Sistema de Produccin Toyota

(TPS) MANUAL BSICO

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TABLA DE CONTENIDOS
Introduccin e Historia del Sistema de Produccin Toyota 3-4
Objetivos del Sistema de Produccin Toyota ... 5
TPS Modelo general .. 6-7
Respeto por las personas .. 8
reas Foco de TPS ... 9
Eliminacin de Desperdicios..... 10-11
Calidad..... 12-13
Costo.. 14
Productividad..... 15
Seguridad y Moral. 16
Jidoka .... 17-19
Estandarizacin.... 20
Justo a tiempo .. 21
Produccin Pull ... 22
Kanban ... 23-24
Produccin nivelada .... 25
Tiempo Takt ... 26
Flujo de produccin ... 27-29
Fiabilidad del Equipamiento.. 30
Resumen.. 31
Definicin de trminos..... 32-33

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INTRODUCCIN
Este manual est destinado a funcionar como una gua sencilla que presenta los conceptos clave
relacionados con el Sistema de Produccin Toyota. No pretende ser un manual de referencia
completo o una gua de implementacin. Los contenidos que se describen dentro se limitan a
proveer un resumen de los elementos ms familiares del sistema de una manera concisa.
Si usted est buscando un resumen ms completo del sistema, entonces hay varias obras publicadas
que entran en mayores detalles. Algunos ejemplos de resumen de obras incluyen " Sistema de
produccin Toyota" por Yasuhiro Monden, " Estudio del Sistema de Produccin Toyota desde el
Punto de Vista de la Ingeniera Industrial" por Shigeo Shingo, "Sistema de Produccin Toyota:
Mas all de la Produccin a gran escala" por Taiichi Ohno, y ms recientemente, "El Modelo
Toyota" y el libro de campo de acompaamiento por Jeff Liker.

BREVE HISTORIA DEL SISTEMA DE PRODUCCIN DE TOYOTA

El Sistema de Produccin Toyota (TPS) surgi por necesidad en respuesta a las circunstancias que
rodea a la empresa. Muchos de los conceptos fundamentales son viejos y nico para Toyota
mientras que otros tienen sus races en las fuentes ms tradicionales.
La parte ms antigua del sistema de produccin es el concepto de Jidoka que fue creado en
1902para Toyota por el Fundador Sakichi Toyoda. Este concepto se refiere a la Idea de construir
la Calidad en el proceso de Produccin as como permitir la separacin del hombre y la mquina
para la manipulacin de multi-procesos. Los orgenes de esta idea se inici en la empresa de Hilado
y Tejido Toyoda que fue iniciada por Sakichi Toyoda. Sakichi invent un telar que detiene
automticamente cada vez que detect que un hilo se rompi. Esto detiene el proceso de material
defectuoso creado.
Ms tarde, en 1924 se cre un telar automtico que permiti a una persona operar mltiples
mquinas. Los derechos para fabricar el telar fuera de Japn finalmente fueron vendidos a la Platt
Brothers Ltd. en Inglaterra. Este dinero fue utilizado parcialmente para iniciar la divisin de
automvil que ms tarde se separ en 1937 como un negocio y empresa independiente bajo
Kiichiro Toyoda, hijo de Sakichi.
El elemento ms famoso del TPS es sin duda el pilar Just-in-Time del sistema produccin. La frase
Just-in-Time fue acuada por Kiichiro Toyota en 1937 despus de la salida de Corporacin Toyota
Motor. La compaa era bastante pobre y no poda permitirse el lujo de gastar dinero en exceso
para equipos o materiales para la produccin. Se esperaba que todo fuera adquirido en el tiempo
justo y no demasiado pronto o demasiado tarde. Elementos posteriores desarrollados en la dcada
de 1950, incluyendo el Tiempo Takt, trabajo estandarizado, Kanban y supermercados se suman a
la base de JIT.
Despus de la Segunda Guerra Mundial Taiichi Ohno ingeniero prometedor en Hilados y Tejidos
Toyoda Corporation fue llevado a la divisin de automviles de la empresa. Se le dio la tarea de
mejorar la productividad operativa y la conduccin en los conceptos de Just-In-Time y Jidoka.
Finalmente fue nombrado gerente de la tienda de mquina de una planta de motores y
experimentado con muchos conceptos de la produccin entre los aos de 1945 a 1955.

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Su trabajo y el esfuerzo es en gran parte lo que ha dado lugar a la formulacin de lo que ahora es
reconocido como el Sistema de Produccin Toyota.
Hay muchas otras personas dentro de la empresa que han contribuido al desarrollo global de la
empresa y el sistema de produccin.
Tambin hay muchas otras herramientas y tcnicas que se desarrollaron en Toyota como los 7
Desperdicios, Trabajo Estandarizado, 5S, SMED, Control Visual, Correccin de Error, as como
muchos otros. Los conceptos se explican en las ltimas secciones de este manual. Otras influencias
como Henry Ford, Frederick Taylor, y el Dr. W. Edwards Deming estn fuera del alcance de este
breve documento.

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OBJETIVOS DEL TPS

El objetivo del Sistema de Produccin Toyota es proporcionar productos en los niveles de calidad
de clase mundial para satisfacer las expectativas de los clientes, y para ser un modelo de
responsabilidad corporativa dentro de la industria y la comunidad circundante.
Histricamente el Sistema de Produccin Toyota ha tenido cuatro objetivos bsicos que son
consistentes con estos valores y objetivos: Los cuatro objetivos son los siguientes:
1. Proporcionar calidad de clase mundial y servicio al cliente.
2. Desarrollar el potencial de cada empleado, basado en el respeto mutuo, la confianza y
cooperacin.
3. Reducir los costes mediante la eliminacin de los residuos y maximizar el beneficio
4. Desarrollar estndares de produccin flexibles basados en la demanda del mercado.
El grfico presenta a continuacin los modelos del sistema de produccin de Toyota. El propsito
de este documento es describir los principales subsistemas que componen TPS, as como explicar
la tecla conceptos y herramientas asociadas con el sistema.

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SISTEMA MODELO DE PRODUCCIN TOYOTA

La filosofa del sistema de produccin de Toyota encarna una cultura de fabricacin de Mejora
continua basada en el establecimiento de normas destinadas a eliminar Desperdicios a travs de la
participacin de todos empleados. El objetivo del sistema es reducir la lnea de tiempo desde el
momento en que se recibe un pedido hasta el momento en que se entrega al cliente real. Idealmente,
el sistema se esfuerza para producir la mejor calidad posible, con el menor costo posible, con la
mayor brevedad posible de tiempo en la entrega.
Hay dos pilares principales del sistema. El primero y ms famoso pilar del sistema es:
Just In Time (JIT). Los conceptos JIT tienen como objetivo producir y entregar las piezas
correctas, en la cantidad correcta, en el momento adecuado con el uso de recursos mnimos
necesarios. Este sistema reduce inventario, y se esfuerza por evitar tempranamente la sobre
produccin. Producir de manera JIT expone los problemas rpidamente. Con menos inventario en
el sistema las "Rocas" que interrumpen el Flujo se exponen rpidamente en la produccin. La
mayora de las empresas evitan problemas y utilizan el inventario para ocultar estos problemas y
evitar posibles interrupciones. En Toyota sin embargo la lgica opuesta es aplicada. Al reducir el
inventario se exponen los problemas reales en un proceso de produccin de forma rpida y se
enfoca necesariamente en la mejora. Esta idea de exponer los problemas y anomalas en la
superficie es un concepto crtico en TPS. Por supuesto, a menos que usted puede solucionar los
problemas expuestos existe un peligro para este enfoque.
Hay varios componentes importantes en el TPS: el Tiempo Takt, la produccin de flujo, Pull a
travs de Kanban, y nivelacin (Heijunka). Estos elementos se describen con ms detalle ms
adelante en este manual.
Jidoka (Construir Calidad) es el segundo pilar del sistema. Hay dos partes en Jidoka 1) Construccin de la calidad en el proceso y 2) Activacin de la separacin del hombre de la
mquina en el lugar de trabajo. Jidoka es una palabra japonesa que normalmente significa
automtico o automatizacin.
Sin embargo Toyota le da un giro especfico a esta palabra mediante la adicin de lo que se conoce
como un "radical" que representa caracteres kanji. El radical aadido a la izquierda de uno de los
caracteres kanji en Jidoka significa "ser humano". En otras palabras TPS aspira a que los procesos
sean capaces de tomar inteligentes decisiones y apagar automticamente a la primera seal de una
condicin anormal, como un defecto, u otro problema. El objetivo no es para que funcione de forma
constante, pero en otras palabras, debe detener la corrida automticamente cuando surgen
problemas. Esta funcin de parada automtica ayuda a detener los defectos que se pueden escapar
aguas abajo, evita daos por lesiones, limita los daos de la mquina, y permitir una mejor visin
de la condicin actual, cada vez que haya un problema.
Al igual que la lgica de JIT este concepto de Jidoka es contrario a la intuicin. En otras palabras,
es mejor parar una mquina en la primera seal de problemas que a seguir produciendo el problema,
que slo genera ms desperdicios.
El segundo componente de Jidoka es separacin del hombre de la mquina. Cuando las mquinas
poseen la capacidad de parar en el caso de un problema, entonces no hay necesidad para que los
humanos se pongan a ver la mquina. Jidoka libera a las personas atadas a las mquinas y el
seguimiento de ellas y pone a las personas a ser mejor usadas agregando Valor.
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Esta capacidad de separar al hombre de la mquina refleja en Toyota el respeto por el empleado y
es un importante factor para que el Trabajo Estandarizado florezca. La Base del TPS es el
Produccin nivelada. Con el alisado o nivelacin de las necesidades del cliente en el tiempo,
podemos utilizar mejor nuestros recursos y asegurar una produccin continua. Promediando
volmenes y modelo de mezcla se requieren lotes mucho ms pequeos y en el mejor de los casos
"lote de una" capacidad de materias primas hasta los productos terminados.
La base de este sistema es un equipo Confiable. Sin un equipo fiable, debemos construir
inventarios (por si acaso), o invertir en ms equipo (debido al tiempo de inactividad inesperado).
El mantenimiento adecuado de los equipos asegurar de que est disponible cuando lo necesitamos.
En contraste con el sistema de produccin convencional, en el que la produccin sistemtica con
grandes lotes se cree que tiene un efecto mximo sobre la reduccin de costos, la Filosofa de
fabricacin de Toyota es hacer el lote ms pequeo posible, y hacerlo mediante la creacin de
moldes y mquinas en el menor tiempo posible.

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RESPETO POR LAS PERSONAS

CONCEPTO CRTICO
En Toyota, el corazn del sistema son los empleados como individuos y como miembros de sus
equipos de trabajo. Toyota est convencido de que los objetivos de la empresa se pueden lograr de
la mejor manera a travs de la participacin de todos los empleados. Una parte importante del
sistema de produccin es el concepto subyacente de respeto para todos los empleados.
La participacin puede ser ejercida principalmente en reas donde el empleado o el equipo de
trabajo tienen conocimiento suficiente, o en otras palabras, es competente. Por eso nos encontramos
con la palabra "Competencia" en el marco alrededor del equipo de trabajo. Competencia de los
individuos o equipos de trabajo puede ser incrementado por el aprendizaje, por ejemplo, al aprender
cmo aplicar las herramientas pertinentes del TPS.
Por ltimo, el Sistema de Produccin Toyota identifica las cuatro reas principales en las que los
miembros del equipo de produccin pueden participar en el logro de los objetivos de la empresa:
Ajuste y mantenimiento de estndares de trabajo (normas)
Resolver problemas de rendimiento diarios (resolucin de problemas)
Participar en el proceso de mejora continua (mejoramiento)
Organizar el trabajo en equipo de manera eficiente (trabajo en equipo)

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REAS DE ENFOQUE DE TPS

La fuerza motriz del sistema de produccin de Toyota es la eliminacin de
Desperdicios con miras a mejorar siempre la calidad, el costo, la productividad,
la seguridad y moral. El resultado es una mayor satisfaccin para nuestros
constituyentes principales: nuestros clientes, nuestros empleados y nuestros
inversores.

Para promocionar el Sistema de Produccin de Toyota y el concepto de mejora continua, es

necesaria entender correctamente el significado de "eliminacin completa de los Desperdicios."
Desperdicios abarca todos los factores que no agregan valor al producto o servicio, ya sea en partes,
mano de obra o proceso de produccin. Esfuerzos de mejora continua no se limitan a la planta de
produccin. Todos los Empleados de Toyota y los equipos buscan formas para mejorar
continuamente sus productos, procesos o servicio.
Los mejores mtodos hoy, algn da sern anticuados. Aunque nuestra filosofa seguir siendo
constante, nuestros mtodos se mejoran continuamente.
CONCEPTO CRTICO

La eliminacin de Desperdicios
Se requiere un esfuerzo constante en la reduccin de costos para mantener los beneficios continuos
en la industria manufacturera. La principal forma de reducir los costos es producir, de manera
oportuna, slo aquellos productos que han sido vendidos y eliminado todos los desperdicios en su
fabricacin. Hay varias maneras de analizar y poner en prctica la reduccin de costos, desde el
inicio del diseo y todo el camino hasta la fabricacin y ventas. Uno de los objetivos del Sistema
de Produccin Toyota, sin embargo, es localizar los desperdicios y eliminarlos. Es posible
descubrir una gran cantidad de desperdicios mediante la observacin de los miembros del equipo,
equipamiento, materiales y organizacin en la lnea de produccin real. En todos los casos, el
desperdicio nunca mejora el valor; slo aumenta el costo.
La mejora continua se centra en la eliminacin de los siete tipos principales de Desperdicios.
1. CORRECCIN / SCRAP
2. SOBREPRODUCCIN
3. ESPERA
4. TRANSPORTE
5. PROCESAMIENTO
6. INVENTARIO
7. MOVIMIENTO

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1. Correccin / Scrap
Los desperdicios de la correccin es un resultado de mala calidad interna. La produccin de
productos defectuosos o productos que requieren reparaciones agrega costo de mano de obra extra,
materiales, instalaciones y medios de transporte.
Algunos ejemplos son:
1. El desperdicio de manipulacin adicional.
2. El desperdicio de mano de obra adicional.
3. El riesgo de nuevos defectos causados por manejo adicional.
4. El riesgo de dar a nuestros clientes un producto inferior.
Los desperdicios de chatarra es tambin una consecuencia de la mala calidad interna. Cuando un
elemento se desecha, el impacto es evidente en varias reas.
1. La obvia prdida financiera relacionada con la parte.
2. Los desperdicios asociados con el costo de mantener piezas adicionales en el inventario.
3. El trabajo desperdiciado en la produccin de piezas defectuosas.
4. El desperdicio de manipulacin, movimiento y descarte del elemento de desecho.
El Mejoramiento de la calidad interna tiene un impacto significativo en el negocio.

2. La Sobreproduccin
TPS presta especial atencin al desperdicio por sobreproduccin. Hay dos tipos de
sobreproduccin: producir demasiado y producir demasiado pronto. La sobreproduccin invita a
ms desperdicios porque oculta los problemas debajo de un velo de inventario.
Los siguientes son ejemplos de los residuos causados por la sobreproduccin:
1. Necesidad de material adicional y piezas
2. Aumento de envases tales como paletas y patines
3. Aumento de los vehculos de transporte (carretillas elevadoras, camiones)
4. El crecimiento de las existencias y aumento del trabajo-hora para el control de existencias
5. Aumento de almacenamiento y espacio de almacn
Los siguientes factores son causas de la sobreproduccin:
1. Una sensacin de seguridad frente a las averas de la mquina, defectos y ausentismo
2. Los incrementos errneos de tipo operacional y la eficiencia aparente
3. La idea de que los paros de lnea son 'pecaminosos'
4. Las variaciones en la carga

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3. Espera
El tiempo es un recurso limitado. En el mundo de la fabricacin, el tiempo es dinero. Los
Requerimientos del cliente se calculan por segundo. Cualquier espera debido a las averas, los
cambios, retrasos, mala distribucin o secuencia de trabajo debe ser eliminado. El minucioso
Mantenimiento preventivo y rpidos cambios son esenciales para la competitividad global. Reducir
el tiempo de ciclo mediante la eliminacin de esperas dentro de la secuencia de trabajo tambin
puede tener un profundo efecto en la productividad.

4. Transporte
Ineficientes Layout y diseo de instalaciones resulta en el transporte de piezas, materiales y
personas ms de lo necesario. El material debe pasar de una celda o posicin a la siguiente lo antes
posible sin detenerse en cualquier lugar de almacenamiento intermedio. Zonas de navegacin
deben estar cerca del final del proceso. Los equipos de trabajo y unidades de apoyo deben estar
ubicados cerca.

5. Procesamiento
El sobreprocesamiento es tan derrochador como transformaciones insuficientes. Un miembro del
equipo, por ejemplo, pierde tiempo y energa si l o ella recorta 1 mm de flash desde una zona de
clase C de una ventana de PVC cuando 6 mm de flash es aceptable. Del mismo modo, un proceso
establecido para pulir un prisma durante 5,5 minutos cuando se necesita slo 4,5 minutos para
lograr el acabado prisma requerido es una actividad derrochadora. Los empleados deben aprender
a identificar ms desperdicios de procesamiento, y llevar a cabo la cantidad apropiada de
procesamiento en las partes sin tener que gastar ms tiempo o esfuerzo de lo que es necesario.

6. Inventario
El Inventario preventivo innecesario es Crtico para el xito del Sistema de Produccin Toyota. El
flujo suave y continuo del trabajo a travs de cada proceso asegura que las cantidades en exceso de
inventario se reducen al mnimo. Si el trabajo en proceso se desarrolla debido a las capacidades
desiguales dentro del proceso, deben hacerse los esfuerzos para balancear el flujo de trabajo a travs
del sistema.
Los Inventarios atan activos tales como dinero en efectivo y bienes races. Los Inventarios a
menudo requiere manipulacin adicional que requiere mano de obra y equipo adicional.

7. Movimiento
Los Desperdicios por Movimientos ocupan tiempo y energa. Lo ideal sera que todos los
movimientos o acciones innecesarias sean eliminados del proceso de trabajo. Gran parte de este
movimiento desperdiciado a menudo se pasa por alto porque se ha convertido en una parte del
proceso como tal. Los procesos de trabajo deben ser diseados de manera que los artculos son
posicionados cerca uno del otro. Cantidades innecesarias de girar, levantar y alcanzar deben ser
eliminadas. Las mismas mejoras que eliminan el desperdicio de movimiento a menudo tienen
beneficios ergonmicos tambin.
El objetivo del Sistema de Produccin Toyota es asegurar que todas las actividades agreguen valor
al producto.
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Es irresponsable permitir que el trabajo no agregue valor y continuar. Esto es una falta de respeto
del empleado y compromete nuestra posicin competitiva. Al asegurarse de que todo el trabajo est
agregando valor construimos la seguridad del empleo en el sistema de produccin.

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CALIDAD
La produccin de productos de alta calidad es de suma importancia para cualquier industria
manufacturera y, por lo tanto, se debe dar prioridad. Los clientes nunca continuarn la compra de
un producto si su calidad es deficiente.
En el caso de la fabricacin de piezas de automviles, la seguridad se considera especialmente
importante. Tomar caminos cortos, para realizar un trabajo de mala calidad, o en el caso extremo,
poner un producto defectuoso en un vehculo en el mercado equivale a un acto antisocial, y puede
tener consecuencias devastadoras para nuestra empresa.
Nuestra misin es suministrar a nuestros clientes (internos y externos) con productos libres de
problemas. Para Hacer esto, tenemos que producir artculos que correspondan exactamente con las
especificaciones de diseo de calidad. Sin defectos de partes eliminando los desperdicios del
retrabajo y desechos, que a su vez reducen nuestros costos. Reducir nuestros costos nos permite
seguir siendo competitivos en un mercado global agresivo, y aumentar nuestro mercado accin.

La cadena de Deming ilustra cmo las mejoras de calidad llegan a la lnea de fondo.

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COSTO
CONCEPTO CRTICO
Reduccin de Costos Versus Costo Plus
El Sistema de Produccin Toyota asegura beneficios a travs del principio de reduccin de costos.
Con el principio de reduccin de costos, el precio de venta de un producto est determinado por el
cliente y el mercado. Adems, nuestros clientes estn exigiendo reducciones anuales de precios. A
fin de mantener mrgenes y beneficios debemos eliminar permanentemente los desperdicios y
reducir los costos.

Reduccin de Costos... Beneficio = [Precio de venta - Costo]

En contraste con la reduccin de costos, existe el principio de costo-plus en el que el precio se
determina combinando todos los costos - tales como los de las materias primas, mano de obra y
otros gastos necesarios para la produccin con cualquier poltica la empresa decide que se necesita
como ganancia.

Costo Plus... Precio de venta = [Costo + Beneficio]

Las dos frmulas son las mismas matemticamente, pero hay una gran diferencia en el nfasis de
cada uno lugares sobre las variables. En otras palabras, el costo-plus considera que el costo es fijo
mientras la reduccin de costos considera que el costo puede ser cambiado de manera efectiva por
los mtodos de manufactura esbelta.
En la situacin competitiva de la industria de piezas de automviles, usando el principio de costoplus da lugar a la fijacin de precios por encima y luego quedo fuera del mercado.

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PRODUCTIVIDAD
DEFINICIN CRTICA
Las mejoras en la eficiencia que ignoran el programa de produccin o la demanda del cliente darn
como resultado los desperdicios de sobreproduccin y el empuje de la eficiencia global de la
empresa en la direccin equivocada. Mejoras en la eficiencia muestran su adicin de valor mediante
la reduccin de costos. Al evaluar la eficiencia, el factor clave es la cantidad de produccin
necesaria: Debe considerar cmo los elementos necesarios se pueden fabricar con el menor nmero
de horas de trabajo posibles en el mejor momento.

Eficiencia aparente y Eficiencia verdadera

La eficiencia aparente que es lograda por el incremento de las cantidades producidas dentro de las
horas laborales ordinarias sin tener en cuenta las ventas, es una "eficiencia" slo en trminos de
nmeros.
La Verdadera eficiencia se consigue mediante la produccin de una cantidad vendible con las ms
cortas-horas de mano de obra posible. La verdadera eficiencia contribuye a una reduccin
sustancial en el costo. Si la cantidad de produccin se debe aumentar, examinar los medios para
aumentar la produccin con las actuales horas de mano de obra. Si la cantidad de produccin se ha
de mantener o disminuir, estudiar la forma de aumentar la eficiencia de la reduccin de horashombre. La eficiencia se utiliza en varias formas como un estndar para la evaluacin de la
productividad en el equipo o el trabajo, pero no debemos olvidar nunca que su criterio es la cantidad
necesaria garantizado por ventas.

Eficiencia total
Al considerar cmo elevar la eficiencia de la empresa mediante la eliminacin de los desperdicios,
debemos mirar la eficiencia en trminos de cada proceso, la lnea que abraza esos procesos, y el
conjunto de planta que contiene la lnea. Perseguir la mejora de la eficiencia de etapas menores a
superiores por lo que la mejora debe abarcar la eficiencia del sistema total. Es crucial establecer
mejoras en la eficiencia con este tipo de enfoque de sistemas.
Los gerentes y supervisores tienden a pensar en las mejoras de la eficiencia y la calidad slo para
sus propios procesos, pero siempre deben tener en cuenta cmo las mejoras locales afectarn al
total de la operacin.
Pensando slo en aisladas eficiencias puede fcilmente conducir a mejoras en la eficiencia
aparente. Siempre pensar en el volumen de produccin necesario en primer lugar.

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SEGURIDAD Y MORAL
En la cultura Toyota es imposible lograr Mejoras significativas en la calidad, el costo y la
productividad sin tener en cuenta la seguridad y la moral. Asuntos que afectan a los individuos son
crticos e importantes y deben ser tratados de forma continua.

Seguridad
El Mejoramiento de la seguridad en el lugar de trabajo es un tema permanente de la mejora
continua. Las estadsticas muestran un alta incidencia de los accidentes que ocurren cuando una
persona est haciendo algo fuera de lo comn, el zona est desorganizada, o cuando las tareas son
difciles de realizar. La Reduccin de Peligros en el lugar de trabajo representa el respeto que se
tiene por las personas. Se debe hacer todo los esfuerzos para que el lugar de trabajo sea lo ms
seguro posible.
La seguridad nunca debe ser sacrificada a cambio de la productividad. Por esta razn, Toyota pone
mucho nfasis en el trabajo estandarizado y las 5S limpieza. Si los estndares adecuados estn en
su lugar, y se cumplen, entonces la probabilidad de un ambiente de trabajo seguro es mucho mayor.

Moral
Se espera que todos los empleados de Toyota deben contribuir a un lugar de trabajo positivo y
creativo. Dado que gran parte de nuestra identidad personal es un reflejo de la experiencia laboral,
el orgullo y la integridad elementos esenciales para una experiencia laboral gratificante.
La mejora continua reconoce la capacidad de creatividad y resolucin de problemas de todos los
participantes. El liderazgo debe hacer todo lo posible por utilizar el conocimiento, la experiencia y
la creatividad de todos los empleados. Esto demuestra respeto por la dignidad de los individuos y
de su valor. La Creacin de un ambiente de respeto mutuo, la confianza y la cooperacin son
esenciales para lograr mejoras y mantener la moral.

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El JIDOKA (CONSTRUIR CON CALIDAD)

Jidoka se refiere simplemente a la capacidad de los seres humanos o mquinas para
detectar una condicin anormal en los materiales, mquinas, o mtodos, y para evitar
la anomala que se pasa al siguiente proceso.

Los objetivos en la estacin de control del proceso son: (1) la construccin de la calidad mediante
la prevencin de la produccin en masa de productos defectuosos, (2) evitar lesiones a los
empleados o dao a las herramientas, equipos, y la maquinaria cuando se produce una condicin
anormal, y (3) el trabajo humano separado del trabajo de la mquina. Para lograr estos objetivos,
ISPC se basa en una estructura organizacional que promueve y apoya los sistemas y herramientas
que deben trabajar en conjunto para asegurar que se tomen acciones rpidas cuando se producen
condiciones anormales.

Garantizar la calidad de todos los productos

Usando mtodos convencionales, partes y productos terminados son inspeccionados por un
inspector antes de la entrega a los clientes. Sin embargo, las piezas libres de defectos no se pueden
asegurar si los productos terminados son muestreados por los inspectores. Las excusas no significan
mucho para un cliente que recibe una unidad mala entre 1000 buenas.
Generalmente, los productos defectuosos se descubren por un inspector y reparados antes de que
lleguen a el cliente. Cuando se detectan defectos de calidad en el proceso, debemos determinar la
causa raz, no el sntoma, y aplicar medidas de contador para eliminar el defecto. Cuanto ms fuerte
sea la determinacin de no dejar que los productos defectuosos salgan fuera de la planta, las
inspecciones ms estrictas se convierten, y cuanto ms a menudo se hacen ajustes, correctivos y
reparaciones.
La Inspeccin realizada por los Inspectores fuera de lnea no produce ningn valor agregado, por
lo que los esfuerzos son necesarios para encontrar maneras de fabricar productos de calidad con un
menor nmero de inspectores. En otras palabras, debemos "construir la calidad en el producto. "La
introduccin de un dispositivo en el proceso que puede determinar si un cableado arns est
errneamente cableado y alertar al operador es un ejemplo de "calidad de la construccin en el
producto.

CONCEPTO CRTICO
Construyendo Calidad
Queremos desarrollar diversas formas de apoyar nuestro compromiso de "construir la calidad en
el proceso. Este principio da a los miembros del equipo la responsabilidad de comprobar la
calidad de fondo en todas las etapas de su trabajo para que los defectos no pasen aguas abajo.
Cada miembro del equipo debe ser consciente de que "el proceso aguas abajo es un cliente" y
nunca debe pasar un producto defectuoso. Si la maquina est defectuosa o no funciona
correctamente, algn sistema debe detectar el problema y detener la operacin. Dispositivos a
pruebas de error son a menudo utilizados como medios simples para este propsito. Esto tambin
hace que sea ms fcil poder mantener la calidad.
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En el Sistema de Produccin Toyota, tomaremos medidas y dedicaremos mucho esfuerzo para ver
que, si un defecto en la calidad debera ocurrir, podemos descubrir la causa raz y aplicar las
contramedidas para prevenir su repeticin.

Construir la calidad en cada proceso

En la prctica, la construccin de la calidad en cada proceso trae la funcin del inspector en cada
proceso as que los defectos pueden ser descubiertos inmediatamente. Slo de esta manera podemos
garantizar que todas las partes son libre de defectos en cada paso de los procesos.
Si los defectos son descubiertos en un proceso aguas abajo, no hace ningn bien meramente
corregirlos, porque si la causa no se investiga y se elimina, el defecto seguir ocurriendo.
Por lo tanto, en tales casos, el proceso anterior se informar sin dilacin del problema, y el proceso
o departamento donde se origin el defecto debe investigar de inmediato la causa y establecer
medidas para prevenir las recurrencias.
Esto nos lleva a la conclusin de que es importante que los miembros del equipo inspeccionen la
calidad de cada parte que producen. Una manera de asegurar esto es estricta observancia del
"trabajo estandarizado" establecido en las condiciones de trabajo existentes en cada proceso.
En el Trabajo Estandarizado tal como est concebido, los niveles de calidad requeridos pueden
lograrse y mantenerse. El Trabajo estandarizado teje la inspeccin visual y la inspeccin utilizando
instrumentos de medicin, en el trabajo de produccin realizado en cada proceso. Si la inspeccin
no est entretejida en el proceso el concepto de "construccin de la calidad en cada proceso" no
funcionar correctamente.

Trabajo de Inspeccin
Inspeccin de trabajo no es ms que la accin de juzgar si las partes o productos acabados son
buenos o malo. Tambin implica - y esto queremos enfatizar - proseguir la causa de los defectos,
ganando una comprensin global de las circunstancias para determinar la causa real, y la institucin
de medidas para prevenir eficazmente su recurrencia. nfasis en la bsqueda de las causas reales
es necesario porque la observacin superficial de un fenmeno defecto puede llevar a tratar de
curar los sntomas en lugar de la enfermedad. Por ejemplo, un defecto resultante de la instalacin
de una parte equivocada podra ser descubierto, pero la instalacin de la parte equivocada puede
ser slo un sntoma de un ms profundamente arraigado problema y no la causa real. Una cuidadosa
investigacin podra revelar que la parte equivocada era instalada porque un boceto en las hojas de
instrucciones de operacin es difcil de leer, o la hoja de instruccin propia es propensa a errores
de interpretacin, o que las piezas no estn dispuestos en el orden de su secuencia de instalacin,
o incluso de que un miembro del equipo simplemente no le puso atencin.
Los defectos se reducen agarrando efectivamente todos estos factores, a continuacin, introducir
medidas de contador basado en la comprensin integral. As, el propsito de los trabajos de
inspeccin no es sacar fuera los productos defectuosos, pero si erradicar la aparicin de defectos.

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En pocas palabras, el trabajo de inspeccin va ms all del mero diagnstico para abarcar el
tratamiento completo y rehabilitacin. Es esencial que el trabajo de inspeccin sea entendido de
esta manera.

Valor agregado de la Reduccin de Reparacin

Aun cuando todo el mundo en cada proceso est observando el trabajo estandarizado, unos pocos
productos que requieren reparaciones estn obligados a aparecer. Aunque, idealmente, la necesidad
de trabajos de reparacin no debera producirse, se lo hace. Parece ser generalmente aceptado que
cuando se requieren trabajos de reparacin ser suficiente con hacer las reparaciones en una lnea
de reparacin y deja cada uno seguir adelante con su trabajo normal.
As, en algunas empresas, la necesidad de la reparacin se toma como una cosa natural. Es
importante reconocer que el trabajo de reparacin requiere una mayor mano de obra, reduce las
tasas de valor agregado, y las subidas de costos de produccin. Actividades como stas deben ser
identificadas y seleccionadas para su eliminacin.
La prevencin de defectos y la necesidad de reparaciones pueden ser aprovechadas para
agresivamente promover la mejora continua en relacin con la calidad. Mediante la produccin de
productos de alta calidad y eliminando la necesidad de reparaciones, no slo se pueden reducir
horas laborables para las reparaciones, sino tambin las horas de mano de obra necesarias para las
labores de inspeccin.

Prevencin de Lesiones y Daos

En las reas de produccin con mquina de trabajo intensivo, contamos con sensores dentro de las
mquinas y / o equipos para detectar cuando se ha producido una condicin anormal, parar la
produccin, y la seal de que un problema se ha producido en un rea especfica. En las zonas de
produccin de mano de obra intensiva como el ensamble, que no tienen maquinaria o equipo con
sistemas de deteccin, se basan en los conocimientos y habilidades de los miembros del equipo de
" construccin de la calidad en el proceso" para detener la produccin cuando una anomala ocurre.
Al detener la produccin tan pronto como se produce un problema, podemos proteger a los
empleados, evitar daos a los equipos y herramientas que de otro modo podran causar tiempo de
inactividad significativo para reparaciones y evitar la produccin de piezas que pueden no cumplir
nuestros estndares de calidad.
Lo primero que se debe hacer cuando se detuvo la produccin es lograr operar de nuevo, siempre
y cuando no haya amenaza para los miembros del equipo de seguridad o parte de la calidad. El
lder del equipo o personal de apoyo que responden a la seal va a trabajar para ayudar a resolver
el problema y reiniciar la produccin. Cuando la produccin se detiene, es importante identificar
el problema, encontrar la causa, y poner en prctica contramedidas para asegurar que el problema
no se repita.

El trabajo humano y el trabajo de la mquina

El trabajo humano se refiere al trabajo que no se puede completar sin la participacin del miembro
del equipo.
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Ejemplos del trabajo humano estn recolectar o embalar partes, descargar o cargar partes en una
mquina, iniciando el ciclo de la mquina presionando los botones de palma, y en general realizar
operaciones manuales.
El Trabajo de la mquina se refiere a la porcin de trabajo que el equipo realiza automticamente,
sin la participacin del operador. Ejemplos de trabajo de la mquina son la inspeccin automtica
de partes, transporte automtico, o moldeo automtico una vez que el operador ha iniciado el ciclo.
Al tener las mquinas "inteligentes" y equipos que pueden detectar, seal e identificar anomalas,
ya no tenemos que asignar un miembro del equipo para observar el proceso 100% del tiempo. En
cambio, un miembro del equipo puede cubrir varias mquinas o realizar otras tareas mientras se
opera una mquina.
Esta separacin del trabajo humano de trabajo de la mquina permite la flexibilidad que
necesitamos para para responder a los cambios en la demanda de los clientes.

Estandarizacin
La estandarizacin es un ingrediente fundamental para Jidoka y Justo a Tiempo. La consistencia
en los mtodos es crtica para limitar la variacin en el proceso y lograr una produccin eficiente
de una manera oportuna.
Existen muchos documentos para guiar a los operadores, definir los procesos, documentar los
mtodos estndar, y los miembros del equipo de tren. Dos documentos comunes colocados en el
rea de produccin contienen los Estndares: Diagrama de trabajo y Hojas de verificacin de la
calidad.
El estndar Diagrama de trabajo es un documento, centrado alrededor del movimiento humano
repetitivo, que combina los elementos de un trabajo en una secuencia de trabajo efectivo, sin
desperdicio. El Diagrama de trabajo estandarizado tambin sirve como una herramienta de control
visual para los lderes y gerentes para fcilmente determinar si hay un problema en el rea de
trabajo. Este documento tambin se utiliza como una herramienta para la mejora continua y sirve
como una instruccin al operador para el trabajo repetitivo.
El estndar Hojas de verificacin de calidad es un documento que define los controles de calidad
que se deben realizar por los miembros del equipo en el rea de trabajo. Proporciona instrucciones
sobre qu caractersticas se van a comprobar, las especificaciones requeridas que deben cumplir,
qu mtodo de inspeccin se utiliza, donde se registran los datos, la frecuencia del control de
calidad, y lo que el inspector debe hacer si hay un problema.
Adems, hay otros procedimientos y documentos que proporcionan instrucciones sobre cmo
realizar otras actividades productivas, tales como auditoras finales, inspeccin del primer artculo,
etc. Estos procedimientos, as como el entrenamiento a los miembros del equipo, 5S para las reas
de trabajo y los estndares de trabajo que definen los procesos de produccin, son herramientas
que ayudan a apoyar el pilar de Jidoka. Los procedimientos, herramientas y documentos no slo
ayudan a minimizar la variacin en los procesos de fabricacin, sino que tambin ayudan en la
identificacin y resolucin de problemas.
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JUSTO A TIEMPO
El Just-in-Time (JIT) defensor de la filosofa:
La produccin y / o la entrega de nicamente las partes necesarias,
dentro del tiempo necesario en la cantidad necesaria, usando el mnimo
de recursos necesarios.

Idealmente, el nmero apropiado de partes son producidas e inmediatamente despachadas al

cliente cuando el pedido se recibe. Aguas arriba, procesos y proveedores de materias primas
ofrecen exactamente la adecuada cantidad de componentes cuando el proceso aguas abajo las
necesita. En esta situacin no hay la necesidad de tener inventario.
La eliminacin de todo el inventario y el trabajo en proceso (WIP) es imposible en el sentido
prctico. La clave de la eficiencia de fabricacin est en disminuir continuamente la cantidad de
cada uno en el sistema.
Hay una tendencia general a reaccionar a los problemas mediante la acumulacin de una reserva
de inventario basada en una estimacin de los defectos de calidad, averas del equipo y el
ausentismo de miembros del equipo. Toyota, sin embargo, se opone a la utilizacin de
acumulacin de existencias para contrarrestar estos problemas. Cuando se mantiene exceso de
inventario los diversos problemas de produccin se ocultan o se pasan por alto. Esto hace que sea
imposible establecer un lugar de trabajo con una constitucin fuerte.
El inventario utilizado para compensar la produccin se detiene debido a defectos o mquina y
equipos averiados que ocultan el hecho de que existen problemas. Esto oculta la necesidad de
anticiparse a los problemas, prevenir su repeticin, o mejorar el tipo de cambio operacional cuando
se producen defectos o averas. La fabricacin JIT ayuda a identificar oportunidades para el
perfeccionamiento de los procesos en lugar de crear un espacio para inventarios.
Un elemento clave de la filosofa Just-in-Time es el sistema PULL. El sistema Pull se describe en
la pgina siguiente.

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CONCEPTO CRTICO
Sistema de HALAR (Pull)
En los sistemas de produccin convencionales, las piezas producidas por un proceso, tal como se
define en el programa de produccin, se entregan a los siguientes procesos incluso si an no se
necesitan all. Este mtodo puede ser bueno cuando las piezas se pueden producir en la fecha
prevista a lo largo de todo el proceso. Pero si slo un proceso tiene problemas y la lnea se detiene,
los procesos directamente relacionados con el proceso problema sufrirn de una escasez o ya sea
una copia de seguridad de las piezas. Esto se llama un sistema "Push".
El sistema de halar elimina baja o sobreproduccin mediante la limitacin de la produccin
a las partes exigida por el siguiente proceso aguas abajo.
Una mquina expendedora tpica es un buen ejemplo de un sistema de halar en la accin. El cliente
'hala' los artculos necesarios, en la cantidad necesaria, en el momento necesario. El proveedor
sustituye (llena) nicamente esos artculos que fueron halados 'por el cliente.
Para un proceso anterior que producir la cantidad necesaria de piezas todos los procesos de
produccin deberan tener las personas, equipos y materiales que puedan fabricar las partes "justin-time". Si aguas abajo del proceso la demanda es irregular en cantidades y tiempos en cantidad y
tiempo, el proceso aguas arriba debe proporcionalmente aumentar o disminuir la salida para
compensar la irregularidad.

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Kanban
Una seal visual o seal que transmite un conjunto de instrucciones sea para retirar piezas o para
producir una producto determinado se llama un Kanban.
Kanban es generalmente reconocido como una tarjeta que pasa entre procesos, comunicando la
informacin sobre que materiales reponer. Para definir mejor Kanban, se puede decir que hay dos
categoras principales:

Retiro de Kanban: una licencia para tomar desde unos almacenes o rea central del
mercado, o
Instruccin o la seal de Kanban: una licencia para hacer un producto, como decirle a un
moldeo mquina para ejecutar un nmero determinado de producto B.

Todas las flechas curvadas representan la direccin del flujo de informacin a travs de Kanban.
Flechas rectas representan el flujo de material o producto.

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El sistema de Halar (Pull system), utilizando apropiadamente el Kanban, permite que el material
fluya a travs de la fabricacin. Usando el diagrama de la pgina anterior como gua, usted puede
seguir el flujo de material e informacin a travs de cada proceso.
1. La produccin se inicia cuando el cliente devuelve Kanban para la reposicin de partes
compradas.
2. El pedido del cliente se enva desde el banco final. (rea de Mercancas Finalizadas)
3. El proceso de ensamble final produce y repone el banco final.
4. Las necesidades de componentes correspondientes son comunicadas con un Kanban que
se desplaza en sentido ascendente.
5. Esas necesidades son satisfechas ocupando la zona demarcada al lado de la lnea.
6. Luego el proceso de pintura vuelve a llenar el rea demarcada.
7. Las necesidades de componentes correspondientes se comunican con un Kanban que se
desplaza en sentido ascendente.
8. Esas necesidades son satisfechas ocupando la zona demarcada al lado de la lnea.
9. La operacin de moldeo entonces repone slo aquellos elementos agotados en la zona
demarcada.
El rea de supermercados se repone por los proveedores en la medida que los artculos se agotan.

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PRODUCCIN NIVELADA
CONCEPTO CRTICO
Produccin nivelada es el promedio de la mezcla de modelo y el
volumen de produccin, durante un tiempo dado.

La lnea de ensamble al final del proceso debe producir todos los diferentes modelos en una
secuencia continua y limitar las fluctuaciones a los requisitos de produccin programados. Al
nivelar el volumen y la mezcla en el proceso final, tambin nivelamos los requisitos de salida de
todos los procesos produccin aguas arriba. La habilidad para tomar ventaja de los requisitos de
produccin incrementales ms pequeos se traduce en ms frecuentes cambios, lotes ms pequeos
y ms pequeos WIP (trabajo en proceso) inventarios.
Una demanda aguas abajo de 100 unidades por da pueden ser producidas en un tamao de lote de
1000, una vez cada 10 das o se puede producir "Just-in-Time" en el tamao de lote de 100 unidades
cada da. El tamao del lote de 1000 crea un inventario promedio de 500, mientras que la cantidad
diaria de 100 unidades crea un promedio inventario de los 50. Los beneficios directos del tamao
mucho ms pequeo son:
1. El dinero invertido en materiales y el inventario de productos finales se reduce
dramticamente.
2. El espacio de almacenamiento necesario para almacenar los materiales adicionales y partes
se elimina.
3. Se mejora la capacidad de responder a los problemas de fabricacin.
4. El potencial para producir grandes cantidades de piezas defectuosas se reduce.
5. Los niveles de requisitos no imponen ninguna carga excesiva sobre los empleados o
equipos.

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Tiempo Takt
La nivelacin de la cantidad de produccin significa que un producto debe ser fabricado en un
nmero determinado de minutos y/o segundos. Este tiempo es llamado Tiempo Takt. Esto se
basa en la Cantidad promedio requerido por el cliente.
El Tiempo Takt se calcula utilizando la siguiente informacin:
El tiempo disponible para la fabricacin en el mismo periodo de tiempo
Requisitos del cliente para un perodo de tiempo
Por ejemplo, un rea de ensamble debe hacer 2.500 unidades del producto A y 17.500 unidades de
producto B en un mes. El rea de trabajo est programada para dos turnos de ocho horas, y tiene
un descanso en la maana de 10 minutos, para almorzar 20 minutos, y por la tarde un descanso de
10 minutos.
El primer paso para calcular el Tiempo Takt es establecer los requisitos del cliente para un solo
turno. Si el cliente requiere un total de 20.000 unidades para el mes. Y el mes 20 das de trabajo,
el requisito del cliente por turno es de 20.000 unidades 20 das 2 turnos = 500 unidades por
turno. El segundo paso es determinar el tiempo (usualmente en segundos) por turno disponible para
la fabricacin de productos. El cambio est programado durante 8 horas o 480 minutos. Vamos a
restar 20 minutos para descansos y 20 minutos para el almuerzo. El tiempo disponible es 480
minutos - 20 minutos (rupturas) - 20 minuto (almuerzo) = 440 minutos o 26.400 segundos. Una
vez que los requisitos del cliente y el tiempo disponibles se han descubierto durante un turno,
entonces calculamos el Tiempo Takt.

Utilizar el tiempo de procesamiento para determinar las cantidades de produccin hace que sea
fcil organizar el equipo, trabajo-hora, y otros factores necesarios para la produccin efectiva. Si
slo hay un tipo de producto para fabricar, la produccin nivelada es posible gracias a la
nivelacin de esa slo cantidad. Si hay varios tipos para fabrican, sin embargo, la nivelacin de
los tipos es necesaria para evitar los desperdicios que conducen a una menor eficiencia.
La nivelacin de los tipos significa que la relacin de la cantidad de produccin requerida para
todos los tipos es fabricado en una serie. Por ejemplo, si la relacin de la cantidad de produccin
para los productos A, B y C es 2: 1: 1, respectivamente, y los diferentes tipos deben ser producidos
de forma consecutiva en la secuencia A, A, B, C, A, A, B, C ... y as sucesivamente.
La Produccin llevada a cabo de esta manera hace que sea posible HALAR de partes de un proceso
precedente sin causar ninguna fluctuacin en la cantidad y tipos. El proceso anterior tampoco
necesita tener inventarios adicionales, horas-hombre y equipo.
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Nivelacin de Produccin por Tipo

La Nivelacin de la produccin por tipo:
disminuye el trabajo en los requisitos del proceso
disminuye el inventario de bienes terminados

En este ejemplo bsico, la relacin de la cantidad de produccin de pelotas de baloncesto,

pelotas de ftbol y balones de ftbol es de 2: 1: 1, respectivamente.
Proceso de flujo continuo
La eliminacin de la congestin de partes dentro de un proceso o entre procesos y lograr producir
en flujo secuencial se llama "proceso de flujo continuo."
Esos lugares en el proceso de produccin donde un flujo no ha sido establecido producen
DESPERDICIOS considerables. En el caso de piezas que requieren muchos procesos intermedios
para la terminacin, sera un fracaso no conseguir un flujo antes de finalizar el ciclo de subproduccin siendo demasiado crtico. La razn de esto es que en los paros-cambios intermedios
las partes se acumularan antes y despus en los diversos equipos y mquinas, y el orden en que las
partes entran en el primer proceso y el orden en que salen de la ltima no soportar ninguna relacin
entre s.
En la situacin ideal un producto viajar desde un proceso a otro en un solo flujo secuencial.
Sin embargo, algunos procesos siempre sern conducidos por lotes. Ejemplos de Toyota incluyen
piezas de fundicin, pintar, fundido a presin, y el prisma de molienda. Estos procesos, que deben
ser usados en lotes de produccin, deben tratar de conseguir un flujo de produccin manteniendo
el tamao de lote tan pequeo como sea posible. Para ello, es importante hacer los paros-cambios
en el equipo en un corto tiempo.

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Flujo Continuo vs. Procesamiento por lotes

Lo siguiente figura ilustra las diferencias entre el procesamiento de flujo continuo y por lotes
procesamiento.

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REQUISITOS CRTICOS
Requerimientos para el flujo continuo
Las siguientes medidas son necesarias para el tener un proceso de flujo continuo:
PRODUCTOS
1. Produccin consecutiva. Procesos de Fabricacin y ensamble por pieza nica o unidad
con el fin de que los productos fluyan uno tras otro entre los miembros del equipo y los
procesos.
2. Los lotes pequeos. Disminuir los tiempos de cambio de moldes o matrices, tiempos de
cambio de lotes de produccin en la mquina y mantener tamaos de lotes pequeos.
EMPLEADOS
1. Responsabilidad multiproceso ("multi-proceso / manipulacin"). Organizar un sistema
por equipos de miembros que realizan varias tareas que coincidean con el Tiempo Takt de
acuerdo con la secuencia de trabajo.
2. Mltiples habilidades de los miembros del equipo ("miembros del equipo con
habilidades mltiples"). Siempre proveer trabajo entrenando antes a los miembros del
equipo para que puedan operar diversos tipos de mquinas, hacer varios tipos de trabajo,
y realizar otros trabajos adems de aquello por los cuales son directamente responsables.
EQUIPO
1. Diseo de secuencia de procesos (LAYOUT). Distribuir las maquinas en orden
secuencial al procesamiento de la produccin y que se pueda hacer manipulacin multiproceso.
2. Equipos con sencillo tiempos de cambio. Alterar el sistema para eliminar el ajuste de
piezas o el cambio de equipos asociados, con el fin de acortar el tiempo de alistamiento.
Esto requiere un gran esfuerzo en los procesos de produccin por lotes los cuales deben
mantener lotes pequeos para crear un flujo de produccin.

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FIABILIDAD DE LOS EQUIPOS

CONCEPTO CRTICO
La Fiabilidad del Equipo es fundamental para el Sistema de Produccin
Toyota. Hay cuatro Factores crticos a tener en cuenta al abordar la
fabricacin de equipos.
1. Primero el tiempo: Si cada proceso puede obtener las piezas necesarias en el momento
requerido - Justo a tiempo -y en las cantidades adecuadas, no habr necesidad de mantener
existencias de materiales adicionales o partes.
Sin embargo, cules son las contramedidas apropiadas si el equipo se descompone y la tasa
operativa se reduce, con una disminucin acompaante en la produccin, o si los defectos de
calidad ocurren con frecuencia?
El mantenimiento preventivo es importante para que la mquina no se pare por daos y para
prevenir su recurrencia. El Sistema de Produccin Toyota da una alta importancia a "la mejora de
mantenimiento" y destaca el entrenamiento de la gente para lograr el mejoramiento. Mantenimiento
y reparacin no son sinnimos. Tenemos que centrarnos en la eliminacin de todas las causas
profundas de los problemas del equipo. La prevencin de problemas del equipo es ms valiosa que
la capacidad de repararlos. La documentacin de esta actividad tambin es fundamental para la
mejora continua y continuar aprendiendo.
2. Cambio. La capacidad de cambio en los equipos es importante para la flexibilidad continua, el
suavizado de la produccin y ahorros de capital. La capacidad de cambio y equipos de puesta a
punto con rapidez y precisin nos darn un largo camino para recorrer en la eliminacin de los
desperdicios de espera, la sobreproduccin y el inventario. Al maximizar el tiempo de equipo parte
se puede usar para hacer calidad en la fabricacin de piezas, minimizar la necesidad de equipo
adicional. (El cambio en el moldeo por inyeccin de clase mundial toma menos de 180 segundos).
3. Calidad. Las Mquinas de moldeo, robots y otros equipos que requieren configuracin necesita
tener una configuracin estndar que pueda ser ejecutada por el operador y documentada.
Estandarizar todos los ajustes de modo que el equipo pueda producir una buena parte desde la
primera vez. Tenemos que dejar de estar "ajustando" cosas.
Los esfuerzos de mejora pueden determinar que un nuevo ajuste est en camino. Este nuevo
estndar debe entonces ser documentado e implementado. Estas normas son fundamentales para
mantener la produccin de calidad de nuestro equipo de fabricacin.
Adquisiciones. Cuando compramos un equipo nuevo, tenemos que considerar la compra de lo
mnimo capaz de satisfacer nuestras necesidades. La Fiabilidad y la facilidad de mantenimiento
deben ser consideradas antes de otras caractersticas. Las campaas y silbatos a menudo se pueden
agregar ms tarde si surge la necesidad. Queremos evitar la compra de caractersticas "por si acaso."
Debemos tener en cuenta los sobre tiempos, la utilizacin y los factores de calidad cuando tomamos
decisiones de equipo.
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RESUMEN
La Implementacin del Sistema de Produccin Toyota es una filosofa de manufactura esbelta
dinmica (Pensamiento Lean), con el apoyo de los sistemas y herramientas, requiere un esfuerzo
y constante educacin. Con el fin de continuar compitiendo en el mercado mundial de componentes
de automocin y proveer las necesidades de los clientes, empleados e inversionistas, es esencial
que todos los empleados se convierten en expertos en los principios del Sistema de Produccin
Toyota. El xito del sistema requiere la participacin de todos.
La gestin del cambio y la mejora continua es esencial.
Si, a travs de la participacin de todos los empleados y equipos de trabajo, mantenemos un equipo
fiable, nivelar todas las necesidades de produccin, proporcionar una excelente calidad interna y
externa a travs del Control Interno de Procesos y operar el concepto de entregas Just-in-Time,
proveeremos a nosotros mismos la seguridad y el lugar gratificante para trabajar y la calidad
excepcional y costos para nuestros clientes.
El resultado ser una remuneracin justa para nuestros inversores y el empleo seguro con salarios
equitativos y bonos para todos los empleados.

CLIENTES

EMPLEADOS

INVERSORES

Productos de calidad

El orgullo, Motivacin, Salarios,

Retorno de la inversin

Costos ms bajos

Bono, Empleo,

Orgullo

Entrega JIT

Seguridad

Seguridad

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DEFINICIN DE TRMINOS
Automatizacin: "La automatizacin con un toque humano", la maquinaria capaz de inspeccionar
piezas despus de producirlas, luego notifica que se detect un defecto. Esta es la traduccin
americana de la Palabra japonesa Jidoka.
Mejora Continua: Una filosofa que propugna por mejorar continuamente sus productos, los
procesos y las actividades de la organizacin de una manera eficaz y eficiente que cumplan o
exceden los cambiantes requisitos de los clientes y estndares establecidos por la organizacin. La
mejora continua se centra sobre la eliminacin de desperdicios o el no agregar valor en todas
actividades de la organizacin.
A la inversa, tambin intenta alterar los procesos con el propsito de aadir valor.
Proceso de Flujo Continuo: El logro de flujo secuencial de la produccin, idealmente de una pieza
por estacin a estacin.
Principio de Reduccin de Costos: Un principio para establecer los objetivos de costos basados
en la sustraccin de ganancia deseada del precio de venta segn lo determinado por las condiciones
reales del mercado. Contrasta el enfoque opuesto de sumar el beneficio deseado a los costos
actuales para establecer el precio de venta.
5S: Una disciplina de limpieza de cinco pasos que incluye mtodos para crear y mantener un lugar
de trabajo de alto rendimiento organizado y limpio.
Estacin de Control de Proceso Interno: Los sistemas y herramientas destinadas a prevenir
defectos de salida en el proceso de produccin. Centrarse en la prevencin y eliminacin de
defectos en la fuente.
Jidoka: Ver Automatizacin y Estacin de Control de Procesos Interna
Just-in-Time: Un concepto de programacin de la produccin que requiere la produccin de las
partes necesarias, en el tiempo necesario y en la cantidad necesaria utilizando recursos mnimos
necesarios.
Kaizen: Ver la Mejora Continua.
Kanban: Traducido literalmente significa firmar la tarjeta. Una tarjeta u otro control visual que
autoriza a la produccin el movimiento de producto. Una herramienta para la gestin de Just-inTime.
Produccin Lean (Lean Manufacturing): Una frase Ingls acuada para describir en japons
tcnicas de fabricacin como se ejemplifica por Toyota.

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Produccin nivelada: Un requisito previo para la produccin Just-in-Time. El alisamiento de la

produccin y requisitos en el tiempo. La intencin es tomar pedidos de los clientes y determinar la
secuencia en el tiempo.
Prueba de errores: Una tcnica en fabricacin de prevencin de errores de diseo del proceso,
equipos y herramientas para que la operacin no se pueda realizar de forma incorrecta.
No Valor Agregado (NVA): Se refiere a cualquier actividad que no sube o aumenta el valor para
el cliente o el valor para la organizacin; tambin conocido como DESPERDICIO. La designacin
de NVA refleja la creencia de que la actividad es un desperdicio y puede ser rediseado, reducirse
o eliminarse sin la reduccin de la calidad, la capacidad de respuesta o la calidad de salida requerida
por el cliente o por la organizacin.
Poka-yoke: Ver prueba de errores.
Sistema de Halar: Un sistema de planificacin de fabricacin basado en la comunicacin de
necesidades
aguas
abajo
requiere
aguas
arriba
proveedores
y
procesos.
Sistema de Empuje: Un sistema de fabricacin que programa los procesos aguas arriba basado en
una
proyeccin
o
planeacin
de
necesidades
posteriores.
Trabajo Estndar En Proceso (SWIP): El nmero mnimo de productos no acabados necesarios
para buen trmino de una secuencia de trabajo prescrito para un fin determinado.
Estndares de trabajo: Documentos, centrados alrededor del movimiento humano, que combinan
los elementos de un puesto de trabajo en la secuencia ms eficaz, sin desperdicio, para conseguir
el nivel ms eficaz de la produccin. Trabajo estandarizado es la base de la mejora continua.
Estndar Grfico Trabajo: Una de las tres formas de trabajo estandarizado. Se muestra la
secuencia de trabajo del operador, el Tiempo Takt, y el estndar de trabajo en Proceso (SWIP),
tambin
los
controles
de
calidad,
y
la
seguridad
del
operador.
Tiempo Takt: Clculo que describe el tiempo necesario para producir una unidad de produccin
dado el tiempo de produccin disponible y los requisitos del cliente. Tiempo Takt es uno de los
tres elementos para el trabajo Estandarizado y apoya el concepto de Justo a Tiempo.
Valor Agregado (VA): Cualquier actividad que avanza el proceso, o aumenta el valor de las piezas
producidas o valor a las necesidades de la organizacin. La atencin debera centrarse en la
reduccin de costos mediante la eliminacin los desperdicios destinados a actividades NVA.
Cuanto mayor sea la proporcin de trabajo que agrega valor, mayor ser la eficiencia de la
operacin.
Estndares de trabajo: Los documentos que detallan las condiciones de funcionamiento, mtodos
de trabajo ms adecuados, y mtodos de control. Los estndares de trabajo constituyen la base de
los procesos de fabricacin
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