GUIA UNIDAD 1/ TALLER DE LIDERAGO / M.A.

JENNIFER BAUTISTA MORENO

NOTA. Esta gua es gracias a todos los que apoyaron brindando los diferentes puntos de la unidad. Les sugiero que estudien lo ms
pronto posible ya que esta es la unidad ms extensa de las cuatro y recuerden que aunque es parte de su evaluacin no debemos
solo buscar una calificacin mediocre, animo! Tan sencillo como lo platicamos en clase.
UNIDAD 1. LIDERAZGO
1.1. EL LIDERAZGO

1.1.1.

Liderazgo, la capacidad de impulsar a gente ordinaria, para lograr cosas extraordinarias.

Conceptos.
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola, liderazgo se define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de
un grupo social o de cualquier otra colectividad.
El Diccionario de Ciencias de la Conducta proporciona otra definicin de liderazgo:
conjunto de cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos.
Existen otras definiciones como: El liderazgo es un esfuerzo de influencia interpersonal, dirigido a travs del proceso de
comunicacin, al logro de una o varias metas
Una definicin ms elaborada dice: El liderazgo es el proceso de influir en otras personas y apoyarlas para que trabajen con
entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, motivar e
impulsar a un grupo para el desempeo de una accin orientada a un objetivo.
A final de cuentas, existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han estudiado el concepto. El liderazgo es uno
de los fenmenos sociales ms apasionantes y el que mayor importancia ha representado en la historia de la humanidad.
La importancia del Liderazgo.
Los lderes siempre son necesarios para lograr objetivos, aunque no es la nica forma en que una persona puede ejercer el mando
sobre un grupo, ya que tambin existen gerentes, jefes y caudillos.
Los gerentes: Toman determinaciones, dictan resoluciones, exigen resultados.
Los jefes: Dan rdenes, requieren obediencia, vigilan el comportamiento.
Los caudillos: Demandan sumisin, someten voluntades, dictan dogmas.
Los lderes: Establecen un objetivo comn, inspiran y retan para ir tras l, impulsan a sus seguidores a alcanzarlo.
Una pregunta que desde siempre se ha prestado a debate es: cualquier persona puede ser Lder?
La respuesta es SI, siempre y cuando esa persona tenga la capacidad de fijarse objetivos, la energa para esforzarse en alcanzarlos y
la determinacin de impulsar a sus colaboradores para seguirle.
El liderazgo es una forma para influir en el comportamiento de la gente, y si el poder es la capacidad de influencia, el liderazgo
entonces, es el ejercicio del poder.
PAPEL DEL LDER Y FORMACIN PARA LDERES.

El liderazgo ha existido siempre, de hecho ha estado inherente a la propia existencia del hombre y lo ha acompaado a lo largo de
su historia.Se puede definir liderazgo como la capacidad de promover el seguimiento voluntario de otras personas, casi siempre la
iniciacin de un cambio.
El papel del lder evoluciona paralelamente al desarrollo econmico. Antiguamente el lder se basaba en la direccin patrimonial,
en la cual, tanto la propiedad como los altos cargos directivos de la empresa eran controlados por los miembros de las familias,
garantizando as un mnimo de fidelidad y de cooperacin. A este tipo de direccin responde el lder tradicional, puesto que hereda
el poder ya sea por la costumbre que ocupe un cargo destacado o porque pertenece a un grupo de familia.

1.1.2.

La divisin del trabajo origin la direccin profesional en la que los puestos claves de una empresa son ocupados por personas
que posean aptitudes y conocimientos tcnicos. Este sistema viene determinado por la innovacin y los grandes avances en las
tecnologas, por lo que se requiere una alta cualificacin por parte de los directivos para llevar a cabo las diversas actividades
especializadas.
Rasgos del lder
Durante muchos aos los socilogos intentaron aislar y analizar las caractersticas necesarias para ser un lder. Partiendo de
numerosas pruebas, algunos socilogos determinaron que, generalmente, los lderes eficaces:
1. Poseen confianza en s mismo y estn bien integrados.
2. Desean aceptar la responsabilidad de dirigir y son competentes al tratar con situaciones nuevas.
3. Se sienten identificados con los objetivos y valores de los grupos que conducen.
4. Muestran calor, sensibilidad, y simpata hacia los dems, ofreciendo soluciones prcticas.
5. Son inteligentes respecto a los otros miembros del grupo.
6. Realizan permanentemente sus funciones de liderazgo.
El lder acostumbra a tener ms inteligencia que el promedio de las personas que dirige, que, parcialmente, se fundamentan en
factores ambientales como la educacin formal y la experiencia.
La formacin de lderes es un proceso y, por lo tanto, es continuo y progresivo, que ocurre a lo largo de toda la vida. La finalidad
de la formacin de lder es obtener cambios positivos en aquellas personas identificadas como posibles lderes. Estos cambios
pueden estar dirigidos hacia toda la persona: la actitud, el intelecto o la conducta. La formacin de lderes debe ser para mejorar el
desempeo en sus cargos actuales.
La formacin de lderes se basa en dos principios fundamentales: el Liderazgo se puede ensear y los seres humanos son capaces de
aprender. Aunque son pocos quienes dudan de la capacidad de aprendizaje de los humanos, hay quienes dudan de que el liderazgo
se pueda ensear. Los escpticos tienden a visualizar el liderazgo como un conjunto de habilidades innatas, a la vez que piensan que
los lderes nacen, no se crean.
EL LIDERAZGO EN EL TRABAJO Y EN LA VIDA (ESTILOS DE LIDERAZGO)
Liderazgo en la propia vida
Es muy difcil separar totalmente la vida profesional de la vida personal. No suele ocurrir que una persona sea un lder en su trabajo
y en cambio se comporte de manera conformista, sin empuje, en su vida privada, debe tener coherencia entre lo que dice, hace
y piensa, debe existir entre ellas una conexin indivisa. El lder suele actuar con el mismo nivel de autoexigencia, de bsqueda
de la excelencia y de comportamiento tico en todos sus mbitos de actuacin (profesional, familiar, personal, etc.). Los mismos
principios de actuacin que aplica en el trabajo (honestidad, dedicacin, innovacin, decisin, preocupacin por las personas,
comprensin, etc.), aplicar en su vida ordinaria. El lder debe ser una persona coherente, capaz de mantenerse fiel a sus principios y
de no renunciar a ellos en pro de un ser con moral cristiana.
El lder tiene que ser capaz de defender sus principios (ticos, religiosos, filosficos, etc.) aunque esto le pueda suponer graves
contratiempos profesionales. El liderazgo, el ser capaz de defender apasionadamente unos ideales, exige una gran solidez en las
propias convicciones, que slo es posible cuando stas se asientan en principios inquebrantables. Adems, es fundamental que

el lder mantenga una vida equilibrada, dedicando tiempo no slo a su vida profesional, sino tambin a su vida personal, amical y
familiar; esto es muy necesario porque hoy en da por las carencias econmicas se trabaja para consumir, no en un plano de edificar
su vida y el mundo, debe entenderse que el trabajo es igual a labor), es decir, es una manera de amar de manera constructiva, es el
amor en la prctica.
El lder tiene que saber priorizar: distinguir qu es lo realmente importante, porque si cree que todo es importante entonces
nada es importante, la clave es jerarquizar las prioridades, porque, aquello que demanda su atencin, y qu no lo es.

ESTILOS DE LIDERAZGO
Aunque existe una gran cantidad de estilos de liderazgo, estos son los ms comunes en las empresas.
1. Liderazgo autocrtico
El Liderazgo autocrtico es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los lderes tienen el poder absoluto sobre sus
trabajadores o equipos. Los miembros del staff tienen una pequea oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el
bien del equipo o de la organizacin. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el liderazgo
autocrtico tiene altos niveles de ausentismo y rotacin del personal. Para algunas tareas y trabajos sin calificacin el estilo puede
ser efectivo, porque las ventajas del control superan las desventajas.
2. Liderazgo burocrtico
Los lderes burocrticos hacen todo segn "el libro". Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus
seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como
trabajar con maquinaria, sustancias txicas, o peso peligroso) o cuando largas sumas de dinero estn en juego.
3. Liderazgo carismtico
Un estilo carismtico de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque estos lderes inspiran muchsimo entusiasmo
en sus equipos y sus muy energticos al conducir a los dems. De todas formas los lderes carismticos tienden a creer ms en s
mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organizacin entera podran colapsar el da que el lder
abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el xito est ligado a la presencia del lder carismtico.
4. Liderazgo participativo o democrtico
A pesar que es el lder democrtico el que toma la ltima decisin, ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el
proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfaccin por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los
miembros de equipo sienten en control de su propio destino as que estn motivados a trabajar duro, ms que por una recompensa
econmica.
Ya que la participacin democrtica toma tiempo, este abordaje puede durar mucho tiempo pero a menudo se logra un buen
resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es ms importante
que la velocidad o la productividad.
5. Liderazgo Laissez-faire
Esta expresin francesa significa "djalo ser" y es utilizada para describir lderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por
su cuenta. Puede ser efectivo si los lderes monitorean lo que se est logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el
liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo
de liderazgo puede darse solo cuando los mandos no ejercen suficiente control.
6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones
Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas, los lderes estn completamente orientados
en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la

colaboracin creativa. En la prctica la mayora de los lderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a
las personas.
7. Liderazgo natural
Este trmino describe al lder que no est reconocido formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una organizacin
lidera simplemente por satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como lder natural. Algunos lo llaman liderazgo servil.
De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrtica de liderazgo porque todo el equipo participa del proceso de
toma de decisiones. Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en un mundo donde
los valores son cada vez ms importantes. Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los lderes naturales pueden
perder peso por otros lderes que utilizan otros estilos de liderazgo.

8. Liderazgo orientado a la tarea

Los lderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocrticos.
Estos lderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero
no tienden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, as que tienen problemas para motivar y retener a sus colaboradores.
9. Liderazgo transaccional
Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obedecer completamente a su lder cuando
aceptan el trabajo.
La transaccin es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptacin hacia las tareas que les da su lder. El lder tiene derecho a castigar a
quien considere que su trabajo no est como l desea.
El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de liderazgo, porque el foco es hacia la ejecucin de
tareas de corto plazo.

10. Liderazgo transformacional

Los lderes transformacionales son considerados los verdaderos lderes por la mayora de los tericos del liderazgo. Inspiran a sus
equipos en forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos lderes necesitan sentirse apoyados solo por
ciertos empleados.
Es un ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que funcionar tanto con el liderazgo transformacional
como con el liderazgo transaccional.
Los lderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve adelante en forma apropiada, mientras que el
transformacional busca nuevas iniciativas y agregar valor.

1.2. ASPECTOS CLAVES EN LA DIRECCIN DE PERSONAS

1.2.1.

Para ser lder no solamente hay que dirigir a un cierto grupo de personas, tambin este es el que se encarga de tomar en cuenta a
las personas con las que se encuentra trabajando en la toma de decisiones, ya que muchas estas algunas de las veces no son claras
para los empleados y estas deben de ser transmitidas de una forma clara, sencilla, y eficaz para as poder dar a comprender las
necesidades que tienen que cumplirse y as mismo dar a los trabajadores un lugar en el que se encuentren estables.

Estas habilidades son las principales cualidades que debe de tener un lder, las cuales son llevadas a cabo en diferentes situaciones, y
estas son las que hacen la diferencia entre ser un lder y el no serlo, por lo tanto las habilidades que debe de poseer son:
HABILIDADES: INICIATIVA, PROACTIVIDAD, INNOVACIN Y CREATIVIDAD.

La habilidad supone una aptitud por parte del individuo para ejecutar una tarea, actividad o accin especfica. Se relaciona
con la capacidad, aunque sta solamente entendida como una posibilidad del ser humano (habilidad y capacidad no se relacionan si
hablamos por ejemplo de capacidad de almacenamiento en una computadora). Existen diferentes tipologas de habilidades, como
las intelectuales o las fsicas.
Iniciativa: En este aspecto habra que destacar, de igual modo, que se trata de numerosas ideas y proyectos que surgen de
colectivos de jvenes y que tienen como claro objetivo lograr mejoras en la sociedad a travs de muy diversas reas.
Cuando nace de ti ideas propias, cuando no esperas que alguien te mande, te envi, te pida, cuando no te conformas con
lo que viste por generaciones, cuando buscas tu propio mtodo, cuando decides iniciar algo diferente, cuando usas tu cabeza y
buscas ms opciones ante todo eso es iniciativa, cuando no esperas solo que los dems piensen por ti o que te gues por parmetros
marcados.
Proactividad: La proactividad es la actitud en la que la persona asume el pleno control de su conducta vital de modo activo, lo que
implica la toma de iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces para generar mejoras, haciendo prevalecer la libertad
de eleccin sobre las circunstancias de la vida.
Algunas caractersticas de las personas proactivas son:

1.2.2.

Busca respuestas a problemas de difciles.

No se limita, es creativo.
Practica los valores.
Posee competencias como: bsqueda de informacin, trabajo en equipo, iniciativa y aprendizaje continuo.
Desarrollar una conducta proactiva ayuda a afrontar problemas, prever consecuencias y orientarse a la innovacin, de manera que
cada persona pueda mejorar su competencia personal y profesional.

Innovacin: es la creacin o modificacin de un producto, para posteriormente poderlo vender, el innovar es crear productos que
hagan la vida ms fcil.
Creatividad: Esta es denominada tambin inventiva, pensamiento original, imaginacin constructiva, pensamiento divergente o
pensamiento creativo, es la generacin de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos,
que habitualmente producen soluciones originales. La creatividad es la capacidad de crear, de producir cosas nuevas y valiosas, es la
capacidad de un cerebro para llegar a conclusiones nuevas y resolver problemas en una forma original. La actividad creativa debe ser
intencionada y apuntar a un objetivo.

FUNCIN DIRECTIVA Y DE MANDO

Los puestos directivos que comprenden los niveles de la jerarqua organizacional desde arriba hasta abajo, implican formas de
responsabilidad y autoridad que estn tpicamente delineadas por medio de los organismos, manuales y descripciones de los
puestos. Tal autoridad y responsabilidad proporcionan la base para llevar a cabo las actividades de la organizacin en una forma
ordenada y sistemtica.
Puesto que la autoridad es inherente a los puestos, ms que a las personas que los ocupan, se designa comnmente como autoridad
del puesto.
El concepto de autoridad est relacionado con el concepto de jerarqua y corresponde al poder de mandar sobre los dems.
La autoridad del puesto capacita al directivo o supervisor para desempear con eficacia los deberes de su puesto. Sin embargo, con
demasiada frecuencia la autoridad delegada a un puesto es tan limitada que el individuo no puede desempear sus asignaciones de
una manera consistente con su talento.

1.2.3.

Hay ocasiones en que los directivos y supervisores poseen autoridad formal a la cual no tienen que recurrir debido al respeto y
cooperacin que imponen mediante su autoridad personal.
Planificacin directiva
La planificacin consiste en fijar el curso concreto de la accin a seguir, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la
secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de nmeros, necesarios para su realizacin.
Organizacin directiva
La organizacin debe basarse en el respeto hacia el individuo. Antes que adoptar un tipo de organizacin que no facilite el trabajo
productivo en comn, es preferible desecharla.
Organizacin directiva es el trabajo que un director realiza para ordenar y relacionar entre s las tareas que deben realizarse y
asegurar as, una ejecucin muy eficaz de las mismas.
La organizacin no se reduce al elemento humano sino que es el mecanismo que permite efectuar un trabajo colectivo. Los
organigramas tienen cierto valor porque indican algunos aspectos de la misma, pero por s mismos no representan la organizacin
en pleno. Todo director debe ser responsable de sus propias tareas organizadoras para asegurar un mximo rendimiento de un
nmero de personas y al costo ms bajo posible. La computadora sirve para simplificar y reducir la estructura de una empresa, pero
probablemente no conduzca a ningn cambio radical en las diferentes formas de estructura que hoy conocemos.
Delegacin directiva
No creo que haya un lugar ms seguro para los poderes mximos de nuestra sociedad que los mismos seres humanos; Si en nuestra
opinin no estn capacitados para asumir/os, e/ remedio no est en privar/os de ellos sino en educarlos.
Delegacin directiva es el trabajo que realiza un director para confiar funcin, autoridad y responsabilidades a otro.
Funcin
Es el trabajo que se asigna a un _puesto determinado.
Autoridad
Son los poderes y derechos conferidos a un puesto.
Responsabilidad
Es el cumplimiento de la funcin y el ejercicio de la autoridad segn las normas establecidas.
Centralizacin
Es la concentracin sistemtica y constante de la autoridad en los niveles ms altos de una empresa.

Descentralizacin
Es la delegacin sistemtica y constante de autoridad a los niveles en los cuales se realiza un trabajo.
Control directivo
Debemos mostrarle a la gente el camino que deben tomar.
Funcin del control directivo
Es el trabajo que realiza un director para valorar y regular el trabajo, ya sea en vas de realizacin o ya terminado

LOS ESTILOS DE DIRECCIN

La palabra direccin proviene del verbo dirigere; este se forma a su vez del prefijo di, intensivo, regere; regir o gobernar. Este ltimo
deriva del sanscrito raj que indica preeminencia.

La direccin como: La ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del
grupo social a travs de la motivacin, comunicacin y la superacin.

Importancia
La direccin es trascendental porque:

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin.

A travs de ella se logran las formas de conductas ms deseables en los miembros de la estructura organizacional.
La direcciones eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetos, la implementacin de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de
control.
A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.

Etapas de direccin
Es difcil establecer la secuencia de las etapas de direcciones, ya que se dan indistintamente. Con fines metodolgicos, Se estudiaran
como muestra la figura.

Ntese que, de acuerdo con la figura, se estudia a la integracin como parte del proceso de direcciones cuando, para algunos
autores, es una etapa distinta dentro de la administracin. En este caso se considera etapa de la direccin, porque una de las
funciones bsicas de la ejecucin es la de allegarse de los recursos necesario para poner en marcha lo planeado y organizado.

Toma de decisiones
Una decisin es la eleccin de un curso de accin entre varias alternativas. Constituye una funcin que se inherente a los gerentes,
una decisin puede variar en trascendencia y connotacin: por ejemplo: la implantacin de servicio de comedor no tiene la misma
importancia que el lanzamiento de un producto nuevo al mercado

Integracin
Comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las
decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes, comprende recursos materiales as como humanos.

Motivacin
Motivar significa mover, conducir, impulsar a la accin. Es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja,
pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o
patrones esperados.
Supervisin
La supervisin consiste en vigilar y guiar subordinados de las formas que las actividades se realicen adecuadamente. Este trmino
se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores. Aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta
funcin; por esto, de acuerdo con el personal criterio de los autores, se considerar la supervisin, el liderazgo y los estilos
gerenciales, como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos.

El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia parra, las empresas, ya que mediante l se imprime la dinmica necesaria a los
recursos humanos, para que logren los objetivos
ESTILOS DE DIRECCIN
Cuando se analizas los estilos de direccin, se contraponen con los estilos de liderazgo por lo que hay autores que opinan as:
Participativo: Se comparte la responsabilidad con los subordinados, consultndoles e incluyndoles en el equipo que
interviene en la toma de decisiones.
Autocrtico: El jefe impone las normas y sus criterios, estableciendo la estrategia que se va seguir, planificando y
diseando el trabajo, y diciendo quin debe hacerlo. No clasifica los procedimientos posteriores, pero decide las fases de
actividad a corto plazo.

Democrtico: Las tareas se discuten y determinan en grupo, el jefe slo orienta y apoya. Plantea propuestas que pueden
ser evaluadas en grupo.Juzga objetivamente los trabajos y crea un clima laboral agradable y de confianza, lo que no quiere
decir que sea siempre eficaz.
<<Laisser-faire>> o dejar de hacer: El grupo toma decisiones libremente sin la participacin del jefe, con lo que hay una
ausencia de liderazgo.

Es el caso del jefe que no ejerce de directivo en ningn plano. En realidad no dirige. El propio grupo toma las decisiones y el
control de los resultados.

Paternalista: Se da prioridad a los intereses personales frente a las necesidades de la organizacin. El jefe es quien toma
las decisiones sin tener los dems posibilidades de participacin.

Establece una actitud protectora con los subordinados. Se interesa por sus problemas personales y profesionales como un
padre a sus hijos. Aunque les consulta, es l quien toma las decisiones.
La organizacin establece una estructura jerrquica y con normas, bloquendose la comunicacin y
Burocrtico:
establecindose unas relaciones donde dichas normas prevalecen a la persona.

TIPOS DE LDERES

1.2.4.

1.2.5.

Los lderes aparentes, que en las empresas tambin los hay, no tienen la madera necesaria. Ms bien, no suelen tener
nada de lderes. Analicemos esta frase: el lder nace, no se hace. En mi opinin, es cierta y falsa a la vez. Y esto tiene una
explicacin. Hay caractersticas para el liderazgo con los que se puede nacer, son innatas, se poseen y afloran en la infancia
o en la juventud. A veces al inicio de una vida laboral. Pero, tambin, el lder se puede hacer, construir, en base al esfuerzo
por obtener y desarrollar una serie de virtudes, valores y capacidades precisas para poder jugar ese papel.
El lder natural, posee unas capacidades innatas que ha de desarrollar si tiene las oportunidades para ello. Un gerente
o directivo con esa capacidad natural, tiene casi todo el camino andado, aunque no todo. Se pueden dilapidar esas
capacidades y estropear. Somos humanos y podemos echar a perder ese importante caudal.
El lder construido, el que se ha ido forjando como tal con esfuerzo, voluntad y aprendizajes, rara vez se puede lograr sobre
la nada. Es preciso un algo anterior, una personalidad adecuada, unas ciertas dotes previas. No slo es proponrselo o
estudiarlo en los libros o en cursos sobre liderazgo, comunicacin o aprender a hablar en pblico. Entre otras cosas, se
precisa algo fundamental: una intencin recta, una sinceridad hacia el grupo, una ausencia de querer o desear usar al grupo
para, la inexistencia de un simple deseo de mandar. Y otras ms. Pero es posible conseguirlo. El lder puede llegar a hacerse.

GERENCIA Y LIDERAZGO, LA DELEGACIN Y EL CONTROL

Gerencia. La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus mltiples funciones,
representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento,
organizacin, direccin y control a fin de lograr objetivos establecido.
Liderazgo. Liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para que trabajen en
forma entusiasta por un objetivo comn. Quien ejerce el liderazgo se conoce como lder. La labor del lder consiste en establecer una
meta y conseguir que la mayor parte de las personas deseen y trabajen por alcanzarla.
Delegacin. La delegacin significa conferir responsabilidades y asignar autoridad a una persona para llevar a cabo determinadas
actividades. Implica acompaar en el trabajo que se delega, ayudar a corregir los errores y realizar un seguimiento.
Control.El control es el proceso para medir el progreso con respecto a lo planeado. El control tiene lugar al obtener resultados, y
analizarlos para hacer una comparacin de lo obtenido y lo acordado.

ERRORES BSICOS EN LA DIRECCIN

Quien est al frente de una empresa, sea del tipo y sector que sea, bien como Gerente, bien como personal directivo de la misma,
puede cometer muy diversos errores que le pueden perjudicar a l y a su propia empresa. Sin duda se mezclarn stos con sus xitos
y virtudes en la gestin, pero no por eso dejan de ser lunares en su trabajo diario.
Errores bsicos de direccin.
1.

No tener objetivos claros. Son muchos los directivos que actan por acontecimientos o por urgencias, no distinguen entre lo
importante y lo urgente.

2.

Carecer de prioridades. Quienes no tienen objetivos tampoco tienen prioridades y, en consecuencia, no saben centrarse en lo
principal, en aquellas acciones que les aportan un mayor valor aadido.

3.

No medir los trabajos que se realizan. No hay progreso sin medida. Por ello, la nica forma de saber si hemos logrado nuestros
propsitos es midindolos con indicadores determinados al efecto y comparndolos con los objetivos establecidos.

4.

Ser ms hacedor que director. Hay multitud de directivos a los que les encanta hacer, realizar mejor que los colaboradores, el
trabajo que corresponde realizar lo hacen mejor que nadie y que no pueden perder tiempo en explicaciones que alargaran el
proceso. Son incapaces de delegar.

5. Escasa orientacin al cliente. Los clientes externos hacen que prestemos obligatoriamente una mayor atencin a las
necesidades y demandas de stos.
6.

No captar las oportunidades de negocio. Hay muchos jefes preocupados nicamente por resolver los problemas que el da
les presenta. Su orientacin es exclusiva hacia los problemas y piensan que les pagan para resolverlos. No tienen tiempo ni
voluntad de captar las oportunidades.

7.

Funcionar por autoridad jerrquica. Todava hay jefes anclados en el pasado cuya forma de direccin se basa en el poder que
ostentan en la organizacin, o sea, a travs de su autoridad jerrquica. El ordeno y mando, la presin sin control y la imposicin
son las formas habituales de relacionarse con sus colaboradores.

8.

Decidir sin la suficiente informacin. El jefe hacedor, el que vive profesionalmente el da a da, no tiene tiempo para pensar y,
en consecuencia, tomar las decisiones sin la correspondiente reflexin. Hay muchos directivos que deciden sobre la marcha,
en base a su intuicin y con grandes niveles de riesgo.

9.

Escasa sensibilidad hacia los colaboradores. Es muy fcil encontrar a muchos jefes que no tienen ninguna sensibilidad hacia
sus colaboradores; para ellos son simples medios de produccin de los que tratan de sacar el mximo provecho. La sensibilidad
hace referencia a estar prximos, a conocer y tratar los problemas que tienen los colaboradores, a potenciar el desarrollo
profesional de los mismos y a favorecer el apoyo y reconocimiento cuando se consiguen metas complejas.

10. Falta de afn por mejorar. Es preocupante encontrar a jefes conformistas, satisfechos con la situacin en que se hallan, faltos
de ambicin, carentes de iniciativas de desarrollo y progreso e incapaces de aprender de los errores cometidos. Quienes no
tengan afn por mejorar, no establezcan nuevas metas a alcanzar y no se levanten cada maana con el propsito de hacer algo
nuevo y mejor, estn muertos en vida.

1.3. LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

El trabajo en equipo puede definirse como aquella actividad que para concretarse, requiere la participacin de diferentes
personas; lo que implica una necesidad mutua de compartir habilidades y conocimientos; donde debe existir una relacin de
confianza que permita delegar en el compaero parte del trabajo propio, en la seguridad de que ste cumplir cabalmente su
cometido.
Acciones para estimular el trabajo en equipo.
Para fomentar el trabajo en equipo cada lder debe transformarse en un lder efectivo en la administracin y conduccin de su
Unidad, para lo cual ser necesario:

1.3.1.

Escuchar atentamente sugerencias, aportes o ideas de su personal.

Impulsar una comunicacin estrecha y permanente
Dar solucin oportuna y efectiva de los problemas individuales y colectivos.
Atender personalmente los problemas particulares.
Asignar los trabajos y tareas en forma ecunime.
Relacionarse convenientemente con organizaciones o Unidades paralelas.
Cada Departamento y Divisin de una Unidad o Reparticin debe saber qu hace el resto de los Departamentos.
Delegar responsabilidades.
Establecer y fijar estndares de calidad como tambin objetivos y metas precisas por alcanzar.
Integrar a la Unidad en la toma de decisiones.
Evaluar el costo/eficiencia de cada gestin u accin que se emprenda.

LA ESTRATEGIA DE MOVILIZACIN DE EQUIPOS

Los gerentes o directivos tienen que ser estrategas (planificacin), organizadores (procesos) y lderes (inspiradores, innovadores,
propiciadores del cambio).
Una organizacin bien gerenciada tiene un gran potencial: mentes lderes. El lder es producto de un proceso de crecimiento
personal, que lo lleva a conocer y medir sus capacidades y debilidades, para saber dnde y cmo contribuir al logro, en este caso,
de las metas de la empresa. El lder es capaz de inspirar, guiar y aprender de otros, as como ensear a aprender. Un lder es un
maestro y un alumno, al mismo tiempo.
Para que los equipos de trabajo sean efectivos deben evolucionar desde la constitucin de un grupo inicial, hasta llegar a las
siguientes caractersticas:
1. Objetivos comunes y acordados. (Claramente definidos y compartidos)
2. Tareas definidas y negociadas. (Desempeos claros y acordados a conformidad con los miembros).
3. Procedimientos explcitos (para la solucin de problemas, la toma de decisiones el acceso a la informacin, lo cual garantiza
fluidez).
4. Buenas relaciones interpersonales.
(Clima de respeto y confianza para que se genere sentido de pertenencia).
5. Alto grado de interdependencia (Tareas complementarias, conciencia del esfuerzo para el logro de objetivos comunes, fomenta la
cooperacin y de estructuras horizontales de comunicacin).
1.3.2. LO QUE LOS JEFES ESPERAN DE SUS COLABORADORES Y LO QUE LOS COLABORADORES ESPERAN DE SU JEFE
Qu esperan los jefes de sus colaboradores?

a. Iniciativa.
b. Responsabilidad y profesionalismo en cada una de
sus tareas o funciones y todo lo que implica cada
una de ellas.
c. Ser competentes en sus tareas y capaces de
resolver cualquier situacin que se presente.
d. Disposicin a participar e involucrarse en los
proyectos y todas las actividades realizadas por la
empresa.
e. Dedicacin, implicacin y compromiso.
f. Honestidad, lealtad, obediencia y respeto.
g. Afn de superacin.

Qu esperan los colaboradores de sus jefes?

a.
b.

Que les dirijan con eficiencia.

Delegacin de tareas, pero autonoma para el desarrollo
de su cometido.
c. Que sea un buen lder y se preocupe por cada uno de
ellos.
d. Estrecha, clara y adecuada comunicacin.
e. Confianza, honestidad y ejemplaridad.
f. Valoracin justa de su actuacin profesional.
g. Equilibrio emocional.
h. Estmulo y apoyo cuando un colaborar pase por una
situacin difcil.

1.3.3. COACHING
Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos
de medicin y grupos de personas; comprende tambin un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear
grupos de personas en desarrollo.
Es una actividad que mejora el desempeo en forma permanente. Especficamente, es una conversacin que involucra al
menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo.
El concepto que subyace a esta definicin es que no ha habido Coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo.

Gerentes, supervisores y lderes pueden tener muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan mejorar algn aspecto
del desempeo individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurri fue alguna interaccin de algn
tipo, pero no alguna interaccin de coaching.
El concepto proviene del verbo ingls coach (entrenar). El primer paso de un proceso de coaching consiste en que el coachee
observe y analice su conducta y pensamientos, para despus lograr que tome conciencia sobre los efectos de sus decisiones.