Las Organizaciones Como Sistemas Complejos

TEMA 1.
TEORA GENERAL DE SISTEMAS Y LOS ESTUDIOS

INTERDISCIPLINARIOS
POSTULADOS DE LA
TEORA GENERAL DE SISTEMAS
PRIMER POSTULADO:
EXISTE UNA LGICA DE LOS SISTEMAS
La Teora de Sistemas se funda en una idea de una LGICA DE LOS
SISTEMAS APLICABLE A TODO CONJUNTO ORGANIZADO. Esta lgica,
muy somera por cierto, se puede dar idea de ella de una forma ms o menos
deductiva, por intermedio de un conjunto de definiciones y proposiciones.
DEFINICIN 1a:
"Un sistema es un conjunto de partes interdependientes
relacionadas en funcin de un fin"
DEFINICIN 2a.:
"Se llama estructura al conjunto de relaciones no fortuitas que
ligan las partes entre ellas y el todo"
PROPOSICIN 1a.:
Toda parte de un sistema posee propiedades
internas o de la naturaleza de la parte, y externas
en funcin del lugar que ocupa la parte en el seno
del sistema.
Cada parte, componente, elemento o subsistema

tendr propiedades internas as como el sistema
circulatorio consta de corazn, arterias y venas con
caractersticas dentro del cuerpo humano, el
sistema de frenos de un vehculo tiene propiedades
internas, y en conjunto contribuyen al desempeo

del sistema vehculo.
En un equipo de ftbol los integrantes de la
delantera tendrn sus caractersticas, buen dribling,
estatura adecuada para el juego areo, capacidad
para patear con las dos piernas, etc., que dan
caractersticas al sub-sistema de ataque del club de
ftbol.
PROPOSICIN 2a. :
Siempre que la estructura interna de la parte sea
ms compleja que la estructura externa del sistema,
las propiedades de las partes estn ms
condicionadas por su naturaleza que por la
configuracin del sistema, y viceversa.
En el caso de los equipos de ftbol de gran vocacin
ofensiva, es sta caracterstica del subsistema de
ataque (delantera) la que prevalece sobre el sistema
equipo. El equipo Holands de los aos setenta
propuso el llamado "Ftbol Total", en el cual no
haba posiciones fijas en el campo, y todos los
jugadores atacaban o defendan, segn las
circunstancias del juego. Evidentemente, la
complejidad del todo (el equipo), puesto que era una
estructura de juego planificada y organizada,
condicionaba las propiedades de las partes
(jugadores).
PROPOSICIN 3a.:
Cuando la complejidad, nmero y diversidad de
relaciones internas de un sistema aumenta, las
propiedades que lo caracterizan dependen cada vez
ms de su estructura y cada vez menos de sus
partes.
Traigamos a la mente un juego de tenis individual,
una persona contra otra, cada "equipo" consta de
una persona y su raqueta, una estructura simple.
Agreguemos ahora otra persona al equipo,
tendremos la posibilidad de jugar un partido de
dobles, en el cual cambian algunas reglas para que
participen dos personas. Aquel individuo de gran
saque no podr hacer valer su habilidad todo el

tiempo, puesto que deber ceder el turno
alternadamente a su compaero, que quizs sea un
saque mediocre, pero un gran defensor. Hemos
complicado la estructura del equipo, y el
comportamiento de ste como sistema comienza a
depender mucho ms de la interaccin entre los
componentes.
En sistemas constituidos por equipos de bowling (3
integrantes, en ternas), ciclismo (4, a veces),
baloncesto (5), volibol (6), bisbol (9), softbol (9, 10,
11) o ftbol (11), el comportamiento, y las
propiedades del sistema dependern, cada vez
ms, de las relaciones internas y cada vez menos
de sus partes.
El mejor jugador de ftbol del mundo no podra
ganar slo frente a un equipo de once.
SEGUNDO POSTULADO:
EXISTEN SISTEMAS HOMOMRFICOS.
DEFINICIN 1a.:
Dos sistemas que tengan una parte de su estructura idntica son
homomrficos.
Consideremos un ventilador y un helicptero. Ambos tienen una
hlice, la cual tiene un eje, y este eje lleva la fuerza de giro,
proveniente de algo que produce el movimiento (motor). El motor
convierte energa en movimiento.
Desde el punto de vista de aplicacin, el ventilador sirve para
combatir el calor y el helicptero es un medio de transporte, sin
embargo, una parte de su estructura es idntica.
DEFINICIN 2a.:
Dos sistemas que tengan la misma estructura son isomorfos.
Tengamos dos automviles, uno LADA modelo 1994 y FIAT 125

modelo 1974. Ambos con motor de 4 cilindros, cuatro ruedas,
frenos, caja de velocidades, diferencial, etc. Son distintos, de
marcas distintas, pero de estructura semejante. Ambos poseen
subsistema de frenos, ambos, motor de 4 cilindros, caja de
cambios de 4 velocidades y retroceso, subsistema de direccin.
Considerando a este nivel la estructura, estos sistemas son
isomorfos.
Cmo considerara Ud. el caso de un avin y una avioneta?
Son isomorfos?
DEFINICIN 3a.:
Cuando un sistema es homomrfico de un sistema ms complejo,
constituye un modelo de ste.
PROPOSICIN 1a.:
Si dos sistemas tienen estructuras semejantes
(homomrficos), las propiedades externas de sus
partes, o elementos, sern comparables.
PROPOSICIN 2a.:
Ests propiedades sern tanto ms comparables
cuanto ms dbil sea la estructura interna de las
partes. Es decir, se pueden construir sistemas
artificiales o modelos de manipulacin cmoda,
destinados al estudio de sistemas reales.
PROPOSICIN 3a.:
Si la estructura interna de los elementos no juega
un papel demasiado grande, las observaciones
efectuadas sobre sistemas complejos,
pertenecientes a un campo determinado permiten
prever el comportamiento de un sistema isomorfo,
perteneciente a un campo totalmente diferente.
Resulta interesante buscar sistemas naturales de

gran complejidad, isomorfos con el sistema real en
estudio, ms que fabricar modelos costosos.
El aeromodelismo es el deporte en el cual se hacen
volar pequeas rplicas de aviones. Exteriormente
son modelos a escala, su sistema de sustentacin
es similar, sin embargo, los motores son distintos, el
modelo no tiene los mecanismos de comunicacin ni
el radar del original, ni los sistemas de generacin
de electricidad, ni los sistemas de seguridad para
tripulantes y pasajeros, ni los sistemas de
sealizacin obligatorios en aviones normales. En
consecuencia, es un modelo del otro. Pudiera ser
an ms simple, si tuvisemos el modelo hecho en
yeso, a escala natural, para probarlo en un tnel de
viento, slo verificaramos su resistencia al viento.
Hoy da, es posible realizar modelos de sistemas
fsicos reales: rueda de automvil, resortes,
mecanismos de amortiguacin, dentro de
computadores y "ver" su funcionamiento, por
ejemplo en AutoCAD.
TERCER POSTULADO:
SI SISTEMAS PERTENECIENTES A DIVERSOS CAMPOS DEL SABER
TIENEN LA MISMA ESTRUCTURA, DEBE SER POSIBLE EXPRESAR ESTA
ESTRUCTURA EN UN LENGUAJE UNIVERSAL COMN, SUSCEPTIBLE DE
SER TRADUCIDO EN UNA TECNOLOGA PARTICULAR.
Supongamos una tubera por la cual circula agua, podemos medir la cantidad
de agua que pasa por un punto de la tubera, en un segundo. Consideremos
ahora, un conductor elctrico energizado alimentando un artefacto, podemos
medir la cantidad de corriente elctrica que fluye a travs de un punto, en un
segundo. En este caso, estamos frente a dos sistemas de reas distintas, sin
embargo, su estructura (Un medio: cable o tubo. Un fludo: agua o electricidad.
Una dimensin: Litros por segundo o Amperios por segundo) puede ser
expresada entonces en un lenguaje comn, segn el cual la cantidad de fluido
va a estar en funcin de la fuerza aplicada (voltaje o presin) y de la resistencia
(dimetro del cable o del tubo, entre otras cosas).
ESTRATEGIAS PARA EL PENSAMIENTO DE SISTEMAS

Jim Bowell, quien se cri en una granja, apunta que los nios en las granjas
aprenden naturalmente acerca de los ciclos de causa y efecto que construyen
los sistemas. Ellos ven los enlaces entre la leche que da la vaca, el pasto que
come la vaca, y las lluvias que fertilizan los campos. Cuando hay una tormenta
en el horizonte, los nios, an los ms pequeos, saben que deben cerrar bien
la compuerta del manantial de agua potable para evitar que la corriente
arrastrada por la lluvia la contamine. Ellos saben que si olvidan cerrar la
compuerta tendrn que hervir el agua, o traerla en baldes desde lejos. Aceptan
fcilmente un hecho contraintuitivo: El momento de las mayores acumulaciones
de agua representan el momento cuando se debe ser ms cuidadoso con la
conservacin del agua.
Paradojas similares florecen regularmente en la vida organizacional. El tiempo
de su mayor crecimiento es el mejor momento para planear los tiempo duros.
Las polticas para ganar las simpatas de las mayoras pueden finalmente
drenar sus recursos rpidamente. Mientras ms se esfuerce en lo que quiere
lograr, ms se socavan las oportunidades de lograrlo. Los principios de
sistemas como este, no son tan significativos por s mismos, como porque ellos
representan una manera ms efectiva de pensar y actuar. Incorporarlos a su
conducta requiere lo que David McCamus, anterior Chairman y Alto Ejecutivo
de Xerox Canad, llama la "visin perifrica": La habilidad de ver al mundo a
travs de un lente gran angular y no a travs de un lente telefoto.
Un Lenguaje Universal
A pesar de que el Pensamiento de sistemas es visto por muchos
como una poderosa herramienta de resolucin de problemas,
creemos que es ms poderosa como lenguaje, aumentando y
cambiando las formas ordinarias como pensamos y hablamos
acerca de cosas complejas. Las construcciones de Sujeto-verboobjeto de la mayora de los lenguajes occidentales (donde A
causa a B) crean dificultades cuando A causa a B y
simultneamente, B causa a A, y ambos estn continuamente
interrelacionados con C y D. Las herramientas del pensamiento
de sistemas - Diagramas causales, arquetipos y modelos de
computador - nos permiten hablar de interrelaciones mas
fcilmente, porque ellas estn basadas en el concepto terico de
realimentacin de procesos. La estructura de canales a travs de
los cuales los elementos de un sistema "alimentan" influencia e
informacin a cada uno de los otros a lo largo del tiempo, puede
producir crecimiento, o puede producir declinacin, o puede

moverse naturalmente hacia un estado de balance y equilibrio.
Usted sabr que "habla" el lenguaje de sistemas como un
experto, cuando, como dice Michael Goodman, "cuando se vuelve
natural, cuando usted est pensando el l, cuando no tiene que
traducir un ciclo causal o un arquetipo a Espaol para imaginarlo".
Daniel Kim, editor de The System Thinker, denota que en algunas
organizaciones multinacionales , la gente que no es nativa del
mismo lenguaje usan los diagramas de arquetipos, con los
elementos etiquetados en el idioma de cada uno, para
comunicarse efectivamente acerca de aspectos complejos. Los
individuos puede que no comprendan las palabras
individualmente; pero ellos comprenden como ven los dems los
patrones comunes.
En un trabajo llevado a cabo en Federal Express, trabajando con
el pensamiento de sistemas en un laboratorio piloto de
aprendizaje han alcanzado unas mejoras sin precedente en las
relaciones de la compaa y un nmero limitado de cuentas de
grandes clientes. Esos clientes comenzaron a notar que los
representantes de FedEx que les atendan eran ms abiertos,
mas dispuestos a colaborar, y mas capaces de ayudar a resolver
aspectos estratgicos. "No hubo ningn cambio dramtico de
poltica", dice Pat Walls, quien es el coordinador del proyecto del
laboratorio de aprendizaje. "Cuando se analizan los resultados se
encuentra que todo este cambio vino de cientos de pequeas
cosas que los individuos estaban haciendo de manera diferente",
es como la vieja expresin: "Eres lo que comes". Si se empieza a
pensar de manera diferente, se ven las cosas de manera
diferente, y todas sus acciones comienzan a cambiar"
Si el cuerpo humano "es lo que come", entonces nuestras
organizaciones se convierten en la historias que nosotros nos
contamos.
PENSAMIENTO DE SISTEMAS
En el mas amplio nivel, el pensamiento de sistemas abarca una amplia y
diversa variedad de mtodos, herramientas y principios, todos orientados a ver
la interracionalidad de fuerzas y verlas como parte de un proceso comn. Este
campo incluye la ciberntica y la teora del caos, terapia gestalt; el trabajo de
Gregory Bateson, Russel Ackoff, Eric Trist, Ludwig Von Bertallanfy, y el Instituto
Santa Fe; y mas o menos una docena de tcnicas prcticas para el proceso de
mapear los flujos de actividad en el trabajo. Todos estos diversos enfoques
tienen una idea gua en comn: Que la conducta de todo el sistema sigue
ciertos principios comunes, la naturaleza de los cuales estn siendo
descubiertos y articulados.
Una de las formas en que el pensamiento sistemtico se ha vuelto
particularmente valiosa es como un lenguaje para describir como lograr que el
cambio fructifique en las organizaciones. Esta forma, llamada "Dinmica de
Sistemas", ha sido desarrollada por el Professor Jay Forrester y sus colegas en
el Instituto Tecnolgico de Massachusetts en los ltimos cuarenta aos. Las
herramientas y mtodos que describimos en esta parte del libro - "enlaces y
ciclos", arquetipos y modelado de niveles y flujos- todos tienen sus races en la
comprensin de la dinmica de sistemas de como los procesos complejos de
realimentacin pueden generar patrones de conducta en organizaciones y en
sistemas humanos a gran escala. PS,AK
Sistema
Un sistema es un todo percibido cuyos
elementos "cuelgan juntos" porque
ellos continua y mutuamente se
afectan y operan haca un propsito
comn. La palabra sistema tienen su
origen en el verbo griego sunistnai, el
cual originalmente significaba "lo que
causa que estn juntos". Como su
origen sugiere, la estructura de un
sistema incluye la calidad de la
percepcin con la cual usted, el
observador, causa que estn juntos.
Ejemplos de sistemas incluyen
organismos biolgicos (incluyendo el
cuerpo humano), la atmsfera, las
enfermedades, nichos ecolgicos,
fbricas, reacciones qumicas, partidos
polticos, comunidades, industrias,
familias, equipos y todas las
organizaciones. Usted y su trabajo
son, probablemente, elementos de
docenas de sistemas diferentes. AK.
Estructura Sistmica
Alguna gente piensa que la
"estructura" de una organizacin es el
organigrama. Otros piensan que
"estructura" significa el diseo de los

flujos y procesos del trabajo
organizacional. Pero, en el
pensamiento sistmico, la "estructura"
es el patrn de interrelacionalidad
entre los componentes claves del
sistema; ste podra incluir la jerarqua
y el flujo de procesos, pero tambin
incluye actitudes y percepciones, la
calidad de los productos, la manera
como se toman las decisiones y
cientos de otros factores.
Las estructuras sistmicas usualmente
son invisibles, hasta que alguien las
revela. Por ejemplo, en un gran banco
norteamericano, cuando la "razn de
eficiencia" baja dos puntos, a los
departamentos se les ordena que
reduzcan los gastos y despidan
personal. Pero, cuando a los
empleados del banco se les pregunta
por la "razn de eficiencia", ellos
normalmente responden: "Es slo un
nmero que usamos. No afecta a
nada". Si uno se hace preguntas tales
como: Qu pasa si esto cambia?,
entonces comienza a ver que cada
elemento es parte de una o mas
estructura sistmicas.
La palabra "estructura" vienen del latn
struere, "construir", pero las
estructuras en sistemas no son
necesariamente construdas
conscientemente. Ellas son
construdas ajenas a las escogencias
conscientes e inconscientes de la
gente. RR, CR, AK.
Qu puede Usted esperar cuando practica el Pensamiento

Sistmico:
No hay respuestas correctas.

La dinmica de sistemas ilustra la interdependencia en el sistema,
debido a ello no hay una nica respuesta correcta a cualquier
pregunta. En su lugar, el pensamiento sistmico revela una
variedad de acciones que uno puede emprender: algunas de alto

apalancamiento y otras de bajo apalancamiento. Cada una de
estas acciones producir algunos resultados deseados y , casi
con seguridad, consecuencias no intencionales en algn otro
lugar del sistema. El arte del pensamiento de sistemas incluye el
aprendizaje para reconocer las ramificaciones y beneficios de la
accin que uno escoge.
No es posible dividir un elefante por la mitad.

Uno no puede redisear el sistema ("el elefante") dividindolo en
partes; cada una debe ser vista como parte del todo. Entonces,
no se puede practicar el pensamiento de sistemas de manera
individual, no porque la disciplina misma sea difcil, sino porque
en los sistemas complejos los buenos resultados dependen de
tener tantas perspectivas como sea posible.
Cuando organice un equipo, asegrese de que todas las
funciones necesarias estn representadas y haya la claridad de
los niveles jerrquicos mas altos de la gerencia para proponer
soluciones interfuncionales, sin que importen las sensibilidades ni
las polticas. Ninguna rea de la organizacin debe quedar fuera
de los lmites o ser protegida.
Por su naturaleza, el pensamiento sistmico revela las
interdependencias y la necesidad de colaboracin. Entonces, a
medida que el equipo continua su trabajo, es posible que sea
necesario incorporar nuevos miembros, particularmente gente
que alguna vez fueron enemigos, pero que ahora estn
obviamente en el mismo lado del mismo juego.
La Causa y el Efecto no estn cercanas en el tiempo ni en el

espacio.
No busque el apalancamiento cerca de los sntomas de su
problema. Vaya aguas arriba y hacia atrs en el tiempo para
escudriar en la causa raz. Generalmente, la accin mas efectiva
es la mas sutil. A veces es mejor no hacer nada, dejar que el
sistema haga su propia correccin u oriente su accin. En otras
ocasiones, el mayor apalancamiento se encuentra en una fuente
completamente inesperada.
El fundador de la compaa de supercomputadores Cray,
Seymour Cray, haba asumido originalmente que su mercado
estaba severamente limitado a unas pocas aplicaciones de
supercomputacin; pero, a inicios de los aos ochenta, para su
sorpresa, empezaron a aparecer clientes con nuevas
necesidades. Un ejercicio de pensamiento sistmico mostr que
poda haber un apalancamiento inesperado no en su estrategia
de mercado propuesta (promocionarse en audiencias tcnicas)
sino en promover la educacin para la ingeniera aeronutica y

animacin de pelculas, tareas que podran requerir
supercomputadores.
Tendrs tu torta y te la comers, pero no todo a la vez.

Al proponer las soluciones de sistemas, asegrese de haber
tomado en cuenta las demoras necesarias de tiempo. Por
ejemplo, si usted propone una expansin de la nmina, Cunto
tiempo tomar entrenar a la gente? Cuanto tiempo de nuestro
personal actual tomar el entrenamiento del nuevo?
Hace algunos aos trabajamos con un fabricante de materiales de
oficina el cual desarroll una estrategia de formar alianzas
estratgicas con comerciantes independientes. En el papel, luca
maravilloso, pero cuando estudiamos las demoras, vimos que
tomara dos aos a esos comerciantes desarrollarse en
organizaciones de ventas de alto vuelo, ya que ellos no tenan la
gente preparada para manejar la expansin, y los proponentes de
las alianzas estratgicas no estaban dispuestos a pasar dos aos
sin ventas, de modo que dejaron la estrategia de lado.
Las demoras y otros aspectos sutiles del sistema slo se hacen
aparentes con el tiempo y la experimentacin.
La salida ms fcil nos regresar al problema.

Cuidado con la solucin mas rpida y ms fcil. La mayora de la
gente prefiere intervenir en un sistema en los niveles de reglas,
estructura fsica, procesos de trabajo, flujos materiales y de
informacin, sistemas de recompensa y mecanismos de control,
todos estos son elementos mas visibles y que requieren menos
destreza para trabajar con ellos, pero a medida que nos movemos
hacia elementos menos tangibles, tales como las creencias y
actitudes mas profundamente arraigadas, su apalancamiento para
efectuar cambios efectivos se incrementa. Usted se acerca mas a
las razones subyacentes del porqu las reglas, la estructura fsica
y los procesos de trabajo toman la forma que poseen
actualmente.
La conducta empeorar antes de mejorar.

Ocurre con frecuencia que a medida que el esfuerzo de sistemas
hace mas claras las estructuras subyacentes, los miembros del
equipo pueden tener momentos de desesperacin. Jay Forrester
a llamado a la Dinmica de Sistemas la "nueva ciencia lgubre",
porque muestra las vulnerabilidades, la comprensin limitada, las
falibilidades del pasado y la certeza de que el pensamiento de
hoy ser la fuente de los problemas del futuro. Pero actualmente,

las cosa estn yendo mejor. La gente ve problemas que
anteriormente eran indiscutibles como son puestos en el tapete.
Ellos comprenden como sus antiguas, y queridas, maneras de
pensar han producido sus problemas actuales. Su nueva
consciencia refuerza su sentido de espera acerca de liderizar un
cambio efectivo.
Las polticas organizacionales no manejan fcilmente est nueva
consciencia. No hace mucho, en una compaa de alta
tecnologa, un modelo que dos de las polticas establecidas por
los fundadores como la causa raz de su mayor problema, que era
la demora en la entrega. Los gerentes medios que desarrollaron
el modelo rehusaron presentarlo pblicamente. Alegaban que no
queran una confrontacin y que no queran pisar los pies de
nadie. Se inclinaron por preguntar si no se podra torcer el modelo
para obtener una respuesta sencilla, tal como: "Acelerar la
produccin de la lnea tres". Las demoras en las entregas
permanecieron iguales.
Los miembros del equipo deben desear participar y estar
conscientes de que muchas de sus advertencias sern
impopulares. El equipo debe tener el apoyo de la alta gerencia
para seguir su trabajo y el apoyo poltico para que su rediseo
sea tomado en serio. Tambin debe tener la habilidad para
conducir experimentos y emprender acciones; usted no puede
lograr la comprensin de un sistema a menos que tome parte en
el cambio, de otro modo usted ver que el sistema sabotea sus
bien intencionados esfuerzos.
El lenguaje del Pensamiento Sistmico: "Enlaces" y "Ciclos"
En el Pensamiento Sistmico, cada grfico cuenta una historia.

Desde cualquier elemento en un estado (o "variable"), de modo
que uno puede trazar flechas ("enlaces") que representan su
influencia sobre otro elemento. Este, a su vez, afecta a otros, de
manera que se revelan ciclos que se repiten, una y otra vez,
haciendo que las cosas vayan mejor o peor.
En el diagrama, de la Compaa ACME, muestra la influencia del
nivel de servicios sobre las ventas, cada vez que el servicio
empeora (cuando aumentan los problemas de facturacin y de
entrega), las ventas tambin disminuyen. Igualmente, si el nivel
de servicio mejora, podemos esperar, al menos tericamente,
mas ventas.
Pero los enlaces no existen aisladamente. Ellos siempre

comprenden un crculo de causalidad, un ciclo de realimentacin,
en el cual cada elemento es "causa" y "efecto", de modo que
cada elemento es influenciado por otro y tambin influencia a
otros, de modo que cada uno de sus efectos, tarde o temprano, le
afectar.
Note que los lenguajes lineales, como el Espaol, nos permite

hablar acerca de los ciclos slo un paso a la vez, como si
estuvisemos siguiendo un trencito de juguete en la pista. En
realidad, sin embargo, todos esos eventos ocurren a la vez. Ver
su simultaneidad (ventas que continan cayendo, mientras mas
nos esforzamos para obtener nuevas ventas...) nos ayuda a
reconocer la conducta del sistema y desarrollar el sentido de la
sincronizacin en el tiempo.
Hay bsicamente dos bloques de construccin de todas las representaciones

de sistemas: ciclos reforzadores y ciclos de balance.
Ciclos Reforzadores: cuando pequeos cambios se convierten en
grandes cambios.
Los ciclos reforzadores generan crecimiento exponencial y
colapso, en el cual el crecimiento o colapso es continuo a una
velocidad cada vez mayor. Para dar uno idea de las
ramificaciones, a veces sorprendentes, del crecimiento
exponencial, consideremos una cuenta de ahorros en un banco.
Su dinero crece mas rpido que si colocara la misma cantidad de
dinero en una alcanca. Al principio la diferencia luce pequea, los
intereses solo generan una pequea cantidad anual. Pero, si
Usted deja los intereses en el banco, el dinero podra crecer a
una velocidad an mayor (intereses sobre intereses). A una tasa
de inters del 7% anual, colocando Bs. 100 al ao, luego de 50
aos, se podran tener unos Bs. 40.000 en la cuenta del banco,
mientras que en la alcanca apenas llegara a los Bs. 5.000. De
manera que se puede tener que el dinero se encuentra en una
espiral virtuosa.
Pero, Usted podra caer en una espiral viciosa, si en lugar de
invertir dinero, Usted se endeuda por largo tiempo. Al principio
podra parecer como si se estuviera pagando solo pequeas
cantidades. Despus de transcurrido el tiempo puede darse
cuenta de como lo adeudado aumenta a velocidad creciente.
Ciclos Reguladores: estabilidad, resistencia y lmites.
Los procesos regulatorios generan las fuerzas de resistencia, lo

cual eventualmente limita el crecimiento. Pero, ellos tambin
contienen mecanismos, encontrados en la naturaleza y en todos
los sistemas, que resuelven problemas, mantienen la estabilidad,
y alcanzan el equilibrio. Ellos aseguran que el sistema nunca se
exceda de su rango "natural" de operacin, por ejemplo el estado
homeosttico del cuerpo humano, el balance de un ecosistema
entre depredador y presa, o los gastos "naturales" de una
empresa, los cuales a pesar de que los reduzca, parecen inflarse
en algn otro lugar.
Los ciclos reguladores son encontrados usualmente en
situaciones en las cuales parecen ser autocorrectivos y
autoregulatorios, lo quieran o no los participantes. La sensacin
de que las cosas suben y bajan como un yoyo, estamos en
presencia de una estructura de balance. A pesar de la frustracin
que pueden generar los ciclos reguladores, stos no son
esencialmente malos, ellos asegura, por ejemplo, que no
caigamos en una espiral viciosa. Nuestra supervivencia depende
de muchos procesos de balance los cuales regulan la tierra, el
clima y nuestros cuerpos.
Los ciclos reguladores tienen un objetivo, el cual es una
restriccin o meta determinada usualmente por las fuerzas del
sistema. Cuando la realidad actual no alcanza el objetivo, la
brecha o discrepancia entre el objetivo y el desempeo actual del
sistema, genera una presin que el sistema no puede ignorar.
Mientras mayor es la discrepancia, mayor es la presin. Es como
si el sistema mismo tuviera una nica certeza de "como las cosas
deben ser" y har lo que est a su alcance para regresar a ese
estado. Hasta que no se reconozca la brecha, identifique la meta
o restriccin que la orienta, no se puede comprender la conducta
del ciclo regulador.
Un hospital de Connectitut abri un atractivo servicio de atencin
a pacientes a finales de los ochenta. Los administradores saban
que iban a satisfacer una necesidad real, y asumieron que el
servicio iban a estar siempre casi lleno a toda capacidad, lo que
podra convertirlo en un constante generador de utilidades. Sin
embargo, unos pocos meses despus, el nmero de pacientes, y
las ganancias, permaneca muy por debajo de las previsiones del
hospital. El hospital comenz una campaa de mercadeo hacia la
comunidad, las visitas de pacientes aumentaron por un tiempo,
pero pronto cayeron de nuevo.
Finalmente, los administradores examinaron detalladamente las
estadsticas del volumen de pacientes, invirtieron tiempo
observando en las salas de espera y encuestaron a los
empleados y a los pacientes. Determinaron que cuando haba
pocos pacientes el servicio era rpido. Se corri la voz, los
doctores y paramdicos referan pacientes, y el servicio se

congestion, pero la gente tiene un disgusto innato por sentarse a
esperar en una atestada sala de espera. Como podan escoger
otros hospitales, se iban a cualquier otro. La leccin general para
todos los negocios es: si usted no ajusta su servicio a los niveles
de satisfaccin esperados por sus clientes, el sistema lo har por
usted!.
A veces, el objetivo est claramente articulado y compartido.

Cada uno de los vendedores conoce sus objetivos de ventas. En
otras ocasiones, el objetivo es oscuro, mal definido, implcito o
asumido.
Demoras: cuando las cosas pasan... finalmente.

En los ciclos reforzadores y ciclos reguladores ocurren las
demoras; ellas son donde el enlace (la cadena de influencia) toma
un perodo particular de tiempo para actuar. Representaremos las
demoras como un par de lneas paralelas que atraviesan la flecha
del enlace, para indicar que el tiempo transcurre.
Las demoras pueden tener enorme influencia en un sistema,
frecuentemente, acentuando el impacto de otras fuerzas. Esto
ocurre porque las demoras son sutiles: a veces son supuestas,
otras ignoradas y siempre subestimadas. En los ciclos
reforzadores, las demoras pueden afectar nuestra confianza,
porque el crecimiento no se presenta tan rpidamente como se
esperaba. En los ciclos balanceadores, las demoras pueden
cambiar dramticamente la conducta del sistema. Cuando una
demora desconocida ocurre, la gente tiende a reaccionar
impacientemente, usualmente redoblando sus esfuerzos para
obtener lo que ellos quieren, lo que resulta en violentas
oscilaciones innecesarias. Uno de los propsitos de diagramar los
sistemas es el de marcar las demoras que de otra forma podran
omitirse. Adems, las demoras son usualmente fuente de
desperdicio. Remover las demoras es un mtodo clave para

acelerar ciclos de procesos.
Cuando se diagraman arquetipos de sistemas, se pueden marcar
mas de una demora, pero es mas til identificar la demora mas
significativa, particularmente la mayor demora en relacin con
otros enlaces.
Por ejemplo, en el caso del hospital de Connecticut, hay al menos
dos demoras significativas:
La demora antes de que la satisfaccin de los clientes decaiga.
("La primera vez que visit la clnica, asum que las largas
esperas eran circunstanciales, la segunda vez quise ir a otro lado
pero mi esposa insisti.")
La demora antes de que se sienta el impacto en la prdida de

reputacin de la clnica. ("Eso fue el fin para nosotros. No hemos
regresado en meses. La semana pasada pas cerca y not que
comenzaron a promocionarse en bsqueda de clientes")
Por supuesto que la dinmica subyacente se aplica no slo a
salas de emergencia hospitalarias, sino tambin a restaurantes,
ventas de comida rpida, supermercados, bancos, estaciones de
gasolina, agencias del gobierno y cualquiera que ahuyenta
clientes al perder un componente clave del buen servicio.
Traducido del Fifth Discipline Foeldbook. Senge et all. 1994.

McGraw-Hill
EL JUEGO DE LA CERVEZA.
LA CONDUCTA DESDE LA PERSPECTIVA DEL ENFOQUE DE SISTEMAS
DANIEL ROJAS-RIVERO
DECANATO DE CIENCIAS
DEPARTAMENTO DE SISTEMAS
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
JUNIO 1996
El juego de la cerveza ofrece un rico conjunto matices que permiten ilustrar
muchos de los elementos de la Teora de Sistemas, de la Gerencia y de la
Informacin.
En primer lugar, "El Juego de la Cerveza" es un modelo, porque es un
representacin parcial del sistema real, pues tiene una parte de la estructura
idntica a ste, o sea, son sistemas Homomrficos.
Es un modelo dinmico, porque el sistema cambia a medida que transcurre el
tiempo.
La simulacin del sistema de produccin y distribucin de cerveza, nos permite
conocer como la estructura del sistema, es decir, elementos e interrelaciones
entre ellos y el todo, determinan el comportamiento del sistema, casi con
independencia de las decisiones que se tomen.
Los elementos: consumidores, cervezas (A, B, C), detallistas, mayoristas,
distribuidores y fbricas, y las relaciones determinadas (quien compra dnde y
cuando). Los consumidores que compran donde quieren, todas las semanas,
mientras que los detallistas, mayoristas y distribuidores adquieren productos en
determinados momentos, y la fbrica, adems, tiene una estructura de
produccin de cervezas (3 semanas para un lote), y una semana para el
cambio de producto.
Al interactuar dinmicamente, estos elementos, incluyendo las demoras para la
transmisin de la informacin, vemos como ante el estmulo que representa el
auge pasajero de las ventas de la Cerveza "B", la fbrica responde cuatro, o
seis semanas mas tarde produciendo de ese tipo de cerveza, cuando ya la
demanda ha regresado a niveles normales.
Las visiones parciales de distribuidores, mayoristas y detallistas, determinan

que los inventarios finales, superen abiertamente la capacidad del mercado de
absorberlos por mucho tiempo.
Estamos en presencia de una situacin en la cual las causas y los efectos
estn separados en el tiempo, cosa que no es extraa en la complejidad de los
sistemas, y la complejidad aqu presente, an en un sistema simplificado como
ste modelo, no permite determinar a los tomadores de decisiones, los
detallistas, mayoristas, distribuidores y fbrica, cuales son los puntos de
"apalancamiento" para que las decisiones realmente produzcan beneficios,
porque otra situacin que queda de manifiesto es que en sistemas no hay
respuestas correctas, ya que la complejidad determina que haya efectos
positivos y negativos en cada decisin, unos inmediatos y otros que aparecern
mucho tiempo despus.
Conocer la estructura del sistema va a permitir que las decisiones no estn
dirigidas hacia lo aparente y superficial, sino mas bien a lo que no es obvio,
indudablemente, que esto establece un nivel distinto de anlisis, posible con el
enfoque de sistemas.
Otra situacin que aparece es que los tomadores de decisiones colocan
pedidos y pedidos, al observar que no reciben las cantidades solicitadas,
empujando mas all de lo que era necesario, cuando observan que las cosas
siguen empeorando ("No tenemos cerveza B") a pesar de haber colocado
muchos pedidos, y la situacin empeorar, un poco mas, antes de mejorar y
que comiencen a llegar los pedidos.
Esta situacin hace "oscilar" a los inventarios. Si observamos grficamente la
conducta a lo largo del tiempo, observaremos que al no comprender la
estructura y la conducta del sistema, y tomar decisiones sobre lo aparente,
("Cuanto tenemos en inventario?, Cunto se vendi las ltimas semanas?)
hay momentos en los cuales los inventarios estn agotados y posteriormente
estarn saturados.
Porque las "demoras" implcitas, estructurales, del sistema para transmitir
informacin, tienen adems efectos "amplificadores", los cuales determinan
una superdemanda, y una superproduccin, a partir de un detonante mnimo.
Pensemos cuantas prdidas ocurriran con los inventarios estacionados y sin
salida, y cuantas prdidas representa lo dejado de vender, por no contar con
inventario a tiempo.
Uno de los aporte fundamentales de Forrester es el de plantear estas
oscilaciones del sistema (entropa, pues si se deja oscilar demasiado podra
acabar con el sistema) como producto de la falta de informacin, y que
inyectndola adecuadamente en el sistema ser posible controlar esas
oscilaciones y hacer que el sistema mejore en su conducta reducindolas.
Pensemos en lo que ocurrira en el "Juego de la Cerveza", si la informacin
acerca de las ventas al detal, llegase directamente a la fbrica, y a cada punto
intermedio, sin demoras. Tendramos mayor posibilidad de controlar el sistema,

entre los parmetros que se determinen ptimos para el inventario y la
produccin. La conducta sera distinta, pues habramos actuado sobre la
estructura.
ARQUETIPOS SISTMICOS
ARQUETIPOS
La palabra viene del griego Archetypos, que significa "el mejor de
su clase". Un hijastro del pensamiento de sistemas, los arquetipos
de sistemas fueron desarrollados en Innovation Associates a
mediados de los aos ochenta.
En ese momento el estudio de la dinmica de sistemas dependa
de la diagramacin de complejos diagramas causales y el
modelado en computador, usando ecuaciones matemticas para
definir las relaciones entre variables. Charles Kiefer, el Presidente
de I.A., sugiri el tratar de comunicar los conceptos mas
simplemente. Jennifer Kemeny (con Michael Goodman y Peter
Senge, basados en parte en las notas desarrolladas por John
Sterman) desarroll ocho diagramas que ayudaran a ilustrar los
comportamientos mas comnmente vistos. Algunos arquetipos,
incluyendo "Lmites del crecimiento" y "Desplazamiento de la
carga" fueron traducciones de "estructuras genricas",
mecanismos que Jay Forrester y otros pioneros del pensamiento
de sistemas describieron en los aos sesenta y setenta.
ARQUETIPOS MS CONOCIDOS
1. COMPENSACIN ENTRE PROCESO Y DEMORA
2. LIMITES DEL CRECIMIENTO
3. DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA
4. CASO ESPECIAL: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA HACIA
LA INTERVENCIN
5. EROSIN DE METAS
6. ESCALADA
7. XITO PARA QUIEN TIENE XITO
8. TRAGEDIA DEL TERRENO COMN

9. SOLUCIONES RPIDAS QUE FALLAN.
10. CRECIMIENTO Y SUBINVERSIN
1. COMPENSACIN ENTRE PROCESO Y DEMORA

Estructura:
Descripcin:
Una persona, un grupo o una organizacin, actuando con miras a
una meta, adaptan su conducta en respuesta a la realimentacin
demorada. Si no son conscientes de la demora, realizan ms
acciones correctivas de las necesarias o a veces desisten por que
no ven ningn progreso.
Sntoma de Advertencia:
"Creamos que estbamos en equilibrio, pero luego tomamos una
medida excesiva". (Luego podemos tomar una medida excesiva
en sentido contrario).
Principio Administrativo:
En un sistema lento, la agresividad produce inestabilidad. Debes
ser paciente o lograr que el sistema reaccione mejor.
Ejemplo:
Los agentes de bienes races siguen construyendo nuevas
propiedades hasta saturar el mercado, pero para entonces hay
ms propiedades en construccin de las que el mercado necesita.
Otros Ejemplos:
Una ducha donde el agua caliente reacciona con lentitud ante los
cambios de la posicin del grifo; ciclos de saturacin y escasez en
produccin/distribucin (como en el juego de la cerveza); ciclos
en las tasas de produccin e inventario de procesos debido a
largos ciclos de manufacturacin; la matanza de la Plaza
Tiananmen, donde el gobierno demor su reaccin ante la
protesta y luego actu con inesperada ferocidad; ascensos y
descensos repentinos y excesivos en el mercado de valores.
2. LIMITES DEL CRECIMIENTO

Estructura:
Descripcin:
Un proceso se alimenta de s mismo para producir un perodo de
crecimiento o expansin acelerada. Luego el crecimiento se
vuelve ms lento (a menudo en forma inexpcable para quienes
participan en el sistema) y puede detenerse o se revierte e inicia
un colapso acelerado.
La fase de crecimiento es causada por uno o varios procesos de
realimentacin reforzadora. La desaceleracin surge por un
proceso compensador que se activa cuando se llega a un "lmite".
El lmite puede ser una restriccin en los recursos, o una reaccin
externa o interna ante el crecimiento. El colapso acelerado
(cuando ocurre)surge del proceso reforzador que se revierte,
generando cada vez ms contraccin.
"Por qu preocuparnos por problemas que no tenemos?
Estamos creciendo muchsimo". (Poco despus: "Claro que hay
algunos problemas, pero slo debemos volver a lo que antes
funcionaba". Ms tarde: "Cuanto ms corremos, ms

permanecemos en el mismo lugar".)
No presiones el proceso reforzador (de crecimiento); elimina (o
debilita) el factor limitativo.
Ejemplo:
Una compaa instituy un programa de "accin afirmativa" que
gan en respaldo y actividad cuando se introdujeron empleados
bien calificados pertenecientes a minoras tnicas en diversos
equipos de trabajo. Pero ms tarde surgi una resistencia; se
perciba que los nuevos empleados no se haban "ganado" el
puesto compitiendo con otros aspirantes calificados. Cuanto ms
se presionaba a los equipos para aceptar nuevos miembros, ms
se resistan.
Otros Ejemplos:
Al adquirir una nueva destreza, como el tenis, progresamos
rpidamente al principio, al ganar competencia y confianza, pero
luego nos topamos con lmites a nuestra aptitud natural, los
cuales slo se pueden superar aprendiendo nuevas tcnicas que
al principio se adquieren con "menos naturalidad".
Una firma nueva que crece rpidamente hasta alcanzar un
tamao que requiere aptitudes administrativas ms profesionales
y mejor organizacin formal; un equipo de productos que trabaja
magnficamente hasta que el xito le induce a contratar a
demasiados integrantes nuevos que no comparten ese estilo
laboral ni los valores de los fundadores; una ciudad que crece
hasta cubrir las tierras disponibles, con lo cual se elevan los
precios de las viviendas; un movimiento social que crece hasta
toparse con creciente resistencia de los no conversos, una
poblacin animal que crece deprisa cuando elimina a sus
depredadores naturales, y luego agota las pasturas y es vctima
de la hambruna.
3. DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA
Estructura:
Descripcin:
Se usa una "solucin" de corto plazo para corregir un problema,
con resultados inmediatos aparentemente positivos. A medida que
esta correccin se usa cada vez ms, las medidas correctivas
fundamentales se aplican cada vez menos. Con el tiempo, las
aptitudes para la solucin fundamental se atrofian, creando mayor
dependencia respecto de la solucin sintomtica.
"Esta solucin ha funcionado hasta ahora! Quin dice que nos
esperan problemas?
Concntrate en la solucin fundamental. Si la solucin sintomtica
es imperativa (a causa de las demoras de la solucin
fundamental), sala para ganar tiempo mientras trabajas en la
solucin fundamental.
Ejemplo:
Un innovador tablero de circuitos se puede usar para desarrollar
una funcionalidad nica y ahorrar costos en muchas aplicaciones
de productos, pero tambin puede sustituir los tableros existentes
en productos actuales. Los vendedores pueden tratar de venderla
a clientes especiales que aprecien las propiedades de esta
tecnologa y eventualmente disearn productos nuevos que la
explotarn plenamente ("solucin fundamental") o venderla a
"clientes generales" que no se interesan en dichas propiedades y
simplemente la usarn como sustituto de otros tableros (solucin
sintomtica). Dadas las presiones de los directivos para alcanzar
objetivos de ventas, los vendedores venden a quien est
dispuesto a comprar, habitualmente "clientes generales", pues

hay ms de ellos y las demoras en el ciclo de ventas son ms
cortas. Con el tiempo, la nueva tecnologa no obtiene una
clientela leal y queda sujeta a las presiones de precios y de
mrgenes que caracterizan a los productos de consumo.
Otros Ejemplos:
Vender ms a clientes existentes en vez de ampliar la clientela;
pagar cuentas mediante pedidos de prstamos, en vez de
someterse a la disciplina de un presupuesto; usar alcohol, drogas
o incluso algo tan benfico como el ejercicio para aliviar el estrs
laboral, sin enfrentar la necesidad de controlar la carga laboral; y
cualquier adiccin a cualquier cosa en cualquier parte.
4. CASO ESPECIAL: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA HACIA LA

INTERVENCIN
Estructura:
Las estructuras de desplazamiento de la carga son tan comunes y

perniciosas en caso de intervencin externa que merecen una
atencin especial. La intervencin procura aliviar sntomas de
problemas obvios, y lo hace tan bien que los integrantes del
sistema jams aprenden a afrontar los problemas.
"Ensea a la gente a pescar, en vez de darle pescado".

Concntrate en afinar las aptitudes del "organismo husped" para
resolver sus propios problemas. Si se necesita ayuda externa, se
debe limitar estrictamente a una intervencin nica (y todos
deben saberlo de antemano) o ayudar a la gente a desarrollar su
propia capacidad, recursos e infraestructura para que sea ms
capaz en el futuro.
Ejemplo:
Una innovadora compaa de seguros estaba comprometida con
el concepto de filiales locales independientes que podan pedir
asistencia ocasional al personal central. Inicialmente el concepto
funcionaba bien, hasta que la industria sufri una crisis.
Afrontando graves prdidas repentinas, las oficinas locales
llamaron a los gerentes centrales con mayor experiencia para que
les ayudaran a reorganizar las estructuras de tasacin, un
proceso que llevaba meses. Entretanto, los gerentes locales se
concentraron en administrar la crisis. La crisis se resolvi, pero la
prxima vez que las estructuras de tasacin se cuestionaron, las
oficinas locales haban perdido confianza. Llamaron a los
gerentes centrales "para mayor seguridad". Al cabo de varios
aos de esta conducta, las oficinas locales se encontraron sin
gente que pudiera manejar independientemente las estructuras
de tasacin.
Otros Ejemplos:
Dependencia respecto de contratistas externos y no de personal
interno. Muchas formas de asistencia gubernamental que
procuran resolver problemas urgentes y slo alientan la
dependencia y la necesidad de incrementar la asistencia:
sistemas de "bienestar" que alientan viviendas de una sola
familia; programas de vivienda o educacin laboral que atraen a
los necesitados hacia las ciudades con los mejores programas;
asistencia alimentaria a pases en desarrollo, la cual reduce las
muertes e incrementa el crecimiento demogrfico; sistemas de
seguridad social que reducen los ahorros personales y alientan la
ruptura de la familia extendida.
5. EROSIN DE METAS
Estructura:
Descripcin:
Una estructura de desplazamiento de la carga donde la solucin
de corto plazo significa el deterioro de una meta fundamental de
largo plazo.
"No importa que nuestras pautas de desempeo se deterioren un
poco, slo hasta que termine la crisis".
Sostn la visin.
Ejemplo:
Una fbrica de alta tecnologa pierde participacin en el mercado,
a pesar de un producto magnfico y continuas mejoras. Pero la
firma, orientada hacia sus "genios" del diseo, nunca tiene los
planes de produccin bajo control. Un investigador externo
descubri que los clientes estaban cada vez ms insatisfechos
con los retrasos, y compraban productos de la competencia. La
compaa se mantuvo en sus trece: "Hemos mantenido un xito
de 90% en satisfacer el tiempo de entrega prometido al cliente".
Por lo tanto, busc el problema en otra parte. Sin embargo, cada
vez que la compaa sufra retrasos en la entrega, reaccionaba
alargando el tiempo prometido. El tiempo de entrega prometido se
volva cada vez ms largo.
Otros Ejemplos:
Personas de xito que reducen sus expectativas sobre s mismas
y que gradualmente tienen menos xito. Firmas que tcitamente
reducen sus pautas de calidad mediante reducciones de
presupuesto, en vez de invertir en el desarrollo de una calidad
ms elevada (quiz con costos ms reducidos) para hacer las
cosas, proclamando entretanto sus compromisos con la calidad.
Objetivos reducidos del gobierno para "pleno empleo" o equilibrio
del dficit nacional. Objetivos deteriorados para el control de
contaminantes peligrosos o la proteccin de especies en peligro
de extincin.
6. ESCALADA
Estructura:
Descripcin:
Dos personas u organizaciones entienden que su bienestar
depende de una ventaja relativa de una sobre la otra. Cuando una
se adelanta, la otra se siente amenazada y acta con mayor
agresividad para recobrar su ventaja, los cual amenaza a la
primera, aumentando su agresividad, y as sucesivamente. A
menudo cada parte ve su conducta agresiva como una reaccin
defensiva ante la agresin de la otra; pero la "defensa" de cada
parte deriva de una escalada que escapa a la voluntad de ambas.
Sntoma de Advertencia :
"Si nuestro oponente se aplacara, podramos dejar de librar esta
batalla para hacer otras cosas".
Busca el modo de que ambas partes "ganen" o alcancen sus

objetivos. En muchos casos, una parte puede revertir
unilateralmente la espiral viciosa al realizar "agresivos" actos
pacficos que hagan sentir al otro menos amenazado.
Ejemplo:
Una compaa desarrollo un ingeniosa diseo para un cochecito
que llevaba tres bebs al mismo tiempo pero era liviano y cmodo
para los viajes. Fue un xito inmediato entre familias con varios
hijos. Casi simultneamente, surgi un competidor con un
producto similar. Al cabo de varios aos, envidiando la
participacin en el mercado de la otra compaa, la primera redujo
el precio en un 20 por ciento. La segunda compaa not una
merma en las ventas y tambin rebaj los precios. La primera
compaa, todava interesada en recobrar su parte en el mercado,
baj los precios an ms. La segunda compaa la imit a
regaadientes, aunque sus ganancias empezaban a ser
afectadas. Varios aos despus, ambas compaas apenas
lograban mantenerse a flote, y la supervivencia del cochecito
triple era dudosa.
Otros Ejemplos:
Guerras de publicidad. Creciente recurrencia a los abogados para
resolver disputas. Guerras de pandillas. La ruptura de un
matrimonio. Estimaciones infladas de presupuesto: algunos
grupos inflan sus estimaciones y otros los imitan para obtener su
"trozo de pastel", lo cual induce a todos a inflar sus estimaciones
an ms. La batalla para ser escuchado por el presidente de una
compaa. Y, por cierto, la carrera armamentista.
7. XITO PARA QUIEN TIENE XITO

Estructura:
Descripcin:
Dos actividades compiten por recursos limitados. A mayor xito,
mayor respaldo, con lo cual la otra se queda sin recursos.
Una de las dos actividades, grupos o individuos interrelacionados
comienza a andar muy bien mientras el otro apenas subsiste.
Busca la meta abarcadora de logro equilibrado de ambas
opciones. En algunos casos, rompe o debilita el eslabonamiento
entre ambas, para que no compitan por el mismo recurso limitado
(esto es deseable en casos donde ese eslabonamiento pasa
inadvertido y crea una insaluble competencia por los recursos).
Ejemplo:
Un manager tiene dos protegidos y desea que ambos progresen
el la empresa. Sin embrago, uno empieza a recibir trato
preferencial cuando el otro falta una semana por razones de
salud. Cuando el segundo protegido regresa al trabajo, el
manager se siente culpable y elude a esa persona, dando as an
ms oportunidades al primer protegido. El primer protegido,
intuyendo cierta aprobacin, prospera, y as recibe ms
oportunidades. El segundo protegido, sintindose inseguro,
realiza una labor menos efectiva y recibe an menos
oportunidades, aunque ambas personas tenan aptitudes
similares al comienzo. Finalmente, el segundo protegido se va de

la empresa.
Otros Ejemplos:
Equilibrio entre la vida familiar y laboral, donde alguien dedica
horas excesivas al trabajo y las relaciones familiares se
deterioran, con lo cual se vuelve ms "doloroso" regresar a casa,
lo cual aumenta las posibilidades de seguir descuidando la vida
familiar. Dos productos compiten por recursos financieros y
administrativos limitados dentro de una empresa; uno obtiene un
xito inmediato en el mercado y recibe mayor inversin, lo cual
agota los recursos disponibles para el otro, activando una espiral
reforzadora que alimenta el crecimiento del primero y el abandono
del segundo. Un alumno tmido empieza mal en una escuela
(quiz por trastornos emocionales o por un problema de
aprendizaje que no se detect), es calificado de "lento" y recibe
cada vez menos aliento y atencin que sus pares ms avispados.
8. TRAGEDIA DEL TERRENO COMN

Estructura:
Descripcin:
Los individuos utilizan un recurso comn pero limitado reparando
nicamente en las necesidades individuales. Al principio son
recompensados, pero eventualmente hay una disminucin en las
ganancias, lo cual les induce a intensificar los esfuerzos. Al final
agotan o erosionan el recurso.
"Haba en abundancia para todos. Ahora las cosas estn difciles.
Si deseo sacar provecho este ao, tendr que trabajar ms".
Administra el "terreno comn" educando a todos y creando
formas de autorregulacin y presiones de pares, o mediante un
mecanismo de regulacin oficial, idealmente diseado por los
participantes.
Ejemplo:
Varias divisiones en una compaa acordaron compartir una
fuerza de ventas al minorista. Cada gerente de distrito tema que
la fuerza compartida no prestara suficiente atencin a su rea y el
volumen declinara. Un gerente muy agresivo aconsej a sus
gerentes de cuenta que fijaran objetivos de venta ms elevados
de lo necesario, de modo que los vendedores les dieran al menos
el respaldo mnimo. Las otras divisiones notaron esa presin y
decidieron emplear la misma estrategia. Los gerentes de la nueva
fuerza de ventas queran satisfacer a todos sus "clientes", as que
continuaron aceptando los requerimientos de las divisiones. Esto
cre sobrecarga laboral, desempeo inferior e incremento de
renuncias. Unirse a esa fuerza de ventas pronto fue tan popular
como unirse a la Legin Extranjera, y cada divisin tuvo que
volver a mantener una fuerza de ventas propia.
Otros Ejemplos:
Agotamiento de un equipo compartido de secretarias. Deterioro
en la reputacin de servicio despus de que los clientes tuvieron
que escuchar a seis vendedores de seis divisiones de la misma
corporacin ofreciendo productos rivales (el "recurso compartido",
en este caso, era la buena reputacin de la empresa). Una
cadena minorista de gran xito desiste de realizar promociones
conjuntas de venta con los fabricantes despus de recibir un
diluvio de propuestas de fabricantes entusiastas, o establece
trminos para joint ventures que dejan poca ganancia para los
fabricantes. El agotamiento de un recurso natural cuando varias
compaas lo explotan. Y, desde luego, todos los problemas de
contaminacin, desde la lluvia cida hasta el agotamiento del

ozono y el efecto invernculo.
9. SOLUCIONES RPIDAS QUE FALLAN.

Apaguen ese incendio.
Estructura:
Descripcin:
Una solucin eficaz en el corto plazo tiene consecuencias de
largo plazo imprevistas que requieren ms uso de la misma
solucin.
"Siempre funcion antes. Por qu no funciona ahora?".
No descuides el largo plazo. De ser posible no recurras a las
soluciones de corto plazo, o salas slo para ganar tiempo
mientras trabajas en un remedio duradero.
Ejemplo:
Una compaa manufacturera lanz un nuevo conjunto de
componentes de alto desempeo, que al principio tuvieron gran
xito. Sin embargo, el directivo estaba empeado en reducir sus

gastos, as que posterg la adquisicin de nuevas y costosas
mquinas de produccin. La calidad de la manufactura se resinti,
lo cual cre una reputacin de mala calidad. La demanda cay
abruptamente al ao siguiente, lo cual redujo las ganancias y dej
al directivo con menos ganas de invertir en un nuevo equipo de
produccin.
Otros Ejemplos:
Personas y organizaciones que piden prstamos para pagar el
intereses de otros prstamos, con lo cual tendrn que pagar ms
intereses ms tarde. Reduccin de planes de mantenimiento para
ahorrar en costos, lo cual conduce eventualmente a ms fallos y
costos ms elevados, creando ms presiones para reducir costos .
10. CRECIMIENTO Y SUBINVERSIN

Estructura:
Descripcin:
El crecimiento se aproxima a un lmite que se puede eliminar o
desplazar hacia el futuro si la empresa o individuo invierte en
"capacidad" adicional. Pero la inversin debe ser intensa y rpida
para impedir la reduccin del crecimiento, pues de lo contrario no
se har nunca. A menudo las metas decisivas o las pautas de
desempeo se rebajan para justificar la subinversin. Cuando
esto ocurre, hay una profeca autopredictiva donde las metas ms
bajas conducen a expectativas ms bajas, que luego se traducen

en un mal desempeo causado por la subinversin.
"Bien, ramos los mejores, y lo seremos de nuevo, pero ahora
tenemos que conservar los recursos y no invertir en exceso".
Si hay un potencial genuino para el crecimiento, construye
capacidad anticipndote a la demanda, como estrategia para
generar demanda. Sostn la visin, especialmente en lo
concerniente a la evaluacin de las pautas de desempeo y la
capacidad para satisfacer la demanda potencial.
Ejemplo:
People Express Airlines no pudo construir capacidad de servicio
para mantener el ritmo de la explosiva demanda. En vez de poner
ms recursos en la capacitacin del personal o de crecer ms
despacio (por ejemplo, elevando un poco los precios), la firma
trat de superar sus problemas mediante el crecimiento excesivo.
El resultado fue el deterioro de la calidad del servicio y el aumento
de la competencia, mientras la moral decaa. Ante la creciente
tensin, la compaa recurri cada vez ms a la "solucin" de
subinvertir en capacidad de servicio, hasta que los clientes
dejaron de volar en People Express.
Otros Ejemplos:
Compaas que dejan decaer la calidad de los servicios o los
productos, culpando a la competencia o la gerencia de ventas por
no empearse en mantener las ventas. Personas con magnficas
visiones que no evalan de modo realista el tiempo y el esfuerzo
que deben dedicar al logro de la visin.
Traducido de: THE FIFTH DISCIPLINE FIELDBOOK. Senge et all.

1994.
LENTES PARA VER LA CRISIS CON SABIDURA

Daniel Rojas Rivero
Ciencias y Tecnologa UCLA
Ya era meritorio haber conducido a su empresa a la supervivencia hasta el da

de hoy. As que, con seguridad, a usted no le gustar que su negocio vaya de
mal en peor. Por ello, debe afinar el tino para que los nuevos acontecimientos
afecten lo menos posible a su empresa. Sin embargo, las consecuencias
inesperadas de las decisiones que tome con la mejor intencin, pueden
terminar comprometiendo el futuro de su empresa.
En los prximos renglones, compartiremos algunas ideas y una tcnica que nos
permitirn despejar el camino al futuro y comprender las consecuencias de
nuestras acciones gerenciales de hoy. Conste que no pretendemos invadir las
competencias de astrlogos ni adivinos, simplemente visualizaremos relaciones
entre elementos, que existen y operan siempre, quermoslo o no, y que si las
comprendemos podremos ver mejor el futuro de nuestra empresa.
El futuro no es lo que sola ser. Arbitrariamente diremos que no todo el futuro
es incierto. Ms an, dir que podemos tener dos "tipos de futuro": El futuro
desconocido y el futuro predecible. El primero es el futuro que no podemos
predecir ni conocer de antemano; el segundo, es la parte del futuro que
depende de nuestras decisiones y como afectan a nuestra empresa y sus
relacionados, como un todo.
Pensamiento de Sistemas: Los lentes. La empresa que usted dirige es el
resultado de la interaccin de equipos, personas y sus creencias, espacios,
procesos, productos, funciones y un largo etctera. Por lo tanto, es una
totalidad en la cual cada elemento considerado afecta y es afectado por otros.
En su conjunto, la empresa pertenece a su vez a una totalidad mayor que es la
economa regional o nacional. Esa visin de la empresa como un todo es una
aplicacin del Pensamiento de Sistemas, el que nos ser muy til para conocer
con menos incertidumbre cada vez, las consecuencias de nuestras acciones
gerenciales, o sea el futuro que podemos predecir. Lo que segn Russell Ackoff
es actuar con sabidura.
Lentes para ver en crculos. Un viejo y conocido ejemplo nos ayudar a
ilustrar una idea importante en el pensamiento de sistemas. El ciclo hidrolgico.
Recuerda? S, el ciclo del agua. Ese mismo es. El agua de lluvia que es
absorbida por la tierra, para alimentar una naciente que formar un ro. El cual
ms tarde, llegar al mar y all se evaporar para formar nubes que producirn
lluvia, y regresamos al punto de partida. Aprendizajes muy importantes: Uno: El
ciclo puede empezar en cualquier lugar y se realimenta a s mismo: La lluvia
termina en ms lluvia. Dos: Hay una relacin determinada entre elementos que
permite predecir que ocurrir. Tres: Las causas y los efectos no son inmediatos
en el tiempo ni el espacio, puede haber mucho tiempo entre la evaporacin y la
lluvia, adems puede llover lejos de donde se evapor. Una vez conocido el
ciclo hidrolgico podemos predecir el futuro. Llover, el agua correr, se

evaporar y volver a llover.
Ponindose los lentes. Quizs sea menos evidente, pero tambin existen
ciclos, muchos en realidad, que estn presentes en nuestra empresa. Y al igual
que en el del agua, es conducido por elementos que afectan unos a otros. Si
los identificamos y comprendemos su conducta, seremos dueos del futuro
predecible de la empresa.
Ahora compartamos un par de casos, que pueden ocurrir en cualquier empresa
en estos tiempos:
Caso 1: Reduccin de costos. La situacin econmica obliga a reducir
costos. Una reaccin inmediata, y casi tradicional, ante el alza de costos y
merma de ventas es reducir el personal. Sin embargo, la reduccin de personal
tiene consecuencias inmediatas (menor monto de la nmina) pero tiene otras
consecuencias: alarma y temor entre los empleados (Quin ser el prximo
despedido?), sobrecarga de trabajo (Quin har el trabajo del que se fue?).
Estas dos consecuencias afectarn el desempeo de las personas en la
elaboracin de los bienes o en la prestacin de los servicios. Es decir, bajar la
calidad, y una vez que los clientes perciban esto (maltrato, devoluciones,
errores, productos defectuosos, etc.) dejarn de adquirir nuestros productos.
Esta baja de las ventas la detectaremos meses despus, justo cuando
tengamos dificultades de caja y nos planteemos, nuevamente, una reduccin
de costos. Difcilmente relacionaremos aquella reduccin de personal con el
actual problema de flujo de caja.
Caso 2: Ajuste de precios. En un pas que depende de bienes importados, su
empresa no quedar al margen del impacto de la devaluacin de la moneda.
Qu hacer? En la medida en que se ajusten los precios, los clientes sern
ms selectivos, preguntarn ms, buscarn ms y escogern a aquel que les
presente la mejor relacin precio pagado-valor recibido, con lo que la empresa
seleccionada podr reponer inventarios, pagar las cuentas y seguir prestando
el servicio en mejores condiciones, lo que le atraer nuevos clientes. Entonces,
a la hora de la devaluacin usted debe moverse entre dos objetivos gerenciales
contrapuestos: 1) No perder capital. Debe decidir como proteger su negocio
para que sobreviva y con seguridad deber ajustar precios, dentro de los
lmites legales. Quizs tenga que sacar dinero de su bolsillo para reponer la
misma cantidad de mercanca. 2) No perder clientes. En estos momentos los
clientes exigirn la mejor combinacin de precio-valor, es decir, Cunto me
das por mi dinero?. Se irn con la empresa que lo haga. En una poca de
ventas difciles y bajo poder adquisitivo, habr que hacer algn sacrificio para
no perder clientes e incluso, aprovechar la oportunidad de ganarlos pues habr
empresarios que se preocupen solamente de no perder capital y descuidarn a
sus clientes.
Cerrando los ojos con los lentes puestos. En ambos casos, los lentes del
pensamiento de sistemas nos permiten ver una mayor cantidad de elementos
que influyen en los acontecimientos y tambin, ver ms all de lo inmediato.
Veremos el bosque pero tambin los rboles que lo componen. Por lo tanto,
una buena pregunta a la hora de tomar una decisin es: A quin, o a que
afecta, para bien o para mal, esta decisin en el corto, mediano y largo plazo
de la empresa? Ante cada respuesta, repetir la pregunta nos llevar a las
consecuencias ms insospechadas. Tome nota de cada una. Esto permitir
sopesar la decisin. Ver tambin otras alternativas de solucin. Si la situacin
le obliga a reducir costos, ver que la reduccin de desperdicios de todo tipo:
tiempo, energa o materiales, produce beneficios importantes. Ver que invertir
en las personas puede ser ms provechoso que despedirlas. Ver que puede
revisar los procesos para ajustarlos y redisearlos, hacindolos ms rpidos y
eficientes. Por ltimo, veremos que lo ms importante es garantizar una base
slida de clientes encantados. Ofrzcales calidad de primera. Eso est de
anteojito.
Causas, Efectos, Distancia y Tiempo

Daniel RojasRivero
Departamento de Sistemas
Decanato de Ciencias y Tecnologa
Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado
Marzo de 2002
La Teora General de Sistemas proporcion un poderossimo lente para ver el

Universo. El enfoque sistmico derriba las barreras tradicionales de diferentes
disciplinas y propone un nuevo orden para la observacin y la comprensin. El
modelado, la transdisciplinaridad, la transferencia de resultados entre campos
de la ciencia. El "paradigma de sistemas" toma una visin globalizadora, el todo
(holstico) y su complejidad, en lugar del enfoque analtico y simplificador. El
enfoque sistmico toma en cuenta la interaccin como elemento determinante
de la conducta de la totalidad considerada.
Flujo Causal
La totalidad que estemos tratando, depender del problema que pretendamos
resolver. Los elementos que la constituyan interactuarn en funcin de
relaciones de causa-efecto. Predecibles y observables en sus extremos
inmediatos. Es posible identificar la causa directa, ms la complejidad dinmica
de los sistemas obstaculizar los intentos por determinar las causas primarias o
races, por lo que las herramientas de anlisis deben se ms completas.
Un flujo causal envolver los elementos del sistema que estudiemos.
Conectar los eslabones, determinadamente relacionados, envolviendo el todo.
Tal como en una mesa de pool, las bolas chocan entre s, transmitindose unas
a otras, la energa para moverse. Quizs parezca sorprende que quien decide
los elementos conectados por este flujo en un momento dado es el observador,
o el tomador de decisiones.
Linealidad inmediata
Esta visin del mundo que sugiere el enfoque de sistemas es novedoso para la
cultura occidental. Nuestra visin del cosmos presenta una linealidad en la que
se concatenan hacia adelante series de eventos, que se suceden. No es tan
sencillo descubrir la circularidad subyacente y creciente, entre estas dos
linealidades, parciales y aparentes:
Armas
E.E.U.U.
---->
Sentimiento
----> Necesidad
de Amenaza
de producir
U.R.S.S.
armas U.R.S.S.
Armas
---->
U.R.S.S.
Sentimiento
----> Necesidad
de Amenaza
de producir
E.E.U.U
armas E.E.U.U
Esta estructura que pareciera lejana en el tiempo con la cada del Muro de
Berln, est presente en todas las disputas matrimoniales, de vecinos, o entre
hermanos, en las cuales la perspectiva de superacin de la actuacin del otro
bando, es la nica referencia para nuestra accin.
Circularidad paciente
En contraste con la visin lineal de Occidente, puede encontrarse en mltiples
manifestaciones culturales de Oriente el sentido sistmico del Universo, de la
naturaleza, independientemente del tiempo y el espacio. Ciertas religiones y
concepciones orientales del Universo proclaman la reencarnacin en cualquier
otra forma de vida. En ese mismo sentido, la admonicin Bblica "Polvo eres y
en polvo te convertirs". En trminos ms terrenales, Omar Kheyyam, el
poeta persa de los Rubaiyat:
Ayer, en un extrao momento, romp contra
el suelo cierta jarra. Ebrio estara
para cometer tal locura. Los trozos me dijeron:
"Sers igual que somos; lo mismo que eres fuimos"
Por qu los tres casos son ciertos?
Independientemente de nuestras convicciones religiosas o
espirituales, los ejemplos presentados nos muestran relaciones
de causa-efecto y circularidad muy prolongadas en el tiempo.
Quizs para los occidentales el tiempo sea algo mensurable con
un reloj con ciclo de 12 horas, o una semana, o un mes, o un ao,
o un siglo. Pero, si pensamos en derribar esas barreras del
tiempo y prolongarlas cientos o miles de aos, aunque no
tengamos la menor idea de las convicciones espirituales
orientales, no es muy difcil suponer que si morimos, nuestro
cuerpo ser descompuesto y nuestros tomos se mezclarn con
la tierra y podr abonar alguna planta que podr alimentar a algn

animal, y ese tomo puede pasar a formar parte del nuevo ser
que nazca de ese animal. Visto de esta manera, a lo largo de
muchos siglos, los tomos que forman parte de nosotros el da de
hoy, en el futuro podrn estar presentes en la tierra o en el aire,
en muchos otros seres vivos, vegetales o animales, mayores o
menores en la jerarqua de los seres vivos. Tambin parecer
evidente que en algn momento futuro nuestros tomos formen
parte de alguna jarra de arcilla y gritarn a algn insolente
Kheyyam que ose separarlos con su torpeza.
Efectos all lejos

Habiendo considerado estos ejemplos, ser ms fcil ejercitar con el siguiente
acertijo sistmico.
Por qu la pastilla Viagra es buena para los rinocerontes?
En la respuesta procuraremos identificar causas, efectos,
distancia y tiempo. Como observadores sistmicos debemos ir
ampliando nuestro enfoque, incorporando los elementos que
creamos necesarios. Directamente la relacin Viagra-Salud de
Rinocerontes, podra asumirse por el lado de que los
componentes de la pastilla azul curen algn mal que afecta a la
salud de los rinocerontes. Descartando esto, pero incorporando
las posibles amenazas a la existencia de los rinos, aparecen entre
ellas la cacera, entre las causas de la cacera indiscriminada
aparece la obtencin del cuerno del rinoceronte, pues ste se
puede vender a muy buen precio en los mercados de alto poder
adquisitivo de Asia, el cuerno de rinoceronte molido es bien
pagado porque se le atribuyen poderes afrodisacos, entre ellos
ayudar a que los usuarios superen alguna dificultad que
coincidentemente es tratada, a miles de kilmetros de all, con
Viagra. Contacto! Nos queda esperar que los fanticos del
cuerno de rinoceronte se enteren de los avances de la ciencia,
antes de que sea demasiado tarde para los animales (me estoy
refiriendo a los rinos).
Efectos all en el futuro
Que los usuarios del cuerno de rinoceronte molido se enteren, se convenzan y

prefieran el sildenafil es algo que tomar tiempo. Hay diversas razones para
ello, no todos leern peridicos, otros no tendrn acceso a la radio o televisin,
otros simplemente no lo creern. As que el camino es largo. Esta espera
tambin es parte del sistema porque constituye una demora, y si se quiere

salvar a los rinocerontes argumentando que las creencias populares deben ser
cambiadas, deber ser tomada en cuenta, y eso puede tomar tiempo.
La prctica del pensamiento sistmico nos ofrece la posibilidad de trasladar,

transdisciplinariamente, estas conclusiones al mbito de las empresas. En
ellas, las relaciones causa-efecto, complejas y dinmicas, crean patrones de
conducta con ciclos mixtos y simultneo, cortos, medianos y largos, a travs de
los cuales se manifiestan las consecuencias de las decisiones tomadas y de las
polticas adoptadas con las mejores intenciones de obtener ptimos resultados.
Sin embargo, el tiempo y el espacio que media entre las decisiones (causas) y
las consecuencias esperadas o no (efectos), y entre las consecuencias
(efectos) convertidas en causas de nuevas situaciones, pueden hacer aparecer
, ante los ojos "lineales" como inconexos y fuera de control.
El aporte del Enfoque de Sistemas a la Ciencia
El mtodo de la ciencia es esencialmente analtico. Toma un problema difcil y

concentra sus esfuerzos en la resolucin a partir de descomponer, conceptual
y/o fsicamente, sus partes hasta tanto puede ofrecer una respuesta al
problema. Esto es estupendo cuando el problema planteado obedece a una
realidad perfectamente definida y estructurada.
El enfoque analtico es muy til cuando queremos, al decir del Profesor J.J.
Ostriz: "Saber cada vez ms de cada vez menos", es decir, el enfoque
analtico procurar conocer ms detalle. El conocimiento de la fsica del tomo,
nos conduce a los protones y neutrones, pero ha sido posible conocer partes
cada vez ms pequeas. En biologa, el enfoque analtico nos ha permitido,
entre muchos otros aportes, indagar y conocer las intimidades de las rganos,
de las clulas y de cada uno de los componentes internos, y a los que a su vez
los integran.
Desafortunadamente, existe una gama de situaciones en las cuales el enfoque
analtico no es suficiente. Consideremos la complejidad dinmica, un nmero
cualquiera, pequeo o grande de elementos, cuyas interacciones varan a lo
largo del tiempo generando una conducta cambiante. Quizs dividir y conocer
cada parte por separado nos deje, finalmente, alguna frustracin al no poder
explicar el origen de la conducta general.
Caractersticamente encontraremos situaciones como la descrita en los
sistemas sociales y para su estudio la ciencia social presenta particularidades
para enfrentar las de aquellos que son difciles, cuando no imposibles de
encarar, con el mtodo de la ciencia. La gerencia (administracin) al involucrar
a personas, amn de tratar usualmente problemas de baja estructuracin,
tambin presenta dificultades para ser abordada con el argumento del mtodo
de la ciencia.
En auxilio de la ciencia, y para complementarla, el pensamiento de sistemas
ofrece la posibilidad de manejar la complejidad, de tratar la totalidad, de
sintetizar a partir de los elementos un sistema en la visin del observador para
ofrecer una solucin. En este punto, cabra preguntarnos Acaso no es sntesis
lo que hacemos cuando, luego del anlisis para comprender los componentes y
sus interacciones en un sistema de informacin, junto a los requerimientos de
los usuarios, la tecnologa disponible y de los procesos, componemos y
sintetizamos (diseamos) un nuevo sistema?
El enfoque de sistemas, y el pensamiento de sistemas, empleado para tratar

con la complejidad, en el mbito de las ciencias sociales y la administracin
proporciona la posibilidad de manejarlas y comprender la conducta.
TEMA 2
Las Organizaciones como sistemas Complejos
Si trabajo de altos directivos y gerentes fuera altamente estructurado o
programado, sera fcilmente sustituido por computadoras. Afortunadamente
para ellos, el manejo de personas organizadas para satisfacer las necesidades
de otras personas a travs de bienes y servicios est muy lejos de ser algo
manejable por los computadores ms avanzados, y lejos an, de ser algo que
pueda ser manejado por los gerentes, su experiencia y olfato.
La complejidad de las organizaciones se origina en la propia complejidad de los
seres humanos y sus relaciones, las cuales son difciles de aprehender con
argumentos racionales de alcance parcial. Los humanos somos complejos,
tenemos creencias, experiencias, conocimientos, simpatas y antipatas,
resumidos en modelos montales que nos permiten clasificar la realidad que
percibimos. Adems podemos tener nimos cambiantes, y por tanto, las
relaciones que establecemos con otros semejantes tienen las mismas
caractersticas de los humanos que las establecen, slo que potenciadas por el
nmero de individuos que entran en contacto.
De manera que al considerar a un alto directivo o gerente que debe enfrentar
una situacin, en medio de una dinmica de trabajo real, donde est en juego
su trabajo, futuro y seguridad, es de lejos mucho ms exigente que la
presentada en cualquier empresa del Juego de la Cerveza, aunque para los
efectos acadmicos sirva ste de referencia y experiencia comn a los
participantes del curso. La clsica divisin de las decisiones en certeza, riesgo
e incertidumbre, segn se tenga la seguridad de lo que ocurrir, o si puede
ponderarse en trminos de probabilidad de ocurrencia, o simplemente no
sepamos que pueda ocurir, se entremezclan cada da, a cada momento.
Quizs entre el alto directivo y un gerente la diferencia en la dificultad de las
decisiones sea el efecto prolongado de sus decisiones en el tiempo. Pero en
todo caso, sern los modelos mentales de ese ejecutivo,o gerente, capaces
de ofrecer resultados dinmicos? Podr conocer todas las consecuencias de
sus acciones? La prctica indica que no es as.
Ver los rboles pero tambin ver el bosque
En el Juego de la Cerveza, los gerentes experimentaron que el modelo mental
sugerido, segn el cual deban ocuparse de su empresa y no ms all, permita
manejar los datos que ofrecan los sistemas de registro de inventario y
compras, pero no permitan conocer la relacin de su empresa con el resto del
sistema, incluyendo las restricciones para esas interacciones. Conocer el
bosque, es decir, comprender las estructura del sistema de produccin,

distribucin y venta de cerveza ha podido ofrecer mejores elementos para
actuar con sabidura, es decir, anticipar las consecuencias de adquirir, o
producir, Cerveza a un determinado ritmo y cantidades. As muchas decisiones
tomadas a lo largo del Juego de la Cerveza no produjeron un resultado
orientado hacia la mejora de las ganancias. Sin embargo, no est dems decir
que para ver el bosque es necesario contar con algunos instrumentos
metodolgicos.
La plegaria del Gerente y las consecuencias no buscadas
Seor, dame el valor para cambiar las cosas que puedo,
la paciencia para tolerar las que no puedo cambiar,
y sabidura para reconocer la diferencia.
No es extrao que esta oracin se atribuya a algn gerente, puesto que en
medio de la complejidad dinmica de la organizacin, cmo hacer para
diferenciar claramente aquellas situaciones en las que vale la pena invertir
tiempo y recursos no slo porque ayuden a resolver problemas sino que, ms
importante an, no vayan a crear peores consecuencias no buscadas que
pongan en peligro el futuro. Porque, es muy bueno "resolver" el problema de
las deudas de hoy, o el paro de empleados que piden aumento de sueldo,
obteniendo un prstamo que comprometa ventas que no se han realizado an,
o que vayan a consumir las utilidades futuras.
Si consideramos el caso de Federico Taylor, en el Juego de las Cuentas Rojas,
podemos ver cmo todos los esfuerzos por cumplir las metas establecidas,
desde los regaos, bonificaciones, seleccin de los mejores y los despidos de
los menos "capaces", todas son medidas intiles que se estrellan contra la
robustez de la estructura del sistema establecido la cual permanece inclume.
Quizs un gerente del nivel de Federico Taylor no cuente con la autonoma de
recursos para cambiar la estructura del sistema, pero de haberlo sabido
tambin podra haber actuado de manera distinta dentro del espacio de
actuacin que le permita el sistema dentro del que se estaba desenvolviendo.
Lamentablemente, nuestro amigo Federico Taylor slo contaba con su
experiencia y rgidos modelos mentales ("Este sistema fue desarrollado por
Ingenieros de Harvard"; "Debe inclinar el recipiente 37 grados"; "La meta es de
un mximo de 3 cuentas rojas por palada"; "La gravedad es barata, deje que
haga el trabajo", adems de alabar el trabajo "bueno" y criticar el "malo", sin
indagar porqu se presenta) que no le permitieron tener una visin ms abierta
de la realidad en la que se desenvolva su trabajo.
Ambos juegos, el de la cerveza y las cuentas rojas, nos permiten una vivencia
simplificada de lo que es la rutina en las organizaciones a lo largo del tiempo.
Cules hubieran sido las decisiones de Federico Taylor de haber sabido que
ninguno de los estmulos "positivos" o "negativos" tenan efectos en los
resultados de su empresa?
Cules habran sido las decisiones de los detallistas, mayoristas, distribuidor y

fbrica si hubieran conocido la estructura del sistema en que estaban
inmersos?
La Escala de Contenidos de la Mente de Russel Ackoff
Russel Ackoff , un gur del pensamiento de sistemas, nos aporta una
interesantsima escala que nos permite estructurar el rango posible para que
los tomadores de decisiones tengan un camino claro acerca de lo que deben
buscar. La escala tiene cinco niveles que son los siguientes:
Datos. Valores aislados. 5. 7. B.
Informacin. Valores referenciados que aportan significado para quien los
percibe. En la semana 5 se vendieron 7 cajas de Cerveza "B".
"El costo est compuesto de cifras visibles y de cifras invisibles.
Si Usted administra su compaa basndose en las cifras
visibles, pronto va a quedarse sin compaa
y sin cifras visibles con las cuales trabajar."
W. Edwards Deming
En este punto haremos una digresin para citar al Dr. Deming, el
profeta de la calidad quien hizo posible el fenmeno industrial
japons y adems, creador del Juego de las Cuentas Rojas. La
expresin del Dr. Deming nos refiere a que las cifras visibles,
ofrecidas usualmente por los sistemas de informacin no lo son
todo, y que es necesario considerar otros elementos no
necesariamente numricos, tales como la manera como se
relacionan los elementos del sistema, porqu lo hacen as y de
qu manera reaccionaran ante una decisin.
Conocimiento. Aporta el cmo estn relacionados los elementos en un
sistema dado. Es decir, cmo funciona. Los consumidores compran cerveza
que es comprada por los detallistas a los mayoristas.
Comprensin. La comprensin nos aporta el porqu de las cosas. La Cerveza
tipo increment sus ventas porque se puso de moda una cancin donde la
mencionaban como la cancin de los enamorados. Las canciones y las modas
son pasajeras, por tanto habra de esperarse que regresara a sus niveles de
ventas, pero la estructura del sistema responda lentamente a los cambios por
lo que se presenta el efecto ltigo, con un incremento demorado en las dems
instancias de la demanda inicial de las semanas 4, 5 y 6.
Sabidura. "Conocer con incertidumbre decreciente las consecuencias de
nuestras acciones". Al carecer de una comprensin del sistema, los tomadores
de decisiones no podan saber ni prever que colocar demasiados pedidos,

debido a la escasez y la demora, se convertiran al final en inventario de lenta
salida y alto costo de mantenimiento, traducindose finalmente en prdidas
para sus empresas.
En este punto, podemos reflexionar acerca de los afirmado por el Dr. Deming
en la cita anterior. El conocimiento, la comprensin y la sabidura acerca del
sistema complejo en que nos encontremos envueltos, quizs no se manejen
con cifras, pero aportan elementos indispensables para tomar decisiones
exitosas en el corto, mediano y largo plazo.
La Complejidad de las Organizaciones y la Racionalidad Limitada de los

Gerentes
Al decir de Herbert Simon, profesor de la Universidad Carnegie Mellon y premio
Nobel de Economa en 1979, sostiene que:
"La capacidad de la mente humana para formular y resolver problemas
complejos es muy pequea comparada con el problema cuya solucin se
requiere para una conducta racionalmente objetiva en el mundo real o para una
aproximacin razonable a tal racionalidad objetiva" (Herbert Simon 1957,
p.198, citado por Sterman p.26)
Por lo tanto, a la complejidad de las organizaciones se suma el elemento de las
propias limitaciones de los gerentes para comprender la complejidad y todas
las implicaciones de las decisiones que deben tomar.
Tendencias de los Sistemas de Informacin Actuales en las
Organizaciones
A medida que se ha hecho ms dinmica y compleja la realidad en que se
desenvuelven las organizaciones, se suman nuevas exigencias a los sistemas
de informacin.
Los sistemas de informacin alcanzan a ofrecer excelentes datos e
informacin, algunos extraen algn conocimiento del repositorio de datos (data
warehouse) de la organizacin mediante avanzadas tcnicas (data mining, por
ejemplo). Sin embargo, muy poco pueden ofrecer por s mismos acerca de la
Comprensin del Sistema y la Sabidura. Y es que estas ltimas dependen en
muy buena medida de la visin del Directivo o Gerente a la hora de decidir.
Recientemente, empresas como SAP, han incorporado a sus sistemas un
"Simulation Room" en el cual los Directivos y Gerentes pueden interactuar con
simulaciones de los sistemas complejos y dinmicos en los cuales estn
inmersos, de manera que pueden mejorar su comprensin y la sabidura de sus
decisiones.
Tema 4 DINAMICA DE SISTEMAS
La Complejidad Dinmica de los Sistemas
Traducido de John Sterman, Business Dynamics, p. 22, Mc GrawHill, 2000,
Complejidad Dinmica se presenta porque los sistemas son...

Dinmicos. Herclito dijo "Todo cambia". Lo que parece ser inmutable, cambiar al ser
visto en un horizonte de tiempo mayor. EL cambio en los sistemas ocurren en escalas
de tiempo diferentes y esas escalas a veces interactan. Una estrella evoluciona a lo
largo de millardos de aos a medida que consume el hidrgeno, entonces explotar
como una supernova en segundos. Las subidas de los mercados de valores pueden
mantenerse a los largo de aos, para derrumbarse en cosa de horas."
El caso de las empresas puntocom en las Bolsas es representativo. Los economistas lo
denominaban la burbuja. El precio de las acciones de muchas empresas de Internet
suba, y suba. Los inversionistas estaban dispuestos a colocar su dinero en ellas.
Hasta que la burbuja estall.
Estrechamente acoplados. Los actores en el sistema interactan fuertemente entre s
y con el mundo natural. Todo est conectado a todo lo dems.
Gobernados por la realimentacin. A causa de acoplamiento estrecho entre los
actores del sistema, nuestras acciones nos afectan. Nuestras decisiones alteran el
estado del mundo, provocando cambios en la naturaleza y disparando la actuacin de
otros causando una nueva situacin la cual influenciar nuestras prximas decisiones.
La dinmica se deriva de esas realimentaciones.
Nolineales. El efecto es raramente proporcional a la causa, y lo que ocurre localmente
en un sistema (cerca del lugar de los acontecimientos actuales) usualmente no se
aplica en las regiones distantes (otros estados del sistema). La nolinealidad usualmente
se presenta a partir de los elementos fsicos bsicos de los sistemas: Un inventario
insuficiente puede causar que usted eleve la produccin, pero la produccin no caer
por debajo de cero, independientemente de cuanto inventario en exceso tenga usted.
La nolinealidad tambin se presenta cuando mltiples factores interactan en la toma
de decisiones: La presin de los jefes por mayores logros incrementan su motivacin y
esfuerzo hasta el punto cuando percibe que la meta es imposible. La frustracin

entonces domina a la motivacin y se rinde o se busca un nuevo jefe.
Histrico-dependientes: Tomar un camino usualmente supone tomar algunos otros y
determina a que lugar llega usted (dependencia de camino). Muchas acciones son
irreversibles: usted no puede "desrevolver" unos huevos fritos. Los flujos,
acumulaciones y demoras prolongadas usualmente significan que hacer y deshacer
tienen constantes de tiempo diferentes: Durante los 50 aos la carrera armamentista de
la Guerra Fra las naciones con potencial nuclear generaron ms de 250 toneladas de
plutonio blico (Pu 239). El Pu 239 tiene una vida media cercana a los 24.000.
Se organizan a s mismos: La dinmica de los sistemas se presenta
espontneamente a partir de su estructura interna. Usualmente, pequeas
perturbaciones aleatorias son amplificadas y moldeadas por la estructura de
realimentacin generando patrones en el espacio y el tiempo y creando un camino de
dependencia. El patrn de las rayas de las cebras, la rtmica contraccin del corazn,
los ciclos persistentes en el mercado de bienes races, y estructuras tales como las
conchas marinas y los mercados todas emergen espontneamente de la realimentacin
entre los agentes y elementos del sistema.
Adaptativos: Las capacidades y las reglas de decisin de los agentes en los sistemas
complejos cambian en el tiempo. La evolucin lleva a la seleccin y proliferacin de
algunos agentes mientras otros se extinguen. La adaptacin ocurre tambin cuando la
gente aprende de la experiencia, especialmente cuando ellos aprenden la manera de
alcanzar nuevos logros encarando los obstculos. Sin embargo, el aprendizaje no
siempre beneficia.
Contraintuitivos: En los sistemas complejos las causas y los efectos estn distantes
en el tiempo y en el espacio, mientras que nosotros buscamos las causas inmediatas
que nos expliquen los eventos. Nuestra atencin se dirige a los sntomas de la dificultad
en lugar de indagar en la causa subyacente. Las polticas de alto apalancamiento
usualmente no son obvias.
Resistentes a la polticas: La complejidad de los sistemas en los cuales estamos
involucrados supera nuestra habilidad para comprenderlos. Resultado: Muchas
soluciones a los problemas, aparentemente obvias, simplemente fallan o realmente
empeoran la situacin.
Caracterizados por la negociacin: Las demoras de tiempo en los canales de
realimentacin significan que la respuesta a largo plazo del sistema a una intervencin
es usualmente diferente de su respuesta a corto plazo. Las polticas de alto
apalancamiento usualmente causan un empeoramiento de la conducta antes de que
esta mejore, mientras que las polticas de bajo apalancamiento generalmente producen
un mejoramiento transitorio antes de que el problema se haga mayor".
INTRODUCCIN A LA DINMICA DE SISTEMAS

Texto tomado del Libro "Introduccin a la Dinmica de Sistemas" de Javier Aracil.
Origen histrico y fundamentos de la dinmica de sistemas

La dinmica de sistemas aparece en un momento histrico en el que se desarrollan
unos determinados movimientos de tipo cientfico y tecnolgico, y resulta influida, y
hasta cierto punto condicionada, por algunos de stos desarrollos cientficos a los que
se puede considerar ntimamente ligada. Al mismo tiempo la dinmica de sistemas
pretende resolver una clase determinada de problemas prcticos" (2)
Tres disciplinas bsicas para la dinmica de sistemas
Ciberntica
Wiener propone la ciberntica (del griego Kybernos: timn, gobierno, control) como la
disciplina que "estudia la comunicacin y el control tanto en el animal como en la
mquina".
Ahora bien, los mecanismos de control constan de los cuatro elementos siguientes:
a. Una meta u objetivo deseado.
b. Un mecanismo de medicin del desempeo o estado actual del sistema.

c. Un mecanismo de comparacin, para conocer la diferencia entre a. y b.; y
d. La toma de decisiones para emprender acciones, que afectarn al desempeo del
sistema. (a.), lo cual nos conduce a la realimentacin (Feedback, en ingls. Favor no
utilizar retroalimentacin, por razones de higiene), y en realimentacin han parado los
ms recientes definiciones de ciberntica.
Informtica
La informtica (del francs: Information Automatique) nacida a partir de la aparicin y
popularizacin del computador pretende " hacer fcil y fecundo el empleo del
computador" .(2)
Teora General de Sistemas
La Teora General de Sistemas proporcion un poderossimo lente para ver el Universo.
El enfoque sistmico derriba las barreras tradicionales de diferentes disciplinas y
propone un nuevo orden para la observacin y la comprensin. El modelado, la
transdisciplinaridad, la transferencia de resultados entre campos de la ciencia. El
"paradigma de sistemas" (2) toma una visin globalizadora, lidiar con el todo (holstico),
en lugar del enfoque analtico tradicional, tomar en cuenta la interaccin como elemento
determinante del todo.
Origen histrico de la dinmica de sistemas
El origen de la Dinmica de Sistemas se encuentra ligado al desarrollo de una
aplicacin prctica para la compaa Sprague Electric. Esta compaa es una empresa
que se dedicaba a la fabricacin de componentes electrnicos de alta precisin.
Normalmente, sus clientes son empresas de material electrnico destinado a usuarios
altamente especializados. Por la naturaleza del mercado, constituido por unos pocos
clientes fuertes, cabra esperar que el flujo de pedidos se mantuviese aproximadamente
constante" (2) En aquel momento, finales de la dcada de los cuarenat e inicios de los
cincuenta, los componentes demandados eran tubos de vaco, como los que podemos
ver en los viejos televisores o radios.
Sin embargo, haba desconcertantes oscilaciones en lo flujos de pedidos, y en
consecuencia, oscilaciones en los inventarios de materias primas y productos
terminados.
Se encarg del estudio de este problema a un equipo del Instituto Tecnolgico de
Massashusets, a cuyo se frente estaba el Jay W. Forrester. Luego de intentos
infructuosos con diversas tcnicas de investigacin de operaciones, llegando a
construir un modelo muy complejo, Forrester observ como jugaban un papel muy
importante en el problema las estructuras de realimentacin de la informacin y como la
combinacin de retrasos en la transmisin de informacin con la estructura de
realimentacin, tenan, en gran medida, que ver con las oscilaciones.
Partiendo de esos resultados, Forrester sistematiz sus ideas, dando lugar a la
dinmica industrial, y a finales de los 50 tena varias aplicaciones desarrolladas.
En los sesenta, Forrester publica la Dinmica Urbana, y luego fue requerido, por el Club
de Roma, a travs de su Presidente, Aurelio Peccei, para modelar la dinmica del
mundo.
Como consecuencia de esta evolucin en la aplicacin, la denominacin fue cambiada
por la de Dinmica de Sistemas, que se emplea hasta ahora.
ELEMENTOS DE LA DINMICA DE SISTEMAS

Nocin de sistema dinmico
En el marco de la dinmica de sistemas vamos a emplear el modelado y la simulacin
para observar el comportamiento de las relaciones entre elementos de un sistema a
travs del tiempo.
Esta observacin la realizaremos sobre el sistema homomrfico del sistema real. Este
sistema homomrfico, o modelo, lo denominaremos sistema dinmico. Nos interesa
conocer el comportamiento de la estructura sistema dinmico a travs del tiempo.
Lmites del sistema
Hasta dnde alcanza nuestro sistema?. O ms sencillamente, Qu est dentro de
l?, Qu est fuera? An teniendo claro cul es el sistema de nuestro inters,
conviene aclarar cules son los lmites de nuestro sistema dinmico, cuales de todos
los elementos e interacciones del sistema real van a ser includos, y cuales pasarn a
formar parte del medio.
Es decir, que de todo el sistema real bajo estudio, habremos de hacer abstracciones
para reducir la complejidad de la realidad y capturar los elementos y sus interrelaciones
que, segn criterio experto, se consideren pertinentes al estudio.
Elementos y relaciones en los modelos
Un modelo, como representacin abstracta de un sistema real, est compuesto por:

1. Un conjunto de definiciones que permiten identificar los elementos que constituyen el
modelo.
2. Un conjunto de relaciones que especifican las interacciones entre elementos que
aparecen en el modelo.
Diagramas Causales
Entre los elementos que constituyen un sistema dinmico se establece un bosquejo
esquemtico en el cual se representan las relaciones entre aquellos relacionados entre
s, unindolos a travs de flechas. Este es el diagrama causal, y permite conocer la
estructura del sistema dinmico. Esta estructura viene dada por la especificacin de las
variables que aparecen en el mismo., y por el establecimiento de la existencia o no, de
una relacin entre cada par de elementos. La naturaleza de la relacin corresponde a
un estudio posterior.
Supongamos dos elementos A y B.
Si A influencia a B, se denotar A----->B. Sobre la flecha, por medio de un signo, se
indica si las variaciones de los dos elementos son en el mismo sentido, o en sentido
contrario.
Es decir, un aumento (disminucin ) de A corresponde un aumento (disminucin) de B.
+
A-------> B
Se dice que se tiene una relacin positiva.
Por otra parte, si a un aumento (disminucin) de A, corresponde una disminucin
(aumento) de B, se denotar:
A------->
Se dice que es una relacin negativa.

Al diagrama causal se llega por un proceso que implica una mezcla de observaciones
sobre el sistema, discusiones con especialistas en el sistema y anlisis de datos acerca
del mismo.
En los diagramas causales, las relaciones que ligan dos elementos entre s pueden ser
de dos tipos:
- Relacin causal propiamente dicha, cuando un elemento A determina a otro B, con
una relacin causa-efecto.
- Relacin correlativa, es aquella cuando existe una correlacin (estadstica, por
ejemplo) entre dos elementos del sistema, sin existir entre ellos una relacin de causa
efecto.
Diagramas Forrester
Los distintos elementos que constituyen un diagrama causal se representan por medios
de variables, las cuales se clasifican de acuerdo con los tres grupos siguientes:
Variables de nivel, variables de flujo y variables auxiliares.
Utilizaremos el smil hidrodinmico para ilustrar el sentido de las variables. En la figura
se representan tres depsitos en los que se acumulan tres niveles N1,N2 y N3. Las
variaciones de los niveles son determinadas por las actuaciones sobre ciertas vlvulas
(llaves) que regulan los caudales que alimentan a cada uno de los depsitos. La
decisin sobre la apertura de stas vlvulas se toma teniendo como nica informacin
los valores alcanzados por los niveles, en cada uno de los depsitos, en el instante de
tiempo considerado, lo cual est representado en la figura con la presencia de un
observador, an cuando en el sentido estricto debera existir un observador por cada
una de las vlvulas.
Trabajemos un ejemplo sencillo: Supongamos que Usted posee una cuenta

corriente(N1) y una cuenta de ahorros (N3). Por supuesto, la cuenta corriente no paga
intereses, aunque la de ahorros si. Usted, y quienes le pagan a Usted, depositan en la
cuenta corriente por cuestiones prcticas (es ms fcil). Sin embargo, de acuerdo a la
cantidad que tenga en la cuenta N1 y como est el nivel de los intereses (N2), Usted
decide pasar dinero a su cuenta de ahorros, de la cual sacar dinero posteriormente.
Podremos concluir, que lo que representan los niveles en un instante dado estar
determinado por los flujos de entrada(depsitos) y los flujos de salida (retiros), con lo
cual tendramos un sistema de ecuaciones diferenciales. Y de manera similar
podramos utilizarlo para cualquier situacin en la cual haya acumulaciones, sean
poblacin, muertes, enfermos, toneladas producidas, dficits, etc.
Supongamos que tenemos un bolsillo vaco, unas cuantas monedas en la mano y un
reloj que marca intervalos de dos segundos. Al iniciar el ejercicio (instante A) el bolsillo
est vaco, al iniciar el primer intervalo, depositamos un par de bolvares, entonces, al
final del intervalo 1 (o sea, instante B), tendremos dos bolvares. Ahora bien, en
intervalo 2 (siguiente), sacamos un bolvar y depositamos dos ms.
Aclaremos, un intervalo 1, comienza el instante A y finaliza en el instante B. El intervalo
2 comienza en el instante B y termina en el instante C.
Cunto tenemos en el bolsillo en el Instante C?
Podra Graficar el comportamiento del contenido del bolsillo?
Las ecuaciones del modelo y su programacin
La ecuaciones diferenciales en notacin de Euler sirven de base de expresin que

despus sern utilizadas de acuerdo con el lenguaje de simulacin seleccionado para
desarrollar el modelo.
Texto tomado del Libro "Introduccin a la Dinmica de Sistemas" de Javier Aracil.
DINMICA DE SISTEMAS
La Dinmica de Sistemas es una metodologa para la construccin de modelos

de sistemas. Pretende establecer tcnicas que permitan expresar en un
lenguaje formal (matemtico), los modelos verbales (mentales).
PROCESO DE CONSTRUCCIN DE UN MODELO EN DINMICA DE

SISTEMAS
METODOLOGA
1. Conceptualizacin
1. Descripcin Verbal del Sistema
2. Definicin precisa del Problema
1. Modo de Referencia
2. Horizonte Temporal
3. Construccin de un Diagrama Causal
2. Representacin o Formulacin
1. Construccin del Diagrama de Forrester
2. Establecimiento de las Ecuaciones para Simulacin
3. Anlisis y Evaluacin
1. Anlisis del Modelo
1. Comparacin con el Modo de Referencia
2. Anlisis de Sensibilidad
3. Anlisis de Polticas
2. Evaluacin, Comunicacin e Implantacin
FASES DE LA CONSTRUCCIN DE UN MODELO

De una manera se puede afirmar que en el proceso de desarrollo de un modelo
se hayan envueltas tres fases principales: Conceptualizacin, Formulacin y
Anlisis-Evaluacin.
Conceptualizacin:
Obtencin de una perspectiva y una comprensin clara de cierto fenmeno del
mundo real. Comprende:
Familiarizacin con el problema.

Tratamiento de literatura al respecto.
Opiniones de expertos.
Experiencias propias.
Una vez hecho esto hay que definir con precisin los aspectos del problema y
describirlos en forma clara, breve y precisa.
Esta etapa puede implicar la descripcin del comportamiento dinmico que se
trata de estudiar. De esta descripcin se graficar el comportamiento temporal
de las principales magnitudes de inters, lo cual constituye el llamado Modo de
Referencia y sirve como una imagen aproximada de las grficas que se
debern obtener del modelo inicial.
Si se modela un fenmeno pasado, se representar en ese modo de referencia
el comportamiento histrico registrado, que se trata de reproducir en el modelo.
Si se modelan situaciones futuras, el modo de referencia es ms ambiguo, pero
deber ser capaz de abarcar, a travs de las correspondientes variaciones de
parmetros, el conjunto de diferentes tipos, modos o pautas de desarrollo.
El establecimiento del modo de referencia determina el Horizonte Temporal del
modelo.
Formulacin:
En base al Diagrama Causal se procede a la formulacin del sistema. Los
pasos a seguir son:
Establecer el diagrama de Forrester

Partiendo del diagrama de Forrester, escribir las ecuaciones del modelo.
Asignar valores a los parmetros.
Evaluacin:
Se ensayan por medio de simulaciones, las hiptesis sobre las cuales se ha
construido el modelo y su consistencia.
En esta etapa se realiza un anlisis de sensibilidad, es decir, se estudia la
dependencia de las conclusiones con relacin a posibles variaciones de los
valores de los parmetros.
Se estudia el comportamiento del modelo ante distintas polticas alternativas y
se elaboran recomendaciones.
Este proceso no es lineal, sino que algunos pasos se repiten varias veces.
ESTRUCTURA DE UN MODELO DE SISTEMA DINMICO

La estructura bsica donde aparecen en forma alterna niveles y rapideces,
pareciera representar la naturaleza de los sistemas de gerencia industrial. Los
niveles determinan las decisiones que controlan las rapideces. Las rapideces
ocasionan cambios en los niveles. Estos niveles y rapideces conforman seis
redes interconectadas que constituyen la actividad industrial. Cinco de ellas
representan materiales, rdenes, dinero, equipos de produccin y personal; la
sexta, es la red de informacin que constituye la red de conexin que
interrelaciona las otras cinco.
Un modelo en particular puede volverse complicado debido a su tamao y
riqueza en detalles, pero su naturaleza fundamental seguir siendo la misma,
constituida por niveles y decisiones.
La forma de un modelo debe ser tal que permita lograr varios objetivos. El
modelo debe tener las siguientes caractersticas:
Ser capaz de describir cualquier relacin de causa-efecto que se quiera

incluir.
Ser simple en su naturaleza matemtica.
Parecerse, en cuanto a nomenclatura, a la terminologa industrial,
econmica y social.
Ser extensible a un gran nmero de variables (incluso miles) sin exceder
los lmites prcticos de las computadoras digitales, y
Ser capaz de manejar interconexiones continuas en el sentido de que
cualquier discontinuidad artificial introducida por intervalos de tiemposolucin no afectar los resultados. Sin embrago, debe al mismo tiempo,
ser capaz de generar cambios discontinuos en las decisiones cuando
sea necesario.
ESTRUCTURA BSICA
Los requerimientos antes mencionados pueden lograse mediante una
estructura que alterne depsitos o niveles interconectados por flujos
controlados como muestra la Figura 1.
Figura 1: Estructura Bsica de un Modelo.
La Figura 1 contiene cuatro caractersticas principales que discutiremos

separadamente:
Varios niveles.
Flujos que transportan el contenido de un nivel a otro.
Funciones de Decisin (dibujadas como vlvulas) que controlan la
rapidez de los flujos entre los niveles.
Canales de informacin que conectan las funciones de decisin a los
niveles.
Esta es la estructura bsica que usaremos. An cuando un modelo industrial o

econmico pueda parecer mucho ms complicado, si se comprende
adecuadamente esta estructura y las ecuaciones bsicas asociadas a ella (que
estudiaremos ms adelante) no existir ninguna dificultad incluso con modelos
mucho ms extensos.
A continuacin definiremos cada una de las cuatro caractersticas de la
estructura bsica de un modelo:
Niveles:
Los niveles son acumulaciones dentro del sistema. Ejemplos de ellos son
inventarios, bienes en trnsito, balances bancarios y nmero de empleados.
Los niveles son valores presentes de aquellas variables que han resultado de
la diferencia acumulada entre los flujos de entrada y los de salida. Los niveles
existen en las seis redes que discutiremos ms adelante: informacin,
materiales, rdenes, dinero, personal y equipos de produccin.
Es importante notar que las unidades de medida de una variable no bastan
para distinguir niveles de rapideces.
Algunos niveles son mensurables en unidades sobre tiempo (Ej.: unidad por
semana) Esto puede causar confusin si no se tiene clara la diferencia bsica
entre niveles y rapideces.
Una buena manera para determinar si una variable es un nivel o una rapidez,
es considerar si en todo caso la variable continua existiendo y teniendo
significado an cuando el sistema est inactivo. Si toda la actividad del sistema
(en cuanto a los flujos) cesara, los niveles deben continuar existiendo. Si se
detiene la recepcin y en envo de bienes, no se afecta la existencia en
inventario que se encuentra en el almacn. Si todo el movimiento de un
sistema se detuviera momentneamente, las rapideces seran inobservables.
No hay movimiento que detectar, pero los niveles siguen existiendo. Los niveles
de cantidades fsicas, tales como bienes, dinero, y personal, deben ser
cuantificables en un sistema estacionario. Usando esta prueba, podemos decir
que el promedio de ventas del ao pasado (en una empresa cualquiera), es un
nivel. Nosotros podramos detener las ventas presentes y las actividades de
envo, sin destruir el concepto y el valor numrico del promedio de ventas del
ao anterior.
Tasas (Rates):
La tasa define el presente, el flujo instantneo entre los niveles del sistema. Las
tasas son determinadas por los niveles del sistema de acuerdo a las reglas
definidas por las funciones de decisin.
Funciones de Decisin:
Las funciones de decisin, son las sentencias o instrucciones sobre polticas
que determinan cmo la informacin disponible acerca de los niveles, conduce
a la toma de decisiones. Todas las decisiones corresponden a una accin y
pueden expresarse como rapideces (generacin de rdenes, construccin de
equipos, contratacin de personal). Las funciones de decisin corresponden a
decisiones gerenciales y a aquellas acciones que sean resultados inherentes
del estado fsico del sistema.
Una funcin de decisin puede aparecer como una simple ecuacin que
determina, de alguna manera, un flujo en respuesta a la condicin de uno o dos
niveles (por ejemplo, la salida de un sistema de transporte que bien podra ser
representado por los bienes en trnsito, que son un nivel, y el promedio de
retardo en el transporte, que es una constante). Por otra parte, una funcin de
decisin puede ser descrita por una elaborada y gran secuencia de
operaciones que son el resultado de la evaluacin de una cantidad de
conceptos intermedios (por ejemplo, la decisin de contratacin de personal
puede involucrar los siguientes niveles: cantidad de empleados actuales,
promedio de rdenes, empleos de entrenamiento, peticiones de empleados ya
procesadas, acumulacin de rdenes no llenadas, niveles actuales de

inventario, equipos disponibles, materiales disponibles, etc.)
La Informacin como base de las decisiones:

En la Figura 1 se muestra que las funciones de decisin que definen las
rapideces dependen solamente de la informacin sobre los niveles. Las
rapideces no son determinadas por otras rapideces. Este es un principio
siempre cierto.
El presente, es decir, los promedios instantneos, no estn disponibles como
entradas para la toma de otras decisiones. De hecho, los promedios presente
en general, no se pueden medir. Esto ocurre porque cuando el promedio de
tiempo es muy corto, no se tiene conocimiento de otras rapideces que estn
ocurriendo en el mismo momento en otra parte del sistema y en consecuencia,
como no se tiene conocimiento de los promedios en este preciso instante, se
toman como promedios presentes los de algn perodo anterior. Luego, cuando
nos referimos a promedios presentes, se trata realmente del promedio de la
semana pasada, el mes pasado o el ao pasado.
Existe otro tipo de decisiones que dependen de los mismos niveles de entrada.
Por ejemplo, la decisin de contratar ms empleados en Caracas, no est
condicionada por la decisin correspondiente en el mismo momento por una
firma de la competencia en Barquisimeto. Ambas decisiones estn
eventualmente interconectadas por el valor de niveles tales como trabajadores
desempleados disponibles e inventario de productos (El ejemplo es vlido para
empresas que producen un mismo bien o servicio, y en consecuencia requieren
de una misma mano de obra).
DIAGRAMACIN DE LAZOS CAUSALES

Extrado de: Study Notes in System Dinamics, Cap. 1 de Michael R. Goodman
INTRODUCCIN
Los sistemas dinmicos estn basados en la estructura y funcionamiento de sistemas
compuestos por lazos de realimentacin que interactan entre s. Los diagramas de
flujo en DYNAMO y los diagramas causales constituyen una manera para representar
las estructuras cclicas antes del desarrollo de tasas, niveles y elementos auxiliares
organizados en una red consistente.
Los diagramas causales juegan dos importantes papeles en los estudios de los
sistemas dinmicos. Primero, durante el desarrollo del modelo, sirven como un
esquema preliminar de la hiptesis causal. Segundo, pueden simplificar la ilustracin
del modelo. En ambos casos, los diagramas causales permiten al analista comunicar
rpidamente la percepcin estructural del sistema, basado en el modelo.
La diagramacin de lazos causales ayuda al modelador a conceptualizar sistemas del
mundo real en trminos de lazos de realimentacin.
EJEMPLO DE UN DIAGRAMA CAUSAL

En la Figura 1, el diagrama causal describe la relacin de realimentacin entre la
Migracin M y la Disponibilidad de Empleos DE.
El diagrama incorpora hiptesis causales simples, relacionando dos ciclos de
realimentacin sobre el funcionamiento urbano. Estas hiptesis incluyen:
1. La Disponibilidad de Empleos DE produce una Migracin M hacia la ciudad.
Los emigrantes que llegan expanden la Poblacin de Empleados de la ciudad PE.
La poblacin absorbe los trabajos disponibles, disminuyendo la Disponibilidad de
Empleos DE.
A la larga, la poblacin empleada demanda ms servicios urbanos lo cual facilita un
nuevo incremento en el nmero total de Empleos E.
Ms Empleos E incrementan la Disponibilidad de Empleos DE.
Figura 1: Diagrama Causal
Para simplificar el ejemplo, se han omitido factores tales como el tipo de empleo, las
caractersticas demogrficas de los emigrantes, retardos en la informacin, y otros
factores determinantes de la migracin como la vivienda, localizacin e impuestos. El
desarrollo paso a paso de este diagrama, permitir ilustrar los mecanismos de la
diagramacin de ciclos o lazos.
Para diagramar la estructura de un ciclo e identificar el tipo de polaridad del mismo, se
deben establecer las relaciones entre todos los pares de variables relevantes.
REPRESENTACIONES DE LAS RELACIONES CAUSA-EFECTO
Definicin de las Variables:

VARIABLES
DEFINICIN
Empleos (E)
Nmero total de vacantes y trabajos ocupados en el rea urbana.
Disponibilidad de Empleos (DE)
Nmero de empleos vacantes.
Migracin (M)
Migracin de poblacin trabajadora hacia el rea urbana.
Poblacin Empleada (PE)
Poblacin trabajadora que reside en el rea.
Asumiremos que el
nmero de empleos
disponibles modula
el flujo de gente
hacia el rea
urbana. Es decir
un incremento en la
disponibilidad de
trabajos
origina un
incremento en la
migracin hacia el
rea. Una
disminucin en los
empleos disponibles
provocara el efecto
contrario. La
representacin
causal de esta
asuncin es la
siguiente:
Figura 2: Lazo Migracin-Disponibilidad de Empleos Positivo
La flecha indica la direccin de influencia; el signo (ms + o menos-), el tipo de

influencia. Un incremento en la Disponibilidad de Empleos DE debe producir un
incremento en la Migracin M. Por lo tanto, la relacin tiene un signo "+" significando el
carcter positivo del lazo.
De una manera ms general, si todas las otras variables permanecen iguales, un
cambio en una variable genera un cambio en la misma direccin en la segunda variable
con respecto al valor anterior de la misma, en este caso se dice que la relacin entre
ambas variables es positiva.
Para aplicar esta definicin debemos considerar solamente pares adyacentes de
variables. De la misma forma aplicaremos esta definicin con ligeras modificaciones
para determinar la polaridad de los ciclos cerrados de realimentacin.
El siguiente ejemplo de una relacin positiva involucra la variable Migracin M y la
variable Poblacin Empleada PE. Representaremos la relacin de la misma forma que
la anterior relacin DE-M. La Figura 3 muestra la relacin M-PE. Un incremento en la
tasa de Migracin M se traduce en empleados adicionales quienes a su vez
incrementan la poblacin empleada residente.
Figura 3: Lazo Migracin-Poblacin Empleada Positivo.
Una relacin negativa, denotada por un signo "-" ocurre cuando un cambio en una de
las variables produce un cambio en direccin opuesta en la segunda variable. La
Figura 4 ilustra una relacin negativa.
Figura 4: Lazo Poblacin Empleada-Disponibilidad de Empleos Negativo.
La Figura 4 y la Figura 2 configuran una asuncin causal. La Figura 4 asume que un

incremento en la poblacin empleada residente producir eventualmente una
disminucin en el nmero de empleos disponibles en el rea urbana. Los nuevos
trabajadores en la ciudad ocuparn los trabajos disponibles y por lo tanto reducirn la
disponibilidad de empleos. Si la poblacin de trabajadores comienza a declinar,
asumiremos que esos trabajos pasan a ser disponibles. Un incremento o decremento
en la poblacin empleada produce un cambio opuesto en la disponibilidad de empleos.
Es importante notar que dos pares de relaciones negativas encadenadas producen una
relacin positiva a travs de la cadena total. Asuma que las variable A,B y C estn
encadenadas negativamente como muestra la figura. Un incremento en A decrementa
a B el cual aumentara la variable C. Por lo tanto, la cadena de A a C es positiva.
LAZOS CAUSALES
Figura 6: Lazo Causal Simple
La Figura 6 combina las relaciones entre los pares DE, M y PE. Para determinar la
polaridad del lazo completo, haremos recaer las consecuencias de un cambio arbitrario
sobre la variable del ciclo. Asumamos, por ejemplo, un repentino aumento en la
Disponibilidad de Empleos. Este aumento en la DE, atraera una cantidad de personas
a la ciudad y en consecuencia se incrementara la Poblacin Empleada; la DE
incrementa la PE. Pero un incremento en la Poblacin Empleada por supuesto
decrementa la Disponibilidad de Empleos. Las causas internas que incrementaron la
DE, han causado un conjunto de reacciones internas y ajustes en el sistema. Estos
cambios crean presiones en oposicin al cambio en DE. El ciclo tiende a mantener la
DE en un valor fijo o meta, a pesar de las influencias externas en sentido opuesto.
Cuando un ciclo de realimentacin responde a un cambio en una variable en
sentido opuesto a la perturbacin original, el ciclo es negativo. Cuando el ciclo
responde reforzando la perturbacin original, el ciclo es positivo.
El mtodo preciso para determinar la polaridad de un ciclo que dugiere Sterman
es partir desde un un punto del sistema con un supuesto, por ejemlpo que en ese
punto hay un crecimiento, recorrer todo el ciclo, si al regresar el efecto es
creciente, es positivo, si no lo es entonces es negativo. En conclusin, si el
efecto que se recibe es del mismo signo entonces es positivo, si es contrario
entonces ser negativo.
La Figura 6 muestra un ciclo de realimentacin negativo, denotado con el signo "-" en el

centro del ciclo.
Cuando un sistema est compuesto por ms de un ciclo, primero se debe determinar el
signo de cada uno de los ciclos en forma aislada, como se hizo anteriormente,
asumiendo que todas las otras variables fuera del ciclo (y a travs de l) permanecen
constantes. As, cada ciclo tendr su propia polaridad. La Figura 7, adiciona una
cadena positiva entre la Poblacin Empleada PE y los Empleos E. La cadena asume
que un incremento en la Poblacin Empleada, eventualmente incrementar los
Empleos, debido a la demanda de servicios humanos, vivienda, construccin, etc. El
modelo contiene ahora dos ciclos cerrados: el ciclo negativo ya familiar compuesto por
DE, M y PE; y otro nuevo ciclo positivo (exterior), que involucra las cuatro variables. La
nueva cadena no ha afectado la polaridad del ciclo conformado por las variables DE, M
y PE. Podemos determinar la polaridad del nuevo ciclo haciendo recaer el efecto de un
importante incremento en la Disponibilidad de Empleos DE de ese ciclo e ignorando
todas las otras cadenas fuera de ese ciclo. Este incremento producira una migracin
hacia el rea urbana y por lo tanto aumentara la Poblacin Empleada. El aumento de
la Poblacin Empleada eventualmente incrementara el nmero de Empleos bsicos E,
lo cual incrementara la Disponibilidad de Empleos.
El aumento en la Disponibilidad de Empleos, se ve reforzado por el mecanismo causal
interno del sistema; en consecuencia el ciclo es positivo.
Figura 7: Diagrama de dos Ciclos
Extrado de: Study Notes in System Dinamics, Cap. 1 de Michael R. Goodman
Internutica
Usted ha sido contratado para desempearse como ingeniero en
informtica en "Internutica", una importante organizacin que se
dedica a la prestacin de servicios de acceso a Internet. El
Gerente General est preocupado por los efectos de los virus en
la cantidad de usuarios actuales y en las expectativas de los
futuros clientes de Internutica.
En el mundo aparecen unos doscientos nuevos virus mensuales
los cuales se difunden rpidamente a travs de Internet, causando
enormes daos a los equipos, prdidas de tiempo y dinero a las
personas y a las empresas. Al menos un nuevo virus de alta
peligrosidad aparece cada mes, hasta ahora los virus han
aparecido regularmente en la primera, segunda, tercera o cuarta
semana de ese mes.
La mayora de estos virus se distribuyen a travs de la lista de
correo del Outlook Express (el gestor de correo desarrollado, y
proporcionado por Microsoft. Si no lo conoces, averigua un poco
acerca de l), de manera que si en el mundo existen unos 500
millones de usuarios de Internet y si consideramos que cada uno
de ellos tiene unas 40 direcciones registradas, el proceso de
infeccin es exponencial. La tasa de crecimiento de los usuarios
de Internet es de un 12% anual. De los nuevos usuarios, el 10%
est consciente de la necesidad de utilizar antivirus. El 90% por
ciento restante debe aprender, a veces previa amarga experiencia
de prdida de datos, que los virus y antivirus existen. Ese 90% de
usuarios tarda en promedio unos dos meses, despus de hacerse
usuario, en obtener un antivirus.
Los antivirus se pueden producir muy rpidamente, una vez
detectado el nuevo virus, unas 48 horas despus es liberado el
antivirus por las empresas (Symantec, Panda, McAffe, etc.). Los
usuarios registrados pueden entonces obtener la versin
actualizada de la base de datos del antivirus y proteger su equipo.
La capacidad de atencin para ofrecer las actualizaciones a
travs de Internet alcanzan a 10.000 usuarios por minuto.
Se estima que la tercera parte de los usuarios de antivirus lo
actualiza semanalmente, la otra tercera parte cada quince das y
la tercera parte restante lo actualiza cada seis semanas. De
manera que el proceso de difusin, en muchos casos depende
tambin de que el usuario abra o no el archivo infectado que
recibe, lo que ocurre en seis de cada diez correos infectados que
llegan a los usuarios sin antivirus, o con l no actualizado. Esto

depende de la formacin del usuario y del conocimiento que tenga
acerca del virus y sus caractersticas, las cuales son difundidas
por servicios de alerta (ver: www.alerta-antivirus.es) y medios de
comunicacin unos cinco das despus de la aparicin del virus.
Cada usuario le dice a 10 personas en promedio de la existencia
del nuevo virus de manera que la difusin del existencia del virus
es exponencial.
El gerente general de Internutica estima que los virus afectan la
imagen de Internet como negocio y disminuye el atractivo para los
usuarios, as que le pide que le ayude a identificar posibles
acciones que permitan a los suscriptores de Internutica disminuir
las infecciones y las prdidas de dinero y tiempo.
Usted comprende que el problema no es la falta de datos o de
informacin, sino que el problema es la complejidad dinmica del
sistema y por lo tanto, es necesario desarrollar un modelo para
ilustrar la situacin y conocer los efectos de las decisiones antes
de actuar en el mundo real.
Entonces, usted, reunido con el gerente general y con el
conocimiento que l posee de la situacin:
1. En primer lugar, realiza el diagrama causal (5 puntos).
2. A partir del diagrama causal, desarrolla el diagrama
Forrester.
3. Luego, realiza las ecuaciones correspondientes.
4. Incializa las variables del modelo Forrester.
5. Determina el valor del dt.
Gracias a su intervencin, luego de probar el modelo y realizar
simulaciones el gerente sabe que hacer. Ahora l, y usted, tienen
trabajo seguro el prximo ao.
Sugerencias:
No olvide identificar e incluir en la concepcin del sistema, las
costumbres, puntos de vista, modelos mentales o hbitos de las
personas que pueden afectar la dinmica del sistema.
Un Peridico como problema dinmico
La industria editorial en el segmento especfico de los diarios presenta una dinmica

particular. El peridico es un producto altamente perecedero, ".Tu amor es un peridico
de ayer, que nadie ms procura ya leer", Hctor Lavoe dixit. El peridico ha resistido los
embates de la radio, primero, y la televisin, despus, esgrimiendo, paradjicamente, la
condicin duradera y no perecedera de la noticia en papel frente a la fugacidad
hertziana de las "palabras que se lleva el viento". Esto determin un nicho de mercado
para el peridico y la convivencia de prensa, radio y televisin, cada uno til segn las
necesidades de sus clientes.
Otra historia est en pleno desarrollo en lo que respecta a la prensa e Internet, aparte
de la tecnologa necesaria, pareciera que la condicin imperecedera del papel ha
encontrado un sustituto inteligente en la red. Pero eso es harina de otro costal.
Para los efectos de este trabajo, nos referiremos nicamente al peridico en
competencia con otros medios impresos y las medidas que pueden tomarse para
defender una cuota de mercado.
A fin de mostrar cuales pueden ser los lmites del sistema a considerar en el trabajo que
aqu se encomienda, a grandes rasgos debemos sealar que los peridicos tienen un
elemento bsico que determina muchas otras cosas y nos referimos a la "circulacin",
la circulacin es el nmero de ejemplares que se imprimen y distribuyen de un
peridico, esto est en funcin de los pedidos de los mayoristas, los cuales colocan
pedidos a partir de la informacin que por toda la cadena de distribucin desde el
kioskero o pregonero, quienes conocen cuanto venden cada da a nosotros los lectores.
Vara segn el da de la semana (Domingo se vende ms, el Martes menos, etc.),
segn la poca del ao, o segn los eventos o noticias en el tapete. Algunos peridicos
permiten la devolucin de ejemplares fros, no vendidos del da anterior, mientras que
otros no.
Debemos mencionar en este punto que los ingresos de los peridicos derivan de la
venta de los ejemplares y de la insercin de avisos. Los peridicos con mayor
circulacin recibirn ms avisos de aquellos que quieren dirigirse a la poblacin que lee
el peridico.
Cada da, luego de impreso deben enviarse los ejemplares a las diferentes ciudades,
donde los distribuidores, a su vez, ponen en marcha el sistema para que el peridico
llegue hasta nuestras manos.
Recogida de informacin: El sistema. Objetivo del sistema.

CONCEPTUALIZACIN Estructura del Sistema: (Elementos e interrelaciones).
Comportamiento del sistema (Modo de referencia del
DEL SISTEMA:
sistema: Grficos de conducta en el tiempo). Horizonte
temporal del sistema.
Planteamiento del sistema: Texto breve en el cual se formula
el sistema objeto de estudio para proceder a la construccin
del modelo.
MODELADO DEL
SISTEMA:
Modelo Causal: Establecer las relaciones de causa-efecto

entre los elementos del sistemas. Empleo de la
diagramacin causal.
B.Modelo Forrester: Crear el modelo utilizando la notacin
de Forrester.
SISTEMA DINMICO:
A. Programacin del modelo. Utilizacin del lenguaje de

simulacin. Utilizacin de POWERSIM.
B. Simulacin. Validacin con el modo de referencia. Ajustes.
C. Anlisis de sensibilidad. Pruebas bajo diversas
condiciones. Parametrizacin y ajustes.
D. Fijacin de polticas. Toma de decisiones e introduccin
de cambios.
E. Conclusiones.
CONCLUSIONES
Se debe hacer simulacin del sistema a los largo de un ao, y dar respuesta a
la siguientes preguntas:
Que pasa si se ofrecen los martes, jueves y domingo un atlas de Venezuela,
hasta completar 22 estados, sin costo adicional en el precio del peridico?
Influye el momento del ao en que se haga esta promocin?
Es conveniente en el largo plazo para mejorar la circulacin del peridico
ofrecer tres veces a la semana un atlas de Venezuela?
Que pasa si tiene aceptacin?
Cuales seran las medidas adecuadas para mejorar la circulacin del
peridico un 20% en dos meses y que se mantenga as?
Dinmica de una Empresa Manufacturera
OBJETO DE ESTUDIO:
El objeto de estudio central es un sistema de produccin de bienes manufacturados, el
cual esta insertado en un entorno social, poltico y econmico. Este sistema debe ser
capaz de reproducir la conducta de un sistema real, sin embargo, siendo un modelo,
debe ser una representacin simplificada de la realidad, sin que se desvirte la
conducta del sistema, y por tanto, que sea capaz de responder a estmulos de la
"Gerencia".
INTRODUCCIN
La supervivencia de las empresas en el mundo real es la recompensa de la sociedad a
los esfuerzos de esa empresa por entregar bienes o servicios que satisfacen las
necesidades de miembros de esa sociedad. En las empresas con fines de lucro, la
supervivencia se traduce en la preferencia de los clientes quienes al comprar los bienes
o servicios, activan el flujo de dinero que generar las utilidades que se emplearan para
retribuir a los accionistas su inversin, para pagar a los empleados y para incrementar
los equipos e instalaciones de la empresa.
En los estudios acerca de la administracin de empresas han tenido una gran
repercusin los trabajos de Frederick Taylor y su Administracin Cientfica, la cual se
caracteriz por una muy completa especificacin de las labores, desarrollada por
ingenieros expertos, y la fijacin de metas para que pudieran ser desempeadas por
cualquier persona, de manera tal, que las empresas pudieran contratar y despedir con
mucha facilidad a sus empleados; adems, a este enfoque se suma con frecuencia la
idea de que las personas son perezosas y slo responden al estmulo econmico
(como en la ancdota del burro y la zanahoria), basta ofrecer dinero para que las
personas se esfuercen, pues se considera que esforzarse es suficiente ("A usted le
pagan por trabajar no por pensar"). Tambin, hay quienes consideran que es necesario
producir, producir y producir para mantener un inventario que una buena propaganda y
un grupo de vendedores expertos se encargaran de vender, sin importar si estos
productos son de primera calidad o de tercera, que si el cliente no se da cuenta, es

mucho mejor. La contratacin y despido constante de personal, y el escaso
entrenamiento que recibe, sumado al descuido en el mantenimiento de equipos, y la
despreocupacin por mejorar los productos y procesos crea una gran cantidad de
desperdicio de tiempo, de esfuerzo y de materiales (chatarra), el costo de los cuales
debe ser sumado al precio de venta de los productos. En este enfoque. El gerente es
quien se las sabe todas, normalmente, an en situaciones nuevas, confa en su olfato o
en datos muy recientes, realmente maneja muy pocos datos.
En los ltimos aos ha surgido una visin de las empresas como sistema que esta
constituido por personas que sienten orgullo por el trabajo bien hecho, estas personas
aun siendo obreros de baja calificacin, con el entrenamiento y los mtodos
adecuados, son capaces de ofrecer soluciones y mejoras en el funcionamiento de los
equipos y del sistema de produccin (Ms barato, ms rpido, ms mantenimiento
preventivo, menos paradas por fallas, etc.); por tanto, que el personal conserve su
empleo durante mucho tiempo, o toda su vida, es un valor muy importante para la
empresa. Los fines de este tipo de empresa son de lucro al igual que la anterior, pero
ponen por encima de todo a las personas, y los clientes siendo personas deben recibir
lo mejor, al mejor precio, en el sitio prometido en el momento prometido y con las
mejores condiciones de seguridad, y por tanto, en estas empresas existen esfuerzos
permanentes para que se mejoren los procesos y los productos, lo que incluye mejorar
los sistemas de produccin para hacerlos tan eficientes que se elimine casi totalmente
el desperdicio y la chatarra, y adems, que no sea necesario mantener inventario, pues
prcticamente, en muchos casos, es posible vender y luego fabricar. El gerente
entiende que es un facilitador que entrena constantemente a los supervisores y estos a
los empleados en los nuevos mtodos o procesos que han sido modificados por las
sugerencias de ellos. El Gerente no se las sabe todas. Se piensa que las personas
teniendo un salario digno trabajaran gustosas y optaran por una participacin en las
utilidades al final del ao.
Los clientes de ahora estn muy bien informados y adems se comentan entre si las
experiencias negativas con los productos.
Como vemos es un enfrentamiento de dos posturas. Dos maneras de visualizar a los
Gerentes, a las personas y de ver a las empresas. El desafo que se presenta en este
trabajo es comparar ambos enfoques, en un entorno comn y determinar si alguno es
mejor que el otro en el largo plazo.
ALGUNAS CARACTERSTICAS BSICAS DE LA EMPRESA
Esta es una empresa manufacturera. Se dedica a producir alimentos que pertenecen a
la cesta alimentaria bsica, por tanto, tiene demanda todo el ao con un pico en el mes
de Diciembre. Se estima que la demanda crece a un ritmo de 1,7 % interanual
promedio, sin embargo, los problemas econmicos y el poder adquisitivo, han hecho
oscilar la demanda entre 15.000 y 30.000 unidades semanales, aunque en Diciembre,
temporalmente, alcanza aumenta a un rango que va desde 30.000 a 45.000 unidades
semanales. La empresa puede trabajar 3 turnos; actualmente, slo trabaja un turno. En
esta empresa trabajan 40 obreros, 3 inspectores, 1 Gerente de Produccin, 1 Gerente

General, Un Gerente de Ventas, Un Vendedor, Un Chofer, Dos Secretarias, Un
Contador, Un Asistente de Contabilidad y Un Administrador.
La empresa tiene una capacidad instalada de produccin mxima semanal de 20.000
unidades, posee una participacin en el mercado del 30%, sin embargo, est siendo
amenazada por la competencia extranjera y por los altos costos que representan una
produccin tan pequea. Si pudiera exportar a Colombia podra sacar ventajas de la
economa de escala al participar en un mercado del doble del tamao del de
Venezuela. No obstante, algunos expertos estiman que en la vecina Colombia, las
empresas con procesos y tecnologas similares tienen costos totales por unidad
producida, equivalentes a 15 Tegesios, lo que supone que si el transporte desde all
hasta aqu cuesta 3 Tegesios por unidad, todava los productos Colombianos pudieran
ser ms econmicos.
La empresa recibe la materia prima, la que compra con los prstamos que les concede
el banco los cuales debe pagar con intereses, o bien, compra a proveedores para
pagarles a 30, 60 o 90 das (cuentas por pagar), y se dedica a producir para mantener
un inventario mnimo, el cual debe vender usualmente a 30, 45 o 60 das a los clientes
(cuentas por cobrar). La empresa debe pagar al personal obrero semanalmente y al
personal administrativo cada quince das, adems de los gastos operativos (servicios
pblicos, agua, luz, telfono, etc) mensualmente.
La empresa tiene un capital actual de 1.000.000 de Tegesios (Tgs. 1MM), los cuales
estn representados as: Un galpn de Tgs. 600.000, Maquinarias: Tgs. 350.000, Una
Camioneta: Tgs. 50.000. El Banco le puede prestar hasta el 50% del valor del galn y
maquinaria para ser pagados en 24 meses, a una tasa del 40% anual. Actualmente la
empresa cuenta con Tgs. 50.000 en caja. No tiene cuentas por pagar ni cuentas por
cobrar.
En este tipo de empresa juegan un papel muy importante las personas, pues son
capaces de aprender y de participar, su experiencia progresiva les permite que puedan
desarrollar mejor su trabajo y que puedan sugerir mejoras. Cuando recin ingresan a la
empresa tienen que adaptarse antes de empezar a aprender, cuando es despedido uno
de sus compaeros, surgen temores acerca de quien ser el prximo lo que les crea
inseguridad, y una baja de la productividad cercana al 20% por unas dos semanas.
Usualmente, gracias a ella es despedido algn otro, aunque ocurre quizs en uno de
cada cuatro casos. Los aumentos de salarios o bonos producen en general una mejora
temporal en la eficiencia del proceso de cerca del 20%, pero slo por unos tres meses,
luego de lo cual caen dramticamente a los niveles anteriores. Las reducciones de
personal producen un deterioro en la eficiencia del trabajo, debidas al cansancio de las
personas, por lo que aumentan los costos de personal al cabo de cuatro meses. El
entrenamiento, el clima de armona, respeto y participacin crean mejoras en la
eficiencia del orden del 0,0005% semanales, para mejoras en cada una de estas reas:
Retrabajos (eficiencia del proceso), Costos de mantenimiento (reduccin del
mantenimiento correctivo), mano de obra , gastos de administracin y costos de
almacenamiento. Se estima que adems, estas mejoras tienen un efecto apreciable por
los clientes sobre la calidad el producto del orden del 0,002% semanal, lo que se
traduce en un crecimiento porcentual proporcional de su participacin en el mercado.
Se estima tambin que la falta de mejoras y de innovacin de procesos, entrenamiento
y mantenimiento produce un deterioro de la imagen del orden del 0,001% semanal, con
una perdida porcentual proporcional de su participacin en el mercado.
Esta cantidad parece muy poco a los gerentes cortoplacistas por lo que prefieren los
bonos y amenazar con el despido para alcanzar los objetivos de produccin fijados
segn las ventas del ao pasado o por los pedidos de hace dos meses.
La estructura inicial de costos por unidad producida es la siguiente:
Escala de
produccin
Costo de
Materiales
(Unidades)
Costo de
Costo de Mano de Costo Total
Obra
Equipos
de
Produccin
**
Precio de
Venta
(promedio)
Utilidad
Bruta
Costo
Almacenamient
Gastos de
Costo de
Semanal
administracin Mantenimiento
***
Hasta 6000
11
20
24
0,95
0,35
0,35
De 6001 a
10000
10,75
3,85
4,75
19,35
23,35
0,90
0,25
0,35
10,45
3,75
4,60
18,80
22,8
0,85
0,15
0,35
10
3,60
4,45
17,05
21,05
0,85
0,15
0,35
10001 a
15000
15001 a
20000
(Todos datos estn calculados por unidad producida y estn dados en Tegesios
(Tgs), moneda de curso legal)
*(En el costo de materiales est incluido el costo de materia prima desperdiciada, que
se estima en un 35%)
**(En el costo de mano de obra se incluye el trabajo repetido para logra el mismo
objetivo (retrabajo) por ineficiencias en el proceso, falta de estndares y por falta de
entrenamiento del personal. Esto suma aproximadamente un 45%)
***(El costo de almacenamiento semanal se aplica a los productos terminados y
tambin a la materia prima almacenada)
****(Se aplica cuando no hay existencia y los clientes demandan producto)
Produccin, Distribucin y Venta de Cerveza
Se estudiar el sistema de produccin, distribucin y venta de cerveza a escala nacional. Para ello se
considerar el Juego de la Cerveza como referencia de un sistema del mundo real, se pide
conceptualizarlo, modelarlo, programarlo, validarlo y simular su funcionamiento, para tomar decisiones que
mejoren el desempeo del sistema, es decir, se deben formular las polticas que permitan minimizar los
inventarios y el costo que representa su mantenimiento y maximizar las utilidades a lo largo de toda la
cadena de comercializacin.
INTRODUCCIN
La produccin, distribucin y venta al detal de bienes, perecederos o no, constituye una cadena en la cual
participan al menos cinco tipos de elementos, a saber: Consumidores, Detallistas, Mayorista, Distribuidores
y la Fbrica. Para efectos del presente estudio se emplear la estructura planteada en el Juego de la
Cerveza, determinada por sus reglas y el guin de cada comprador.
La estructura del sistema del Juego de la Cerveza es la siguiente:
Inventario Inicial
Cantidad Compra o produce
A quin
compra
A quin vende
Distribuidor
300
70
200
Fbrica
Cada 3 semanas un lote.

1 Semana para el cambio de
tipo de cerveza.
Distribuidor
Cada 4 semanas
Fbrica
Mayorista
240
56
168
Mayorista
Semanas pares
Distribuidor
Detallista
240
56
168
Detallista
Semanas impares
Mayorista
Consumidor
20
14
Consumidor
Semanalmente
Detallista
Tal como en el Juego de la Cerveza, los actores son libres de decidir cunto y cundo comprar, slo los
consumidores se comportarn de acuerdo al siguiente guin, pero pueden decidir a cual detallista comprar,
toda o parte, de las cervezas semanales:
Sem
Sem
Sem
10
10
17
10
11
10
11
18
11
11
10
19
10
12
11
20
11
13
10
22
11
14
10
21
10
15
11
23
11
16
11
24
10
Para efectos de medir el desempeo de cada uno de los miembros de la cadena de comercializacin se
plantearn los siguientes costos, calculados todos por cada caja de cerveza:
Costo de Compra/
Produccin
Precio de Venta
Utilidad Bruta
Gastos de
administracin
Costo
Almacenamiento
Semanal
Perdida por cajas dejadas

de vender
Fbrica
20
24
0,75
0,25
Distribuidor
24
28
0,75
2,25
Mayorista
28
34
1,5
2,5
Detallista
34
45
11
2,5
2,5
Consumidor
45
(Todos datos estn calculados por caja de cerveza y estn dados en Tegesios, moneda de curso
legal)
MTODOS
CONCEPTUALIZACIN DEL
SISTEMA:
A. Recogida de informacin: El sistema. Objetivo del sistema.

Estructura del Sistema: (Elementos e interrelaciones).
Comportamiento del sistema (Modo de referencia del
sistema: Grficos de conducta en el tiempo). Horizonte
temporal del sistema.
A. Planteamiento del sistema: Texto breve en el cual se formula

el sistema objeto de estudio para proceder a la construccin
del modelo.
MODELADO DEL SISTEMA:
Modelo Causal: Establecer las relaciones de causa-efecto entre

los elementos del sistema. Empleo de la diagramacin causal.
SISTEMA DINMICO:
Diagramacin Forrester.
ENTREGA FINAL:
A. Programacin del modelo. Utilizacin del lenguaje de simulacin.

Utilizacin de POWERSIM.
B. Simulacin. Validacin con el modo de referencia. Ajustes.
C. Anlisis de sensibilidad. Pruebas bajo diversas condiciones.
Parametrizacin y ajustes.
D. Fijacin de polticas. Toma de decisiones e introduccin de
cambios.
E. Conclusiones.
CONCLUSIONES
Se debe hacer simulacin del sistema a los largo de veinticuatro semanas, con las condiciones normales.
Se entiende por condiciones normales las que estn presentes en el Juego de la Cerveza desarrollado en
clase. Se deben registrar los resultados obtenidos con esos datos. Ser posible mejorarlos?
Luego de las pruebas al modelo y de ensayar diversas propuestas, se deben presentar las conclusiones,
dando respuesta a las siguientes preguntas:
Cules seran las polticas a seguir para mejorar las utilidades en todo el sistema?
Qu se podra hacer para reducir los inventarios?

En cules condiciones el sistema funciona mejor? Qu debera cambiar?
MODELO DE UNA COMUNIDAD RESIDENCIAL

DESCRIPCIN DEL SISTEMA
Considere un rea geogrfica en la que pudiera existir una gran comunidad de retiro o
quizs un pueblo para vacacionar. Adems de una atractiva localizacin, clima y
facilidades recreacionales, la disponibilidad de hospedaje es el determinante primario
de crecimiento de la poblacin en la comunidad. En la medida en que la oferta de
hospedaje iguale los niveles de hospedaje deseados, los cuales son regulados por la
poblacin, la gente migrar hacia el rea. Las cualidades tan atractivas de la zona
atraen a la gente a una tasa normal del 14.5% anual de la poblacin residente. As
mismo la comunidad es abandonada a una tasa normal del 2% anual por diversos
motivos personales. Existe una situacin de abundante alojamiento. Este exceso
ocasiona una baja en las ganancias as como una disminucin en los precios de los
alquileres, en consecuencia hay muchas alternativas para seleccionar alojamiento, lo
cual obliga a los desarrolladores del lugar a realizar una efectiva promocin del rea.
Ahora, cuando la situacin con respecto al hospedaje se pone difcil, ocurre lo contrario.
Las perspectivas de migracin constituyen un impedimento para la movilizacin hacia el
rea. No es posible encontrar alojamiento adecuado, los residentes abandonan a una
tasa acelerada. Las perspectivas de migracin perciben cambios con 5 aos de retraso.
Adems del flujo de migracin dentro y fuera del rea, la poblacin experimenta una
tasa de muerte neta anual de 2.5% debido al gran nmero de personas de avanzada
edad que habitan el lugar.
La industria de la construccin responde tanto a la disponibilidad de hospedaje como a
la disponibilidad de tierras dentro del rea. Las nuevas construcciones continan en la
misma proporcin en que hayan tierras disponibles. La tasa de construccin se
mantiene al 12% anual con respecto a las construcciones ya existentes, justo lo
requerido para satisfacer el crecimiento normal de la poblacin. En cuanto se d un
exceso en los alojamientos existentes, los constructores dejarn de construir. Si ocurre
lo contrario, la tasa de construccin se incrementar para satisfacer la demanda. Por
supuesto la construccin cesar cuando las zonas disponibles para desarrollos
residenciales se agoten. Debido a que el tiempo promedio de vida de cada unidad de
alojamiento es de 50 aos, la tasa de demolicin anual es igual al 2%.
Bibliografa
1. Aracil, Jorge. Introduccin a la Dinmica de Sistemas. 1985.
Aracil, Jorge y Gordillo, Francisco. Dinmica de Sistemas. Alianza. Universidad Textos. 1997.
McDermott, OConnor. Introduccin al Pensamiento Sistmico. Urano. 1997.
Sterman D. , John. Business Dynamics. Irwin McGraw-Hill. 2000
Gordon, Geofrey. Simulacin de sistemas.
Forrester, Jay. Dinmica Industrial. 1961.
Senge, Peter. The Fifth Discipline Fieldbook. McGrawHill. 1994.
Senge, Peter. La Quinta Disciplina. Granica. 1990
Meadows y otros. Los lmites del crecimiento. 1972.
Meadows y otros. Ms all de los lmites del crecimiento. McGrawHill. 1992.

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TEMA 1.

TEORA GENERAL DE SISTEMAS Y LOS ESTUDIOS

Cada parte, componente, elemento o subsistema

internas, y en conjunto contribuyen al desempeo

saque no podr hacer valer su habilidad todo el

Tengamos dos automviles, uno LADA modelo 1994 y FIAT 125

Resulta interesante buscar sistemas naturales de

ESTRATEGIAS PARA EL PENSAMIENTO DE SISTEMAS

producir crecimiento, o puede producir declinacin, o puede

"estructura" significa el diseo de los

Qu puede Usted esperar cuando practica el Pensamiento

No hay respuestas correctas.

variedad de acciones que uno puede emprender: algunas de alto

No es posible dividir un elefante por la mitad.

La Causa y el Efecto no estn cercanas en el tiempo ni en el

sino en promover la educacin para la ingeniera aeronutica y

Tendrs tu torta y te la comers, pero no todo a la vez.

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