferentes tipostipostipostipostipos dedededede vínculosvínculosvínculosvínculosvínculos dedededede trabalhotrabalhotrabalho.trabalhotrabalho Georgina Alves Vieira da Silva; Maria Elizabeth Rezende Fernandes; Ruth S. Steuer; Vera L. Cançado. Célula de Comportamento Organizacional. Agosto, 2001.

CI0102

CompartilhandoCompartilhandoCompartilhandoCompartilhandoCompartilhando conhecimentoconhecimentoconhecimentoconhecimentoconhecimento ememememem empresasempresasempresasempresasempresas multinacionaismultinacionaismultinacionaismultinacionaismultinacionais dedededede serviçosserviçosserviçosserviçosserviços profissionais:profissionais:profissionais:profissionais:profissionais: umumumumum estudoestudoestudoestudoestudo exploratórioexploratórioexploratórioexploratórioexploratório nanananana indústriaindústriaindústriaindústriaindústria dedededede propagandapropagandapropaganda.propagandapropaganda Moacir de M. Oliveira Júnior. Célula de Estratégia. Agosto, 2001.

CI0101

EquilíbrioEquilíbrioEquilíbrioEquilíbrioEquilíbrio gravitacionalgravitacionalgravitacionalgravitacionalgravitacional entreentreentreentreentre aaaaa logísticalogísticalogísticalogísticalogística integradaintegradaintegradaintegradaintegrada eeeee ooooo processoprocessoprocessoprocessoprocesso dedededede clusterizaçãoclusterizaçãoclusterização.clusterizaçãoclusterização Paulo Resende. Célula de Logística. Agosto, 2001.