ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1

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UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL

SISTEMA DE EDUCACIN A DISTANCIA
INGENIERA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
DE SERVICIOS Y RECURSOS HUMANOS

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE No. 1 - 2

PRIMER BIMESTRE

ADMINISTRACIN Y SISTEMAS I

AUTOR:
DOMINGUEZ QUEZADA TOCTO MARY LEONOR

Lago Agrio - Ecuador

2015

MARY QUEZADA

ADMINISTRACION Y SISTEMAS II

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 3

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Contenido
Pregunta 1..............................................................................................................................3
Pregunta 2..............................................................................................................................4
Pregunta 3..............................................................................................................................5
Pregunta 4..............................................................................................................................6
Desarrollo.........................................................................................................................6
Solucin a las preguntas planteadas...............................................................................7
CONCLUSIONES................................................................................................................8
Pregunta 5..............................................................................................................................9
Pregunta 6............................................................................................................................10
Pregunta 7............................................................................................................................11
Pregunta 8............................................................................................................................12
Pregunta 9............................................................................................................................13

MARIBEL CALI

ADMINISTRACION Y SISTEMAS II

Pregunta 1

PROCESO DE
CONTROL

Es un proceso de tres pasos

en el que se mide el
desempeo
real
se
compara ste contra un
estndar
y
se
toman
acciones
administrativas
para
corregir
cualquier
desviacin o para hacerse
cargo de los estndares

MEDICIN

COMPARACIN

TOMA DE ACCIONES
ADMINISTRATIVAS

Cmo medimos
Que medimos

Variacin
entre
el
desempeo real y un
estndar. Aun cuando se
puede esperar alguna
variacin
en
el
desempeo en todas las
actividades,
es
crtico
determinar un rango de
variacin aceptable.
Corregir el desempeo
real
Revisar el estndar

Se efectuar el proceso de control a la empresa de calzado Marys ubicada en la cuidad

de Lago Agrio la misma que presenta problemas en su proceso administrativo actual ya
que no permite una adecuada toma de decisiones que contribuya a la obtencin de
mayores niveles de eficiencia econmica, basado en una correcta implementacin del
control interno.
Si se logra perfeccionar el proceso administrativo de la Empresa de Calzado Marys,
aplicando nuevas tendencias en las funciones de direccin se lograra una mejor toma de
decisiones y con ello incrementar los niveles de eficiencia econmica y el fortalecimiento
del control interno.

Pregunta 2
GERENCIA DEPARTAMENTAL

PREVENTIVO
Prev los problemas
llamado
tambin
control
preliminar o anticipado, se
centra
en
los
recursos
humanos,
materiales
y
financieros que fluyen hacia
la organizacin
Ej. Cuando un fabricante
especifica las normas de
calidad de las partes que
adquiere, ha establecido un
control previo. Cuando las
compra, previene muchos
casos
de
fallas
de
las
maquinas

CONCURRENTE
El control concurrente ocurre
mientras que una actividad
est en marcha. Implica la
regulacin de las actividades
en curso que son parte del
proceso de la transformacin
para asegurarse de que se
conforman
con
los
estndares de organizacin.
El control concurrente se
disea para asegurarse de
que
las
actividades
del
trabajo
del
empleado
producen
los
resultados
correctos.

RETROALIMENTACIN
La caracterstica definitiva
de los mtodos de control
retro alimentativos consiste
en que stos destacan los
resultados histricos como
base
para
corregir
las
acciones futuras

VENTAJAS
Permite al GERENTE poder
anticipar problemas que puedan
afectar el patrimonio de la
empresa.
Las
normas
de
ISO9000
funcionan
como
controles
preventivos
para
elegir
proveedores.

DESVENTAJAS
Genera muchas barreras
y escudos para probar y
poner
en
prctica
tecnologas
experimentales ya que
no existe un histrico en
el GERENTE se pueda
basar y poder prever
situaciones futuras

GERENCIA vigila las operaciones

en
funcionamiento
para
asegurarse que los objetivos se
estn
alcanzando,
los
estndares que guan a la
actividad en funcionamiento se
derivan de las descripciones
planificadas

Un excesivo control al
momento
de
la
ejecucin misma del
objetivo puede retrasar
los tiempos planificados,
depender mucho de la
experiencia
y
conocimiento que tenga
la gerencia acerca del
proceso evaluado.

Una adecuada interpretacin de

los estados financieros de una
empresa por parte de la
GERENCIA, sirven para evaluar
la
aceptabilidad
de
los
resultados
histricos
y
determinar
cules
son
los
cambios que deberan hacerse
en la adquisicin de recursos
futuros o actividades operativas.

As mismo una mala

interpretacin de los
resultados obtenidos al
que GERENCIA realice
una
retroalimentacin,
podran
cambiar
drsticamente
la
consecucin
posterior
del objetivo

Pregunta 3

Pregunta 4
Desarrollo
La compaa Starbucks es lder mundial de las cadenas de tiendas y cafeteras,
y desde su nacimiento le ha dado gran importancia a la cultura de vida con el
caf, mediante el diseo de estrategias que la proyecten para brindar un
excelente servicio al cliente ms que hacia la venta de un producto de
consumo.
Lo primero es que Starbucks ha establecido como misin: inspirar y nutrir el
espritu humano. Solo una persona, una taza de caf y un barrio al mismo
tiempo. Es por eso que la compaa provoc un enorme cambio en el
concepto tradicional de cafetera y marc la diferencia con las dems
empresas, al proporcionar a sus clientes y empleados, una experiencia nica y
especial que ayud a posicionar a Starbucks como el principal proveedor de
cafs finos a nivel mundial.
Ante todo, el fundamento de la misin de Starbucks recae en la prestacin del
servicio al cliente, de forma agradable y personalizada, ofreciendo
constantemente un amplio portafolio de productos. De all que la compaa
pueda transmitir la pasin por el caf de la ms alta calidad y ajustar los
mejores procesos a la preparacin de las bebidas.
Por consiguiente, para que la empresa cumpla da a da con su misin, a los
empleados de todos los puntos de venta se les capacita en dos tipos de
entrenamiento: el primero de ellos, est direccionado a las Habilidades
Duras, entre las que se encuentra la mezcla de bebidas, siendo uno de los
procesos ms importantes debido a que la mayora de los clientes consumen
bebidas personalizadas, por lo que se requiere de tiempo y dedicacin para
obtener su satisfaccin total, y por otro lado, han sido capacitados en cuanto a
las Habilidades Blandas, las cuales se enfocan en todo lo que se necesita
para atender al consumidor, siempre con el firme objetivo de trabajar en la
orientacin al cliente y buscar que la comunicacin sea fluida y conduzca a que
cada cliente salga 100% satisfecho.
No obstante, cada empleado al recibir los respectivos entrenamientos debe
tener claro que los clientes son la nica razn por la que existe la compaa,
por lo tanto cada una de sus acciones los har sentir importantes, y el
cumplimiento de esta premisa es la que genera la pregunta, si los clientes son
tan importantes para la compaa, por qu las estrategias planteadas para
lograr el objetivo general de Starbucks, generaron cambios en la atencin y en
el servicio que se les prestaba?
En este orden de ideas, para responder esta pregunta, es importante analizar
lo siguiente: primero que todo para Starbucks la satisfaccin de los empleados
o tambin llamados socios era pieza clave, al tener claro que si sentan de esa
manera, podan transmitrselo a los clientes. Tanto as que cada una de las
polticas de talento humano y de formacin estaban enfocadas a lograr
estabilidad, bienestar y una mejor calidad de vida. A partir de este momento,
se utilizar la palabra socios para hablar de los empleados.
Tal es el caso, que Starbucks ha logrado que sus socios obtengan la mxima
satisfaccin, y de paso ha conseguido minimizar los ndices de rotacin de
socios; algo muy significativo si se tiene en cuenta que los del sector en el que
est la compaa se encuentran por encima. De manera que, como seala Jim
Alling en la lectura Starbucks desde el primer da, Howard remarc que la
satisfaccin del socio conduce a la satisfaccin del consumidor. Esta creencia

es parte del sentir de Howard y por ello forma parte de nuestro sentir
tambin.

Solucin a las preguntas planteadas

La estrategia de marca experiencial tuvo tres (3) componentes: el caf, el
servicio y la atmsfera. En cuanto a esto, cabe destacar que por medio de
estos componentes la compaa Starbucks posicion sus productos,
controlando su cadena de suministros, ofreciendo la ms alta calidad,
estableciendo lazos fuertes con sus clientes y manejando los canales de
distribucin. Igualmente con el fortalecimiento de las relaciones con los
clientes, se logr la tan esperada fidelizacin.
El marketing utilizado en las tiendas situadas en Estados Unidos, se bas en
la entrega de materiales, evitando que la compaa gastara parte de sus
ganancias, en publicitar sus productos y servicios.
Su propuesta de valor se fundament en la estrategia de marca representada
por la frase Vivir el caf, en la cual se refleja lo importante que es para
Starbucks el fomento de la cultura de vida con el caf.
La compaa proyect sus tiendas y cafeteras como lugares con
caractersticas innovadoras, ambientes sofisticados, as como su fundador y
presidente Howard Schultz explic: la idea fue crear una cadena de cafeteras
que representara el tercer lugar de reunin de los habitantes de USA. Es decir,
muchos estadounidenses tenan dos lugares en sus vidas, su hogar y el trabajo.
Pero yo crea que las personas necesitaban otro espacio, un lugar donde
puedan relajarse y disfrutar con otras personas o con ellos mismos. Imagin un
lugar separado del hogar y del trabajo, un lugar que represente cosas distintas
a todas las personas. Esta fue la visin que tuvo Schultz y su idea signific el
punto de partida para crear una organizacin que marcara la diferencia en el
mercado de la venta de caf de gran calidad.
Starbucks evolucion constantemente, ya que ofreci productos exclusivos e
innovadores, y ms an cuando la mayora de las bebidas que conformaban su
portafolio, se elaboraban partiendo del deseo y la necesidad de un cliente; pero
lo interesante de esta estrategia es que la compaa se poda dar el lujo de fijar
precios elevados, al brindar productos nicos y especiales.
Adicionalmente, para el cumplimiento del objetivo general Starbucks se
implement una estrategia de crecimiento agresiva, fundamentada en dos
factores: la expansin de centros de venta y la innovacin de producto.
Despus de analizar lo expuesto anteriormente, es factible dar respuesta a la
pregunta realizada que se cita nuevamente, si los clientes son tan
importantes para la compaa, por qu las estrategias planteadas para lograr
el objetivo general de Starbucks, generaron cambios en la atencin y en el
servicio que se les prestaba?.
La respuesta es que la compaa Starbucks, dedic todos sus esfuerzos a la
aplicacin de sus estrategias: de marca experiencial y de crecimiento agresiva,
ambas encaminadas a conseguir el logro del objetivo general. Es evidente que
sus esfuerzos funcionaron y se vieron reflejados en el crecimiento y la
expansin que tuvo la organizacin desde que entr a competir, y no solo eso,
sino que tambin se posicion como lder mundial de las cadenas de tiendas y
cafeteras en Estados Unidos y en otros lugares en el mundo.
Aun as, a pesar de lo exitosa que estaba siendo la compaa, y luego de que
se realiz una investigacin de mercado, se detect que las polticas de

Starbucks carecan de muchos vacos, pero la causa de que el ritmo con el que
vena la organizacin no fuera el mismo, fue la falta del marketing estratgico,
debido a que ninguna persona estaba encargada de esta importante actividad,
y la forma en la que funcionaba era por medio de tres grupos, sin tener en
cuenta que deba existir un solo grupo que se encargara de disear estrategias
que permitieran conocer las necesidades actuales y futuras de los clientes,
definiendo nuevos nichos de mercado y localizando segmentos de mercado
potenciales, para que de esta forma se orientara a la empresa en la bsqueda
de oportunidades y en el planteamiento de acciones que conlleven al alcance
de los objetivos planteados.
Est claro que el marketing estratgico es indispensable para que la empresa
pueda, no slo sobrevivir, sino posicionarse en un lugar destacado en el futuro;
sin embargo la compaa Starbucks no lo vio de esta manera, solo se aferraron
a la necesidad de crecer, abriendo nuevas tiendas y cafeteras, pero
disminuyendo la calidad del servicio al cliente en los que ya estaban abiertos al
pblico.
En este sentido amplio, creo que la reduccin de la calidad del servicio, por lo
que siempre se haba caracterizado Starbucks, provoc que los socios y
clientes cambiaran su mentalidad y su grado de fidelizacin. Todo esto
soportado en que ya no haba satisfaccin total.
En realidad, los socios fueron perdiendo su inters en trabajar de acuerdo a la
cultura que se les haba infundido, por lo que no se sentan satisfechos, y al
sentirse as, no podan transmitir a los clientes nada diferente. Adicional a esto,
se fue acelerando la rotacin del personal, lo que influa en los diferentes
procesos que se llevan a cabo a diario en Starbucks.
En consecuencia, Starbucks debi establecer nuevas polticas y poner en
marcha estrategias de marketing estratgico, con el objetivo de continuar en el
mercado. Lo primero que tuvo que hacer:
CONCLUSIONES
Reestructurar su estrategia de crecimiento agresiva, considerando el
aumento en el volumen de negocios nicamente en los locales existentes en
Estados Unidos, ms no en la apertura de nuevas tiendas y cafeteras a nivel
internacional.
Retener a los socios ms eficientes y con mayor compromiso con la cultura
de Starbucks.
Tener clara la propuesta de valor basada en los tres componentes que haban
permitido que los clientes, se sintieran en el tercer lugar, logrando que
existiera una fuerte conexin y un gran sentido de pertenencia y de
permanencia.
Ampliar sus productos y servicios, realizando estudios para identificar las
necesidades actuales de los clientes.
Fortalecer el servicio al cliente, consolidando cada una de las variables que
tienen incidencia y volviendo a trabajar con un enfoque de orientacin al
consumidor.
Sin duda alguna, el reto que tuvo Starbucks fue grande, porque implement
diversas estrategias, con el fin de motivar a los socios, fidelizar a los clientes e
incorporar nuevos productos y modificar los procesos para prestar un excelente
servicio.
El desafo de esta compaa, consisti en seguir con su estrategia de
crecimiento de la mano de los factores denominados: expansin de centros de

venta e innovacin de producto, pero teniendo en cuenta que los clientes son
la razn de ser de Starbucks, adems de que la satisfaccin total es clave tanto
en los socios como en los clientes.
Finalmente, el reto de Starbucks es continuar como sinnimo de caf de alta
calidad, caracterizndose por su cultura organizacional, su marca y sus
productos a nivel mundial, y lo ms importante, mantener a gran escala lo que
logr consolidar cuando el tamao de la compaa no era el mismo.

MERCADO
El mercado tambin influye en la estructuracin de una
empresa. Por ejemplo, un fabricante puede decidir
vender productos a travs de mayoristas, as como
directamente a los usuarios finales. Para que este
modelo tenga xito, la estructura organizativa de la
empresa tendra que crearse con el fin de mantener
estos elementos por separado, incluyendo un equipo de
marketing independiente y una fuerza de ventas
independiente.
CONTROL
Segn Management Guru, una empresa que requiere un
producto de mayor calidad tendr reglas ms estrictas y
un medio ambiente ms reglamentado. Esto se aplicara
a las empresas que fabrican productos de alta
tecnologa, hechos a mano o productos crticos, tales
como equipo mdico. Las empresas que se dedican a la
produccin en masa de productos no pueden ejercer
tanto control sobre la calidad de sus productos y, por lo
tanto, pueden crear una estructura organizativa
diferente.
DISTRIBUCIN DE LA AUTORIDAD
De acuerdo con un estudio realizado por un grupo de
estudiantes universitarios conocidos como Grupo A-Plus,
la estructura organizativa de una empresa se ve
afectada por si la empresa quiere una gestin
centralizada o descentralizada. La gestin centralizada
mantiene todas las decisiones importantes dentro de un

Mercado

Control

Distribucin de
la autoridad

Evolucin de
producto

Nmero de
empleados
Geografa
Pregunta 5
GEOGRAFA
Cmo se estructura tu organizacin puede depender
de la cantidad de empresas cercanas que necesitas
tener en cuenta en tu planificacin. A mayor
propagacin de una organizacin, ms la autonoma
necesitar para que la empresa funcione de manera
eficiente. La jerarqua de comunicacin tambin es
un reto al crear una estructura organizativa en un
rea geogrfica grande. Los gerentes que reportan a
los ejecutivos de otro lugar deben establecer una
lnea clara de comunicacin con el fin de recibir

EVOLUCIN DE PRODUCTO
Una empresa puede empezar con una pequea lnea de
productos que cubre una parte general de la industria. A
medida que la empresa crece, la necesidad de crear
departamentos especficos para el desarrollo y fabricacin de
los productos puede tener un efecto sobre la estructura
organizativa de la empresa
NMERO DE EMPLEADOS
Una gran poblacin de empleados puede requerir que haya
varias capas de gestin para funcionar de manera eficiente. A
medida que la empresa crece, la estructura de la organizacin
debe ser lo suficientemente elstica como para dar cabida a

Pregunta 6

Para lograr hacer una organizacin, una que aprende, se deben cambiar 5 dimensiones
especficas
de
una
organizacin:
De la estructura vertical
a la horizontal: En la
estructura vertical la
informacin fluye de los
niveles inferiores a los
superiores
y
la
colaboracin a travs de
los
departamentos
funcionales es mnima y
la
autoridad
est
colocada
en
niveles
directivos, y la jerarqua
es vertical. La horizontal
es lo contrario.
De los sistemas de
control formal a la
informacin compartida:
En la organizacin q aprende, de todo el personal de la organizacin tiene un dominio de
la informacin de la compaa por lo que puede actuar y tomar decisiones de manera
certera, adems, mantienen lneas abiertas de comunicacin con los clientes e incluso con
la competencia, para mejorar la capacidad de aprendizaje.
De una estrategia competitiva a una de colaboracin: entre clientes, proveedores y
observaciones de la competencia se elaboran nuevas estrategias, obteniendo informacin
de todos.

Pregunta 7

Compromiso: Que es la capacidad de sentir y demostrar que se tiene una imperiosa

necesidad, por ejemplo, de lograr los objetivos propuestos por la empresa, de generar y
cultivar buenas relaciones con los clientes, de coadyuvar en el mantenimiento y mejoramiento
de la imagen de la empresa, de colaborar a los compaeros de trabajo, etc...
Determinacin: Que est relacionada con el valor o la audacia que es preciso tener para
lograr los objetivos propuestos, adems de mantenerse firme para cumplir con los
compromisos contrados con la empresa, los clientes y con uno mismo.
Entusiasmo: Que implica manifestar fervor o pasin en las actividades que se realizan, por
ejemplo, en las presentaciones de venta que se efectan ante los clientes, en los servicios que
se les brinda para lograr su satisfaccin o en todo aquello que se hace para mejorar la imagen
de la empresa.
Paciencia: Que es la capacidad de mantener la calma o demostrar tolerancia an en las
situaciones ms difciles y complicadas, por ejemplo, cuando algn cliente presenta su reclamo
de forma "agresiva".
Dinamismo: Que significa ser por naturaleza una persona activa y diligente en todas las
actividades que se realizan.
Sinceridad: Que implica ser una persona veraz y con un accionar sin engaos, hipocresas, ni
mentiras.
Responsabilidad: Que est relacionada con el acto de cumplir con las polticas y normas de la
empresa, y tambin, con los compromisos contrados con los clientes.
Coraje: Que es la capacidad de tener arrojo, valor y audacia an en medio de la oposicin,
persistiendo hasta el final para lograr los objetivos propuestos.

 Honradez: Que implica ser una persona ntegra, recta, incorruptible y leal. Aspectos
indispensables para mantener una buena imagen tanto al interior de la empresa como en el
mercado.

Pregunta 8
Planificacin
La planificacin del trabajo es el proceso que contesta las preguntas de: Qu hacer?;Cmo
hacerlo? y Cunto demorar en ello? Por lo tanto, es la instancia en que se toman decisiones
antes de ejecutar la accin.
En la medida que se consigue planificar, o sea, coordinar las acciones y las actividades a
desarrollar, hay mejores posibilidades de lograr dichos objetivos y resultados. Lo peor que le
puede pasar a un trabajador es saber que tiene por delante 8 horas o ms de trabajo y no
saber qu hacer con ellas, o cmo distribuirlas.
Nos dimos cuenta que nos falta mucho por progresar y deseamos adquirir rpidamente todos
los hbitos que necesitamos para mejorar nuestro desempeo.
Identificar y diferenciar entre Lo urgente y lo importante
Un problema diario en las operaciones de las organizaciones, sean empresas, instituciones sin
fines de lucro u organismos estatales, es el adecuado trato de lo Urgente y lo Importante.
Toda organizacin debe tomar decisiones sobre ellos, los debe integrar en un permanente
estado de equilibrio
Organizacin del trabajo
La organizacin en su trabajo implica realizar una serie de actividades que le entregarn
informacin vital para distribuir su tiempo, planificarlo y aplicarlo. Una de las principales causas
del fracaso de los profesionales novatos, es la incapacidad para organizar su trabajo
eficientemente.
La organizacin del trabajo comprende, generalmente, la bsqueda de informacin, la
preparacin de los programas computacionales y de los elementos necesarios para procesarla.
Administracin Del Tiempo
La correcta asignacin en el uso del tiempo, es de vital importancia para el logro de los
objetivos.
De esta manera, la programacin busca: Eliminar el tiempo desperdiciado; Aumentar la
eficiencia y Maximizar la productividad.

Pregunta 9
En los ltimos aos nuestro pas al igual que muchos otros han experimentado
un fuerte aumento en los servicios de transporte de paquetera lo cual a su vez
representa una gran variedad de empresas las cuales se dedican a este
negocio.

Mantener un excelente control de datos, una eficiente y exacta comunicacin

como tambin brindar y mantener una alta exactitud y control de trazabilidad o
rastreo de los paquetes tanto entrantes como salientes son unos de los
principales aspectos que deben estar y manejarse con rigurosidad para poder
ser partcipe de este tipo de negocio y con mucho ms razn tomando en
consideracin el alto nivel de competencia y exigencia que hay hoy en da
para brindar este servicio.

Al ser este negocio uno en el cual se manejan cualquier tipo de artculos

pertenecientes a terceras personas, la tecnologa y los Sistemas de Informacin
se han convertido en parte fundamental o aliado estratgico de este tipo de
empresas, ya que los aspectos mencionados anteriormente se vuelven
alcanzables cuando se cuenta con buenos sistemas de informacin y la
tecnologa adecuada para el buen aprovechamiento de esos sistemas.

Actualmente las empresas lderes en el campo de transporte y entrega de

paqueteras, hacen inversiones millonarias en tecnologa para poder lograr
cumplir con esos requerimientos que el mercado demanda de manera eficiente
y al menor costo posible y garantizando la satisfaccin de sus clientes y por
ende atrayendo ms, de ah que se nota de sobremanera lo importante que se
ha convertido la tecnologa y los Sistemas de Informacin no solo para este
tipo de empresas sino para casi el 100% de las actividades que realiza el ser
humano.
Bibliografa
Laudon, Kenneth C. Y Laudon, Jane P. (2012) Sistemas de informacin gerencial
Decimosegunda edicin PEARSON EDUCACIN, Mxico, 2012.