Caso 2: Hoteles Hilton

Meta: crecimiento global 1000 hoteles en Norte Amrica en 5 aos; y 1000

hoteles en el resto del mundo en 10 aos.

Retos: acceso al capital, altos niveles de rotacin de empleados, dificultad para

alcanzar la estandarizacin
Las mejoras en la entrega de servicios y consistencia a lo largo de la familia de
marcas Hilton eran el principal el enfoque de la estrategia CRM (Customers
really matter)

I.
Antecedentes de los Hoteles Hilton
- Empez operaciones en 1919 con el Hotel Mobley en Cisco, Texas
- La compaa se hizo publica bajo el nombre de Corporacin de Hoteles Hilton en
-

1946, con un portafolio de 15 propiedades en 11 estados

En 1964 Hilton se enfoc en el crecimiento nacional y la diversificacin hacia

casinos y propiedades vacacionales

En el ao 2000 se hizo un fuerte compromiso con las economas de escala

adquisicin de la Corporacin Hotel Promus. 1700 propiedades

En el 2005 se compr Hilton International, trayendo 400 propiedades Hilton al

grupo
En el 2006 se abre el hotel nmero 1000 en Norte Amrica
Importancia del rol de la escala se necesitan escalas y amplitud de productos
diferentes de distintos precios con el fin de ser considerados por huspedes de

un amplio espectro de segmentos y motivos de viajes

Medida clave para el xito voluntad de los propietarios de invertir en la

empresa. A mayor retorno, mayor construcciones realizan con ellos.

Otorgar franquicias y alinearse con los dueos de bienes races fue el nico
vehculo factible para un rpido crecimiento en la industria de hospedaje que
demanda intensos capitales. Desventajas:
o Aunque las marcas ofrecen un reconocimiento significativo y trfico de
clientes, eran los operadores los responsables de brindar la experiencia a
los huspedes en la propiedad y de seguir los estndares de la marca.
Esto requera una confianza significativa y un monitoreo constante a

travs de esfuerzos en el aseguramiento de la calidad

II.
OnQ de Hilton
- Rol de la tecnologa en Hilton las TI estn tan entrelazadas con las marcas y
sus culturas que se necesita una infraestructura consistente para poder hacer
-

posible la promesa de marca

El sistema nervioso de la corporacin Hilton era una infraestructura integral e
integrada conocida como OnQ. (compras en una sola parada + servir a los

clientes al pie de la letra)

OnQ estaba contruida en la premisa de que la tecnologa era un facilitador para
que los empleados pudieran entregar un gran servicio a los clientes, diseado

para apoyar las operaciones a nivel de la propiedad en cada hotel de la familia

Hilton, sin importar el tamao y segmento, y para hacer posible la iniciativa de
la firma Los Clientes realmente importan en cada punto de contacto con el
-

cliente.
Costos del sistema la facturacin refleja riesgos compartidos basados en la
rentabilidad del propietario. Hilton tom la responsabilidad de comprar,
mantener y refrescar el nivel de hw de las propiedades, proveyendo as una
solucin completa de llave en mano, cubierta por una tarifa (5% del ingreso por

regalas y tarifa nica de programas a los franquiciados)

OnQ era un componente crtico en la estrategia agresiva de expansin de
Hilton, haciendo factible que la firma abra ms hoteles (ms rpido y ms

consistente)
Dado el rol crtico que OnQ desempeaba, la subcontratacin de terceros no era

una opcin
Para llegar a conocer al 100% a sus clientes, de forma que se les brinde un
servicio sobresaliente, todos los componentes de la tecnologa deben funcionar

conjunta e impecablemente.
La infraestructura informtica de la compaa es una ventaja competitiva que

tomara aos copiar

III.
La iniciativa Los clientes realmente importan
- Una vez convertidos en una compaa diversificada de gestin de marcas, Hilton
se enfoc en mejorar el valor de su portafolio y en asegurar la consistencia en la
-

entrega de cada promesa de marca

CRM forma de usar la tecnologa para dar el poder soldificar las relaciones
con los mejores clientes. El factor tecnolgico que lo haca posible era el OnQ
CRM (aplicacin construida que consolidaba la informacin del cliente y
producia reportes integrales de llegadas)
o Existan barreras en cada punto de contacto con los clientes que impedan
brindar un buen servicio. La informacin no estaba integrada ni era

fcilmente accesible.
El fomentar una relacin ms cercana con los mejores clientes durante el ciclo
de vida de sus interacciones con las marcas de la familia Hilton era

verdaderamente un objetivo crtico de la iniciativa CRM

Reconocimiento, personalizacin1, recuperacin del servicio

cliente 3 medios para lograr relacin cercana con los huspedes

Reto: hacer conocer la plataforma tecnolgica en todos los hoteles y asegurarse

y anlisis del

de que la entrega sea consistente

1 Ms visible para el cliente
2 Recobrar la confianza del cliente despus de un error
3 Componente menos visible pero crtico pues aseguraba que Hilton pueda medir los
resultados y actuar rpidamente

Cmo evitar que el CRM no sea percibido como el programa del mes sino que
forme parte del ADN de la empresa? Cmo evitar la complacencia despus de

los primeros meses de xito?

IV.
Entrega de la promesa Los clientes realmente importan
- Producir la experiencia Hilton de acuerdo a las expectativas establecidas por la
-

iniciativa CRM se iniciaba mucho antes de que el cliente se registrara

Hilton buscaba reconocer a los huspedes en los centros de reservaciones en un
esfuerzo de acelerar tanto el proceso de reservaciones como aumentar la

calidad del servicio

Mas all de la personalizacin, las asignaciones previas permitan una

recuperacin superior de servicio

Mas alla del servicio al cliente, Hilton hall que contar con informacin del
husped

previo

su

llegada,

podra

generar

eficiencias

importantes,

particularmente tarde en las noches cuando hay menos personal en los hoteles
Pero estar preparados para los huspedes incluia retos inherentes (perdida de

flexibilidad)
V.
El panorama competitivo de las marcas
VI.
El futuro del CRM en la Corporacin Hilton
VII. Discusin de Grupo
- Personajes:
o Corporacin Hoteles Hilton
o Grupo Blackstone
o Conrad Hilton el fundador
o Tim Harvey vicepresidente ejecutivo de servicios compartidos y jefe de
operaciones
o Tom Keltner vicepresidente ejecutivo y presidente corporativo de The
o
o
o
o
o

Americas, veterano de Promus y Holiday Inn

Hilton Internacional
Bala Subramanian Vicepresidente senior de global distribution services
Corporacin Promus
Laura Bailey vicepresidenta de OnQ Mercadeo & comunicaciones
Steve Cowan gerente general de Doubletree y Embassy Suites en

Crystal City
o Dar Yasseri director de CRM Estrategias e Implementacin
Historia (antecedentes) situacin actual paralelo a personajes
o Lnea del tiempo
o Explicacin de la industria cadena de valor
o Modelo de negocio
o OnQ
o CRM
o Terminar con el hito de la compra de blackstone y la pregunta abierta
seguimos con el CRM o no? (ultimo prrafo del caso)
Problema
o Mencionar los 3 retos pero enfocarnos en el punto de estandarizacin con
el programa de CRM

Estandarizar a secas cmo manejar el programa y el sistema

dentro de todos los productos Hilton?

Cmo medimos la eficiencia del programa? Qu indicadores se

estn utilizando?
Explicar los problemas del programa CRM desde 3 perspectivas:
capital, alta rotacin y estandarizacin
Capital $1 millon el mantenimiento del OnQ. CRM difcil de

medir ROI
Alta rotacin
Estandarizacin
PROBLEMA PRINCIPAL: no se puede medir el desarrollo evolutivo del
programa CRM. Hacia donde nos est llevando el programa?
Es un programa del mes o es parte de la estrategia
competitiva de la empresa y su cultura?
enfoque ms estandarizado o enfoque ms dirigido?

Solucin:
o Pasar de enfoque dirigido a propuesta de valor (misin de la empresa).
Incorporar CRM a la cultura organizacional de la empresa
o Benchmark (GAP Analysis)
Utilizar el triangulo de transformacin ( procesos, personas,
tecnologas)
Proceso mejorar la flexibilidad, medicin del programa
TI costo del mantenimiento anual del OnQ, es bueno tener

tanta data del cliente? Mejorar data mining

Personas cultura, ms horizontalidad con los gerentes para
que ellos puedan trasferir la cultura a sus respectivos

colaboradores
Plantear soluciones para cada punto 1 o 2