PLANO ESTRATGICO PARA SUPERMERCADOS:

Um estudo de caso da
empresa Mercantil Extra com utilizao da Matriz SWOT.
Fabiana Ferreira da Silva Brito
Graduada em Administrao pela Universidade Estadual de Roraima
UERR e em psicologia pela Universidade Federal de Roraima - UFRR
Mary Lcia Silva Perim
Graduada em Administrao pela Universidade Estadual de Roraima UERR
Edgar Reyes Junior
Doutorando em Administrao pela Universidade do Vale do Rio dos
Sinos UNISINOS e Professor Assistente da Universidade Federal de RoraimaUFRR
RESUMO
Este artigo tem como objetivo a anlise interna e externa da empresa
Mercantil
Extra, localizada no municpio de Boa Vista-RR, com a utilizao da
Matriz SWOT, bem
como, a elaborao de um Plano Estratgico que demonstrar
possveis alternativas ou
proposies, de acordo com as capacidades da empresa, que podero
facilitar a sua
permanncia e fortalecimento no mercado. Estas proposies
resultaram do cruzamento das
foras e fraquezas com as oportunidades e ameaas, j que estas
atuaro na suas dificuldades,
de forma a potencializar seus pontos favorveis perante o ambiente no
qual se encontra,
sendo utilizada para tal visualizao a Matriz TOWS, que a SWOT ao
contrrio.
Palavras-chave: Anlise, Plano Estratgico, Matriz SWOT, Mercado,
Matriz TOWS.
ABSTRACT
This article aims to analyze internal and external company Mercantil
Extra, located
in Boa Vista-RR, using the SWOT matrix, as well as the development of
a Strategic Plan
which will demonstrate possible alternatives or propositions, according
to
the company's

capacity, which may facilitate their empowerment and remained on the

market. These
proposals resulted from the crossing of the strengths and weaknesses
with oportunidade and
threats, as they will act in their difficulties, so as to maximize their points
before the favorable
environment in which it is being used for such vizualiao the TOWS
Matrix, which is the
SWOT otherwise.
Key words: Analysis, Strategic Plan, SWOT Matrix, Market, TOWS
Matrix.
1.
INTRODUO
Atualmente o ramo varejista no Brasil uma das atividades que mais
crescem,
lucram e empregam, composto tanto pelas grandes cadeias de
supermercado como tambm
pelos pequenos comrcios varejistas independentes, formados em sua
maioria, por
empreendimentos familiares, com poucos recursos financeiros e com
gesto pouco
profissional. (Eproesser, 1997
apud
Silva Filho 2005). A concorrncia entre as empresas
desse setor acirrada, mas, quem consegue o seu diferencial
impulsionado a correr sempre
mais rpido.
O Mercantil Extra foi fundado em 09/02/09, oferece todos os tipos de
produtos
alimentcios, material de limpeza, higiene, papelaria etc. O proprietrio
tem conscincia de
que deve procurar ferramentas diversas que consigam traar um retrato
do mercado em que
sua empresa est inserida, para assim, tentar visualizar e implementar
aes que garantam
empresa maiores condies de xito ou mesmo ampliao e promoo
inovadoras em seu
negcio.
Desse modo, este trabalho tem por objetivo a anlise interna e externa
da empresa

Mercantil Extra, localizada no municpio de Boa Vista-RR, no Bairro dos

Estados, com a
utilizao da Matriz SWOT, chegando ao entendimento das possveis
alternativas, de acordo
com as capacidades da empresa, que podero facilitar a sua
permanecia e fortalecimento no
mercado. Estas proposies so resultados do cruzamento das foras e
fraquezas com as
oportunidades e ameaas, j que estas atuaro nas suas dificuldades,
de forma a potencializar
seus pontos favorveis perante o ambiente no qual se encontra, sendo
utilizada para tal
visualizao a Matriz TOWS, que a SWOT ao contrrio.
2.
FUNDAMENTAO TERICA
2.1
Administrao Estratgica
medida que uma empresa cresce em tamanho e complexidade,
cresce tambm o
nmero de decises e aes, que devem ser tomadas no dia-a-dia,
tendo relevncia estratgica
de curto e longo prazo. Isso se torna mais intrigante, devido s
turbulncias do ambiente nos
dias atuais, necessitando que o setor empresarial crie aes, que
consolidem suas estratgias
para o desenvolvimento e posicionamento das empresas perante esse
novo mercado to
instvel.
Segundo Aeker (2001) o planejamento estratgico surgiu por volta dos
anos 60 e 70,
preocupando se em prever as variveis e habilidades estratgicas.
Ainda segundo o autor o
planejamento estratgico est focado no ambiente de mercado em que
a empresa atua,
enfatizando, alm das projees, tambm o estudo de mercado dos
concorrentes e clientes,
objetivando o fortalecimento daquele momento vivenciado pela
empresa, como tambm as
condies para se prevenir contra eventuais mudanas que tero
implicaes estratgicas.
um sistema auxiliar da administrao tanto na antecipao quanto na
tomada de decises,

alm ainda na criao de vises estratgicas.

E conforme Mintzberg (1986) apud Hunger e Wheelen (2002) o
planejamento
estratgico para a tomada de deciso abrange a coleta de informaes
apropriadas para
diagnstico de uma determinada situao, a gerao de estratgias
alternativas exeqveis e a
seleo racional da estratgia mais apropriada.
J para Ansoff e McDonnell (2009) na poca de sua criao, o ambiente
parecia ser
totalmente previsvel para se colocar o planejamento estratgico a um
nico plano mais
provvel. Conforme se alterou essa realidade previsvel, necessitou-se
elaborar planos
mltiplos: a elaborao de um plano bsico, que preparava a empresa
para um futuro mais
provvel e os planos contingenciais, para eventos e futuros instveis e
improvveis. Devido s
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mudanas em todo o mercado e seu ambiente, em meados de 1970, os

planos de contingncia
deixaram de atender as necessidades das empresas, sendo necessrio
um planejamento de
respostas de posicionamento, visto que abrange a organizao como
um todo. Contudo, esse
tipo de planejamento mostrou-se muito lento, e comearam ento, a
usar a administrao de
questes estratgicas.
Segundo Silva Filho (2005) o objetivo da estratgia no somente a
adaptao da
empresa ao meio ambiente, mas, a partir da anlise das foras
competitivas, analisar o
potencial da organizao e a necessidade de adotar estratgias que
consigam fazem com a
empresa supere as ameaas ou aproveite as oportunidades ao negcio.
Dentro deste contexto, Sette (1998), Porter (2002) e Machado (2005)
apud
Alves et
al. (2007) corroboram que a estratgia empresarial est diretamente
relacionada com a
constante interao da organizao com seu ambiente e seu pblico,
lembrando que o

ambiente mutvel e que a estratgia deve ser adaptativa, includa

essencialmente em um
processo ininterrupto e interativo que objetiva abranger a organizao
em um conjunto que
conduza a uma posio nica, direcionada pela sua dinmica de
atividades e competncias. E
Porter (1986)
apud
Kotler e Keller (2005) diz que as empresas devem lutar para conseguir
uma vantagem competitiva sustentvel que os concorrentes no podem
alcanar.
Para Hunger e Wheelen (2002) gesto estratgica o conjunto de
decises e aes
estratgicas que determinam a performance de uma empresa a longo
prazo. Esse tipo de
gesto inclui anlise minuciosa dos ambientes interno e externo,
formulao (planejamento
estratgico ou de longo prazo), implementao, avaliao e controle da
estratgia.
Defini-se assim, administrao estratgica como um processo ou uma
srie de etapas
que formam um sistema estratgico, no qual os administradores devem
ser criativos e
flexveis ao operar, j que necessita de constante adaptao devido s
circunstncias
organizacionais com que se defrontam. A relevncia da anlise e
relacionamento do processo
de administrao estratgica com as funes do negcio, como:
marketing, produo ou
operao, recursos humanos e finanas, no podem ser subestimadas.
(CERTO, p. 13, 2005).
A formulao das estratgias genricas de Porter (1986), segundo
Kotler e Keller
(2005) estabelecem trs pontos que toda empresa deve levar em conta,
que so:

Liderana total em custos

. A empresa deve esforar-se para conseguir os menores
custos de produo e de distribuio, como forma de oferecer mais
baixos preos que seus
concorrentes e ainda obter uma participao maior no mercado.

Diferenciao
. A empresa deve esforar-se para conseguir um desempenho superior
em uma rea especfica de benfeitoria aos clientes, estimada pela
grande maioria do mercado
.

Foco.
Dentro do segmento-alvo a empresa deve se concentrar-se em um ou
mais
segmentos estreitos do mercado, conhecendo-o intimamente, buscando
liderana em custos
ou diferenciao.
2.2 Matriz SWOT (Strengts, Weaknesses, Opportunities e Threats)
A Matriz SWOT uma das ferramentas utilizada quando se pensa em
caracterizar o
posicionamento competitivo de uma organizao, pois proporciona a
visualizao de seu
ambiente interno, pelos pontos fortes e fracos, e o ambiente externo,
analisando suas ameaas
e oportunidades.
Segundo Cordiolli (2001)
apud
Appio et. al.(2005)
o mtodo SWOT
uma
abreviatura de quatro focos de anlise, considerando os xitos
(objetivos alcanados, aspectos
fortes, benefcios, satisfao); deficincias (dificuldades, fracassos,
aspectos fracos,
descontentamento); potenciais (capacidades sem explorar, idias de
melhoramento) e
obstculos (contexto adverso, oposio, resistncias contra mudana).
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De acordo com Rossi e Luce (2002, p.3) apud

Appio et al.(2005)
a
anlise
SWOT foi
proposta originalmente por Andrews em 1971 e a combinao da
anlise do ambiente
(externa) e da anlise interna. Desde ento, muitos so os autores que
trazem conceitos

relevantes sobre a Matriz SWOT e Planejamento Estratgico.

Segundo Costa (2004) a avaliao da competitividade da organizao
o primeiro
ponto de concentrao no seu direcionamento estratgico. Deste modo
considera como
competividade, o resultado de uma disputa da instituio em confronto
com seus concorrentes
na busca da preferncia do seu pblico-alvo ou do seu mercado.
Portanto, tornar-se necessrio
a anlise do ambiente interno e externo para implementao dos pontos
que podem favorecer
ou prejudicar a empresa.
Ainda de acordo com o autor, essa anlise deriva da tcnica conhecida
como SWOT
(Strengts, Weaknesses, Opportunities e Threats), ou FOFA (Foras ou
Potencialidades,
Oportunidades, Fraquezas ou Fragilidades e Ameaas). Como observase no quadro 01.
AMBIENTE
Fatores Internos
(controlveis)
Fatores Externos
(Incontrolveis)
Pontos Fortes
FORAS
OPORTUNIDADES
Pontos Fracos
FRAQUEZAS
AMEAAS
Quadro 01 Modelo de MATRIZ SWOT
Fonte:
Adaptado de ROSA, Cludio Afrnio. Como elaborar um plano de
negcio / SEBRAE
(2007).
De acordo com Aaker (2001) a primeira tarefa para essa avaliao a
anlise do
ambiente interno na qual so avaliados foras, fraquezas, problemas e
limitaes. Faz-se
assim, a anlise da performance, observando os seguintes itens:
rentabilidade, vendas, anlise

de valor acionrio, satisfao do cliente, qualidade de produto,

associaes de marcas, custo
relativo, novos produtos, qualificao e performance dos empregados,
anlise de portflio de
produtos. Complementando com determinantes das opes
estratgicas: estratgias passadas e
atuais,
problemas
estratgicos,
limitaes
e
capacidades
organizacionais, recursos e restries
financeiras, foras e fraquezas.
Ainda segundo o autor a anlise interna tem por finalidade proporcionar
uma
compreenso detalhada dos aspectos estrategicamente importantes
para a organizao. Assim,
a anlise de performance e desempenho, torna possvel uma avaliao
estratgica da
lucratividade e vendas para investigar a atual viabilidade de mercado da
linha de produtos. O
desempenho de vendas poder reproduzir mudanas na base de
clientes com implicaes a
longo prazo. A anlise de valor para os acionistas baseia-se na gerao
de um valor
descontado e atualizado do fluxo de caixa associado a uma estratgia,
voltando-se
especificamente para o futuro e medidas financeiras. Acrescenta ainda
que as medies no
financeiras de desempenho freqentemente proporcionam melhores
medies dos benefcios
do negcio a longo prazo: satisfao de clientes ou lealdade marca;
qualidade de
produto/servio; associaes de marca/empresa; custo relativo;
atividade de novos produtos;
capacitao e desempenho de administradores e empregados.
Kotler e Keller (2006) afirmam que se um negcio tem um desempenho
ruim, no
porque faltem a seus departamentos as foras necessrias, mas muitas
vezes porque no
trabalham em conjunto, como uma equipe.
Depois de observar, verificar e interpretar o ambiente interno faz-se
necessrio de
acordo com Aaker (2001) a anlise do ambiente externo, que abrange
uma anlise minuciosa

dos elementos externos relevantes a uma empresa, com objetivos fixos,

concentrados na
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identificao de oportunidades, ameaas, tendncias, incertezas e

escolhas estratgicas. Devese contudo, segundo o mesmo autor ter cuidado para a anlise no ser
apenas descritiva, j
que um dos produtos da anlise estratgica a identificao e
interpretao desses aspectos.
Assim, para esta anlise externa, conforme Aaker (2001), quatro
componentes devem
ser analisados: clientes, concorrentes, mercado e ambiente. O primeiro
passo firmar qual o
segmento de clientes, suas motivaes em cada segmento, como
tambm quais suas
necessidades no-satisfeitas.
O autor afirma que a segmentao, vai determinar o tipo de
organizao, o tamanho
da empresa, de acordo com o estilo de vida, sexo, idade, ocupao e
localizao geogrfica do
cliente, podem ser determinados tambm produtos/mercados
alternativos, que estruturar
nveis de investimento quando as decises estratgicas forem firmadas,
pois sero
determinados os tipos de usurios e benefcios dos produtos.
Aaker (2001) afirma que a segunda fase da anlise externa de uma
empresa a
apreciao da concorrncia, iniciando-se com a identificao dos
concorrentes atuais e
potenciais. Assim para entender os concorrentes necessrio atentarse aos seguintes aspectos
dos competidores: tamanho, crescimento e lucratividade; estratgia de
imagem e
posicionamento; objetivos e compromissos; estratgias atuais e
passadas; cultura e
organizao; estrutura de custos; barreiras de sadas; foras e
fraquezas. Este tipo de anlise
pode ser visualizado pelo
modelo das cinco foras, ou modelo de Porter, que relaciona a
empresa a seu ambiente, determinando as foras que dirigem a
concorrncia na indstria.

Por sua vez ainda de acordo com Alves et al.(2007) devem-se analisar
os produtos
substitutos que mesmo competindo em menor intensidade com os
concorrentes primrios
influencia na lucratividade de mercado e representa grande dificuldades
e problemas. Outro
ponto relevante o poder de barganha ou negociao dos clientes, j
que se estes quando tm
mais poder que os vendedores, foram a queda nos preos e
aumentam a demanda de mais
servios, influenciando fortemente a lucratividade. Da mesma maneira
ocorre com os
fornecedores que quando tem uma concentrao e venda para uma
variedade de clientes em
diversos mercados, mantendo para si um poder relativo, poder
influenciar nos preos.
Por fim, conforme Aaker (2001), a anlise do ambiente mesmo extrada
diretamente
do mercado ou da indstria, trata-se de um processo muito imediatista.
No decorrer da anlise
de ambiente muito comum perder-se em uma extensa e ampla
relao de tendncias. Por
isso faz-se necessrio a anlise daquelas reas suficientemente
relevantes e capazes de ter im
pacto sobre a estratgia.
3. MTODOS
O objeto de estudo compreende o diagnstico com fins de elaborao
de um plano
estratgico para uma empresa do ramo de supermercado localizada no
Estado de Roraima, no
municpio de Boa Vista, denominada Mercantil Extra.
Este artigo tem carter exploratrio, pois os fatos so observados,
registrados,
analisados, classificados e interpretados, sem a interferncia dos
pesquisadores sobre eles.
Portanto, ser divulgada a prpria realidade de acordo com a descrio
das caractersticas
informada em entrevista pelo proprietrio da empresa, em pesquisas de
campo, conversas com
clientes e observaes
in loco

, feito pelas pesquisadoras. (BOAVENTURA, 2009).

Primeiramente buscou-se auxlio na bibliografia existente para a
produo e reunio
das informaes necessrias, sobre o tema. A partir destes contedos,
foram levantados os
principais aspectos relevantes para a continuidade do trabalho.
Foi utilizada mtodos de pesquisa de estudo de campo caracterizado
pela formulao
da maioria das perguntas previstas e elaboradas antecipadamente.
Oferecendo meios para
definir, resolver, no somente problemas, como encontrar reas novas
que tenha alguma
ligao ao tema em questo. (MARCONI e LAKATOS, 2007)
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Para a execuo desta pesquisa foi utilizada a aplicao de

questionrios (survey)
com 66 clientes, entre os dias 15 a 20 de abril de 2010, sendo estes
escolhidos aleatoriamente.
Segundo Cervo et. al. (2007) o questionrio uma das formas mais
utilizadas para coletar
dados, j que mede com mais exatido o que se deseja, o qual o
prprio informante preenche,
preservando a confiana e anonimato, o que possibilita adquirir
informaes mais reais.
Com o proprietrio da empresa, foi utilizada a entrevista estruturada,
pois para
formalizar o incio de uma coleta de dados devem-se utilizar os seus
principais recursos para
que o investigador possa colher as informaes. De acordo com
Marconi e Lakatos (2007)
entrevista estruturada ou padronizada, aquela na qual o entrevistador
acompanha um roteiro
previamente estabelecido e elaborado, para efetu-la com pessoas j
determinadas em seu
plano. O objetivo dessa padronizao obter dos entrevistados
respostas sobre s mesmas
p
erguntas, no podendo o pesquisador fazer perguntas diferentes para
um mesmo grupo ou
alterar a ordem dos tpicos. J com os concorrentes e funcionrios foi
utilizada a entrevista

no-estruturada na qual, ainda segundo os autores, o entrevistador tem

mais liberdade para
direcionar quando considerar necessrio, podendo desenvolver cada
situao. Sendo em geral,
respondidas dentro de uma conversa informal.
Na anlise dos resultados foi utilizada a estatstica descritiva, aplicada
segundo
Dornelles (2007) quando existe uma quantidade grande de dados e
necessita tirar concluses
sobre o fenmeno, usando assim, mtodos para reduzir as informaes
at chegar a uma
concluso, assim retira-se uma amostra da populao pesquisada, e
passa a observar, coletar,
organizar, classificar, apresentar, interpretar e analisar dados referentes
ao fenmeno atravs
de grficos e tabelas, at chegar em medidas que permitam descrever
tal fenmeno. Outro
mtodo utilizado foi a triangulao de dados, que segundo Vergara
(2008), utilizada como
mtodo de compara
o de diferentes fontes de dados, que so vistos como
complementares, e
tem a finalidade de validao dos resultados. Esta triangulao foi
baseada no resultados
adquirido com os questionrio, com a entrevista com o
proprietrio/gestor, entrevista noestruturada com os concorrentes e funcionrios da empresa.
4.
ANLISE DOS RESULTADOS
AMBIENTE
Fatores Internos (controlveis)
Fatores Externos (Incontrolveis)
Pontos
Fortes
FORAS
A.Possibilidade de oferecer servios
personalizados de acordo com a
necessidade do cliente;
B.Capacidade de manter promoes
semanais locais;
C.Experincia no setor e interesse em
adquirir novos conhecimentos

OPORTUNIDADES
A.Mercado em expanso, com
crescente demanda na regio;
B.Possibilidade de alavancar os
negcios com estratgias de
marketing;
C.Fidelizao de clientes.
Pontos
Fracos
FRAQUEZAS
A.Localizao;
B.Estrutura fsica pequena
(necessitando de melhorias);
C.Poucos recursos financeiros para
investimentos.
AMEAAS
A.Melhor localizao dos
concorrentes;
B.Demanda de clientes por ambientes
mais confortveis;
C. Provvel entrada de novos
concorrentes no bairro.
Quadro 02 Matriz SWOT do mercantil Extra
Fonte:
Adaptado de ROSA (2007).
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4.1. Anlise e justificativa dos pontos relevantes da SWOT

A seguir faz-se comentrios sobre cada um dos pontos encontrados no
Mercantil
Extra por meio da anlise SWOT.
FORAS:
Possibilidade de oferecer servios personalizados de acordo com a
necessidade do
cliente:
Levando em conta que ...
Meus clientes so principalmente as donas de casa aqui de
perto, que vem todos os dias, comprar alguma coisa que falta
(Gestor, fonte: entrevista), a
empresa procura praticar um atendimento que satisfaz a necessidade
dos clientes, cultivando

um relacionamento que essencial para a atrao, reteno e

aquisio de clientes, podendo
diminuir as perdas de clientes, pois est maximizando seu
valor, tornando dirio o desafio de
fideliz-los.
O atendimento ...
o melhor possvel, a gente procura saber o nome do cliente, onde
ele mora, o que ele gosta. Se for no aougue, o rapaz procura cortar a
carne do jeito que o
cliente pede, e assim vai criando uma certa amizade e confiana.
(Gestor, fonte: entrevista).
Isso foi confirmado
na pesquisa com os clientes onde foi verificado que 42% dos clientes
consideram o atendimento do extra bom e dos concorrentes diretos
apenas 13%. Os
funcionrios confirmam que ...
Tem gente que j se tornou mais que um cliente, j amigo
mesmo da gente.
( funcionrio V)
B. Capacidade de manter promoes semanais locais:
Na busca por se manter no mercado
o gestor do Mercantil Extra procura sempre fazer promoes semanais
costumeiramente no
bairro. Somente um dos concorrentes tambm faz a divulgao de suas
promoes no bairro,
mas de forma espordica, deixando o caminho livre para o Mercantil
Extra agir. Essa
estratgia pode ser considerada como uma fora porque alm de reter
clientes pode atrair
clientes potencias, j que segundo o gestor, possui clientes de vrios
pontos da regio
....vem
as pessoas do bairro dos Estados e Paraviana, vem gente at ali do 31
de Maro,
comprar aqui

(gestor, fonte: entrevista)

.
O fato do Mercantil Extra oferecer promoes, contribui em 54% na
preferncia dos
clientes na hora de fazer suas compras. J os concorrentes I e II,
conforme observaes

in
loco
das pesquisadoras e informaes trazidas por clientes no costumam
fazer promoes de
nenhuma forma, somente o concorrente III, faz promoes espordicas.

no fao promoo
porque no tenho condies para isso. Aqui no bairro no tem essa
procura por promoo,
no
(concorrente I)
.

Temos notado que a loja fica mais visitada nesses perodos

(gestor,
fonte: pesquisa)
.
C.
Experincia no setor e interesse em adquirir novos conhecimentos:
A experincia no
setor adquirida
quando trabalhei em outros lugares, como no Supermercado Peres,
Distribuidora Parima e como scio no supermercado Campeo, l no
Caran

(Gestor,
fonte: entrevista), tornou-se um grande diferencial para as chances de a
empresa prosperar no
mercado, visto que em to pouco tempo, mesmo com estrutura fsica
pequena e localizao
desprivilegiada em relao aos concorrentes, j conseguiu participao
significativa no
mercado em que est inserida
estou em um ponto melhor que todos aqui, e todos j nos
conhecem
(concorrente II, fonte: entrevista)
. A disposio em ir buscar novos
conhecimentos e est atualizado com as novidades do setor aumentam
as possibilidades do
empreendedor alcanar sua viso que
t
ornar-se o melhor supermercado da cidade

respeitando e conquistando cada vez mais clientes e amigos at o ano

de 2015

(Gestor,
fonte: entrevista). J os seus concorrentes podero ser deixados para
trs com poucas chances
de xito pois
no quero passar informaes nenhuma do meu negcio pra vocs
no, vocs
podero usar as informaes contra mim e mim prejudicar
(concorrente III,
fonte:entrevista). Em contraste com o gestor do mercantil Extra
Eu sou uma pessoa que
procura se informar, eu quero est trazendo sempre novidades e
inovaes para a empresa,
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dentro do que eu posso fazer, eu fao. Estou aberto para aprender,

porque aprender nunca
demais
(Gestor, fonte: entrevista)
.
De acordo com a pesquisa ficou claro a preferncia das pessoas pelo
Mercantil
Extra, pois 52% das pessoas se no comprarem no Extra, vo pra
outros supermercados
maiores e mais afastados de suas casas, os quais foram citados na
opo outros, ficando o
concorrente I com 15%, o concorrente II com 23% e o concorrente III
com 10%, totalizando o
percentual dos clientes, chega-se a 48%, sendo ainda menor que o
percentual das pessoas que
preferem ir buscar produtos mais afastados de onde moram. Isso
possivelmente ocorre devido
a
disposio do gestor do Extra em ir buscar novos conhecimentos e est
atualizado com as
novidades do setor aumentando as possibilidades do empreendedor
alcanar sua viso, como
j mencionado anteriormente, se sobressaindo ainda, perante seus
concorrentes.
OP
ORTUNIDADES:

A. Mercado em expanso, com crescente demanda na regio:

O gestor do Mercantil Extra tem conhecimento que na rea da cidade
em atua
existe

...
uma carncia muito grande, pois s tem mercados pequenos, quando
eu puder, quero
ampliar sim o meu negcio, pois tenho muito ainda que conquistar
nessa regio. muito
difcil manter um negcio com poucos recursos como o meu caso,
mais a gente se
esfora

(Gestor, fonte: entrevista), a empresa est diante de uma enorme

oportunidade se
expandir tornando-se uma grande empresa dessa regio, aproveitando
esse mercado potencial.
O empreendedor visualiza o mercado como um todo e quer tirar
proveito disso, j o
concorrente II
tenho vontade de desistir, a gente trabalha tanto e no v resultado
(concorrente II, fonte:entrevista)
A oportunidade de alavancar o negcio do Extra, ficou clara quando
constatou-se nas
pesquisas que 85% dos pesquisados dariam preferncia ao Extra,
mesmo que existisse um
supermercado maior, pois j so clientes fidelizados. No entanto
quando deram sugestes para
o gestor do Extra na pesquisa, 53% sugeriram que a estrutura do Extra
ficasse maior.
B. Possibilidade de alavancar os negcios com estratgias de
marketing:
Das empresas
pesquisadas na regio, o Mercantil Extra a nica que mantm uma
estratgia promocional e
de divulgao j consolidada
...
procuro fazer alguma promoo para chamar cliente, ponho
os preos com 10% do custo e vamos l. Eu no posso chamar muitos
clientes pois no tenho

capacidade para atender a todos ainda, fao o que posso. O que eu

trabalho j a algum
tempo essa promoo semanal, escolho alguns produtos, ponho 10%
do custo e nosso
funcionrio sai pelas ruas em uma moto com aparelhagem de som,
anunciando a promoo.
Temos notado que a loja fica mais visitada nesses perodos

(Gestor, fonte: pesquisa)

.
Mesmo
com estrutura fsica menor e localizao descentralizada, essas
estratgias tm conseguido
atrair clientes de bairros ali prximos, provando que essas estratgias
so eficazes, um
esforo que vale a pena, pois o concorrente I
no fao promoo porque no tenho
condies para isso. Aqui no bairro no tem essa procura por
promoo, no(
Concorrente
I, fonte: entrevista)
.
Isto j foi mencionado anteriormente, onde as promoes influenciam
54% dos clientes da pesquisa a comprar no Extra, j 23% influenciam
s s vezes, 17% as
promoes no importam na hora da compra e 6% nunca as
promoes os entusiasmaram.
C. Fidelizao de clientes
: como observamos na pesquisa os clientes responderam que
compram
todos os dias: 56%, toda semana 33%, do ms 11%, por motivos como:
o bom
atendimento (fonte: pesquisa com clientes), levando-nos a concluir que
a qualidade de
atendimento ao cliente um diferencial verificado na empresa que
anseia por crescimento e a
expanso.
Todos no Extra procuram conhecer e desenvolver uma relao de
amizade com os
clientes, tornando assim, a fidelizao uma oportunidade para a
empresa, que dever ser mais

bem aproveitada. O Mercantil Extra tem por objetivo a alta satisfao

dos clientes, pois a
partir do instante em que o cliente se torna satisfeito h menor
probabilidade de mudar de
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loja, alis, o processo de satisfao cria um vnculo capaz de torn-lo

fiel. ...
o atendimento
o melhor possvel, a gente procura saber o nome do cliente, onde ele
mora, o que ele gosta.
Se for no aougue, o rapaz procura cortar a carne do jeito que o cliente
pede, e assim vai
criando uma certa amizade
(Gestor, fonte: entrevista)
.
Assim
38% de seus clientes afirmam
que o atendimento o que lhe diferencia dos outros supermercados
concorrentes.
F
RAQUEZAS:
A. Localizao:
a localizao da empresa um ponto que deve ser avaliado pelo
proprietrio,
visto que os concorrentes esto nas principais ruas do bairro em pontos
estratgicos de acesso,
o que facilita, entre outras coisas, a identificao de uma empresa. Na
pesquisa com clientes,
boa parte dos entrevistados responderam como sugesto de melhoria
ao Mercantil Extra o
fator localizao, o gestor tem conscincia disso
Esse um grande problema que eu ainda
no pude resolver, pois estamos escondidos, mas mesmo assim, a
gente vende bem, eles nos
acham
(Gestor)
.

concorrente II: estou em um ponto melhor que todos aqui, e todos j

nos
conhecem
(concorrente II, fonte: pesquisa).

Verificou-se que 21% dos clientes que procuram outros supermercados

justamente
pela localizao no favorvel do mercantil Extra, sendo est a principal
causa de desistncia
de compras no Extra, perdendo inclusive para conforto das instalaes
que ficou com 12%.
B. Estrutura fsica pequena (necessitando de melhorias):
Esta foi a sugesto da pesquisa
com os clientes, que recebeu 53% das respostas, levando-nos a
concluir que este item deve ser
avaliado urgentemente pelo gestor, j que possui fortes potencialidades
nos outros itens
estudados.
eu no tenho estrutura fsica para atender a demanda que vir aqui.
Os
concorrentes diretos aqui do bairro esto enfrentando dificuldades como
eu, mas, eles tm
estrutura fsica melhor, localizao melhor, mais tempo no mercado,
tudo isso pesa
(gestor)
.
C.Poucos recursos financeiros para investimentos:
A indisponibilidade de recursos
financeiros fragiliza todas as aes do Extra.
Quando eu puder, quero ampliar sim o meu
negcio, pois tenho muito ainda que conquistar nessa regio. muito
difcil manter um
negcio com poucos recursos como o meu caso, mais a gente se
esfora.
(Gestor, fonte:
entrevista).
Como j verificado no decorrer desta anlise, falta dinheiro, para
melhorar a
estrutura e para investir numa melhor localizao, pois os clientes
desejam estas melhorias
.
AMEAAS:
A. Melhor localizao dos concorrentes:
...o concorrente
I e II, tem estrutura prpria e
maior que a minha, que alugada, esto nas ruas mais centralizadas,
... eles tm estrutura

fsica melhor, localizao melhor, mais tempo no mercado, tudo isso

pesa
(Gestor, fonte:
entrevista)
.
Tudo isso, pode atrapalhar o desejo de expanso da empresa, um
caso a ser
avaliado como prioridade,...
esse um grande problema que eu ainda no pude resolver,
pois estamos escondidos, mas mesmo assim, a gente vende bem, eles
nos acham.
(Gestor,
fonte: entrevista).
Estou localizado em melhor lugar que o Extra, por exemplo.
( Concorrente I, fonte: entrevista).

concorrente II: estou em um ponto melhor que todos aqui,

e todos j nos conhecem
(concorrente II, fonte: pesquisa).
Os clientes concordam com estas afirmaes pois de acordo com a
pesquisa,
verificou-se que 21% dos clientes que procuram outros supermercados
justamente pela
localizao no favorvel do mercantil Extra, sendo esta a principal
causa de desistncia de
compras. Ficando assim em desvantagem perante seus concorrentes.
B. Demanda de clientes por ambientes mais confortveis:
Dos clientes que responderam a
pesquisa, 52% compram em outros locais, por motivos variados, tais
como: conforto,
localizao e maior estrutura fsica. Isso pode afetar e comprometer em
muito a expanso do
Mercantil Extra.
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C.
Provvel entrada de novos concorrentes no bairro
:

muito importante para qualquer

organizao avaliao da sua posio perante seu ambiente setorial,
que formado pelo

conjunto de empresas que produzem ou oferecem produtos e servios

concorrentes.
A entrada
de novos concorrentes pode vir a prejudicar os planos de expanso de
mdio e longo prazo do
Extra e a reteno de clientes, necessitando traar novas estratgias
organizacionais, de curto
prazo para desde j bloquear essa ameaa, pois possvel que exista
infidelidade por parte dos
clientes, o que sem dvida prejudicar o negcio.
4.2. Anlise do posicionamento estratgico
As foras que dirigem a concorrncia de uma organizao, neste caso,
no Mercantil
Extra, so ferramentas essenciais para anlise e futura elaborao de
estratgias, desta manei
ra apresentar-se a seguir o resultado da aplicao do modelo das cinco
foras, e anteriormente
a visualizao da
figura 01
onde se encontram representadas as cinco foras que dirigem a
concorrncia, estas sero analisada separadamente, buscando atender
ao diagnstico estratgi
co proposto pelo estudo.
Figura 01 Cinco foras competitivas que determinam a rentabilidade de um ramo
de inds
tria e determinam seu posicionamento estratgico.
Fonte:
Porter (1986) apud Bethlem (2002)

Poder de negociao dos fornecedores:

O grande nmero de fornecedores de insumos
e matrias-primas para comrcio varejista, promove uma competio
entre as indstrias que
suprem atividade, contudo, tambm quando os supermercados tm
os mesmos fornecedores
que os concorrentes, inicia-se uma tendncia de maior competitividade
e poder de barganha
dos fornecedores.


Poder de negociao dos compradores:
Atualmente, o poder de compra do comrcio
varejista especialmente no ramo de supermercado na localizao do
Extra encontra-se con
centrado por um pequeno nmero pessoas, especialmente segundo o
proprietrio (fonte: entre
vista) as donas de casas, as quais so bem informadas sobre
promoes e buscam preos me
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Entrantes
Potenciais
Supermercados e mercadinhos
no Bairro

Compradores
as donas de casa
Fornecedores de produtos
Alimentcio, higiene e limpeza
(secos e molhados)

Concorrentes no Setor
Varejista Ramo de
Supermercados
Rivalidade entre as
Empresas existentes
(Supermercados em geral e
supermercados no Bairro)

Substitutos
Restaurante popular
e Restaurantes em geral
Poder de barganha
dos Fornecedores
Poder de barganha
dos Negociadores
Ameaa de Produtos
ou Servios
Ameaa de Novos
Entrantes

nores, indo atrs deles, e provocando com isso a baixa dos preos de
uma forma geral ao se
tor, e especialmente, o Extra para mant-las fidelizadas, promove
semanalmente promoes.
Interferindo assim consideravelmente na rentabilidade e retorno
econmico da atividade.


Ameaa de produtos substitutos:
A ameaa de produtos substitutos evidente, ainda
mais considerando os preos de negociao dos produtos
alimentcios
, que dependem de as
pectos socioeconmicos (renda) e outras variveis, tornando-se
determinantes na apropriao
do mercado por outros produtos. As ameaas de substituio da
compra de alimentos por ou
tros produtos aumenta medida que surgem restaurantes com preos
mais acessveis, como
no caso do restaurante popular em Boa Vista, que so dois, um
custando o prato pronto e so
bremesa um real e o outro mais prximo ao centro, portanto mais
prximo ao Extra, com um
prato pronto e sobremesa que custam 1,50 (um real e cinqenta
centavos). A nica alternativa
de ganhar estas pessoas para durante a semana no irem fazer suas
refeies nestes locais e vi
rem a comprar a cesta bsica, investir em aes de marketing
capazes de adequar barreiras
ao crescimento do mercado de produtos considerados substitutos.

Ameaa de novos entrantes:

O crescimento do setor varejista e especialmente, do ramo
de supermercados, com a chegada de novos concorrentes, podero
tornar-se uma ameaa ao
Mercantil Extra, que apenas um mercadinho de bairro. Por isso, cabe
aos agentes que interagem com o ramo de supermercado ampliar as
aes mercadolgicas, principalmente, as com
fins promocionais, afim de delimitar barreiras que permitam uma maior
proteo para o setor,
entre elas, destacam-se, as economias de escala, diferenciao dos
produtos, melhoria da qua
lidade, maior acesso informao, alm de buscar maior acesso ao
canais de distribuio, en

tre outros.

Rivalidade entre propriedades especializadas:

A rivalidade existente entre as empresas
especializadas nas atividades do ramo de supermercados, no
existindo uma parceria entre
eles e sim uma competio para fidelizar clientes. Sendo que quando
uma executa aes pro
mocionais imediatamente as outras se movimentam para o mesmo
caminho, ou seja, cada
ao gera inmeras reaes, e o Mercantil Extra deve ficar atento a
isso.
4.3. Proposies Estratgicas utilizando a Matriz TOWS
Segundo Hunger e Wheelen (2002) a anlise da Matriz SWOT pode
tambm ser apli
cada para a gerao de alternativas estratgicas. A Matriz TOWS
(SWOT ao contrrio) mos
tra como as oportunidades e ameaas externas podem ser ajustadas
com as foras e fraquezas
internas da empresa, isso resultar em quatro grupos de alternativas
estratgicas.

As estratgias SO so criadas imaginando meios nos quais a

organizao pode escolher
lei usar suas foras para aproveitar as oportunidades;

As estratgias ST levam em conta as foras de uma organizao como

forma de evitar
ameaas;

As estratgias WO tentam aproveitar as oportunidades para superar as

fraquezas;

As estratgias WT so essencialmente defensivas e so utilizadas para

reduzir as fraquezas e evitar ameaas;
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Fatores internos

(Quadro-resumo dos
fatores internos,
Quadro 3)
Fatores externos
(Quadro-resumo
dos fatores externos,
Quadro 3)
FORAS (S)
A.Possibilidade de oferecer
servios personalizados de
acordo com a necessidade do
cliente;
B.Capacidade de manter
promoes semanais locais;
C.Experincia no setor e
interesse em adquirir novos
conhecimentos.
FRAQUEZAS (W)
A.Localizao;
B.Estrutura fsica pequena
(necessitando de melhorias);
C.Poucos recursos financeiros
para investimentos.
OPORTUNIDADES (O)
A.Mercado em expanso,
com crescente demanda na
regio;
B.Possibilidade de alavancar
os negcios com estratgias
de marketing;
C.Fidelizao de clientes.
Estratgias SO (usar foras
para obter vantagem
competitiva)

Aumentar a estrutura
fsica;

Divulgao
(propaganda em rdio e
TV);

Montar uma padaria e

um armarinho dentro do
mercado.
Estratgia WO (tentar tirar
proveito de oportunidades
superando fraquezas)

Instalar-se em local
mais centralizado do Bairro;

Parcerias com
fornecedores;

Financiamento
bancrios
AMEAAS (T)
A.Melhor localizao dos
concorrentes;
B.Demanda de clientes por
ambientes mais confortveis;
C.Provvel entrada de novos
concorrentes no bairro.
Estratgia ST (Considerar
foras para evitar ameaas)

Investir em
treinamento para os
funcionrios;

Conseguir novos
fornecedores para
hortifrutigranjeiros.
Estratgia WT (Reduzir
perdas e evitar ameaas)

Insistir nas
promoes;

Diversificar as formas
de pagamentos;
Quadro 03
Matriz TOWS

Fonte: Adaptado de Unir e Wheelen (2002)

4.3.1. Justificativa das dez proposies estratgicas
Estratgias SO (usar foras para obter vantagem competitiva):

Aumentar a estrutura fsica:

De acordo com as pesquisas realizadas com os clientes
foi constatado a necessidade do Extra oferecer uma estrutura fsica
maior e mais confortvel,
pois assim, conseguir atender melhor a demanda crescente do
mercado, atrair clientes novos
e reter os j existentes, que muitas vezes procuram o concorrente por
oferecer uma
quantidade maior de produto, devido sua estrutura ampla e inclusive
mais conforto. Essa
alternativa foi uma das sugestes dos clientes.
Levando isso em conta, o Extra deve ficar atento com a possibilidade
de surgir novos
entrantes, que podero ser uma ameaa aos seus planos de expanso
ou ainda seus
concorrentes sarem da zona de conforto em que esto atualmente.
Assim, sugeri-se ao
gestor providncias imediatas para colocar em prtica essa ao. E
considerando a seguinte
fala do prprio:

Aqui mesmo no bairro s compram o que falta, mais o grosso mesmo

para
o ms inteiro compram nos grandes como no DB, Goiana, acho que no
Somar tambm, as
pessoas gostam de promoes e correm atrs delas, natural.
(gestor).
Ento, porque no,
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aproveitar essa oportunidade de mercado e reter esses clientes para

fazer suas compras no
prprio Bairro?

Divulgao (propaganda em rdio e TV):

Sabe-se que propaganda em rdio e TV
caro, mas o custo benefcio compensa, visto que atravs disso poder
mobilizar um maior

nmero de clientes, inclusive seu pblico alvo, que so as donas de

casa, como citado pelo
prprio gestor:
...
Meus clientes so principalmente as donas de casa aqui de perto, que
vem todos os dias, comprar alguma coisa que falta. (gestor).
Considerando que o gestor j
tenha executado a primeira ao, esta segunda ser um complemento
necessrio primeira.
De acordo com sua prpria fala:
Propaganda na TV muito caro, e eu no tenho estrutura
fsica para atender a demanda que vir aqui, se eu fizer, eu sei que vai
encher, por isso
vamos com calma (gestor).
Atualmente o gestor j pode utilizar alm do carro de som,
anunciando suas promoes, pode fazer uso tambm do Spot, que
um fonograma utilizado
como pea publicitria em rdio, feita por uma locuo simples ou mista
(duas ou mais
vozes), com ou sem efeitos sonoros, quando for necessrio, pois
possibilitar atingir novos
clientes da regio.

Montar uma padaria e um armarinho dentro do mercado:

Conforme a pesquisa
realizada com os clientes dos concorrentes, verificou-se que uma
necessidade do Bairro a
existncia de padaria, nos mercados. Assim, o concorrente II do Extra
apesar no
corresponder as expectativas dos clientes, consegui atra-los atravs da
padaria existente, de
acordo com conversas com seus clientes que: reclamam da falta de
produtos nas prateleiras
pouca variedade e m qualidade de produtos, principalmente legumes e
verduras. Contudo
por ter uma padaria muitas pessoas vo at o estabelecimento para
comprar po e acabam
levando alguma outra coisa.
Sugeri-se que o Extra ao aumentar sua estrutura, reserve um local para
implantar uma
padaria e um armarinho, com a venda de miudezas necessrias no dia
a dia, como: linha,

agulha, material escolar, entre outros, visto que considera-se uma

necessidade do Bairro, que
faz com que as pessoas s vezes tenham que se deslocar para longe,
para encontrar tais
produtos de utilidades gerais.
Estratgia WO (tentar tirar proveito de oportunidades superando
fraquezas)

Instalar-se em local mais centralizado do Bairro:

Conforme a afirmao do
prprio gestor que diz: ... a nossa localizao no boa, mas a gente
vai levando. E dos
concorrentes:
Concorrente I:

Estou localizado em melhor lugar que o Extra, por exemplo.

Concorrente II:
Estou em um ponto melhor que todos aqui...
Concorrente III: Observou-se
in loco
que tanto a localizao como a estrutura melhor que a
do Mercantil Extra.
E ainda de acordo com o grfico 09 da pesquisa com os clientes, j
mencionado, onde
ficou comprovado que 21% dos clientes que procuram outros
supermercados justamente
devido a localizao no favorvel do mercantil Extra. Sugeri-se que o
Extra providencie um
local mais centralizado do Bairro para construir suas instalaes, o que
ser de grande
proveito para a expanso do negcio. Conseqentemente, estar a
frente de seus
concorrentes, superando suas principais fraquezas, que so: a m
localizao e a pequena
estrutura fsica. O que poder ainda ser uma barreira para novos
entrantes no Bairro.

Parcerias com fornecedores:

Com a possibilidade de crescimento, o Extra
necessitar formar parcerias com seus principais fornecedores, pois
devido a escassez de

recursos financeiros para a compra de grande quantidade de

mercadoria, poder verificar a
viabilidade de trabalhar com fornecedores que utilizam o modelo de
consignao, onde o
fornecedor entregar a mercadoria e a mesma s ser paga, aps sua
venda. Pois este tipo de
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relao j existe no mercado, conforme at o prprio gestor j soube:

...
ouvi dizer por a,
que tem fornecedor que banca certos estabelecimentos, tipo assim,
coloca a mercadoria
necessria e o cara paga depois da venda. Queria ter essa sorte, assim
bom demais.

Financiamento bancrios:
Tendo em vista a falta de recursos financeiros, para fazer
todas as melhorias necessrias no negcio, como - mudana de local,
maior estrutura fsica,
divulgao das promoes, aquisio de maior estoque, entre outros
e verificando a sua
viabilidade, recomenda-se ao gestor ir buscar nas instituies
financeiras, emprstimos ou
financiamento bancrios, que contribuam para alavancagem da
empresa.
Estratgia ST (Considerar foras para evitar ameaas)

Investir em treinamento para os funcionrios:

Ainda no foi realizado nenhum
tipo de treinamento pago pela empresa aos funcionrios. Segundo o
prprio gestor, que diz:
...
Ainda no fao treinamentos fora daqui. Eles aprendem aqui mesmo.
Mas futuramente,
pretendo v esse negcios dos cursos.
(gestor)
Quando perguntado a respeito do assunto aos funcionrios, a resposta
foi unnime em
que so orientados e cumprem a recomendao de tratar bem,
conhecer pelo nome,
desenvolver amizade com respeito, dar informao sobre produtos,
oferecer alternativas aos

clientes, independente da situao.

Tem gente que j se tornou mais que um cliente, j
amigo mesmo da gente
( funcionrio V)
Pelo descrito acima, percebe-se que equipe tem conscincia da
necessidade dos
clientes, e apresenta um perfil adequado para o desenvolvimento das
relaes interpessoais.
Mas existe sempre a necessidade de treinamento tanto para os
funcionrios antigos, quanto
para os novos, para que se firme na empresa um ambiente que
proporcione um clima
organizacional favorvel ao bom desempenho de suas funes. Visto
que, toda equipe tem
que est preparada e atualizada com as inovaes do setor,
preocupando-se em est sempre a
frente dos concorrentes, oferecendo o que h de melhor para seus
clientes e atenados com a
possibilidade de um novo entrante no mercado, com uma equipe mais
capacitada que o
Extra, levando uma fatia significativa de seus clientes.

Conseguir novos fornecedores para hortifrutigranjeiros:

Notou-se a carncia no
Bairro
de
estabelecimentos
que
ofeream
produtos
de
hortifrutigranjeiros de boa qualidade
(bem conservados), com variedade, bom preo e diariamente. Como o
Extra j vende tais
produto, s necessita barganhar junto aos fornecedores, melhor preo,
maior variedade,
entregas dirias e assim estar a frente de seus concorrentes e poder
superar possveis
ameaas. Considerando que o Bairro carente desses produtos e a
possibilidade do Extra
mudar de local e aumentar sua estrutura, percebe-se a oportunidade
estratgica de um
possvel crescimento perante o mercado local.
Estratgia WT (Reduzir perdas e evitar ameaas)

Insistir nas promoes:

Visto que uma de suas principais foras so as promoes, o

Extra deve continuar a investir pesadamente nelas, para atrair seus

clientes. A continuidade
dessas ser um diferencial importante para tentar eliminar as
desvantagens de est mal
localizado em relao aos seus concorrentes, at o momento que puder
transferi-se de
localidade. Percebe-se isso com as falas do prprio gestor:
...
as pessoas gostam de promoes e correm atrs delas, natural.
...q
uando
anuncio as promoes, notamos um aumento nas vendas da empresa... O que eu
trabalho j a algum tempo essa promoo semanal, escolho alguns produtos,
ponho 10% do custo e nosso funcionrio sai pelas ruas em uma moto com
aparelhagem de som, anunciando a promoo.

Diversificar as formas de pagamentos:

Como foi observado, na entrevista com o
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gestor do Extra suas formas de pagamento so em sua maioria a vista,

cerca de 70% e 30%
no carto. Sugeri-se que o gestor faa convnios com instituies
pblicas e privadas de
credibilidade que possuam esse tipo de negociao, pois poder haver
um aumento nas
vendas. As vendas no convnio d-se da seguinte forma: A empresa
conveniada fornece um
chequinho com um valor predeterminado para seu funcionrio, que vai
at o estabelecimento
credenciado e efetua suas compras. Conforme o contrato
preestabelecido entre a partes
envolvidas na transao, fixa-se um prazo, para o recebimento do valor
correspondente no
chequinho. Torna-se uma venda mais segura que o caderno (fiado)
usada por seus
concorrente, conforme a fala do gestor:
S vendemos a vista, cerca de 70% e uns 30% no
carto para trinta dias, os concorrentes vendem no caderno fiado.
4.3.2. Justificativa para trs proposies estratgicas escolhidas pelo
gestor
De acordo com o gestor as trs aes emergenciais so:

Aumentar a estrutura fsica:

Conforme o gestor:

eu preciso aumentar minha estrutura fsica o mais rpido possvel, mas est sendo
difcil, porque eu s poderia mexer aqui comprando o prdio que alugado e eu j
fiz proposta de compra, mas o proprietrio est pedindo um valor muito alto, de
R$150.000,00, que aqui no vale, antes tinha pedido R$100.000,00, mas subiu para
esse valor que eu no tenho. Ento, vai ficar um pouco mais pra frente.

Assim, verifica-se que algo emergencial e, portanto, necessita de

aes que busquem
resolver esta situao, como por exemplo, buscar outros locais para
comprar, prximo ao pon
to onde se encontra atualmente, contanto que seja em um local
centralizado.

Montar uma padaria:

Conforme o gestor: o que esto me cobrando todos os dias
uma padaria, s que no tenho como mexer nesta atual estrutura, pois
alugada, e se com
prasse s d pra crescer pra frente. Assim verificou-se
in loco
que o espao da frente em
torno de uns trs a quatro metros, portanto pelo preo anteriormente
citado torna-se invivel
para o gestor tal investimento, ficando a padaria como algo que
depender da compra de outro
local para ser implantada.

Insistir nas Promoes:

Segundo o gestor:
Essa semana mesmo tenho sentido um aumento do fluxo de pessoas dentro do mer
cado, pois nessa semana peguei alguns produtos e coloquei a preo de custo, e nos
so funcionrio saiu pelas ruas na carretinha de som anunciando as promoes,
atraindo muitas pessoas. Inclusive o gerente saiu de frias e eu tive a oportunidade
de visualizar isso mais de perto, o mercado com as promoes fica bem cheinho
mesmo de pessoas. E quando chegam aqui 70% compram s os produtos que esto
na promoo, e 30% leva mais algum outro item que est precisando. Porque aqui
tambm a gente no vende s produtos, mas principalmente servios, o nosso aten
dimento diferenciado, temos o disque entrega, a partir de R$50 reais entregamos
em qualquer ponto.

Dessa forma percebe-se a importncia de continuar investindo nessas

estratgias pro
-

mocionais que tem trazido resultados benficos ao Extra. Assim mesmo

mudando de local os
clientes j tero firmado a idia que o Extra praticante de bons preos
e promoes.
- Considerando os estudos realizado no estabelecimento, ocorreu duas
divergncias entre as
trs aes escolhidas pelo gestor e as consideradas fundamentais
pelas pesquisadoras, que
so:

Financiamento bancrios:
Para que o gestor realize a maioria das aes propostas,
ter que disponibilizar de recursos financeiros. Tendo em vista a
indisponibilidade dos mes
mos no momento, necessrio um financiamento ou emprstimo
bancrio que proporcionar
a execuo das proposies citadas.
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Sugestes para tipos de financiamento:

- Financiamento de Capital Fixo para Pessoa Jurdica:
Financia aquisio e/ou construo
de instalaes, aquisio de mquinas e equipamentos, veculos e
outros bens que estejam re
lacionados com o capital fixo da empresa. So operaes de longo
prazo no inferior a 48 me
ses. Os prazos, as taxas de juros e percentual financiado do
empreendimento variam de acor
do com a instituio financeira, as caractersticas do empreendimento e
do tomador.
Devido as linhas de crdito do governo Federal para fomento da
economia, existem vrios fo
mentadores de capital fixo no Brasil, dos quais se destacam BNDES e
FINAME.
- Crdito de Capital de Giro: T
em como natureza suprir necessidades de capital de giro para
os compromissos do dia-a-dia da empresa: fornecedores, salrios,
contas, etc. (apostila do

Banco do Brasil).
Perguntado sobre o assunto o gestor disse que j se informou sobre
isso por alto.

Instalar-se em local mais centralizado do Bairro:

Visto que o prdio atual no pr
prio, existe toda necessidade de aumentar a estrutura fsica, e que os
concorrentes esto mais
bem localizado que o Extra, levando em conta que a pesquisa de
mercado confirmou que os
mesmo deveria est em local mais centralizado. Como o prprio gestor
afirmou ser invivel a
compra do prdio atual, considera-se esta proposio relevante para o
crescimento do Extra
perante o mercado local, j que ter que se mudar para ampliar sua
estrutura, ento que apro
veite a oportunidade e mude-se para um local mais centralizado do
Bairro.
CONSIDERAES FINAIS
O objetivo desse artigo foi a anlise interna e externa da empresa
Mercantil Extra,
localizada no municpio de Boa Vista-RR, com a utilizao da Matriz
SWOT e TOWS, para
elaborar um planejamento estratgico que poder de acordo com a
capacidade da empresa,
facilitar a sua permanncia e fortalecimento no mercado.
O Mercantil Extra tm grandes chances de se consolidar no mercado
Roraimense, no
entanto, imprescindvel que as aes propostas sejam colocadas em
prtica, j que as
mesmas foram formuladas atravs de cruzamentos de todas as
informaes colhidas com os
clientes, funcionrios, concorrentes e com o prprio gestor. Pois s com
tal triangulao dos
dados, possvel, encontrar informaes consistentes que podem
ajudar mini-mercados e
supermercados a usarem suas foras e oportunidades para combater
suas fraquezas e ameaas
desse mercado varejista atualmente to competitivo.

Assim, esse estudo poder ser adaptado para contribuir com

supermercados ou minimercados que desejam expandir seus negcios, chegando ao
entendimento de possveis
alternativas, de acordo com as capacidades e os anseios de cada um,
que facilitaro a
permanencia no mercado. Esse artigo tambm, poder contribuir para o
surgimento de novos
estudos nessa rea, que carece de tantas alternativas para se manter
nesse mercado que requer
mudanas constantes.
REFERNCIAS
AAKER, David A.
Administrao estratgia de mercado
. Traduo Martin Albert Haag e
Paulo Ricardo Meira. - 5 ed. - Porto Alegre: Bookman, 2001.
ANSOFF, H. Igor; McDONNELL, Edward J
. Implantando a administrao estratgica.
1
ed.-7 reimpr.-So Paulo: Atlas, 2009.
ALVES, Ivan; REZENDE, Simone Oliveira; OLIVEIRA NETO, Odilon
Jos de; DREES,
Christian; SANTANA, Reginaldo.
Aplicao do Modelo e Anlise SWOT no Diagnstico
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