CEOs globales: cmo conducir equipos

interculturales?

Se trata de un captulo incluido en los programas de MBAs. Los lderes deben saber
cmo trabajar con equipos cada vez ms diversos, as como con empresas que operan
en diferentes regiones. Mientras algunos estn preparados, a otros an les falta visin,
tolerancia y eliminar los prejuicios.
Autor: Daniela Arce
30/10/2012

Promedio:

Muy Bueno
M
uy Malo
M
alo
R
egular
B
ueno
M
uy Bueno

Comentar
Imprimir
Enviar

LinkedIn

Cuando en 2008 eBay compra a travs de la empresa PayPal la start-up israel Fraud Sciences, Scott
Thompson, en ese entonces vicepresidente de producto de la empresa estadounidense de transferencias
bancarias, viaj a Israel para reunirse con los nuevos empleados. La escena es relatada en el libro Start-Up
Nation: la Historia del Milagro Econmico de Israel, donde se describe a Thompson sorprendido doblemente:
primero, porque en esa junta los trabajadores le escuchaban atentos, sin mirar sus telfonos celulares ni
pestaear; y segundo, pues una vez que termin su intervencin, los empleados no dejaron de hacer
consultas tan capciosas que Thompson se pregunt si estos eran trabajadores junior o miembros de la junta.
Se trataba, se explica en el libro, del chutzpah, lo cual denota descaro, insolencia, frescura y atrevimiento,
tan caractersticos de los israeles.
Si bien esto sucedi hace cuatro aos, es una realidad que se repite ao a ao. Y no slo es Israel el destino
de empresas interesadas en adquirir nuevos emprendimientos, sino que tambin lo es Singapur, Japn y
Rusia, por nombrar algunos. Ni tampoco se trata nicamente de emprendimientos, pues tambin grandes
empresas se fusionan con otras emplazadas en diferentes pases y regiones. Pero generalmente se trata de
grandes empresas que se apropian de otras ms pequeas. Para muchos esto es posible, porque estamos en
un mundo globalizado, lo que impica que la conexin entre una cultura y otra sea mayor. Esto incentiva la
interculturalidad, entendida como la interaccin entre diversas culturas de una misma sociedad u
organizacin.
Esto permite conocer a personas diversas, con distintas maneras de pensar, gestionar y vincularse. No es
sencillo. De ah que los CEOs deban estar preparados para conducir a la empresa y al equipo por un
buen camino y sobrellevar los inconvenientes que puedan aparecer. Varias son las estrategias para capacitar
a los lderes, entre las que se suman los programas de MBA u otros postgrados que ofrecen universidades y
escuelas de negocios.
Este escenario, por ende, trae como consecuencia la competitividad empresarial.
La competencia est marcada por la velocidad con que las empresas se mueven en el mercado global.
Mientras ms rpido se tomen decisiones, se lancen productos, se creen nuevas necesidades o se manejen
las contingencias, la empresa ser ms competitiva, dice Luis La Madrid, profesor de la Escuela de
Postgrado de la Universidad del Pacfico de Per (UP).
Debido a la competencia, las empresas comienzan a buscar ejecutivos ms talentosos, lo que no slo se
limita al espacio local. En respuesta a esta necesidad de diferenciacin, la migracin se convierte en un

factor clave. Esto a su vez, tambin conlleva a la creciente ola de fusiones y adquisiciones, y la mayor
movilidad internaiconal de ejecutivos. Esto, dentro otros factores, han instalado la diversidad cultural en la
agenda de las organizaciones y lderes actuales, dice Luis Albaine, profesor del postgrado en Conduccin
de Recursos Humanos que dicta la Escuela de Negocios de la Universidad Catlica Argentina (UCA).
MBAs diversos, no slo teora
Pero lo cierto es que no todos los CEOs y ejecutivos estn preparados para conducir equipos tan diversos. Y
las escuelas de negocios lo notaron. Desde un tiempo a esta parte los programas de MBA ya no slo abarcan
contenidos como finanzas, estrategia, operaciones, gestin humana y marketing, sino que agregan otros.
Hace un par de aos, por ejemplo, las escuelas empezaron a enfocarse en desarrollar las habilidades blandas
de sus estudiantes, tan solicitadas por las compaas.
Y ahora, ms que nunca, es necesario que se preparen para un mundo ms diverso. Es por ello que los temas
de interculturalidad y diversidad cultural son agregados en el currculo de estos programas, as como en
otros postgrados y seminarios. Al profesor Albaine le ha tocado ver de cerca estos temas, pues dicto clases
vinculadas a este tema en al menos tres escuelas de postgrado en Argentina y he dado seminarios no slo
all, sino tambin en Chile, Mxico y otros. Para l, este inters es creciente y se puede observar a nivel
mundial con distintos enfoques. Los hay en Europa y Amrica Latina, un tanto diferentes en Norteamrica,
agrega Albaine.

Los CEOs deben estar al tanto de este cambio, poseer las habilidades para conducir a estos equipos de
trabajo tan diverso. Un lder debe saber actuar frente a un entorno globalizado, turbulento, cambiante
y complejo, donde la competencia no es con el vecino de enfrente, sino con la empresa altamente
competitiva e innovadora de cualquier lugar del mundo, dice Diego Cardona director de Investigacin de la
Facultad de Administracin de la colombiana Universidad del Rosario.
Para impregnar de nuevas experiencias a los estudiantes, en los MBAs no slo ensean la teora, sino que
intentan que exista la prctica. De ah que se genere el intercambio de estudiantes de MBA entre escuelas
de negocios y que se abran programas ms globales, en el que los alumnos visitan varios pases. Y si bien
consisten en cortas estadas, son iniciativas que les permiten formarse una opinin, aunque sea pequea, de
la cultura de destino.
Est la tendencia de los programas MBA multinacionales, en los cuales estudiantes de diversos pases de
origen se juntan en el pas sede, cada cierto tiempo, para un perodo de clases presenciales y el resto del
tiempo interacten desde sus pases, dice Gabriel Rovayo, director de la ecuatoriana IDE Business School y
presidente de Roadmak Solutions. Esto se implementa para que los asistentes aprendan de distintos cdigos
y protocolos de comunicacin empresarial. Lo cual es muy importante, porque los mismos estudiantes
buscan diversidad en las aulas. Ellos quieren aprender de interculturalidad desde la aplicabilidad, no desde
la teora, sigue Rovayo.
Ciudadano del mundo
ramos latinoamericanos tomando el control de un holding aglosajn. Lo ms frecuente es lo inverso, por
eso se trat de un procesos singular. Pese a nuestro esfuerzo por vencer sus prejuicios, nuestros colegas
norteamericanos nos insinuaron rpidamente su pensamiendo con un: 'cmo creen que pueden ensearos a
gestionar esta compaa si apenas pueden gestionar sus pases?' o tener jefe hispano no es precisamente lo
que esperaba, as describe Albaine lo que ocurri cuando en 2006 lider un equipo de Recursos Humanos
durante la adquisicin de un grupo de compaas norteamericana.

Se trata de un caso ms donde el prejuicio fue el protagonista. Un inconveniente que mella las relaciones en
una organizacin, y que se sabe como uno de los principales retos en que deben concentrarse los CEOs
globales. No cualquiera puede estar preparado para estar al frente de organizaciones de este tipo, menos
gestionar eficazmente equipos diversos. La presin va aumentando tanto como las exigencias. La Madrid
cree que estos ejecutivos tienen que poseer una visin de futuro y de negocio, la capacidad de abstraccin,
la inteligencia emocional, el liderazgo situacional, el sentido comn y el enfoque en resultados.
Pero la gran cualidad del lder es que debe ser sensible a las diferencias culturales, ver el mundo como
un todo, sin barreras ni distinciones. Tanto para Rovayo como para Albaine, el perfil corresponde a una
persona tolerante. Deben tener una lgica inclusiva, que no borra las diferencias ni busca la homogeneidad
sino que, por el contrario, releva la riqueza de la diversidad. El ejecutivo de hoy debe ser un ciudadano del
mundo, dice Rovayo. A esto Albaine agrega que es conveniente que posea discernimiento, para distinguir
lo superficial de lo profundo en las divergencias culturales. El 'walk the walk', que significa ser consistente
con lo que dice y predicar con el ejemplo; esto no falla en ninguna cultura.
Pero romper paradigmas es igualmente importante. Cardona dice que aprender de la experiencia y
aceptar esta ruptura es fundamental, algo que Joel Barker ya comentaba al cierre de la dcada de los 80.
Importante es tambin que la organizacin sepa identificar las oportunidades, como deca Michael Fairbanks
en su texto 'Arando en el Mar'.
Entender el bagaje cultural es primordial, afirma Luis Pccolo, vicepresidente de VentasLevel 3 para
Argentina, Chile y Per. Para l la clave est en entender los diversos patrones culturales. "Por ejemplo,
desde cosas sencillas como pueden ser la puntualidad en una reunin, el lenguaje, la formalidad o
informalidad, los modos en que los pases perciben la jerarqua en los distintos niveles dentro de una
organizacin. La evolucin tiene que ver justamente con conocer estas diferencias y poder hacer un trabajo
acorde a los distintos equipos interculturales".
Conflicto cultural
Retomando la experiencia de Thompson, VP de PayPal, donde se describe que cuando lleg a Israel se top
con empleados que cuestionaban a la autoridad y no teman decir lo que sentan, aun cuando podan
descolocar al otro, las formas de pensar van cambiando de acuerdo al pas, la regin.
Pero no son los nicos problemas. Pccolo dice que "puede haber, y de hecho hay muchos casos de empresas
que han fracasado, que han tenido situaciones complejas en el proceso. Es muy comn que cuando uno
implanta una empresa con un management que viene de otra geografa, pueda generar un choque,
resistencia o fracaso en el modo de gestionar estas diferencias culturales".
Y si bien, Albaine aclara que Hofstede suele decir que los problemas finalmente son los mismos en todos
lados, la diferencia est en cmo cada cultura los interpreta y resuelve; cuando una empresa abre sus
puertas a personas de diferentes procedencias, se pueden dar buenas y malas experiencias, lo cual no es
exclusivo de organizaciones donde exista interculturalidad. Se puede incrementar la creatividad y tambin
es posible que se den problemas de comunicacin interna que reduzca la efectividad organizacional, dice
La Madrid.
Las diferencias radican, entonces, en que se descubren diferentes fomas de pensar, de hacer, de
gestionar, y de vincularse. Algunas culturas tienen ms aversin al riesgo y otras no, eso puede convertir a
una organizacin en ms innovadora, dice. Pero tambin es cierto que los cdigos de comunicacin entre
personas y grupos son los aspectos ms visibles y a veces son la primera barrera para un liderazgo efectivo.
Recuerdo un comit de direccin integrado por 12 miembros, 4 de una nacionalidad y 8 de otra. Los
primeros solan levantar la mano y pedir permiso para hablar; los segundos nunca lo hacan y por el
contrario interrumpan permanentemente. Es obvio concluir lo que cada grupo pensaba uno del otro, motivo
por el cual el comit resultaba totalmente ineficaz, agrega Albaine.
Lo aconsejable entonces es eliminar estas barreras mentales y ,a la vez, buscar los aspectos semejantes
entre culturas. Todo esto para que se efecten interacciones positivas y efectivas. Es preciso entonces
comprender primero los valores de cada cultura, los cuales explican las acciones de las personas.

Promedio:

Muy Bueno
M
uy Malo
M
alo
R
egular

B
ueno
M
uy Bueno

Comentar
Imprimir
Enviar

LinkedIn

Artculos Relacionados

Cmo un lder puede pensar de forma global?

Teora y Poltica Econmica. La Experiencia Peruana
Las reformas del sistema bancario espaol y Amrica Latina

Comentarios
Annimo
24 November, 2012 - 10:39
Creo que el nuevo gran reto de las escuelas de negocios latinoamericanas es que deben enfrentar y de una
manera rpida y efectiva, incluyendo de forma vivencial en sus programas para que no sea slo parte de un
listado de cursos, sino que sea un cambio de esquema mental interiorizado y convencido, la tolerancia y la
capacidad de convivencia multicultural sea parte de un enfoque de futuro.

Marcelo Baudino
9 November, 2012 - 08:56
Excelente artculo, el cual evidencia la importancia de desarrollar profesionales con la habilidad para
trabajar efectivamente con personas de otras culturas. Las alternativas de formacin intercultural a nivel
acadmico en Amrica Latina siguen siendo muy escasas dada la relevancia del tema. La exposicin
internacional cada vez es ms creciente, lo que ha llevado a varias empresas globales con presencia en la
regin, comenzar a brindar cursos in company sobre efectividad en contextos multiculturales.

Anonimo
31 October, 2012 - 21:02
He visto pocas veces a alguien tan capaz de manejar un equipo multicultural como la Dra Elisa Liste, ella
merece toda mi admiracin por la gestin de diversidad. Sus clases son magistrales en medio de la
complejidad cultural. Gestiona las diferencias respetando los valores.

John F. Soto C.
31 October, 2012 - 12:52
Entender el multiculturalismo implica el establecimiento de un MBA sobre el tema. All los detalles mnimos
y especficos priman sobre los generales para lograr establecer relaciones, comunicaciones e intercambio de
informacin efectiva y con velocidad sobre las disciplinas profesionales.

Que es el ceo
El CEO de una empresa es el director ejecutivo; dada la costumbre de emplear nombres y
siglas en ingls, es que en el mundo de habla hispana tambin se le denomine CEO al cargo
en muchas empresas.
El CEO le reporta directamente al directorio. Las implicancias del cargo en la jerarqua no son
las mismas en todo el mundo; en algunos lugares y empresas es el cargo ms elevado,

mientras que en otras culturas organizacionales, se tienen tambin otros cargos similares,
donde se separan las funciones ejecutivas y supervisoras en la empresa (vendran a ser algo
as como dos CEO, cada uno encargado de una de estas funciones; en este caso se habla de
"chairman" para denominar al que preside la junta supervisora, que tal como su nombre lo
indica, supervisa la gestin del CEO. Esta junta es escogida por los accionistas.) r
siInicio

SIGNIFICADO SE CEO

oLas siglas CEO se refieren a un ttulo corporativo en empresas, principalmente

estadounidenses, y significa en ingls "Chief Executive Officer".

Se dice que el CEO tiene el mximo nivel de decisin en la compaa a la que representa. Por
lo general, en empresas de Amrica Latina, este ttulo se conoce como Director General,
Gerente General o Jefe ejecutivo.
Un ejemplo de CEO es Jeffrey Skilling, que estuvo a cargo de Enron antes de que esta
empresa presenciara el escndalo financiero ms grande en la historia, siendo sentenciado a
24 aos de presin

Estrategia
Los CEOs en general son responsables de determinar la direccin estratgica de la
empresa y asegurarse de que se implemente a travs de medidas funcionales.
Adems, tienen la cabeza en la creacin de la cultura de la organizacin. Por
ejemplo, un hospital que cuenta con sus mayores fortalezas en el personal que
presta atencin compasiva y de alta calidad puede tener un CEO cuya principal
preocupacin sea la construccin de un departamento de recursos humanos que
disponga de los recursos y la experiencia para reclutar y contratar enfermeras
excepcionalmente calificadas.

Operaciones
Muchos CEOs son responsables de todos los aspectos de la celebracin de
acuerdos con sus empleados, de compaas aseguradoras de salud grupal y los
proveedores de servicios de terceros, como las empresas de procesamiento de
nmina. Sin un departamento dedicado a los recursos humanos, muchos CEOs son
jefes negociadores de contratos, tales como los convenios colectivos o contratos
sindicales. Si el CEO en realidad no negocia los contratos, puede que sea el nico
representante de la empresa con autoridad para firmar contratos o para hacer
entrar a la empresa en contratos.

Marketing

El marketing, o desarrollo de negocios como a menudo se denomina a nivel

ejecutivo, implica cultivar las relaciones con los clientes o potenciales clientes. Los
CEOs suelen una mquina de hacer dinero, lo que significa que aprovechan su
posicin y papel influyente para desarrollar un negocio y, por lo tanto, aumentar la
rentabilidad. Para las pequeas empresas y las empresas de nueva creacin, el
CEO comienza con un paso de marketing con prestamistas e inversionistas, a
continuacin sostiene el negocio de la empresa a travs del desarrollo continuo de
las relaciones colegiadas con los clientes, proveedores e incluso empleados.

Mentora
Cuando la empresa es lo suficientemente grande como para tener un equipo de
alta direccin, el CEO puede ser un mentor para una lder de la empresa con ms
antigedad o un director cuya aptitud es probable que sea el factor para decidir
quin ser su sucesor. Teniendo en cuenta las prioridades de competencia, los CEO
no puede ser mentores de todo el equipo directivo, sin embargo, proporcionan una
orientacin general y supervisin. Si la empresa cuenta con un sistema de gestin
de rendimiento, el CEO puede evaluar el desempeo laboral de cada directivo.

Finanzas
Las tareas de contabilidad, la responsabilidad de los estados de prdidas y
ganancias, entradas del diario mensual y desarrollo del presupuesto anual de la
empresa se encuentran entre las responsabilidades financieras del CEO. Para CEOs
cuyos trabajos implican deberes en recursos humanos, la preparacin del
presupuesto de la empresa tambin incluye la determinacin de los salarios y
beneficios adecuados para el persona. Los CEOs de las organizaciones que recin
se inician lanzan planes de negocios para la capitalizacin y buscan fondos de
capital de riesgo para crecer o para una estrategia de salida.
Enlaces patrocinados

Responsabilidades del CEO

Un director ejecutivo establece el tono para la imagen de una empresa, la gestin
y las operaciones. En las grandes empresas, el CEO puede funcionar ms como un
estratega, con otros altos ejecutivos responsables de poner en prctica sus planes.
En las empresas ms pequeas, como las tiendas de venta al por menor, el
director ejecutivo tambin puede supervisar la presupuestacin, contratacin,
compras y gestin del da a da. En cualquier caso, un director ejecutivo se
enfrenta a una presin constante para ayudar a su empresa a alcanzar sus
objetivos financieros a largo plazo o suponer un riesgo para su futuro.

Presidentes de la compaa
En las agencias gubernamentales o corporaciones sin fines de lucro, un presidente
corporativo puede estar involucrado ms directamente en las actividades de
gestin del da a da que los CEOs. En la Corporacin para la Difusin Pblica, por
ejemplo, el presidente debe reportar todas las actividades y compromisos
importantes a la junta de directores. El presidente tambin desarrolla el
presupuesto anual de la CPB, y sirve como portavoz en jefe. La junta aprob esta
estructura organizativa en mayo de 2006, para aclarar las funciones y
responsabilidades de todos los funcionarios importantes, incluyendo al presidente.

Directores generales
El director general es un fenmeno britnico que acta como un CEO, pero en un
ambiente diferente al de su contraparte en EE.UU. Alrededor del 79 por ciento de
las empresas britnicas dividen el poder entre los CEO y el presidente de una junta
independiente, indicaba The Wall Street Journal en marzo de 2009. El director
tambin est obligado por la Ley de Sociedades de 2006, la cual le obliga a
considerar las consecuencias sociales y ambientales de sus decisiones. La ley
marc la primera vez que tales garantas se convirtieron en parte de la legislacin
britnica, segn un anlisis de Corporate Responsibility Coalition.

Tendencias notables
Envalentonados por los abusos de las empresas, un movimiento de los accionistas
para separar a los directores ejecutivos de tener ttulos adicionales como el jefe o
el presidente gan terreno durante la dcada de 2000. A partir de 2009, el 37 por
ciento de las empresas que cotizaban en el ndice Standard & Poors 500 separaba
los ttulos, en comparacin con el 22 por ciento que lo hacan en 2002, segn The
Wall Street Journal. Los defensores sostienen que la separacin de los ttulos
permite a los directores ejecutivos poder dirigir la compaa, dejando al presidente
para ejecutar la junta. Los crticos argumentan que estas configuraciones a
menudo desencadenan las luchas de poder, sobre todo si un presidente fuera del
negocio es elegido para ejecutar las operaciones.