NDICE

Motivao
Principais teorias da motivao
Inteligncia emocional e criatividade
Motivao e liderana (diferentes formas de organizao do trabalho)
Liderana e a comunicao
Funes e atitudes de comunicao
Liderana versus poder
Funes de liderana
Parte afetiva e a parte de tarefa de liderana
Teorias de liderana
Caractersticas desejadas num lder
Delegao
Grupos e liderana
Equipas de trabalho
Coordenao/complementaridade das prticas de cada equipa
Estruturao e desenvolvimento das equipas
Aparecimento do lder e o seu relacionamento com o grupo
Perfis de liderana
Comunicao nas equipas de trabalho
Estilos comunicacionais
Comunicao como objecto de dinamizao de uma equipa de trabalho
Comunicao assertiva na resoluo de conflitos na equipa e na liderana
Organizao e avaliao do trabalho de equipa
BIBLIOGRAFIA

MOTIVAO
Motivao o impulso interno que nos leva aco.
motivo + aco
Est directamente ligada aos nossos desejos, necessidades e vontades.
A motivao uma das chaves para a compreenso do comportamento humano;
age sobre o pensamento, a ateno, a emoo e a aco - envolve anseios,
desejos, esforos, sonhos e esperanas.

PRINCIPAIS TEORIAS DA MOTIVAO

Abordagens quanto ao contedo

Abraham Maslow
A hierarquia das necessidades (a pirmide de Maslow)

A motivao est directamente ligada satisfao de necessidades.

Um indivduo ficar num certo nvel de necessidade at que esta necessidade seja
satisfeita.
David McClelland
A Teoria das Necessidades Adquiridas
1. Necessidade de REALIZAO: traduz o desejo da pessoa por atingir objectivos
que representem desafios de fazer melhor e de forma mais eficiente.
2. Necessidade de PODER: o desejo de controlar, decidir, de influenciar e ser
responsvel pelo desempenho dos outros (tentam destacar-se diante de outros, em
detrimento de trabalhar com algo em que possam ter bom desempenho - tendem a assumir
mais riscos).

3. Necessidade de ASSOCIAO: representa o desejo de manter relaes pessoais

estreitas e de amizade (a amizade e o bom relacionamento social so importantes, muitas
vezes acima de sua prpria realizao pessoal).

Todas as pessoas possuem estes 3 tipos de necessidades, mas em graus

diferentes. Contudo, apenas uma classe de necessidades vai prevalecer e definir a
sua forma de actuao e motivao primordial.
Exs:
1_Pessoas associativas sempre trabalham melhor quando sentem que esto num
ambiente seguro e recebem aprovao constante.

2_Os poderosos tendem a controlar quem se associa a eles (para lidar com este
tipo preciso demonstrar que tambm se tem essa necessidade desenvolvida, e
que para ele adquirir mais poder, o melhor criarem uma aliana).

Frederick Herzberg
A Teoria dos dois factores
FATORES HIGINICOS - esto relacionados com o meio onde o funcionrio atua,
esto fora do seu controlo, so de responsabilidade da empresa. Importante para
evitar a insatisfao dos funcionrios, mas no suficientes para motiv-los.
FATORES MOTIVACIONAIS - dizem respeito ao trabalhador, e no empresa: tudo
que tem relao com a execuo das tarefas e os deveres relacionados ao cargo em
si. Produzem efeito duradouro de satisfao e de aumento de produtividade.
Em resumo, para que os funcionrios possam ser motivados de forma eficiente
necessrio que estejam presentes no ambiente de trabalho tanto factores higinicos
quanto factores motivacionais.
Factores que levam insatisfao
Poltica da Empresa
Condies do ambiente de Trabalho
Relacionamento com outros
funcionrios
Segurana
Salrio

Factores que levam satisfao

Crescimento
Desenvolvimento
Responsabilidade
Reconhecimento
Realizao

2 aspectos de interesse prtico desta teoria:

1.Para proporcionar continuamente motivao no trabalho, foi proposto uma dinmica
denominada: enriquecimento das tarefas/cargo.
2. Distino das pessoas em tipos/ estilos motivacionais diferentes: pessoas que procuram
motivao e pessoas que procuram manuteno o que permite criar estratgias
motivacionais mais eficientes para lidar com os diferentes tipos.

Douglas McGregor
Teoria X e Y
TEORIA X - as pessoas tm uma averso ao trabalho; apesar de o verem como
necessidade, iro evit-lo sempre que possvel.
(NOTA: Profecia auto-realizvel, isto , a baixa expectativa leva ao desempenho baixo e o
baixo desempenho reduz ainda mais a expectativa, que resulta em pior desempenho).

TEORIA Y - "O trabalho to natural como o lazer, se as condies forem

favorveis".
Clayton Alderfer
Teoria ERC
Uma motivao eficaz fruto de uma ateno simultnea das 3 categorias de
necessidades:

Quando uma pessoa consegue progredir na concretizao nas 3 categorias

experimenta um sentimento de satisfao.
Contudo, a regresso entre os diferentes nveis resulta em frustrao - princpio de
regresso da frustrao (se uma necessidade de certo nvel no for satisfeita, a pessoa
poder regressar s necessidades de outros nveis, que parecem simples de satisfazer ).
Este princpio tem um impacto directo na motivao no local de trabalho.
Ex: se no foram dadas oportunidades de crescimento aos empregados, estes podero
regredir s necessidades de relaes e socializam mais com os colegas de trabalho.

Abordagens quanto ao processo

Teoria da Equidade
As pessoas no esto preocupadas apenas com a quantidade total de recompensa
que recebem por seus esforos, mas tambm com a relao existente entre essa
quantidade e a que recebida pelos outros.
So motivados para reduzir qualquer desigualdade de tratamento percebida por
eles. Para isso lutam por igualar as relaes entre outputs e inputs de cada um.
A percepo de que as relaes so desiguais gera tenso, que por sua vez oferece
a base para motivao, para que as pessoas lutem por aquilo que consideram justo.
Teoria do Reforo
Skinner
Baseia-se na ideia de que o comportamento humano pode ser explicado em termos
da previso, positiva ou negativa, das consequncias desse mesmo comportamento.
O comportamento que recompensado tende a ser repetido, enquanto o
comportamento que punido tende a ser eliminado.
A teoria do reforo uma abordagem comportamentalista que tem como argumento
o condicionamento do comportamento pelo reforo.
O que controla o comportamento so os reforos uma consequncia que segue
imediatamente a uma resposta, aumenta a probabilidade de determinado
comportamento repetir-se.
Teoria das Expectativas
Victor Vroom
O processo de motivao deve ser explicado em funo dos objectivos e das
escolhas de cada pessoa e das expectativas de atingir esses mesmos objectivos.
A motivao o produto de valor previsto atribudo a um objectivo pela probabilidade
de alcanar esse mesmo objectivo:
M=VE
Fora da Motivao = Valncia x Expectativa

Valncia - intensidade da preferncia individual de um resultado.

Expectativa - probabilidade de uma aco conduzir a um resultado desejado.

INTELIGNCIA EMOCIONAL E CRIATIVIDADE

IE refere-se capacidadede identificar os nossos sentimentos e os dos outros, de
nos auto-motivar e de gerir bem as emoes.
Muitas pessoas que tm um QI alto, mas carecem de IE, acabam a trabalhar para
pessoas que possuem um QI inferior ao delas, mas que se destacam nas
habilidades da IE.
(IE responsvel por cerca de 80 das competncias que distinguem os lderes espetaculares
dos medianos).

A IE o uso inteligente das emoes, ou seja, fazer intencionalmente com que as

emoes trabalhem a nosso favor, us-las como uma ajuda para orientar o nosso
comportamento e raciocnio de modo obter melhores resultados.
A IE pode ser nutrida, desenvolvida e ampliada.
Para Goleman os lderes devem ter as seguintes competncias emocionais e
sociais:
1) Autoconscincia emocional autnticos, capazes de falar abertamente sobre
suas emoes ou metas.
2) Autocontrolo - calmos e e com a cabea no lugar sob grande presso ou crise.
3) Adaptabilidade - flexveis na adaptao aos novos desafios, geis na adequao
mudana contnua e maleveis a novas informaes/ideias/ realidades.
4) Optimismo - v os demais sob um prisma positivo, esperando deles o melhor.
5) Empatia - escutam com ateno e so capazes de colocar-se no lugar do outro.
6) Gesto de conflitos - sabem fazer com que todas as partes se manifestem e
compreendam as diferentes perspectivas, para ento encontrar um ideal comum.
7) Trabalho em equipa e colaborao - produzem uma atmosfera de solidariedade
amistosa e constituem, eles mesmos, modelos.
O lder possui o poder de controlar as emoes de todos - se estas foram impelidas
para o lado do entusiasmo, o desempenho pode disparar.

MOTIVAO E A LIDERANA
(Diferentes formas de organizao do trabalho)
Um dos grandes objectivos dos lderes e profissionais de RH, consiste em manter
equipas inteiras motivadas, comprometidas e empenhadas.
So os factores motivacionais que trazem satisfao e o aumento da produtividade
em nveis de excelncia.
Motivar, reconhecer e recompensar far com que a empresa desenvolva o que tem
de mais importante: o capital humano - melhoria de desempenho, aumento da
qualidade e fidelizao das equipas internas.
Como o lder motiva a sua equipa:
Estabelece uma viso clara do negcio.
Mostra o caminho na procura dessa viso.
Procura identificar as competncias da equipa nessa viso.
Proporciona o desenvolvimento.
Trabalha com o grupo.
Reconhece o trabalho bem feito.
Nota: Dinheiro - o mais usado pois possibilita o atendimento das necessidades bsicas e
de segurana. Mas o dinheiro s um poderoso motivador se as pessoas perceberem a
ligao directa/indirecta entre desempenho e consequente aumento de remunerao.

Tcnicas e princpios da motivao para impulsionarem a produtividade e o

bom ambiente de uma equipa.

A aprendizagem cooperativa percebida como mais motivante e interessante

do que a individualista, que implica maior nvel de competio.

A organizao flexvel do grupo aumenta a sua motivao intrnseca.

As tarefas criativas aumentam o nvel de motivao, por oposio s

repetitivas.

Conhecer as causas do xito/fracasso de uma tarefa, aumenta a motivao.

O reconhecimento do sucesso, por parte do lder, bastante motivador.

O registo dos progressos aumenta a motivao intrnseca.

Iniciar uma tarefa pelas actividades mais fceis faz com que o xito obtido
promova xito nas actividades seguintes.

Quando a tarefa significativa para o sujeito, gera motivao intrnseca.

O nvel de estimulao ou reduo dos sujeitos tem de ser doseado.

As mudanas moderadas ao nvel da dificuldade/complexidade favorecem a

motivao intrnseca, em oposio s mudanas bruscas/repentinas.

O lder que d autonomia no trabalho promove motivao/sucesso/autoestima.

O contexto laboral poder ser mais motivador se houver bom ambiente,

optimismo e confiana - a atmosfera interpessoal influencia o desempenho.

importante que a equipa conhea os objectivos que se pretende alcanar.

Evitar a repreenso pblica, o sarcasmo, as comparaes para ridicularizar.

Comunicar equipa os resultados do seu trabalho um grande estmulo.

O lder deve mostrar interesse por cada elemento da equipa, individualmente

e de um colectivamente (como elemento pertencente do grupo).

As estratgias operativas/participativas so mais motivantes que as passivas.

A competio doseada pode ser um bom recurso motivao, quando usada

como jogo de grupo, ou como auto-desafio.

H que atender s diferenas individuais na motivao, sendo que uma

estratgia pode ser muito eficaz com um sujeito/grupo e muito pouco eficaz
com outro.

LIDERANA E A COMUNICAO
A liderana est intimamente relacionada com as competncias de comunicao e
de transmisso de ideias.
Algumas definies encontradas, referentes ao conceito de Liderana:
o papel que se define pela frequncia com que uma pessoa influencia ou dirige o
comportamento de outros membros do grupo (McDavid e Herrara, s/d);
a capacidade para promover a aco coordenada, com vista ao alcance dos
objectivos organizacionais (Gomes e colabs., 2000);
um fenmeno de influncia interpessoal exercida em determinada situao
atravs do processo de comunicao humana, com vista comunicao de
determinados objectivos (Fachada, 1998);
um processo de influncia e de desempenho de uma funo grupal orientada
para a consecuo de resultados, aceites pelos membros dos grupos. Liderar
pilotar a equipa, o grupo, a reunio; prever, decidir, organizar (Parreira, 2000);
a capacidade de influenciar pessoas para que se envolvam voluntariamente em
tarefas para a concretizao de objectivos comuns.
A liderana pode ser vista como um fenmeno de influncia interpessoal, o lder
pode ser percebido como aquele que decide o que deve ser feito e faz com que as
pessoas executem essa deciso.

O lder ser avaliado pelos resultados simblicos, mais do que pelos resultados
substantivos ter que prestar contas, sendo esta uma prestao discursiva.
(Gomes e colabs., 2000).

Barreiras que dificultam a eficincia da comunicao:

Ouve-se selectivamente (ouve-se apenas aquilo que que satisfaz as nossas

expectativas, o resto bloqueado).

Avalia-se a fonte para determinar o seu valor (se considerarmos que a fonte
no confivel, a mensagem tida como duvidosa).

Assume-se que todas as pessoas vem o mundo como ns.

Se no se gosta da forma como algum est a comunicar connosco,

presume-se que o seu objectivo atingir-nos.

Ignora-se as comunicaes no verbais.

Existncia de rudos (ex: barulho).

Toda comunicao humana est permeada por factores culturais e sociais dos
grupos onde os indivduos esto inseridos.
Um dos aspectos facilitadores do processo da comunicao o conhecimento dos
mecanismos psquicos que estruturam a personalidade humana.
Abordagens facilitadoras comunicao

Facilitar a participao dos envolvidos atravs do reconhecimento da

importncia de suas declaraes.

Ficar atento linguagem no verbal das pessoas que desejam manifestar-se.

Fortalecer e reconhecer a expresso sincera dos sentimentos.

Proporcionar solues de comunicao (feedback).

Procurar solues de relacionamento.

Estimular a escuta activa.

FUNES E ATITUDES DE COMUNICAO

Funes
Informativa

Emotiva

Comunicao
neutra.
Transmisso
objectiva de factos.

Implica admirao,
tristeza, alegria,
surpresa, clera.
Estes sentimentos
aparecem mal
controlados (o tom
de voz
determinante).

Relacional
Estabelecer um
relacionamento
interpessoal.

Persuasiva
Quando se quer
incitar aco,
fazer
recomendaes,
modificar opinies

A forma como comunicamos tem efeitos no interlocutor. Muitas vezes, comunicamos

de forma deficiente, criando conflitos e indisposies que se poderiam evitar
LIDERANA VERSUS PODER
Poder: a faculdade de forar/coagir algum a fazer sua vontade, por causa de sua
posio ou fora, mesmo que a pessoa preferisse no o fazer.
Liderana: a habilidade de levar algum a fazer de boa vontade o que se quer por
causa de sua influncia pessoal.
Chefiar fazer um grupo funcionar para que sejam atingidos objectivos.
Liderar - exercer influncia e ser influenciado pelo grupo, atravs de um processo
de relaes interpessoais adequadas para a consecuo de objectivos comuns.
FUNES DE LIDERANA
As definies de liderana realam o facto de se tratar de um processo de influncia,
com a finalidade de realizar os objectivos do grupo.
12 funes inerentes liderana:
1. Funes executivas de planificao;
2. Funes de controlo das relaes internas;
3. Funes de representao externa do grupo;

4. Funes de fonte de recompensas e de castigos;

5. Funes de substituto da responsabilidade individual;
6. Funes de estratgia;
7. Funes de experincia;
8. Funes de rbitro e mediador;
9. Funes de paradigma;
10. Funes de smbolos do grupo;
11. Funes de idelogo;
12. Funes de figura paterna.
PARTE AFECTIVA E A PARTE DE TAREFA DE LIDERANA
A liderana no se realiza no isolamento. Para liderar necessrio que haja
interaco - mediante esta interaco, a liderana pode ter 2 tipos de orientao:

1. Orientada para as tarefas - enfatiza a aspectos tcnicos/prticos do

trabalho.
Existe uma preocupao com a realizao das actividades, valorizandose os
resultados/lucros, com o objectivo de desenvolver a organizao. H uma
preocupao excessiva com as tarefas em detrimento das pessoas que as
executam, o que pode provocar a diminuio da coeso grupal e da satisfao dos
liderados. Contudo, esta satisfao poder aumentar se o lder mostrar aos
subordinados o que espera deles.

2. Orientada para as pessoas - enfatiza as relaes inter pessoais, melhor

aceitao das diferenas.
Quando a essncia do lder est direccionada para as pessoas, existe nele uma
maior sensibilidade s problemticas dos outros. V as pessoas como seres
humanos e no como mquinas de trabalho. Existe uma preocupao autntica
pelos elementos da equipa - o modo como realizam as tarefas, o seu bemestar e
motivao. H uma maior satisfao, que se traduz numa melhor coeso grupal.
A liderana afectiva proporciona ao gestor uma condio muito favorvel no
resultado de uma equipe
O lder afectivo leva em conta a motivao emocional do liderado para promover a
sua reaco para o resultado positivo que a organizao ambiciona.
TEORIAS DE LIDERANA

Desenvolvimento das teorias de liderana ao longo do tempo

Foco no Lder

Teoria do Grande Homem

Aceita a ideia de lderes natos.

Teoria dos Traos

A posse de certos traos de carcter /
personalidade permite a certos homens acesso
ao poder. A capacidade de liderana pode ser
diagnosticada atravs de testes e questionrios.

Embora essas teorias tendam hoje a serem rejeitadas, evidente que os atributos
pessoais particulares aumentam a probabilidade de certas pessoas assumir, com
maior frequncia, papis de liderana nos vrios grupos em que participam.
Foco na situao
Teoria Situacional de Liderana
(Hersey e Blanchard)

A situao faz surgir o lder necessrio e conveniente - o grupo escolheria o lder adaptado
s suas necessidades. A liderana encarada como um fenmeno social, sendo definida em
funo de 3 elementos: indivduo (personalidade, carcter, capacidade de realizao);
grupo (estrutura das inter-relaes individuais, atitudes, necessidades); situao
(exigncias, objectivos, ambiente )

Teoria da Contingncia
(Fiedler)

Teoria Caminho-Objetivo
(Robert House)

A eficcia da liderana depende tanto da

situao em que o grupo se encontra quanto
do lder. Lida com o estilo do lder e com os
factores que promovem a influncia sobre os
colaboradores.

Importncia do liderado como um reduto

motivacional dentro do processo da
liderana. A tarefa do lder diagnosticar a
funo do ambiente e seleccionar aqueles
comportamentos que asseguraro que os
colaboradores estejam motivados ao mximo
no sentido dos objectivos organizacionais.

Novas abordagens de liderana

As novas teorias referem que os lderes ganham confiana e respeito dos
colaboradores a liderana um espcie de processo contnuo ajustado onde o
comportamento do lder muda de acordo com o feedback dos seguidores.
CARACTERSTICAS DESEJADAS NUM LDER

As caractersticas de um lder afectam as relaes com os liderados e o

desempenho destes nas tarefas.
ASPECTOS POSITIVOS
Justia
A percepo de justia bastante enviesada e para que isto no acontea, ser
importante criar indicadores objectivos que justificam os critrios de deciso.
Honestidade
Antes de criar qualquer tipo de expectativa, o lder certifica-se de que a
possibilidade de as satisfazer est nas suas mos.
Emotivo vs Racional
O comportamento do lder no deve ser s racional, h necessidade de emoes
para que o grupo esteja activo e determinado. fundamental entusiasmar e
incentivar os colaboradores.
Assertividade:
Verbalizao honesta daquilo que sente, sem ser agressivo e sem magoar os
sentimentos do receptor, tendo em conta os direitos do prprio e do outro.
Na resoluo dos diferendos internos, aparece como mais adequada a utilizao
da
racionalidade, ao passo que, para unir o grupo, em situao de conflito com o
meio
exterior a utilizao das emoes pelo lder ser uma estratgia mais eficaz.
(No esquecer o poder da comunicao - o modo como se comunica gera no receptor
uma resposta consonante com a do emissor).

Feedback
Elogiar e criticar.
Auto-conhecimento
importante saber-se quais as suas mais-valias e limitaes
(ex: atravs da auto-reflexo).

Motivao
Interagir com os colaboradores no sentido de construir um projecto com que eles
se identifiquem, incentivando-os a trabalhar nessa direco.
Confiana
Gerar empatia escuta activa - interesse genuno.
Transformar os desejos em aces concretas e definidas
Definir aquilo que se pretende fazer e analisar as capacidades para a
concretizao. Antecipar dificuldades e criar projectos realistas que possam ser
concretizados.
Partilhar os mritos
O reconhecimento leva ao aumento da coeso do grupo e da motivao para
projectos futuros. Se as coisas correm bem, partilham-se os mritos. Se algo
corre mal o lder assume as responsabilidades.

ASPECTOS NEGATIVOS

Medo da competio

Incapacidade / incompetncias / ausncia de criatividade

A liderana pelo exemplo essencial para inspirar os colaboradores.

Expectativas de reconhecimento
Pelo que se sabe em vez de pelo que se realiza - demonstrar a sabedoria
atravs da prtica da realizao.

Sndrome do eu
Atender ao facto de estar a trabalhar num colectivo de que faz parte e onde
mais um do ns.

Excesso de confiana
Impor fronteiras ser respeitado. Criar um bom relacionamento com os
devidos distanciamentos entre superior /subordinado.

Deslealdade
Ser leal ao seu grupo e esperar reciprocidade.

DELEGAO
A delegao de tarefas um caso profundo de confiana e uma habilidade
obrigatria para qualquer lder.
A principal razo da dificuldade na delegao de tarefas reside precisamente na
responsabilidade. No fcil confiar o seu trabalho aos outros.

Lista das tarefas a delegar.

(como / quando / prioridades)
Escolher as pessoas certas para a tarefa.
Fornecer acesso total/rpido informao relevante.
Delegar gradualmente.
Agendar reunies peridicas.
Disponibilidade.
Controlar as tarefas.
Dar feedback.
Cumprir a sua parte do acordo.
Saber enfrentar os erros

necessrio conseguir transmitir o nosso objectivo a uma pessoa.

necessrio que esta chegue ao objectivo da forma mais eficaz, sem ter de a
acompanhar permanentemente.

O processo de delegao etapas:

ANALISAR
a) Seleccionar tarefas
b) Planear a estrutura
Assegurar que a estrutura da organizao seja estvel e resistente a imprevistos
garantir que o colaborador possa ter apoio e assistncia suficientes para quando
surgirem problemas.
INSTRUIR
a) Preparar o resumo das instrues
Objectivos - definio da tarefa enumerando os objectivos principais e secundrios.
Recursos - especificao do que est disponvel em questes financeira, de pessoal,
instalaes ou do que preciso ainda obter.
Calendarizao - estabelecimento da agenda com os pontos de reviso, datas de
concluso de etapas e prazos finais.
Mtodo - descrio dos procedimentos e resumo dos pontos-chave.
Nveis de autoridade - especificao da margem de autoridade do colaborador e a
quem ele se deve reportar.
b) Obter o acordo de princpio
CONSELHOS TEIS
Use a delegao para seu benefcio, do seu pessoal e da sua organizao.
Use a delegao como um meio eficaz de formao do seu pessoal.
Certifique-se de que confere s pessoas autoridade suficiente.
Dedique tempo e esforo suficientes ao plano e estrutura organizacionais.
Avalie as capacidades, qualidades e pontos fracos do colaborador.
Assegure-se de que fornece apoio e assistncia suficientes a cada delegado.
Deixe claro quais as reas pelas quais eles so responsveis.
Assegure-se de que ele compreende as instrues e concorda com elas.
Pea ideias novas quando for informado sobre a evoluo da tarefa.

GRUPOS E LIDERANA
A liderana no um processo unidireccional
Influncia recproca entre lder e liderados
EQUIPAS DE TRABALHO
O trabalho em equipa quando duas ou mais pessoas, em cooperao, realizam
actividades ou tarefas a fim de conseguir resultados eficazes e eficientes
Trabalho Cooperativo
Definio de equipa

Conjunto de indivduos interdependentes (o que afecta um, afecta os outros);

Existe um objectivo (comum) impossvel de ser alcanado individualmente;
Interaco e influncia mtua entre os membros;
Relaes estruturadas entre os membros (conjunto de regras /normas);
Motivao (satisfao das necessidades pessoais atravs/com os outros).

Estratgias: lidar com os aspectos relativos a comunicao, motivao, s relaes

interpessoais, ao trabalho em equipa e a dinmica de grupo.
Vantagens do trabalho em equipa
Tomada de deciso de maior risco
Maior rapidez e eficcia na concretizao dos objectivos
Enriquecimento de decises
Diviso de tarefas
Criao de laos de amizade
Segurana
Poder e influncia face ao exterior
Desvantagens
Tomada de decises empobrecidas
Pensamento de grupo
Transformao do eu em ns

COORDENAO / COMPLEMENTARIDADE DAS PRTICAS DE CADA EQUIPA

Ser membro de uma equipa dever ter em ateno alguns aspectos:

Respeitar a posio hierrquica do lder, conforme o organigrama.

Cumprir com responsabilidade as tarefas e funes.
Tentar resolver pequenos conflitos, sem recorrer de imediato ao lder.
Ter uma ideia realista daquilo que os colegas e o lder pensam de si.
Participar activamente no trabalho de equipa, ser prestvel e criativo.
Reformular uma inteno / sugesto, se no tiver aceitao da maioria.
Ser objectivo e claro no que quer dizer.

Ser receptivo mudana (flexibilidade).

Questionar.
Ser assertivo.
Estar disponvel para novas aprendizagens.
Aprender com os outros e, com os sucessos e os erros dos outros.
No desistir perante as adversidades, mas sim retirar benefcios.
Ser pr-activo, no se acomodar.

Regras do trabalho em grupo:

Estimular a participao de todos.

Aceitar a opinio de todos.
Procurar o consenso do grupo.
Possibilitar a ultrapassagem sadia de conflitos.
Evitar posies extremas.
Ponderar todos os argumentos apresentados
Tentar encontrar a soluo mais aceitvel para todos

Comportamentos positivos
Escutar e cooperar
Integrar-se e manter a individualidade
No ser conformista
Saber fazer-se ouvir
Respeitar os outros
Estar disponvel

Comportamentos negativos
No colabora / no se manifesta.
Inventa factos assumindo-os como reais.
No manifesta a sua opinio quando esta de oposio.
Reage de forma agressiva.
No assume a sua prpria responsabilidade.
Brinca com a situao/problema.

ESTRUTURAO E DESENVOLVIMENTO DAS EQUIPAS

O lder um meio pelo qual o grupo consegue atingir os objectivos a pessoa que
capaz de dar assistncia ao grupo escolhendo solues para os seus problemas tem
mais hiptese de ser considerado pelo grupo como um lder.
Para o sucesso de uma equipa necessrio uma interaco de factores individuais
(internos) e estmulos ambientais.
A satisfao e a motivao na equipa de trabalho
Satisfao quando pe-se trmino a um desejo, quando o colaborador sente que seus desejos foram
atendidos, influenciando-o a curto prazo.
Motivao a aco de despertar interesse para algo, o estado em que o colaborador se encontra,
influenciando-o a mdio / longo prazo

A motivao um dos factores que influncia muito a produtividade de cada um

dentro da organizao, podendo ser dividida em dois tipos de motivaes:
Motivao intrnseca aquela que vem do interior do indivduo, da prpria vontade de fazer algo sem
que nenhum factor externo o motive
(ex: necessidades, objectivos, desejos e valores individuais).
Motivao extrnseca quando factores externos estimulam o indivduo a fazer algo (ex: incentivos,
reforos, objectivos, intencionalidade e expectativas)
Permitindo direccionar o comportamento humano.

A comunicao
Para que os membros de uma equipa trabalhem para o mesmo objectivo,
necessrio que o processo de informao e as redes comunicacionais no estejam
bloqueadas (sem distores), maximizando a partilha de significados.
Compreendendo e ultrapassando as dificuldades de uma equipa
Existe um conjunto de problemas que afectam a equipa.
Para serem superados exige um trabalho coordenado entre o lder e seus
colaboradores, de forma a no afectar os objectivos do grupo.
1. Desconfiana / medo do conflito
Os colaboradores so competitivas com os seus colegas com objectivo de
resguardar a sua reputao/mrito, por isso receiam pedir/oferecer ajuda, escondem
as suas fraquezas/erros, no reconhecem a capacidade dos outros, guardam rancor
e tiram concluses precipitadas das intenes dos outros.
necessrio que os membros confiem que a sua vulnerabilidade no ir ser
utilizada contra eles.
Assim, admitem erros e fraquezas, pedem ajuda, aceitam conselhos
profissionais, do benefcio de dvida ao colega, oferecem/aceitam pedidos de
desculpa, anseiam por oportunidades de poderem trabalhar em grupo.
Ao desenvolver a confiana, face a um conflito, no tero receio de entrar no debate,
expressando os sentimentos, sem medo deles serem aproveitados para sua
condenao ou interpretados como destrutivos/crticos.
Quando equipas temem conflitos mais provvel que as reunies tenham pouca
adeso, pois so baseadas em ataques pessoais, com a tendncia para ignorar
aspectos importantes e com grandes probabilidades das pessoas sarem magoadas.

2. Falta de compromisso
Uma equipa madura deve tomar decises claras, atempadas e com a adeso de
todos, mesmo que alguns tenham votado contra.
Compromisso uma obrigao/promessa de realizar alguma aco.
Tem de haver compreenso em relao ao que se tem que fazer e clareza na
posio em apoiar ou no a deciso tomada.
Pessoas razoveis para apoiarem uma deciso no precisam que lhes faam a
vontade, mas deve ser assegurado que todas as opinies so levadas em conta, o
que leva unio de esforos pois acredita-se ser uma deciso do grupo.

3. Desresponsabilizao pelo desempenho dos membros da equipa

Consiste em chamar os colegas responsabilidade em relao ao seu desempenho.
A tendncia no cobrar resultados para no colocar em risco uma relao
interpessoal, no entanto esta atitude assegura que os membros esforcem-se,
identifica-se potenciais problemas, estabelece-se respeito e evita-se a burocracia
excessiva em relao a gesto de desempenho e aces correctivas.
4. Falta de ateno aos resultados
Quando a equipa foca nos seus objectivos e tem resultados claramente definidos,
consequentemente autoavalia o seu desempenho de uma forma global:

lucros fazem parte dos resultados controlveis e de curto prazo;

cooperao, as relaes interpessoais, os alvos que cada um pretende
alcanar constituem tambm resultados representativos.

APARECIMENTO DO LDER E O SEU RELACIONAMENTO COM O GRUPO

A concepo de equipa est vinculada do processo de trabalho e sujeita-se s
suas transformaes.
Objectivo: profissionais competentes, eficazes e envolvidos com os objectivos da
organizao.
Conhecer as mudanas e as suas causas.
Conhecer e ultrapassar as dificuldades da equipa.
O segredo do sucesso de um lder est em prever situaes, identificar
oportunidades, ser criativo, motivar a fim de implementar o processo com rapidez e
eficincia.
Aumentar a confiana entre todos

Estratgias:
Organizar eventos/ espaos de convvio para que haja partilha de experincia entre
eles para se conhecerem melhor - com mais informao acerca do outro conseguese derrubar barreiras, estimular a empatia e evitar o preconceito.
NOTA: O tempo pode ser um factor de desgaste da confiana

O lder possui um papel muito importante no desenvolvimento da confiana, ao

mostrar as suas fraquezas. Deve fazer entender que perante a vulnerabilidade no
deve haver punio mas sim compreenso entre colegas e entre liderados e lder.
NOTA: Uma das melhores formas de um lder perder a confiana de seus liderados fingir
vulnerabilidade para conseguir manipular as emoes do grupo.

Promover o conflito construtivo / saudvel na equipa:

Estratgias
Debate.
Os debates podem ser muito produtivos porque cada um pode expor sua ideia e
opinar sobre a dos outros. Assim, o grupo pode tomar decises ciente de que as
mesmas foram constitudas pela ideia colectiva.
O lder deve ser a pessoa a tomar decises quando no se consegue chegar a um
consenso, deve beneficiar o grupo em geral. No entanto no deve valorizar
excessivamente o consenso pois pode empobrecer o debate.
Deve pressionar os elementos do grupo para o cumprimento dos calendrios
estabelecidos pela equipa.
Promover o feedback entre os membros da equipa
Estratgias
Publicao de objectivos claros e dar a conhecer todos os membros.
Recompensar o desempenho individual - incentiva e motiva os outros.
Maior percepo dos objectivos atingidos e os por atingir.
Facilita a avaliao de desempenho de seus colaboradores.
Maior ateno aos resultados:
Estratgias:
Publicao dos objectivos pr-estabelecidos como forma de sensibilizar os
colaboradores a fazerem o seu melhor;
Publicar os resultados como forma de valorizar o trabalho desenvolvido.
Recompensa baseada nos resultados.

PERFIS DE LIDERANA
O estilo de liderana est bastante dependente da interaco entre liderados e lder.
Depende das caractersticas da personalidade dele e dos liderados
Do modo como os liderados lidam entre si
(ex: o mau humor e crtica constante entre colegas, boicote ao trabalho, promovero uma
chefia diferente da que lidera num bom ambiente laboral).

Factores ambientais, entre outros.

No quadro abaixo apresenta-se apenas um dos estudos que aponta para 3 estilos
com as respectivas caractersticas e consequncias.
.
Em resumo, o estilo de liderana e a orientao adoptada tm de estar
adaptados aos membros da equipa e tarefa em causa. Uma liderana eficaz
est atenta s necessidades concretas das pessoas, idiossincrasia do grupo,
s mudanas nas tarefas e na entrada e sada de membros.

COMUNICAO NAS EQUIPAS DE TRABALHO

Desenvolver as competncias comunicacionais
Empatia
Conscincia dos sentimentos, necessidades e preocupaes com os outros.
o compreender os outros e manifestar-lhes um interesse activo;
o orientao para o servio (antecipao s necessidades do desempenho);
o potenciar a diversidade aceitar e cultivar oportunidades.
Escuta activa
O ouvinte activo tenta compreender o que o interlocutor v ou sente, procurando
pr-se no seu lugar, tentando aperceber-se das suas necessidades, interesse,
motivaes.
estar motivado;
estabelecer o contacto com o orador;
revelar interesse (atravs da utilizao de sinais no verbais - expresses faciais, sinais
afirmativos com a cabea e contacto com o olhar) ;
evitar distores;
apreender a situao por inteiro (interpretar os factos, assim como
sentimentos/emoes);
no interromper;
colocar questes (aps o interlocutor completar o seu pensamento ou ideia).
procurar uma clarificao de ideias, dando ao mesmo tempo informao ao outro
que est a ser ouvido;
parafrasear / reformular.
Assertividade
Consiste em defender a esfera individual, de forma directa, aberta e honesta, sem
abusar da esfera individual do nosso interlocutor:

afirmao das opinies, vontades e sentimentos prprios e simultaneamente

respeitar e promover as dos outros;
promoo da pr-actividade e auto-afirmao de todos em igualdade;
rejeio de comportamentos de dominao, dependncia ou dissimulao.

ESTILOS COMUNICACIONAIS
Duas pessoas que querem dizer a mesma coisa podem faz-lo de modo distinto,
sendo que os efeitos sobre os destinatrios sero diferenciados.
As pessoas tm determinadas tendncias comunicacionais que podem facilitar ou
dificultar o processo de comunicao.

Estilo passivo
Evita o conflito - desiste

Estilo agressivo
Procura alcanar os seus

Estilo assertivo
Defender, construtivamente, os

facilmente quando desafiado.

No conseguindo alcanar os
seus objectivos, sente-se
culpado, ressentido e com uma
auto-imagem negativa.
Tem dificuldade em defender os
seus interesses, em comunicar
o que pensa e em entrar em
desacordo com os outros.
Por vezes, sente-se
incompreendida e julga que os
outros que deveriam saber
onde quer chegar.

objectivos atacando os outros.

Faz ameaas, ataques
pessoais, intimidaes.
sarcstico e hostil.
Tem exploses emocionais.
No coopera.
Tende a duvidar da sua
capacidade de resolver
construtivamente os problemas,
(confrontao directa,
responsvel e mtua).

seus direitos e os dos outros.

franco e directo.
Acredita que na abertura e na
transparncia.
firme na defesa dos seus
ideais.
Postura tpica: penso deste
modo, sinto que isto deve ser
feito desta maneira, mas estou
disponvel a ouvi-lo e a conhecer
a sua posio.

Cada um de ns tende a possuir um perfil misto, caracterizado pela mistura dos

trs estilos. No entanto, enquanto alguns possuem um perfil equilibrado, outros
revelam uma tendncia mais vincada num dos estilos.
COMUNICAO COMO OBJETO DE DINAMIZAO DE UMA EQUIPA DE
TRABALHO
ELOGIO E CRTICA - potencial para promover mudanas
As competncias do lder vo no sentido de dar feedback aos liderados.
O elogio aumenta a motivao e predisposio para a tarefa e, por consequncia, o
nvel de eficcia.
Como disse Goethe, Corrigir ajuda. Encorajar, ajuda ainda mais.
a) explicar os fins a alcanar, de modo claro, para no haver dvidas;
b) encorajar os indivduos ao longo da realizao da tarefa.
O elogio no somente positivo para quem o recebe.
Fica sempre um pouco de perfume, nas mos de quem oferece rosas
Provrbio chins

Como elogiar?

Dirigido a aspectos concretos e especficos uma qualidade, uma tarefa

realizada, um objectivo alcanado.

Adequado tarefa, no ser desproporcionado/exagerado, pois pode levar a

uma interpretao errada (ex: ironia, falsidade ou hipocrisia).

Oportuno, ocorrendo no momento em que a pessoa mais precisa. No deve

ser dado constantemente, para no cair na vulgaridade.

Sincero e honesto (o elogio serve para dar satisfao, desinteressado).

Pode ser no verbal: um sorriso, um gesto, uma aprovao.

(contudo, o elogio verbal tem melhores resultados e melhor compreendido pelo receptor e
por isso deve ser referido em formas rpidas).

A crtica pode ser desagradvel quando o criticado se esforou, no entanto se no

se criticar, o erro pode repetir-se porque o colaborador pensa que agiu bem.

Crtica destrutiva
O objectivo menosprezar o outro, mostrando superioridade.
Est subjacente uma atitude de avaliao.
Aumento da tenso/agressividade entre as pessoas; elaborao de defesas para
rejeitar a crtica e no aceitar a opinio do crtico; perde-se a admirao por quem
emite a crtica.
Um modo eficaz de arranjar inimigos e conflitos.
Crtica construtiva
Pretende-se que a pessoa perceba que o resultado obtido no o mais desejado.
No deve colocar em causa a capacidade/dedicao do colaborador, mas sim em
relao forma como foi realizada a tarefa.
Inclui argumentao, questionamento sobre o porqu do erro, reflexo e trabalho em
conjunto para perceber o que se pode modificar.
O excesso delas ineficaz, sobretudo quando direccionado a pessoas pouco
experientes / confiantes.
Como criticar?
O objectivo no castigar (insultar ou humilhar) mas ajudar a proceder melhor e ser
mais autnomo, por isso deve-se criticar de forma moderada e delicada.

A crtica deve ser previamente reflectida. Deve-se equilibrar a dureza com o

erro e a assertividade para com o colaborador - a pessoa deve sentir-se mal
relativamente ao erro, mas no relativamente a si.

Enquanto os elogios podem ser dados em pblico, a crtica deve realizada

em particular, discretamente, de modo que no seja presenciada por outros
(mesmo sendo justa deixa sempre um sabor amargo).

A crtica em privado permite reflexo, questionamento e compreenso.

importante conhecer a pessoa que critica, para saber a priori, a sua

reaco (pode ter uma reaco explosiva e envergonhar o lder em frente ao grupo).

Iniciar com um elogio e finalizar com uma manifestao de confiana.

A crtica construtiva deve ser concreta/especfica (no generalizada, para no

serem abusivas), sem englobar os erros do passado mais distante.

O comportamento no verbal pode ser bastante significativo: um olhar

desaprovador ou o silncio, porm, mais eficaz se for feita com palavras.

No dar um sermo, falar pouco, durante pouco tempo, ser claro/objectivo.

Ser oportuna, surgindo no momento do erro (se for contnua, pode provocar
respostas defensivas).

Ser justa, examinar os motivos do erro e escutar as explicaes de quem

errou. O mesmo tipo de erro pode ter repreenses diferentes de acordo com
as circunstncias e mediante a responsabilidade do colaborador.

Uma pessoa inexperiente e insegura precisar mais de orientao e apoio, do que

de repreenso.
COMUNICAO ASSERTIVA NA RESOLUO DE CONFLITOS NA EQUIPA E NA
LIDERANA
Existem dois tipos de conflito:
Conflito ideolgico - quando as partes do conflito esto centrados em
ideias/conceitos e lutas destrutivas.
Conflito interpessoal - inclui ideias e conceitos mas tendem a fugir para o campo
pessoal, focando na personalidade e em ataques mesquinhos.
Num conflito a equipa deve ter apenas um nico objectivo: soluo possvel
para a equipa discutir, resolver problemas eficientemente e sair do debate
sem reservas e com vontade para resolver o problema seguinte.
Estratgias:
Colaborao
Competio
Acomodao
Evitamento
Compromisso
Etapas:
Definio do problema
Seleco de estratgias de aco
Justificao da estratgia
Antecipao das consequncias

Resoluo do conflito usando tcnicas assertivas

Estabelecer uma boa compreenso do processo.
Tentar resolver o diferendo em privado.
Evitar que os contenciosos se acumulem.
Identificar os sentimentos do outro.
Utilizar a crtica construtiva.
Ser concreto e preciso, descrever os factos.
No exigir o impossvel.
Realar o lado positivo.
No pedir desculpa (ningum culpado por ter uma critica a fazer).
Falar na 1 pessoa.
Utilizar frases curtas e claras.
Separar factos das opinies.
Sugerir uma soluo que envolva e seja aceite por todas as partes.
Fazer uma queixa de cada vez.

ORGANIZAO E AVALIAO DO TRABALHO DE EQUIPA

Para que haja trabalho em equipa, primeiramente deve realizar-se uma boa
caracterizao dos elementos da equipa, para identificar e implementar as melhores
estratgias para que a equipa funcionar.
ORGANIZAO DA EQUIPA

Processo
Desenvolvimento de comunicao inter-pessoal.
Motivao e envolvimento dos membros da equipa.
Promoo da confiana e da capacidade de iniciativa.
Contedo
Definir objectivos ambiciosos mas realistas.
Planear as actividades a realizar.
Estabelecer as tarefas e regras de funcionamento.
Organizar recursos e pessoas.
Fornecer feedback aos colaboradores relativamente ao seu desempenho.
Desenvolver planos de desenvolvimento das competncias.
Delegar.
Coordenar e acompanhar o processo.
Avaliar e controlar resultados e desempenhos.
Uma equipa organizada deve apresentar as seguintes caractersticas:
- Concordar na realizao de algo em conjunto.
- Conhecimento dos objectivos/estratgias para alcanar os resultados definidos.
- Transparncia na atribuio de responsabilidades.
- Sistemas de comunicao claros e coerentes.
- Nveis de motivao e de empenhamento elevados.
- Orgulho e brio profissional.
- Solidariedade recproca.
- Crtica e de auto-crtica construtiva e realista.
- Profissionalismo.
- Vontade de vencer e progredir.
AVALIAO DE UMA EQUIPA
Tipo de liderana
- Avaliar o que os outros exigem e esperam da equipa.
- Definir muito bem os objectivos.
- Supervisionar e controlar o que foi definido em termos de resultados.
- Melhorar os nveis de qualidade.
- Diagnosticar a qualidade das interaces sociais.
- Monitorar a qualidade do desempenho da equipa.
- Ser optimista e ter sentido de humor.
Participao dos elementos
- Grau, tipo e qualidade de participao.
- Redes de relaes interpessoais existentes.
Estilos de Influncia (caracterizao dos lderes e dos membros).
Tomada de Deciso (impostas/propostas; discutidas/partilhadas).
Funes de Produo (sobre a tarefa / informaes).
Funes de Regulao (analisar aspectos como solidariedade, aprovao, tenso,
agressividade, desaprovao ).

Atmosfera / Clima (ex: conflitos).

Qualidade do tipo de membro (sentido de pertena; formao de subgrupos;
sentimentos do grupo).
Normas da equipa (flexibilidade; expressam a maioria ).

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