LIDERAZGO BBLICO

De personas normales a Grandes Hombres

QU ES UN LIDER?
Daniel era un ministro de Hacienda o del Interior, o bien como asesor tcnico del rey o
presidente. Jos excelente supervisor y administrador. Esdras tambin se destaca, su
tarea implicaba un ejercicio fiscal y administrativo de una magnitud extraordinaria. Pablo,
en el Nuevo Testamento, es un extraordinario ejemplo como mayordomo, administrador y
entrenador de otros lderes. De hecho, la Biblia nos ofrece un cuadro del liderazgo divino
que se describe a continuacin:

CARACTERSTICAS DEL LIDERAZGO BBLICO

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20.

Delegan responsabilidad y muestran aprecio por el trabajo de otros. xodo 39:43

Reconocen sus limitaciones. Deuteronomio 1:9
Son siervos. San Lucas 22:25-26
Son ejemplos de labor ardua. Eclesiasts 9:10
Tratan a los que estn bajo su direccin como quieren ser tratados. San Lucas
6:31
No se desaniman. 2 de Crnicas 15:7
Escuchan las instrucciones de Dios. Isaas 30:21
Planean de antemano. San Lucas 14:28-30
Buscan el consejo de otros. Proverbios 15:22
Son pacientes. Proverbios 16:32
Se someten a la autoridad: Romanos 13:1-2
Tienen iniciativa. David al ser el primero en intentar derrotar a Goliat.
Tienen sentido de pertenencia. Como Moiss conoce las necesidades del pueblo
que le sigue.
Tienen coraje: Como Jos, quien enfrent grandes obstculos para cumplir el plan de
Dios.
Reconocen las oportunidades. Cuando Jess llam a Pedro, ste dej todo y le
segua.
Son buenos comunicadores. San Lucas 5:1
Asumen las responsabilidades que se les asignen. 1 Reyes 2 y 3
Es humilde. Sabe actuar de acuerdo a stas.
Tiene una visin. Ve ms all, de lo que realmente est pasando o podra suceder
Confa en s mismo. Jueces 6:12 y 14.

EL MS GRANDE DE TODOS: JESUCRISTO

Jess demostr cmo usar el poder en forma redentora. As lo expresa Richard Exley:
Un poder sin egosmo, unido a un amor santo. Renunci voluntariamente a sus
derechos divinos con el fin de mostrarnos cmo usar el poder en forma redentora. En la
encarnacin dej de lado todas las ventajas de su naturaleza. A lo largo de sus tres
aos y medio de ministerio el Seor fue conformando paciente y cuidadosamente a sus
discpulos para que fueran lideres.
Entren a un puado de seguidores y les dijo que cambiaran el mundo. Pasados veinte
siglos y el mundo todava est cambiando por lo que ellos hicieron despus de que l
se fue. Sus seguidores iniciales fueron 12. Actualmente suman algunos 1,500 millones;
con millones ms que se suman cada ao. Jess enseaba con el ejemplo, Jess us
las tres Is: Instruy, Inspir e Involucr. Jess form su equipo y les dio calor humano:
Juan se recostaba en su pecho. El Seor sigui firme en su propsito diciendo:
Consumado es.
Jess no quera nicamente llenar la cabeza de sus discpulos de informacin, sino
lograr una transformacin en sus vidas. Eso se logra solamente a travs de una relacin
personal entre maestro y discpulo. Cada uno de nosotros debemos desarrollar los
planes que se pueden aplicar en nuestro contexto. Jess no tuvo sirvientes y le decan
Seor. No gan ninguna batalla y conquist el mundo. No tena grado Universitario y le
decan Maestro. No recetaba medicamentos pero le llamaban Sanador. Jess, el mejor
ejemplo de liderazgo vivo.

! ACTIVIDAD
1. Escribir una definicin propia de liderazgo.
2. Enumerar 10 caractersticas del liderazgo bblico ms sobresalientes para su
persona.
3. Comentar 3 caractersticas del liderazgo de Jesucristo.

SERVICIO
El Verdadero Liderazgo
Durante la Guerra de la Independencia, de Amrica del Norte, el sargento de una pequea
compaa de soldados estaba dando rdenes a sus subordinados para transportar una viga
muy pesada que estaban tratando de transportar, para completar algunos trabajos militares
que en aquel punto deban componerse.
El peso era casi superior a sus fuerzas, y la voz del sargento se oa a menudo gritando: Alcen!, alcen!, ah va, otra vez alcen! que les pasa? no desayunaron hoy? vamos
con fuerza! alcen!
Un caballero sin uniforme militar, pasaba por all y pregunt al que mandaba, por qu l
mismo no les ayudaba un poquito? Este atnito y volvindose con toda la majestad de un
emperador hacia el caballero dijo: - Seor, yo soy un sargento
-De veras que lo es usted? replico el desconocido, - yo no saba esto. Y quitndose el
sombrero le hizo un saludo, diciendo: -Perdone usted, seor sargento. Y diciendo esto
desmont y empez a ayudar a los soldados en su pesada tarea hasta que las gotas de
sudor corran por su frente, y cuando la viga fue por fin levantada, se dirigi hacia el gran
hombre y le dijo:
- Seor sargento, cuando usted vuelva a tener un trabajo como ste y no tenga
suficientes hombres, mande por su General, y yo vendr con mucho gusto y le
ayudar en una segunda ocasin.
El sargento se qued desconcertado y como el que ve visiones cuando por esas palabras
se dio cuenta que el oficial que le haba dado esta leccin era el mismo Washington
General del Ejrcito de los Estados Unidos.

EL LIDERAZGO Y EL SERVICIO
Ser lder, ms que ciencia es un arte que hay que saber conquistar con un aprendizaje
continuo en el cul lo importante no es no caer, sino levantarse siempre, corrigiendo los
errores que como seres humanos cometemos.
El problema que siempre han tenido los lderes tradicionales es que su vista siempre est
puesta en poder cumplir sus metas y no tanto en la gente que les rodea. En cambio, el

verdadero lder es una vida de servicio activo. Esto es contrario a la idea de los lderes
tradicionales, quienes parecen preferir una vida de descanso, lujo y ociosidad. A estas
personas les gusta una vida llena de muchos placeres para satisfacer los apetitos del
cuerpo, mente y alma.
Jess nos ensea en San Marcos 10: 43-45 que El que quiera hacerse grande (lder)
entre vosotros ser vuestro servidor, y el que de vosotros quiera ser el primero (lder), ser
siervo de todos. Porque el Hijo del Hombre no vino para ser servido, sino para servir, y para
dar su vida en rescate por muchos.
En estas palabras Jess nos ensea la frmula para ser un gran lder, la cual es El
Servicio. En estos tiempos los seguidores necesitan tener una imagen de su lder que les
provoque confianza, direccin y capacidad en vez de miedo, incertidumbre e incapacidad;
un lder que vele por el bien comn.

CUALIDADES PARA UN BUEN SERVICIO:

Para cumplir cabalmente nuestros deberes y obligaciones y prestar un verdadero servicio,
es necesario contar con condiciones y atributos que perfilan a quien sirve como lder. Entre
ellos destacan:
A. Conviccin: Debemos tener la certeza que estamos en el camino correcto.
B. Generosidad: Se refiere a la disposicin al sacrificio y a la entrega de nuestro tiempo, de
nuestra atencin, de nuestra comodidad en beneficio de los dems.
C. Valenta: Un verdadero lder es aquel que conociendo sus temores y sus miedos los
controla, utilizando esta energa para luchar por sus convicciones.
D. Sabidura: El erudito sabe mucho de todo, el sabio sabe lo preciso de lo verdaderamente
importante.
E. Disciplina: resulta imprescindible e implica someterse voluntariamente a un control
ejercido en beneficio del conjunto y adherirse a reglas y normas establecidas.
F. Riesgo: Arriesgarse incluye la posibilidad de equivocarse y fracasar. Slo aquellos que se
exponen, generando ideas, creando soluciones y tomando decisiones pueden influir en
otros.
G. Carcter: Para asumir riesgos se requiere carcter y ste como la fuerza motriz que
impulsa al pensamiento a transformarse en accin, depende de la fe, la capacidad de
decisin y la perseverancia.

! ACTIVIDAD
1. Realiza un comentario de lo que significa el liderazgo basado en el servicio.
2. Redacta 5 ejemplos de cmo puedes servir en tu liderazgo en tu hogar, trabajo,
iglesia, etc.

ESTILOS DE LIDERAZGO
Escoge personas de virtud y de verdad, Temerosas de Dios,
que aborrezcan la avaricia; y ponlos sobre el pueblo. xodo 18:21

Despus de que muchos estudios han

liderazgo ideal aplicable en todos los
conclusin que el estilo de liderazgo
sucediendo en el momento. De ah es
cuales se describen a continuacin:

tratado, sin xito, de determinar un estilo de

escenarios de la vida; se ha llegado a la
depende de la situacin que pueda estar
donde nacen cuatro estilos de liderazgo, los

1. Liderazgo Directivo
Es apropiado cuando los seguidores requieren un liderazgo de autoridad y cuando
las tareas son muy complejas o de mucho cuidado. El uso excesivo de este
liderazgo desemboca en una autocracia, en donde el lder no confa en sus
seguidores y los cree incapaces de realizar muchas cosas; lo cual les llevar a dejar
de percibir a la persona como lder.
2. Liderazgo de Apoyo
El lder proporciona una alta consideracin; es apropiado cuando los seguidores no
desean un liderazgo autocrtico debido a que son personas con grandes
capacidades, o tambin puede ser que las tareas son simples. El trabajo del lder se
limita a apoyar a sus seguidores proporcionando todas las herramientas necesarias
y verificar el correcto desarrollo de las actividades.
3. Liderazgo Participativo
El lder incluye la participacin de todo el grupo en la toma de decisiones. Es
apropiado cuando los seguidores pretenden participar y son de grandes
capacidades, sin importar el tamao o dificultad de las tareas. Se debe tener mucho
cuidado en escuchar atentamente y tomar en cuenta todas las ideas de los
seguidores, mejorando aquellas que no parecen ser ideales.
4. Liderazgo Orientado a los logros
El lder establece metas difciles pero alcanzables, espera que los seguidores se
desempeen el nivel ms alto y les recompensa por hacerlo. En esencia, el lder
proporciona gran direccin y un alto comportamiento de apoyo. Este liderazgo es
muy til con seguidores que tienen perfil de lderes y que son claves para alcanzar
metas en los grupos.
Aunque todos los lderes tienen preferencia o se identifican por un estilo en particular,
es necesario adoptar cada uno de ellos en las diferentes situaciones que se afrontan.
Asimismo es muy importante saber reconocer las distintas habilidades de nuestros
seguidores y proporcionarles la confianza en situaciones ideales para ellos, esto
significa invertir tiempo compartiendo con ellos directamente. El lder debe saber
cundo ser un lder y cundo ser un seguidor.

NIVELES DE PARTICIPACIN EN LA TOMA DE DECISIONES

Cuando una persona se encuentra en un estatus de liderazgo est constantemente
tomando decisiones. Muchas veces estas decisiones son acertadas pero otras veces,
por falta de conocimientos o informacin, son errneas. Por tal motivo es importante,
aunque represente invertir tiempo, tomar en cuenta a nuestros seguidores, ya que con
ello obtenemos ms informacin y garantizamos una decisin correcta y en beneficio de
todos. Existen 5 niveles de participacin de los seguidores en la toma de decisiones de
los grupos, estos son:
1. Decidir: El lder toma la decisin solo y la anuncia a sus seguidores.
2. Consultar en forma individual: El lder indica a los seguidores en forma individual
acerca de la situacin, obtiene informacin y sugerencias y luego toma la decisin.
3. Consultar en grupo: El lder convoca a una reunin de grupo y seala a los
seguidores la situacin, obtiene informacin y sugerencias y luego toma la decisin.
4. Facilitar: El lder sostiene una reunin de grupo y acta como facilitador para definir
la situacin y los lmites dentro de los cuales se debe tomar una decisin sin imponer
sus ideas.
5. Delegar: El lder deja que el grupo conozca la situacin y tome la decisin dentro de
los lmites establecidos.
La funcin principal de todo lder es beneficiar a TODOS sus seguidores, por lo
cual es imprescindible conocerlos bien y saber sus necesidades y deseos.
Tomarlos en cuenta es la mejor herramienta para una sana consolidacin y larga
vida del grupo. Si damos participacin el grupo gana, el lder aligera su carga y
las personas se comprometen con la visin de la organizacin.

! ACTIVIDAD
1. Explica por cul estilo de liderazgo te inclinas ms.
2. Califica la aplicacin de cada uno de los estilos de liderazgo por tus lderes, ya
sea en tu trabajo, Iglesia, Centro de estudios, etc.; de acuerdo a la siguiente
escala:
a. Constantemente

b. Regularmente

c. Pocas Veces

d. Debe Mejorar

3. Describe cmo mejoraras la toma de decisiones en tu en el lugar que elegiste

anteriormente.

El Liderazgo es

INFLUENCIA
Vosotros sois la sal de la tierra San Mateo 5:13
Qu es liderazgo? Es la capacidad de conseguir seguidores.
El liderazgo es INFLUENCIA.
La mayora define el liderazgo como la capacidad de alcanzar una posicin, no de
obtener seguidores. Por la tanto, van detrs de una posicin, rango o ttulo, y
cuando los adquieren piensan que ya son lderes. Esta forma de pensar crea dos
problemas comunes:
1. Los que poseer el status de lder experimentan a menudo la frustracin de tener
pocos seguidores, y
2. Los que carecen de los ttulos apropiados pueden no visualizarse como lderes, y
por esta razn no desarrollan habilidades de lderes.
Todos Influyen en alguien: los socilogos dicen que aun el individuo ms introvertido
influir en diez mil personas durante toda su vida!!!!!!
La mejor inversin en el futuro es una adecuada influencia en el presente: Qu
clase de influencia ejerce usted? buena o mala? Bennis y Nanus dicen: La verdad
es que las oportunidades de liderazgo son abundantes y estn al alcance de la
mayora de las personas.
La INFLUENCIA es una habilidad que se puede desarrollar

NIVELES DE LIDERAZGO
Nivel 1: Posicin (Derecho): Este es el nivel Bsico de entrada al liderazgo. La nica
influencia que se tiene proviene de un ttulo.
La gente sigue porque tiene que hacerlo
Nivel 2: Permiso (Relaciones): Fred Smith dice: Liderazgo es lograr que la gente trabaje
para usted cuando no est obligada a hacerlo. A la gente no le importa cunto sabe usted,
sino hasta que sabe cunto le importa la gente a usted.
La gente le sigue porque quiere
Nivel 3: Produccin (Resultados): En este nivel comienzan a suceder cosas, cosas
buenas. Se llenan las necesidades. Se alcanzan las metas.
La gente sigue por lo que usted ha hecho por la organizacin.

Nivel 4: Desarrollo Humano (Reproduccin): Cmo distingue a un lder? Segn Robert

Towsend, viene en todos los tamaos, edades, formas y condiciones. Al verdadero lder se
le reconoce porque, de alguna manera, su gente muestra siempre un desempeo superior.
Un lder es grande, no por su poder, sino por su habilidad de hacer surgir poder a otros.
La gente sigue por lo que usted ha hecho por ellos.

Nivel 5: Personalidad (Respeto): Este escaln est reservado para los lderes que han
pasado aos ayudando a crecer a las personas y a las organizaciones. Pocos lo hacen. Los
que lo hacen son ms grandes que la vida.

8 HERRAMIENTAS DE INFLUENCIA
POR EDUARDO MARTI
1. Escuchar
Cuando escuchamos a alguien con genuino inters, lo hacemos sentirse importante.
Involucrndonos con el otro somos capaces de captar su lealtad, entrega y devocin. No tan
solo escuchar sus palabras sino tambin lo que dice su cuerpo, lo que siente, lo que no dice
o habla.
2. Participacin
No es comunicar una cosa, sino que forme parte de ella. La persona se siente bien porque
es tomada en cuenta y adems puede intervenir en las decisiones grupales, y as sentirse
bien valorado, y ms cuando sus contribuciones son aprovechadas por el equipo.
3. Modelaje
La mejor manera de ensear algo es hacindolo uno mismo, para que despus estos lo
hagan tambin. Lo que hacemos es mucho ms poderoso que lo que decimos. Es el modo
de mostrar con nuestros propios hechos que todo es posible. El modelaje comienza en la
certeza de que lo que haces es expansivo, incrementando el poder personal potenciando
los resultados y los del equipo.
4. Valoracin
Es hacerle saber a otro con acciones y palabras cuanto le apreciamos, le valoramos y
respetamos. Y con ello entregarle reconocimiento. Valorar requiere coraje porque tienes que
renunciar a tu egosmo y timidez. Es necesario hacrselo saber a los otros cuanto realmente
valen para elevar exponencialmente su desempeo y nivel de compromiso contigo y con su
organizacin.

5. Expectativas
Muchas personas se sienten menospreciadas, lo cual disminuye su capacidad de accin.
Cuando logramos encontrarle el valor a una persona entonces el intentar llegar a ese
punto en el cual nosotros le hemos mostrado que puede llegar. Si tratas a tu gente como
capaz, poderosa y talentosa va a sentirse inevitablemente de la misma manera.

6. Ambientes y Recursos
Dotar a una persona del ambiente y recursos aumentan infaliblemente su desempeo.
Poder otorgarle todas las herramientas necesarias para su desarrollo como lder.
7. Confianza
Cuando le entregas a otro un genuino acto de confianza le dices con hechos que valoras
sus capacidades, sus talentos, sus posibilidades y sus competencias. Reducimos la
posibilidad que nos defrauden y se sientan menos valiosos. Generamos relaciones sanas y
armoniosas.
8. Entusiasmo
Si quieres tener gente entusiasta en tu grupo debes de proteger tu propio entusiasmo.
Cuando hablamos nuestras metas con entusiasmo inevitablemente despertamos en otro las
ganas de unirse a nuestro proyecto. Con esto hacemos que la meta sea ms cercana y
cada vez ms posible.

El jefe maneja a sus trabajadores. El lder los capacita.

El jefe depende de la autoridad. El lder, de la buena voluntad.
El jefe inspira temor. El lder inspira entusiasmo.
El jefe dice yo. El lder dice: nosotros.
El jefe sabe cmo se hace. El lder muestra cmo se hace.
El jefe dice vayan. El lder dice vamos!.
El verdadero liderazgo consiste en ser la persona a quien otros seguirn gustosa y
confiadamente.
Ejemplos bblicos de influencia:
Moiss a Josu. Elas a Eliseo. Jess a

MI INFLUENCIA
Mi vida tocar docenas de vidas
antes de que termine el da,
Dejar incontables marcas buenas y malas,
antes de que el sol se ponga.
Esto es lo que siempre deseo,
y esta la oracin que siempre elevo:
Seor, que mi vida ayude a las otras vidas
que toca al ir por el camino. John C. M axwell

! ACTIVIDAD
1. Defina con sus propias palabras que es Influencia.
2. Califique objetivamente, con una X el uso que usted tiene de las herramientas de
Influencia:
0

10

Escuchar
Participacin
Modelaje
Valoracin
Expectativas
Ambientes y
Recursos
Confianza
Entusiasmo

3. Escribe cinco estrategias (actividades) que realizaras para mejorar la influencia hacia
las personas que te rodean.

La Clave Del Liderazgo:

PRIORIDADES
Mirad, pues, con diligencia cmo andis, no como necios sino como sabios, aprovechando bien el
tiempo, porque los das son malos. Por tanto, no seis insensatos, sino entendidos de cul sea la
voluntad del Seor. Efesios 5:15-17.

Determinar las prioridades del da a da es la mejor herramienta de un lder para

alcanzar el xito.
Hay dos cosas que son las ms difciles de lograr que la gente haga: pensar y hacer
todo en orden de importancia. Estas dos cosas son las que diferencian a un profesional
de un aficionado.
Las personas prcticas saben cmo lograr lo que quieren. Los filsofos saben lo
que deben querer. Los lderes saben cmo lograr lo que ellos deben querer.
Asigne Tipo de prioridades a las tareas
IMPORTANTE
1.- Urgente
2.- No Urgente
Ej. Llamar a los jvenes para que Ej. Estudiar para mi examen de
asistan al grupo maana.
matemticas que es dentro de 15 das.
NO IMPORTANTE
3.- Urgente
4.- No Urgente
Ej. Comprar gel para el cabello.
Ej. Ver la nueva pelcula de Peter Pan.
Al pasar el tiempo lo No Urgente se convierte en Urgente.

Las siguientes preguntas le ayudarn en el proceso de establecer prioridades.

Qu se requiere de m? En otras palabras: Qu tengo que hacer que nadie ms sino

solo yo puedo hacer? Distinga entre lo que usted debe hacer y lo que usted puede delegar.

Qu me da la mayor retribucin? El esfuerzo empleado debe aproximarse a los

resultados esperados.

Qu es lo ms gratificante? La vida es demasiado corta como para no divertirse.

Nuestro mejor trabajo es aquel del cual disfrutamos. Acepte este trabajo y melo!

Un lder con prioridades

Emplea tiempo para planear y anticipar los problemas; en vez de vivir da a da y
reaccionar.
Invierte (en vez de pasar) tiempo con las personas.
Llena su calendario con prioridades, en vez de llenarlo con tareas solicitadas.

PRINCIPIOS PARA ESTABECER PRIORIDADES

Las prioridades nunca permanecen estancadas. Las prioridades cambian y
demandan atencin continuamente.
Usted no puede sobreestimar la nula importancia de algo: William James dijo:
El arte de ser sabio es el arte de saber qu pasar por alto.
Lo bueno es enemigo de lo mejor. El problema surge cuando nos enfrentamos
con dos cosas buenas. qu debemos hacer? Cmo romper la atadura entre dos
buenas opciones:
Pregunte a su supervisor o a sus colaboradores cul es su preferencia.
Qu opcin sera de mayor beneficio para su grupo.
Tome su decisin basndose en el propsito de la organizacin.
Usted no puede tenerlo todo. Para llegar a la cima, deben portar solamente el
equipo necesario para la ascensin. Deben dejar atrs todos los accesorios
innecesarios.
Las pequeas prioridades demandan mucho de nosotros y nos producen grandes
problemas; al igual que muchas nos paralizan. RECUERDA DESTINAR TIEMPO
PARA LOS IMPREVISTOS.
Establecer prioridades nos ayudar a tener las cosas bajo control!
Mas buscad primeramente el reino de Dios y su justicia, y todas estas cosas os sern aadidas.
(San Mateo 6:33).

! ACTIVIDAD
1. Realiza un cuadro donde priorices tus actividades del resto del mes en Urgentes y
no Urgentes; Importantes y No Importantes (Por lo menos 3 por cuadro).
2. Explica cmo aplicars cada uno de los principios para priorizar en tu vida.

El Elemento ms Importante del Liderazgo

INTEGRIDAD
El que camina en Integridad anda confiado; Proverbios 10:9 a

Es el estado de estar completo, no dividido. Mis palabras y mis obras coinciden. Soy quien
soy, no importa donde estoy o con quien estoy. Ser de intachable conducta!!!!
Una persona con integridad no divide su lealtad (eso es duplicidad), ni finge ser de otra
manera (eso es hipocresa). La gente con integridad es gente completa; puede
identificarse por tener una sola manera de pensar.
Lamentablemente, la integridad es en la actualidad un producto perecedero. Los patrones
morales se desmoronan en un mundo a la caza del placer y los atajos hacia el xito.

El 89% de lo que la gente aprende proviene de un estmulo visual, el 10% de un estmulo

auditivo, y el 1% de otros sentidos. Lo que oyen entienden. lo que ven, creen!

LA PRUEBA DE FUEGO DE LA CREDIBILIDAD

Mientras ms credibilidad posea, ms confianza tendr la gente en usted, y en
consecuencia le conferirn el privilegio de influir en sus vidas.
El secreto para levantarse y no caer es la integridad. Demos un vistazo a ciertas razones
por las cuales la integridad es tan importante.

IMPORTANCIA Y/O BENEFICIOS DE LA INTEGRIDAD

1.
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3.
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6.
7.

Produce confianza
Tiene un valor de mucha influencia
Forja patrones elevados
Como resultado una reputacin slida, no solamente una imagen
Significa vivirla uno mismo antes de dirigir a otros
Ayuda a un lder a tener credibilidad y no slo a estar listo
Es un logro muy difcil

Soy la verdad para mis seguidores? Como lderes, pronto entendemos que las
decisiones equivocadas no slo nos afectan a nosotros, sino que afectan a los que nos
siguen.
Antes de tomar las riendas del liderazgo debemos estar conscientes de que enseamos lo
que sabemos y reproducimos lo que somos. LA INTEGRIDAD ES UN TRABAJO
INTERNO.
La persona ntegra escoge ante todas las posibilidades, la que tiene el ms alto peso de
dignidad y no de posicin o que genere mayores beneficios personales.

CONSEJOS PARA SER NTEGRO

1.
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9.
10.

Diga con sus palabras todos los hechos, no omita nada.

Sea honesto en lo que hace, dice, piensa y siente.
Dgales a los dems las cosas que deben saber, an aquellas que no son fciles.
Nunca diga mentiras, ni medias verdades.
No prometa si no va a cumplir.
No deforme la informacin, evite exageraciones.
Sea confiable y recto.
Cuide los bienes suyos y ajenos.
No manipule, no haga trampas.
No encubra lo que tiene que decir.

Una persona ntegra es alguien que 1) Tiene carcter. 2) Tiene personalidad. 3) No se

deja influenciar por la presin social. 4) Genera credibilidad, confianza, respeto y es
consistente.
Los seguidores esperan cuatro cosas de sus lderes: honestidad, competencia, visin e
inspiracin.

Puede usted influenciar de tal manera que los jvenes quieran ser ntegros as
como su lder? John Howard (Primer Ministro de Inglaterra) dijo: Si Cristo les
ofende, entonces le sugiero que busquen otra parte del mundo para mi vivir,
porque Dios y Jesucristo son parte de nuestra cultura.

Cuando veas a una persona buena, trata de imitarla; pero cuando

veas a una persona mala, examnate a ti mismo.
LOS INTEGROS
No son personas perfectas pero SI que busca agradar a Dios en todos actos.
No son religiosos pero SI desea ardientemente y busca la presencia de Dios.
No son chavos de otro planeta pero SI ven las cosas desde el punto de vista de
Dios.
Luchamos todos los das con situaciones que demandan decisiones entre lo que queremos
hacer y lo que debemos hacer. La integridad da origen a las reglas bsicas para resolver
estas tensiones. La Integridad no es tanto lo que hacemos sino lo que somos. Y lo que
somos, a su vez, determina lo que hacemos.

Aunque no pueda retroceder

Y tener un flamante principio,
Cualquiera puede comenzar a partir de ahora
Y tener un nuevo fin.
De modo que si alguno est en Cristo, nueva criatura es; las cosas viejas pasaron; he aqu todas son
hechas nuevas. 2 Corintios 5:17

La Prueba Esencial del Liderazgo

Producir un cambio positivo

Todo se levanta o se viene abajo a causa del liderazgo. Sin embargo, se ha descubierto que no
es fcil cambiar a los lderes. En realidad, todo los lderes se resisten al cambio tanto como los
seguidores Resultado? Lderes que no cambian igual a organizaciones que no cambian.

Perfil de un Lder con Problemas

Es inseguro y est a la defensiva.

Es inflexible.
No tiene espritu de grupo.
Monta en clera.
Entiende poco a la gente.
No es organizado.
Tiene problemas personales.
Le echa la culpa a otros.
Carece de imaginacin.
Se siente seguro y satisfecho.
No corre riesgos.

Falta de voluntad para cambiar.

Resistencia al Cambio.

CAMBIA EL LDER, CAMBIA LA ORGANIZACIN: Lo primero a cambiar soy yo, el

lder. Luego de darme cuenta cun difcil es cambiarme a s mismo, entender el
desafo que implica tratar de cambiar a otros. Hendricks dijo si quiere continuar
dirigiendo debe continuar cambiando.
La calidad del liderazgo que ejercer depender de su capacidad de evaluar nuevas
ideas y de distinguir el cambio por el cambio en beneficio de los hombres (Hewitt W.
refirindose a Henry Ford y su modelo T).
CAMBIO IGUAL A CRECIMIENTO: Una vez que el lder ha realizado un cambio que
necesitaba, debe convertirse en agente de cambio. En primer lugar debe comprender
los dos requisitos indispensables para producir un cambio:
Conocer los requerimientos tcnicos del cambio.
Comprender la actitud y demandas motivacionales para producirlo.
Ambos requisitos son extremadamente necesarios. Sin embargo, cuando no se logra el
cambio casi siempre es porque ha habido una motivacin inadecuada, no por falta de
habilidades tcnicas. Ningn cambio ocurrir si no se llenan las necesidades
psicolgicas.

LA RESISTENCIA AL CAMBIO
La resistencia al cambio es universal. Se encuentra en todas las clases y culturas. Agarra a
cada generacin por la garganta e intenta detener todos los movimientos hacia el progreso.
Muchas personas bien educadas, luego de ser confrontadas con la verdad no han querido
cambiar de idea. (Galileo y las teoras de Aristteles y Coprnico).

POR QU LA GENTE SE RESISTE AL CAMBIO?

Porque no tienen la paternidad de la nueva idea.

La Rutina se altera.
El cambio produce temor a lo desconocido.
El propsito del cambio no est claro.
El cambio produce temor al fracaso.
La recompensa del cambio no se equiparan al esfuerzo que requiere.
La gente est demasiado satisfecha con las cosas como estn.
No habr ningn cambio si la gente est empeada en pensar de manera negativa.
Los seguidores no respetan al lder.
El lder es susceptible a la crtica.
El cambio puede significar prdida personal.
La estreches mental impide la aceptacin de nuevas ideas.
La tradicin se opone al cambio.

LISTA DE VERIFICACIN PARA ESTAR SEGUROS DE UN CAMBIO

Estas son las preguntas que se deben contestar antes de intentar hacer cambios dentro de una
organizacin. Cuando las preguntas se pueden contestar con un SI, el cambio ser ms fcil.
Las preguntas que solamente se pueden responder con un NO (o con un tal vez), indican, por lo
general, que el cambio ser difcil.
PREGUNTA
Beneficiar este cambio a los seguidores?
Es este cambio compatible con el propsito de la organizacin?
Es este cambio especfico y claro?
Estn a favor de este cambio los mejores que constituyen el 20% de la
organizacin?
Es posible probar este cambio antes de comprometernos totalmente con l?
Estn disponibles los recursos humanos, fsicos y financieros para hacer este
cambio?
Es reversible este cambio?
Es este cambio el prximo paso obvio?
Rendir este cambio beneficios a corto y a largo plazo?
Es el liderazgo propicio para llevar a cabio este cambio?
Es el tiempo apropiado?

SI/NO

La ltima pregunta, Es el tiempo apropiado? es la consideracin final para implementar el

cambio. El xito de un lder para producir un cambio en otros tendr lugar solamente si el
tiempo es el apropiado. Es trata de este asunto en el siguiente orden:

Decisin equivocada en el tiempo equivocado

Decisin equivocada en el tiempo apropiado
Decisin correcta en el tiempo equivocado
Decisin correcta en el tiempo apropiado

=
=
=
=

Desastre.
Equivocacin.
No aceptacin.
xito.

CMO CREAR UNA ATMSFERA DE CAMBIO

El lder debe desarrollar confianza en la gente.

El lder debe hacer cambios personales antes de pedir a otros que cambien.
Los buenos lderes conocen la historia de la organizacin.
Coloque a los influenciadores en las posiciones de liderazgo.
Tome en cuenta el cambio que tiene en su bolsillo.
Los buenos lderes solicitan el apoyo de los influenciadores antes que el cambio sea
hecho pblico.
Prepare una agenda de reuniones que contribuyan al cambio.
Anime a los influenciadores a influir en otros informalmente.
Demuestre a la gente cmo beneficiar el cambio.
Dele a la gente el ttulo de propiedad de cambio.

El proceso evolutivo de un cambio exitoso dentro de la organizacin puede resumirse en los

siguientes ocho pasos:
1. Ignorancia.
2. Informacin.
3. Infusin.
4. Cambio Individual.
5. Cambio Organizacional
6. Aplicaciones Desmaadas.
7. Integracin.
8. Innovacin

NUNCA ES DEMASIADO TARDE PARA CAMBIAR

Max Depree dijo Al final, es importante recordar que no podemos llegar a ser lo que
necesitamos ser si permanecemos como somos. Usted puede hacer una decisin, ahora, para
cambiar. Y cuando tenga xito, usted mirar retrospectivamente y lo llamar crecimiento.

! ACTIVIDAD
1. En base a la Lista de Verificacin para asegurarse de un cambio realizar un
ejemplo de tu trabajo, iglesia u otro lugar.
2. Con el ejemplo del numeral anterior explicar cmo se creara una atmsfera de
cambio.

La Manera ms Rpida de Alcanzar El Liderazgo

RESOLVER PROBLEMAS
Segn F.F. Fournies, hay cuatro razones comunes por las que las personas no cumplen
como deberan:
No saben lo que deberan saber.
No saben cmo hacerlo.
No saben por qu deberan hacerlo.
Hay obstculos fuera de control.
Estas cuatro razones por las que las personas no cumplen desplegando todo su potencial
son las responsabilidades del liderazgo. Las primeras tres razones se refieren a comenzar
un trabajo bien.
La cuarta razn, los problemas, surgen continuamente en el trabajo, en el hogar y en la vida
en general. He observado que a la gente no le gustan los problemas, se cansa pronto de
ellos, y har todo lo posible para librarse de los mismos. Esto provoca que otros pongan las
riendas del liderazgo en sus manos, si usted est dispuesto y puede atacar los problemas
de otros, o capacitarlos para resolverlos.
Los problemas dan significado a la vida: Los obstculos son condiciones para el xito, se
aplica a la vida humana. Una vida libre de todos los obstculos y dificultades, reducira todas
sus posibilidades y poderes a cero. Elimine los problemas, y la vida perder su tensin
creativa. El problema de la ignorancia de las masas da significado a la educacin. El
problema de la enfermedad da significado a la medicina. El problema del desorden social da
significado al gobierno.
Por qu los triunfadores superaron los problemas, mientras miles de personas se sienten
abrumadas por ellos? Porque rehusaron a asirse de las excusas comunes para el fracaso.
Transformaron los grandes escollos en pequeas piedras sobre las cuales pisar para cruzar
los ros. Se dieron cuenta de que no podan determinar todas las circunstancias de la vida,
pero podan determinar qu actitudes escoger frente a cada circunstancia.
Un problema es algo por lo que yo puedo hacer algo: Fred Smith dijo: Si no puedo
hacer algo por un problema, no es mi problema; es una realidad de la vida. La prueba del
lder es la capacidad de reconocer un problema antes de que se convierta en una
emergencia. Usted puede juzgar a los lderes por el tamao del problema que enfrentan:
Como lderes, debemos concentrarnos en formar grandes personas.
Solucione problemas de trabajo rpidamente; los problemas de personas tomarn
ms tiempo: Si todo lo que hacemos es concentrarnos en resolver el siguiente problema a
la mano, pronto nos sentiremos como el granjero que dijo: Lo ms difcil de ordear vacas
es que nunca quedan ordeadas. Los problemas nunca paran, pero nosotros podemos
parar los problemas. Mis sugerencias para preparar personas que resuelvan problemas son:

1. Dedique un tiempo a la gente: Los que nunca tienen tiempo para preparar gente, se
ven obligados a tener tiempo para resolver sus problemas.
2. Nunca resuelva un problema por la persona; resulvalo con esa persona. Lleve a
ese individuo a travs de la secuencia que ya se ha dado para reconocer un problema.
Emplee el tiempo con esa persona y estudien este captulo completo juntos.
La Actitud Correcta: Norman Vincent Peale tena razn cuando dijo que el pensamiento
positivo es la manera cmo se piensa acerca de un problema. Entusiasmo es la manera
cmo usted se siente con respecto al problema. Los dos aspectos determinan lo que usted
hace con el problema. Si yo pudiera hacer algo por las personas, les ayudara a cambiar sus
perspectivas, no sus problemas.

EL PROCESO DE RESOLVER PROBLEMAS

A. Identifique el problema: Muchas veces atacamos los sntomas, no la causa. Su trabajo es
identificar los verdaderos problemas que subyacen a los sntomas.
B. Establezca prioridades en el problema: Richard Sloma dice que nunca se debe tratar de
resolver todos los problemas al mismo tiempo: alneelos ante usted de uno en uno,
colquelos en una sola hilera de manera que usted se enfrente con uno solo a la vez.
C. Defina el problema: En una sola oracin, responda a la pregunta: Cul es el problema?
Definir el problema en una sola oracin es un proceso de cuatro pasos:
1. Haga las preguntas correctas.
2. Hable a las personas que debe hablar.
3. Obtenga los hechos incontestables.
4. Involcrese en el proceso.
D. Escoja a las personas que le van a ayudar en el proceso de resolver problemas: Antes
de invitar a la gente a asistir a una reunin para resolver problemas, haga las siguientes
preguntas: Es este un verdadero problema? Es urgente? Se conoce la verdadera
naturaleza del problema? Es especfico? Ha invitado al grupo ms competente para tratar
el problema, y cada participante est preocupado por resolverlo?
E. Junte las causas del problema: Haga una lista de todas las posibles causas del problema
averiguando qu caus el problema, y cmo se puede evitar esto en el futuro.
F. Junte todas las soluciones posibles: Haga una lista de todas las soluciones posibles.
Mientras ms, mejor. Rara vez hay solamente una manera de resolver un problema. Las
opciones son esenciales porque un problema cambia continuamente. El lder sin una
solucin de reserva para la respuesta primaria, pronto estar en dificultades.

G. Establezca prioridades y seleccione las mejores soluciones: Sopese todas las

soluciones posibles antes de decidir. El lder debe siempre responder a las siguientes
preguntas:
Qu solucin tiene el mayor potencial de ser acertada?
Qu solucin favorece los mejores intereses de la organizacin?
Qu solucin tiene de su lado el mpetu y el tiempo oportunos?
Qu solucin tiene la ms grande posibilidad de xito?
H. Implemente la mejor solucin
I.

Evale la solucin: Deje que otros la prueben y hagan perforaciones en ella. Si hacen
perforaciones intelectuales (tales como: no creo que funcionar porque ...), ignrelos. Si
sealan problemas operativos reales, observe y haga los ajustes.

Establezca los principios o polticas para impedir que los problemas vuelvan a surgir.
Mientras que las polticas se establecen para una funcin en particular, los principios son
una gua para todos y son ms generales. Las polticas cambian cuando su aplicacin ya no
es indispensable. Los principios no cambian. Las polticas son muchas, los principios son
pocos; las polticas cambiarn, los principios nunca lo harn.
Hace muchos aos decid concentrarme en ayudar a las personas a que ella resolvieran sus
problemas en vez resolverles los problemas. Estas sugerencias son algunos mtodos que
usted encontrar efectivos:
Nunca deje que otros piensen que usted tiene las mejores respuestas. Esto slo les har
dependientes de usted.
Haga preguntas. Ayude a la gente a pensar en todo el proceso del problema.
Sea un entrenador, no un rey. Un entrenador logra lo mejor de otros, ayudndoles a
llegar a lo ms profundo y descubrir su potencial. Un rey solamente da rdenes.
Haga una lista de las soluciones que ellos tienen. Integre sus ideas con las de ellos,
hasta que se apropien de ellas.
Pdales decidir sobre la mejor solucin para su problema.
Desarrolle el plan.
Pdales apropiarse y aceptar la responsabilidad del plan.

! ACTIVIDAD
1. Explique brevemente por qu los problemas le dan significado a la vida.
2. Realice un ejemplo prctico con el proceso de Resolver Problemas

Lo extra en el liderazgo

LA ACTITUD
El 95% que admiramos de otras personas son sus actitudes, el otro 5% se reparte en sus
habilidades y en la apariencia.

Es la forma en que reaccionamos ante las circunstancias que vivimos cada da.
No podemos cambiar nuestro pasado, tampoco podemos evitar lo inevitable, lo nico que
podemos es jugar con el nico recurso que tenemos, y que es nuestra actitud. La vida es un
10% lo que me sucede y el 90% como reacciona ante lo que me sucede.
Lo que est atrs de nosotros y lo que est delante de nosotros son cosas insignificantes
comparado con lo que est dentro de nosotros. NUESTRAS ACTITUDES SON NUESTROS
RECURSOS MS IMPORTANTES!
Cmo manejamos nuestros sentimientos: Observe que no dije nuestras actitudes
determinan cmo nos sentimos. Hay una diferencia entre como nos sentimos y como
manejamos nuestros sentimientos. Todos tenemos momentos en que nos sentimos mal.
Nuestras actitudes no pueden detener nuestros sentimientos, pero pueden impedir que nuestros
sentimientos nos detengan.
No es lo que me sucede a m lo que importa, sino lo que sucede en m: Dios decide por lo que
vamos a pasar. Nosotros decidimos cmo pasar por ah.
Es improbable que una persona con mala actitud pueda tener xito continuamente. Una
vez que en la mente este una actitud negativa, las posibilidades de xito a largo plazo
disminuyen.
La actitud de un lder es captada ms rpidamente que sus acciones. Si cree que esta vencido,
lo est; Si piensa que no se atreve, no lo har
Somos responsables de nuestras actitudes:

No podemos escoger cuantos aos vivir pero si escoger cuanta vida tendr esos aos.
No podemos controlar la belleza de nuestra cara pero si la expresin en ella.
No podemos controlar los momentos difciles de la vida, pero si hacerla menos difcil.
Muy rara vez decidimos controlar lo que podemos. nuestra ACTITUD.

COMO CAMBIAR NUESTRA ACTITUD?

1. Identifique los sentimientos que son problema. Es la etapa inicial de conciencia y la ms
fcil de declarar.
2. Identifique los problemas de conducta. Escriba las acciones que producen los
sentimientos negativos.
3. Identifique los problemas de pensamiento. Lo que llama nuestra atencin determina
nuestra accin.
4. Identifique el pensamiento correcto. Usted puede controlar sus sentimientos cambiando
solo una sola cosa; sus pensamientos!
5. Haga un compromiso pblico de pensar correctamente. El compromiso pblico es el
compromiso ms poderoso.
6. Desarrolle un plan para pensar correctamente. Este incluye lo siguiente:

Una definicin escrita del pensamiento correcto deseado.

Una manera de medir el progreso

Una medida diaria del progreso

Una persona ante quien responder

Una dieta diaria de materiales de autoayuda

Asociacin con personas que piensen correctamente.

REPITA:
Las actitudes no son otra cosa ms que hbitos de pensamientos, y los hbitos se pueden
adquirir. Una accin repetida llega a ser una accin realizada.
RENOVACIN:
Despus de un tiempo, una actitud positiva puede reemplazar una negativa. Mientras ms sean
arrancados los pensamientos negativos y reemplazados por positivos, mayor renovacin
personal se experimentar.

Para que triunfe el mal basta que las personas buenas hagan nada!

! ACTIVIDAD
1. Comente la relacin que existe entre los sentimientos y las actitudes.
2. Realice cada uno de los seis pasos del proceso de cambio de actitud aplicado a su vida.
3. Explique con sus propias palabras en qu consiste la repeticin y la renovacin.

Desarrollo de su activo ms importante:

LA GENTE
El que influye en otros para que le sigan es solamente un lder con ciertas limitaciones.
El que influye en otros para que dirijan a otros es un lder sin limitaciones.
Como dijo Andrew Carnegie, nadie es un gran lder si quiere hacerlo todo l mismo o
atribuirse el crdito por hacerlo.
Guy Ferguson lo dice as:
Saber cmo hacer algo = satisfaccin del trabajo
Estar dispuesto a ensear = satisfaccin del maestro
Inspirar a otros para hacer mejor un trabajo = satisfaccin de un administrador
Poder hacer todas estas tres cosas constituye: La Satisfaccin de un Verdadero
Lder. Este tema se centra en la importancia de preparar a las personas para que
puedan ayudarle a implementar sus sueos como lder. La tesis es: Mientras ms
personas prepare, mayor ser el alcance de sus sueos. He observado que las
personas estn en tres niveles en cuanto a la habilidad para trabajar:
Nivel 1: La persona que trabaja mejor con la gente es un seguidor.
Nivel 2: La persona que ayuda a la gente a trabajar mejor es un administrador.
Nivel 3: La persona que capacita a la gente para trabajar es un lder.
PRINCIPIOS PARA PREPARAR A LA GENTE Mi xito en la preparacin de otros
depender de la manera cmo cumpla cada una de las siguientes recomendaciones:
Evaluacin de la gente. Es un asunto de actitud.
Dedicacin a la gente. Es un asunto de mi tiempo.
Integridad con la gente. Es un asunto de carcter.
Normas para la gente. Es un asunto de visin.
Influencia sobre la gente. Es un asunto de liderazgo.
Los buenos capacitadores:
1. Hacen las suposiciones correctas sobre la gente;
2. Hacen las preguntas correctas en relacin con la gente; y
3. Dan la ayuda correcta a la gente.

QU MOTIVA Y DESMOTIVA A LA GENTE?

MOTIVA
1. Hacer contribuciones significativas. La gente quiere unirse a un grupo o persigue una
causa que tenga un efecto permanente. Necesita ver que lo que hace no constituye un
esfuerzo desperdiciado, sino que es una contribucin. La gente necesita ver el valor de
lo que hace. La motivacin no viene de la actividad sola, sino del deseo de llegar al
resultado final.
2. Recibir reconocimiento. La gente no quiere pasar inadvertida. Quiere crdito por los
logros personales y aprecio por sus contribuciones. Dar reconocimiento es otra manera
de decir gracias. El logro personal es motivador, pero lo es mucho ms cuando alguien
nota ese logro y le da valor. El reconocimiento es una manera de dar significado a la
existencia personal. (Col 3:24)
3. Tener expectativas claras. La gente se siente motivada cuando sabe qu debe hacer y
tiene la seguridad de hacerlo bien. Nadie quiere meterse a una tarea vaga o a un trabajo
cuya descripcin es incierta. Cuando delegue responsabilidades, asegrese de dar la
autoridad necesaria para llevar a cabo la tarea. La gente cumple mejor cuando tiene
control sobre su trabajo y su tiempo.
QU DESMOTIVA? A veces actuamos de cierta manera sin darnos cuenta de la
influencia negativa que produce en otros. He aqu algunos consejos para evitar ese tipo de
conducta.
No empequeezca a nadie. El empequeecer puede destruir la autoestima y la
confianza en uno mismo. Si tiene que criticar, se necesitaran nueve comentarios
positivos para balancear una correccin negativa.
No manipule a nadie. A nadie le gusta sentirse manejado o usado. La manipulacin, no
importa cun ligera sea, derriba las paredes de confianza en una relacin. Ganamos
ms siendo honestos y transparentes que siendo astutos y maosos. Edifique a las
personas a travs de la afirmacin y el estmulo y sern motivadas y leales. Recuerde,
d y le ser dado.
No sea insensible. Haga de las personas su prioridad. Las personas son nuestro ms
grande recurso; por eso, emplee tiempo en conocerlas y preocuparse por ellas.

! ACTIVIDAD
1. Responder Por qu es necesario capacitar a la gente?
2. Cmo motivar a la gente de mi iglesia, trabajo u otro lugar?
3. Cmo evitar la desmotivacin en mi iglesia, trabajo u otro lugar?

Cualidad Indispensable En El Liderazgo

VISIN
Y vuestros hijos y vuestras hijas profetizaran;
vuestros jvenes vern visiones, y vuestros ancianos soaran sueos. Hechos 2:17

Una visin debe ser la pasin del lder. Un lder debe estar motivado por un fuerte
deseo de hacerla realidad.
Una visin debe ser algo que es difcil y desafiante pero tambin alcanzable.
Una visin debe ser emocionante si usted desea que su gente se motive en lograrla.
Una visin debe impactar en todas las decisiones que un lder hace.
Le preguntaron a Helen Keller: Qu seria peor que nacer ciega? a lo que el
contesto: tener vista sin visin:
La visin llega a ser la energa que hay detrs de cada esfuerzo y la fuerza que les
empuja a travs de todos los problemas. Es la direccin que el lder tiene. Una vez
que pierde esta direccin y los acontecimientos comienzan a forzar su mano, es
lder solamente de nombre.
Usted debe tener una visin que le permita verse mas grande, mas fuerte y mejor en
el futuro sin que al mismo tiempo deje verse como es y lo que hace actualmente.
Con la visin el lder cumple una misin, la multitud se contagia de su espritu y
otros comienzan a levantarse tambin junto al lder.
Dos razones por el cual tener una visin:
o Es el grito distintivo del por que agruparse. Es su verdadera razn de existir.
o Es la verdadera herramienta de control.

Todos los grandes lideres poseen dos cosas

o Saben a donde van
o Pueden persuadir a otros para que le sigan

Los lderes no pueden llevar a su gente ms lejos de lo que ellos han llegado.
Como sea el lder ser la gente.

Rick Warner: si quiere conoce la temperatura de su organizacin (grupo), ponga

un termmetro en la boca del lder.
Lo que usted ve es lo que usted logra (Woodruff Coca-cola, Walt Disnmey)
Una persona con visin:
o Habla poco pero hace mucho
o Saca fuerzas de sus convicciones internas.
o Continua aun cuando surjan problemas.
Thomas Edison fue un vendedor de peridicos en los trenes Andrew Carnegie
comenz a trabajar ganado $ 4.00 al mes. Lo notable de Abraham Lincoln no fue
que hubiera nacido en una cabaa, sino que logro salir de esa cabaa.
Demstenes, el mas grande orador del mundo antiguo, tartamudeaba! Beethoven
fuer sordo, como lo fue Thomas Edison. Homero era ciego, platn era jorobado.
Qu es lo que dio a estos grandes hombres la fuerza para sobreponerse a sus
graves problemas y tener xito? Cada uno tenia un sueo interior que encenda un
fuego que no poda ser extinguido. Las grandes visiones comienzan siendo un
trabajo interno.
La gente compra al lder antes de comprar la visin lo cual nos lleva a las
siguientes afirmaciones
o La credibilidad de una visin la determina el lder
o La aceptacin de una visin la determina el presentarla en el tiempo
oportuno.
o El valor de una visin lo determinan la energa y la direccin que conlleva.
o La evaluacin de una visin la determina el nivel de compromiso de la gente.
o El xito de una visin lo determina el apropiamiento de esta, tanto por parte
del lder como de la gente.

Cosas que estorban en la visin

Lideres limitados
Pensadores concretos
Habladores dogmticos
Perdedores continuos
Modelos satisfechos

Amantes de la tradicin
Censores
Perceptores de problemas
Egostas
Vaticinadores del fracaso

Entre mayor sea la visin, mas glorioso ser el logro. El valor para seguir nuestros
sueos es el primer paso hacia nuestro destino (Gin Davis)
Si no sabe a donde va, no importa cual ruta tome (Lewis Carroll)
Lo que usted ve es lo que usted logra: Moishe Rosen ensea un ejercicio mental de
una sola oracin, que es una herramienta efectiva para soar. Simplemente es: si
yo tuviera ______________________________________________________ hara
______________________________.
Qu espera Dios de usted? El don de Dios para mi es mi potencial. Mi don para
Dios es lo que yo hago con ese potencial. La definicin de xito podra ser: conocer
a Dios y sus deseos para mi; al alcanzar mi mximo potencial; y sembrar semillas
que beneficien a otros.
El plan de Dios para tu vida tiene que ver con tus fortalezas desarrolladas.

! ACTIVIDAD
1. Qu es la visin?
2. Cules son las dos cosas que los grandes lideres poseen?
3. Escriba como combatir las cosa que estorban la visin (3-5 lneas).
4. Escriba su visin en el rea de liderazgo
5. Si usted estuviera a cargo de un grupo de jvenes, Cul seria la visin que
implementara?

Precio del Liderazgo:

AUTODISCIPLINA
Al leer la vida de los grandes hombres me doy cuenta que la primera victoria que ganaron
fue la victoria sobre s mismos... la autodisciplina fue lo primero en todos ellos. Aristteles
us la palabra autocontrol para describir la capacidad de probar el deseo por la razn...
estar resuelto y siempre listo para terminar con el desahogo natural y el dolor.
Los grandes lderes han entendido que su responsabilidad nmero uno era su propia
disciplina y desarrollo personal. Si no se hubieran dirigido a s mismos no hubieran podido
dirigir a los dems. Los lderes no pueden llevar a otros ms lejos de lo que ellos mismos
han recorrido.

EL PROCESO PARA DESARROLLAR DISCIPLINA PERSONAL

1. Comience con usted: Un periodista pregunt una vez al gran evangelista D. L. Moody
qu personas le dieron ms problemas. Respondi de inmediato: He tenido ms
problemas con D. L. Moody que con cualquier otro hombre. He observado que ms
lderes potenciales fracasan por causas internas que por causas externas. Cuando nos
falta entendimiento, queremos conquistar el mundo. Cuando somos sabios, queremos
conquistarnos a nosotros mismos.
2. Comience pronto: Es un hecho: cuando usted hace las cosas que debe hacer cuando
deben ser hechas, llegar el da cuando har las cosas que quiere hacer, cuando usted
quiera hacerlas. El trabajo difcil es la acumulacin de cosas fciles que usted no hizo
cuando deba haberlas hecho.
3. Comience a lo pequeo: Lo que usted va a llegar a ser maana, ya lo est llegando a
ser ahora. Es esencial comenzar a desarrollar autodisciplina en una pequea medida
ahora, para ser disciplinado en gran medida maana.
Trabaje en lo que es su fuerte el 80% del tiempo. Trabaje en lo que aprende el 15% del
tiempo. Trabaje en lo que es dbil el 5% del tiempo.

Un pequeo plan que ser muy significativo

Enumere cinco reas de su vida carentes de disciplina.

Colquelas en orden prioridad para conquistarlas.
Trabaje con una sola cosa a la vez.
Busque recursos tales como libros y cintas que le instruirn y motivarn para conquistar
cada area.
Pida a una persona modelo de la caracterstica que usted desea desarrollar que permita
rendirle cuentas de sus avances.
Emplee quince minutos cada maana en enfocar su atencin a mantener el control de
esta rea dbil de su vida.
Hgase un examen de cinco minutos al medio da.
Tome cinco minutos en la noche para evaluar su progreso.
Trabaje sesenta das en una rea antes de pasar a la siguiente.
Celebre con la persona a quien le rinde cuentas de su continuo xito.

4. Comience ahora: Como dijo John Hancock Field: Los hombres de valor tienen buenos
pensamientos, buenas ideas y buenas intenciones, pero muy pocos convierten todo eso
en accin. Bobby Knight, entrenador del equipo invicto y campen de basquetbol de la
Universidad de Indiana dijo: le dir qu es lo ms importante: Es la voluntad de
prepararse. Es la voluntad de salir todos los das al entrenamiento y formar esos
msculos y perfeccionar esas habilidades! Abraham Lincoln dijo: Me alistar y tal vez
entonces mi oportunidad surja.
5. Organice su vida: Cuando usted es organizado tiene un poder especial. Camina con
un sentido seguro de propsito. Sus prioridades estn claras en su mente. Usted
orquesta los complejos acontecimientos con un toque maestro. Todo encaja en su lugar,
cuando revela sus planes.
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)

Lista De Diez Puntos Para La Organizacin Personal

Establezca prioridades.
Coloque las prioridades en su calendario.
Reserve algn tiempo para lo inesperado.
Haga un proyecto a la vez.
Organice su espacio de trabajo.
Trabaje de acuerdo con su temperamento
Utilice el tiempo de manejar para inspirarse y crecer
Desarrolle sistemas que funcionen para usted.
Siempre tenga un plan para esos minutos entre reuniones.
Cntrese en los resultados, no en la actividad.

6. D la bienvenida a la responsabilidad
Sea responsable por lo que usted es.
Sea responsable por lo que pueda hacer.
Sea responsable por lo que ha recibido.
Sea responsable ante los que dirige.
7. Acepte rendir cuentas: Platn dijo: La vida sin examinar no es una vida digna. El
xito y el poder a menudo le han quitado al lder el deseo de rendir cuentas a otros.
Para rendir cuentas de manera exitosa desarrolle un plan de integridad, que es:

Debo vivir lo que enseo

Debo hacer lo que digo
Ser honesto con otros
Pondr lo que sea mejor para los dems antes de lo que sea mejor para m.
Ser transparente y vulnerable

8. Pague ahora, juegue despus: La vida demanda un pago. Mi padre me ense esta
importante disciplina. Cada semana, nos sealaba las tareas domsticas para los
siguientes siete das. Nuestra obligacin era haberlas terminado para el sbado a medio
da. Si las habamos terminado podamos divertirnos con la familia. Si no, como castigo,
haba que olvidar la diversin y quedarse en casa para realizar la tarea. Con no cumplir
el plazo solamente un par de veces, pude darme cuenta de que necesitaba pagar
primero y terminar mi trabajo a tiempo.

9. Djese llevar por el carcter y no por las emociones: No es hacer las cosas que nos
gusta hacer, sino hacer las cosas que tenemos que hacer lo que produce crecimiento y
nos hace triunfar. John Luther dijo: No hay tal cosa como un trabajo perfecto. En
cualquier posicin encontrar algunos deberes que, si de entrada no son onerosos, con
el tiempo lo sern. El xito depende no meramente de cun bien usted haga las cosas
que le gustan, sino de cun concienzudamente cumpla con los deberes que no le
gustan.
La gente exitosa quiere hacer las cosas que la gente sin xito no quiere hacer. He
observado que una de esas cosas que marca la diferencia es este asunto de ser movido
por el carcter en vez de serlo por la emocin. Esta es la diferencia:

Gente movida por el Carcter

1. Hace lo correcto, despus se siente
bien
2. Le mueve el compromiso
3. Hace decisiones basadas en
principios
4. La accin controla la actitud
5. Lo cree, luego lo ve
6. Crea el momento
7. Pregunta: Cules son mis
responsabilidades?
8. Contina cuando surgen los
problemas
9. Es constante
10. Es lder

Gente movida por la Emocin

1. Se siente bien, despus hace lo
correcto
2. Le mueve la conveniencia
3. Hace decisiones basadas en lo popular
4. La actitud controla la accin
5. Lo ve, luego lo cree
6. Espera por el momento
7. Pregunta: Cules son mis
derechos?
8. Se detiene cuando surgen los
problemas
9. Es voluble
10. Es seguidora

A veces lo que necesitamos hacer es simplemente hacer algo. Ayude a alguien. A

veces el solo entrar en accin soltar el poder en nuestras vidas. Debemos adoptar
como lema de nuestra vida: El agua no fluye sino hasta que se abre la llave.
No importa cun buena sea la retrica o cun buenas sean las intenciones; si hay
poca o ninguna confianza, no hay fundamento para un xito permanente. nicamente la
bondad bsica da vida a la tcnica.

! ACTIVIDAD
Desarrolle el proceso de 9 pasos para desarrollar disciplina personal con un rea o
disciplina que quiera desarrollar en su vida. Sea lo ms explicito por favor.

La Leccin Ms Importante Del Liderazgo:

DESARROLLO DEL PERSONAL

El crecimiento y desarrollo de la gente es el ms alto llamamiento del liderazgo. Un gran
lder se reconoce rpidamente por la cantidad y calidad de gente que ha formado, y a la
vez stos, determinan el nivel de xito de ese lder.
Nicols Maquiavelo dijo: El primer mtodo para calcular la inteligencia de un dirigente
es mirar a los hombres que tiene a su alrededor. Los lderes que continan creciendo
personalmente y producen crecimiento en sus organizaciones influirn en muchos y
formarn un equipo triunfador a su alrededor. Andrew Carnegie dijo: Es un gran paso
en su desarrollo, darse cuenta de que otras personas pueden ayudarle a hacer un
mejor trabajo que el que hara solo.
Dos hechos son ciertos. Primero, slo cuando desarrollamos un equipo triunfamos
continuamente. Un proverbio chino dice: Si planea para un ao cultive arroz. Si planea
para veinte aos, cultive rboles. Si planea para siglos, cultive hombres. Segundo,
slo si desarrollamos un equipo nos multiplicaremos continuamente.

EL CUADRO DE UN EQUIPO TRIUNFADOR

Tienen grandes lderes
Escogen personas idneas
Juegan para triunfar
Hacen ms triunfadores a los otros miembros del equipo
Se mantienen en continuo mejoramiento

Los Equipos Ganadores Tienen Grandes Lderes: Todo se levanta o se viene

abajo a causa del liderazgo. Hay dos maneras de lograr que otros hagan lo que
usted quiere: puede obligarlos o persuadirlos. La obligacin es el mtodo de la
esclavitud; la persuasin es el mtodo de los hombres libres. Persuadir requiere
una comprensin de lo que hace a la gente funcionar y le motiva; es decir, un
conocimiento de la naturaleza humana. Los grandes lderes poseen ese
conocimiento.
En una encuesta reciente, se les pregunt a setenta siclogos: Qu es lo ms
esencial que un supervisor debe conocer sobre la naturaleza humana? Dos tercios
dijeron que la motivacin, comprender lo que hace a la gente pensar, sentir y actuar
como lo hace; eso es lo fundamental. Si usted comprende lo que motiva a la gente,
usted tiene a su disposicin la ms poderosa herramienta para tratar a aquella.

Los Lderes Excelentes Crean El Ambiente Adecuado. Creen en su equipo. Esto

crea un ambiente apropiado para el xito. La mejor manera de ganar y conservar la
lealtad del personal es mostrar su inters y preocupacin por ellos mediante
palabras y acciones. Sam Walton dijo: Los lderes destacados hacen lo posible por
fomentar la autoestima en el personal. Si las personas creen en s mismas, es
sorprendente lo que pueden realizar.
Los Lderes Excelentes Conocen Las Necesidades Humanas Bsicas: Paul
Bear Bryant, el legendario entrenador de futbol de la Universidad de Alabama, dijo
que hay cinco cosas que los miembros de los equipos triunfadores necesitan
conocer:
1. Lo que se espera de cada uno.
2. Que cada uno tendr una
oportunidad para desempearse.
3. Cmo cada uno est logrndolo.

4. Que se dar gua cuando cada uno

lo necesite.
5. Que cada uno ser recompensado
de acuerdo con su contribucin.

Los Lderes Excelentes Controlan Las 3 Grandes reas: Cualquier lder que
quiera desempear un papel activo en todas las reas de la organizacin puede
sentirse tentado a hacerse cargo de demasiadas responsabilidades. Sin embargo,
tres reas son cruciales para la autoridad y el xito del lder:
1 Finanzas: porque el equipo de finanzas es el medio para ejercer control
ejecutivo en cualquier organizacin.
2 Personal: porque la seleccin de personas determinar a la organizacin.
3 Planeacin: porque esta rea determina el futuro de la organizacin.

Los Lderes Excelentes Evitan Los Siete Pecados Capitales

1. Atraerse simpatas antes que ser respetados.
2. No pedir a los miembros del equipo consejo y ayuda.
3. Frustrar el talento personal por hacer nfasis en las reglas ms que en las
habilidades.
4. No mantener una crtica constructiva.
5. No desarrollar un sentido de responsabilidad en los miembros del equipo.
6. Tratar a todos de la misma manera.
7. No mantener a la gente informada.
Los Equipos Ganadores Escogen Personas Idneas: Bobb Biehl dice que del 60
al 80% del xito de cualquier compaa u organizacin es atribuible a tres factores:
1 Una direccin clara.

2
3

El equipo apropiado de colaboradores.

Finanzas sanas.

Pocas cosas son tan importantes como poner a las personas adecuadas en los
lugares adecuados. Hay cinco principios para escoger gente, que le ayudarn a
conseguir los mejores candidatos para su equipo:
1. Mientras ms pequea sea la organizacin, ms importante es la contratacin de
empleados.
2. Sepa qu clase de persona necesita (requisitos personales).
3. Conozca lo que el trabajo requiere.
4. Sepa lo que el personal quiere.
5. Cuando no est en posibilidades de emplear al mejor, emplee al joven que va a
ser el mejor.

Los equipos triunfadores juegan para ganar: La diferencia entre jugar para ganar
y jugar para no perder es la diferencia entre el xito y la mediocridad. Es necesario
correr riesgos y hacer decisiones difciles para ganar el juego. Las personas que se
aferran a lo seguro pierden oportunidades continuamente y rara vez progresan. Este
es uno de mis poemas favoritos. Describe a esas personas blandas y cautelosas:
Era un hombre muy cuidadoso que nunca rea ni jugaba. Nunca se arriesgaba,
nunca lo intentaba, nunca cantaba ni oraba. Y cuando un da muri, el seguro le fue
negado. Porque si nunca en realidad vivi, dijeron: nunca en realidad muri.
Los equipos triunfadores hacen a sus miembros ms exitosos: En otras
palabras, gracias a los otros miembros del equipo, cada jugador es mejor de lo que
hubiera sido si jugara solo. Hay maneras significativas de emprender la formacin
de un mejor equipo.
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Conozca la clave para cada jugador.

Haga un mapa de la misin del equipo.
Defina el papel de cada jugador.
Cree una identidad de grupo.
Use dosis liberales de nosotros y nuestro.
Comunquese con todos.

Los equipos triunfadores se mantienen en continuo mejoramiento: Una

organizacin puede estar en mejora continua. El primer objetivo del lder es preparar
a la gente, no descartarla. Este proceso de capacitacin tiene dos componentes
importantes: fijar objetivos especficos y tener frecuentes revisiones de progreso.

Obviamente el mejor libreto es entrevistar bien, contratar bien, y luego comenzar a

desarrollar su personal para alcanzar el ms grande potencial, tanto el de ellos
como el suyo. Hay tres fases de potencial:
1. Maximizo mi potencial (vierto mi energa en m mismo).
2. Maximizo el potencial de otros (vierto mi energa en las personas clave).
3. Ellas maximizan mi potencial (vierten su energa en m).
Los productores sobresalen solamente en la fase 1. Los lderes sobresalen en las
fases 1 y 2. Los lderes afortunados sobresalen en las fases 1 y 2 y experimentan la
fase 3.
Puntos fuertes comunes a los lderes destacado:

Sueos
Fijar metas
Influencia
Organizacin personal
Establecer prioridades
Solucin de problemas
Correr riesgos
Toma de decisiones
Creatividad
Contratar/despedir
Evaluacin
EL XITO DEL TRABAJO Y DESARROLLO DEL EQUIPO DEPENDE DE QUE
EL LDER ESTE PRESENTE DE UNA U DE OTRA FORMA (Erick Velsquez)

! ACTIVIDAD
Cmo lograr el desarrollo de su equipo de trabajo? Ya sea en su trabajo, iglesia u
otro lugar.

OCHO CLAVES DEL LIDERAZGO

Sin duda alguna muchas personas le huyen al trmino pastor en sus vidas, pero cuando
desarrollas un liderazgo inevitablemente te tienes que convertir en un pastor que cuida
de tus seguidores. Aclaremos algo, el trmino pastor en la biblia se refiere precisamente
a una funcin y no un ttulo, es decir, todos nosotros hemos cumplimos muchas veces
funciones pastorales para con nuestros seguidores sin la necesidad de poseer un ttulo
de pastor. Asimismo no es denigrar el trabajo de tantas personas que se dedican
exclusivamente a esta labor tan bella y ardua encomendada por Dios.
Ahora, ya con esta perspectiva clara estudiemos un poco el salmo 23, de donde
aprenderemos 8 caractersticas bblicas del liderazgo demostradas por Dios para las
vidas, y a la vez fcilmente adoptables para nuestro estudio

Jehov es mi Pastor
Salmo de David

23:1 Jehov es mi pastor; nada me faltar.

23:2 En lugares de delicados pastos me har descansar;
Junto a aguas de reposo me pastorear.
23:3 Confortar mi alma;
Me guiar por sendas de justicia por amor de su nombre.
23:4 Aunque ande en valle de sombra de muerte,
No temer mal alguno, porque t estars conmigo;
Tu vara y tu cayado me infundirn aliento.
23:5 Aderezas mesa delante de m en presencia de mis angustiadores;
Unges mi cabeza con aceite; mi copa est rebosando.
23:6 Ciertamente el bien y la misericordia me seguirn todos los das de mi vida,
Y en la casa de Jehov morar por largos das.
CARACTERSTICAS
1. Aprender a proveer, suplir necesidades: no solo espirituales, sino tambin
materiales.
2. Es nuestra tarea traer a las ovejas al descanso del Seor.

3. Consolacin, Abrazar, confortar. E.S. (Jn. 14:16 y 26).

4. Guiar, el lder debe estar por delante de las ovejas, no debe estar por detrs. El
lder pinta el cuadro para guiar.
5. Proteger, las ovejas no tienen que tenerle miedo a su pastor, sino confiar en ellos,
ya que l debe de estar siempre para cuidarlos.
6. Ungir, la cabeza con aceite.
7. Disciplinar para alentar, no nicamente marcar sus errores, sino ayudarlos para
salir adelante.
8. Alentar, en la mayora de los casos siempre hay una nueva oportunidad para salir
adelante, y hay que alentar y ayudar a los jvenes para que lo puedan hacer.
Para poder realizar estas funciones debemos primero aprender a amar a las personas
bajo nuestro cargo, sin hacer de menos a ninguno, sin importar sus debilidades y
fortalezas, sin importar su carcter, etc. Dios nos am de esa forma y ha puesto en
nosotros de su amor para poder darlo a quienes lo necesiten.

! ACTIVIDAD
1. Explica estas caractersticas bblicas y su funcionalidad en nuestro medio.
2. Comenta que beneficios obtendras en tus seguidos de utilizar estas
caractersticas demostradas en el salmo 23

Escuela de Msica y Artes

NOTA 4
DESARROLLO DE LIDERAZGO