Más Que Utilidades

MAS QUE UTILIDADES(+)
James C. Collins y Jerry Porras

Nuestros principios bsicos han permanecido intactos desde que los concibieron nuestros
fundadores. Distinguimos entre valores centrales y prcticas; los valores centrales no
cambian pero las prcticas s pueden cambiar. Tambin hemos tenido siempre muy claro
que las utilidades, a pesar de ser importantes, no son la razn de la existencia de
Hewlett-Packard Company; ella existe por razones ms fundamentales.
Jhon Young, Expresidente de Hewlwtt-Packard, 1992
Estamos en el negocio de conservar y mejorar la vida humana. Todas nuestras acciones
tienen que medirse por el xito que logremos en la realizacin de esta meta.
Merck & Company, Gua Interna de Administracin , 1989
Anteponer las personas y los productos a las utilidades fue algo mgico en Ford.
Don Petersen, Expresidente de Ford, 1994
Cuando Merck & Comany cumpli cien aos, public un libro titulado
Values and Visions: A Merck Centrury. Observemos que el ttulo ni siquiera
menciona lo que hace la compaa. Bien poda haber titulado el libro From
Chemicals to Pharmaceuticals: A Merck Century, o A Humdred Years of
financial Success at Merck. Pero no lo hizo as. Prefiri en cambio recalcar
que a lo largo de su historia ha sido una compaa guiada e inspirada por
cientos ideales. En 1935 (decenios antes de que se popularizaran las
declaraciones de principios) George Merck II expres esos ideales
diciendo: Somos trabajadores en la industria, a quienes inspiran
genuinamente los ideales de avance de la ciencia mdica y del servicio a
la humanidadEn 1991 despus de 56 aos y tres generaciones
completas de liderazgo- el presidente de Merck P. Roy Vagelos cant la
misma tonada idealista: Por sobre todo, recordemos que el xito de
nuestro negocio significa la victoria sobre la enfermedad y la ayuda a la
humanidad
Con estos ideales como teln de fondo, no nos sorprende que Merck
resolviera desarrollar y regalar la droga Mectizan, cura para la ceguera de
ro, enfermedad que infecta a ms de un milln de personas en el Tercer
Mundo con un gusano parsito que invada los tejidos orgnicos y al fin
llegaba hasta los ojos, donde produca una dolorosa ceguera. Un milln de
clientes son un mercado nada despreciable, salvo que stos eran clientes
que no tenan con qu pagar. Aunque la compaa saba que el proyecto
no iba a producir un gran rendimiento sobre la inversin ( si es que algo
produca), sigui adelante, con la esperanza de que alguna dependencia
gubernamental u otra entidad comprara y distribuyera el producto una vez
que estuviera disponible. No tuvo suerte, de modo que resolvi regalarles
la droga a todos los que la necesitaban. Merck intervino tambin
(+)
Catulo 3 del libro Empresas que Perduran. Editorial Norma, Bogot, 1995
directamente en los esfuerzos de distribucin, costendolos ella, para

asegurarse de que el medicamente llegar efectivamente a los millones de
personas que corran peligro por la enfermedad.
Cuando se le pregunt por que Merck tom esa decisin sobre el
Mectizan, Vagelos seal que el no haber seguido adelante con el
producto tal vez habra desmoralizado a los cientficos de Merck
cientficos que trabajaban para una compaa que explcitamente se vea a
s misma en el negocio de conservar y mejorar la vida humana.
Igualmente coment: cuando fui por primera Vezal Japn, hace quince
aos, la gente de negocios de ese pas me dijo que Merck haba sido la
que llev la estreptomicina al Japn despus de la Segunda Guerra
Mundial, para eliminar la tuberculosis que estaba acabando con su
sociedad. Eso lo hicimos, es cierto, No ganamos dinero. Pero por algo
Merck es hoy la mayor compaa farmacutica estadounidense en el
Japn. Las consecuencias a largo plazo (de esas acciones) no siempre se
pueden prever, pero yo creo que de una u otra manera siempre son
recompensadas.
IDEALISMO PRAGMTICO (NO A LA TIRANIA DE LA DISYUNTIVA)
La decisin sobre el Mectizan obedeci a los ideales de Merck, ideales
que haban definido consecuentemente la identidad de la compaa desde
los ltimos aos 20? O Merck tom la decisin por razones pragmticas
buen negocio a la larga y buenas relaciones pblicas? Nuestra respuesta
es: Ambas cosas. Los ideales de Merck desempearon un papel
importante en la decisin, y los datos que desempearon un papel
importante en la decisin, y los datos que tenemos indican que la
compaa habra seguido adelante con el proyecto, creara o no creara
beneficios comerciales a largo plazo. Pero los hechos tambin indican que
Merck actu sobre el supuesto de que tales actos de buena vountad de
una u otra manera siempre son recompensados. Este es un ejemplo
clsico en que el genio de la agregacin prevalece sobre la tirana de la
disyuntiva. Merck ha mostrado a lo largo de su historia altos ideales, lo
mismo que intereses pragmticos. George Merck Ii explic esta paradoja
en 1950:
Deseo...expresar los principios que nos hemos esforzado por observar en
nuestra compaa... Se pueden compendiar as: Tratamos de recordar que la
medicina es para el pblico. No es para hacer ganancias. Las utilidades
vienen por aadidura, y siempre que lo hemos recordado, nunca han dejado
de aparecer. Cuanto ms lo recordamos, mayores han sido.
Merck , en efecto es un ejemplo de la naturaleza ideolgica el idealismo

pragmtico de las compaas visionarias. Nuestra investigacin revel
que un elemento fundamental en el reloj que anda de una compaa
visionaria es una ideologa central valores centrales y un sentido de
propsito que va ms all de slo ganar dinero- que gua e inspira al
personal de toda la organizacin y permanece relativamente fija durante
largos perodos de tiempo. En este captulo describimos, apoyamos e
ilustramos este elemento crucial que coexiste paradjicamente con el

hecho de que las compaas visionarias son tambin empresas eficientes
que ganan dinero.
Desde luego, alguien podra pensar: Claro, es fcil para una compaa
como Merck proclamar y perseguir inspiraciones idealistas porque ella
produce drogas que realmente salvan vidas, curan enfermedades y alivian
el sufrimiento. Una buena afirmacin. Estamos de acuerdo. Pero, en
contraste con su compaa de comparacin, Pfizer una compaa que
est en la misma industria, una compaa que tambin produce drogas
que salvan vidas, curan enfermedades y alivian el sufrimiento
encontramos que Merck ha tenido un impulso ms ideolgico.
Merck titul su historia Values and Visions, al paso que Pfizer titul la suya
Pfizer... An Informal History. Merck ha afirmado de manera explcita y en
forma muy visible un conjunto armnico de altos ideales durante cuatro
generaciones, mientras que no encontramos indicio alguno de similares
discusiones en Pfizer hasta fines del decenio de los 80. ni encontramos en
Pfizer ningn episodio parecido a las decisiones sobre el Mectizan o la
estreptomicina de Merck.
George Merck II explic un criterio paradjico de las utilidades (la
medicina es para el paciente...las utilidades vienen por aadidura),
mientras que John McKeen, presidente de Pfizer durante la misma poca
de George Merck II, mostr una perspectiva un poco ms sesgada: En
cuanto sea humanamente posible, nos proponemos obtener una utilidad
de todo lo que hagamos.Segn un artculo de Forbes, McKeen crea que
el dinero ocioso es un pecaminoso activo no productivo. Merck
acumulaba efectivo para invertir en nuevos esfuerzos de investigacin y
desarrollo de drogas, mientras que McKeen se lanz a una loca carrera de
adquisiciones; compr catorce compaas de cuatro aos y diversific en
reas tales como productos agrcolas, artculos de tocador para seora,
productos para afeitarse y pigmentos para pinturas. Por qu? Para hacer
ms dinero, cualquiera que fuera la lnea de negocios. Yo prefiero ganar
un 5% sobre US$1000 millones de ventas que el 10% sobre US$300
millones (en drogas recetadas), declar McKeen. No queremos aqu
discutir estrategias (diversificacin por adquisiciones contra concentracin
e innovacin mediante investigacin y desarrollo); pero los hechos indican
que, durante esta poca, Pfizer mostr una orientacin a las utilidades
ms puramente pragmticas que Merck.
Desde luego que una compaa como Merck poda darse el lujo de tener
altos ideales. En 1925, cuando George Merck II sucedi a su padre, la
compaa ya tena una trayectoria de gran xito comercial y un colchn
financiero muy apreciable. Ser entonces que tener altos ideales es slo
un lujo para compaas como Merck que han tenido tanto xito que ya
pueden proclamar una ideologa? No. Encontramos tambin altos ideales
una ideologa central en compaas visionarias no slo cuando tienen
xito sino tambin cuando estn luchando por sobrevivir. Considere usted
los dos ejemplos siguientes: Sony en el momento de su fundacin y Ford

durante la crisis de recuperacin de 1983.
Cuando Masaru Ibuka inici a Sony, en 1945, en medio de las ruinas del
Japn derrotado y destruido por la guerra, tom en arrendamiento un
cuarto abandonado para un operador telefnico, en lo que quedaba de un
edificio bombardeado e incendiado que haba sido una tienda de
departamentos en el sector comercial de Tokio, y con siete empleados y
US$1600 de economas personales empez a trabajar. Pero cules
deban ser sus prioridades?Qu era lo primero que tena que hacer en
tan deprimentes ruinas? Generar flujo de caja? Resolver qu negocio
deba emprender? Lanzar productos? Conseguir clientes?
Ibuka se concentr, en realidad, en todas esas tareas. Pero tambin hizo
otra cosa Algo notable para un empresario que luchaba con el problema
de sobrevivir, da tras da: codific una ideologa para su recin fundada
compaa. El 7 de mayo de 1946, menos de diez meses despus de
haberse establecido en Tokio y mucho antes de obtener ingreso alguno,
cre un Prospecto para la compaa, en que incluy los puntos
siguientes (sta es una traduccin parcial, pues el documento original es
muy extenso):
Si fuera posible establecer condiciones en que las personas puedan unirse con
un firme espritu de equipo y ejercer con toda libertad su capacidad
tecnolgica... entonces esa organizacin podra proporcionar un placer
indecible y producir beneficios incalculables... Los que piensan as se han
juntado naturalmente para embarcarse con estos ideales.
Propsito de la fundacin
Establecer un lugar de trabajo en que los ingenieros puedan experimentar el

placer de la innovacin tecnolgica, tener consciencia de su misin en la
sociedad, y trabajar sin restriccin ninguna.
Llevar a cabo actividades dinmicas en tecnologa y en produccin para la
reconstruccin del Japn y la elevacin de la cultura nacional.
Aplicarle tecnologa avanzada a la vida del pblico general.
Reglas de Administracin
Eliminaremos toda bsqueda injusta de utilidades, y pondremos nfasis

persistentemente en el trabajo sustancial y esencial, no meramente en el
crecimiento.
Haremos frente a las dificultades tcnicas y nos concentraremos en productos
altamente sofisticados que sean de gran utilidad para la sociedad, cualesquiera
que sean las cantidades necesarias.
Pondremos nuestro principal nfasis en habilidad, rendimiento y carcter
personal, de modo que todo individuo pueda mostrar lo mejor en habilidad y
destreza.
Detngase a reflexionar en esto un momento. Cuntas compaas

empresariales conoce usted que hayan incluido esos sentimientos
idealistas en sus documentos de fundacin? Cuntos fundadores de
corporaciones ha encontrado usted que piensen en unos valores y en un
sentido de propsito tan grandes cuando apenas estn luchando por

conseguir con qu mantener abiertas las puertas? Cuntas compaas
ha encontrado que expongan una ideologa clara al comenzar la empresa,
sin tener an una idea clara de qu productos van a hacer? (Entre
parntesis, si usted est en las primeras etapas del desarrollo de una
compaa y ha venido aplazando la exposicin de una ideologa
corporativa hasta que haya logrado xito en el negocio, bien podra
detenerse a considerar el ejemplo de Sony. Nosotros encontramos que la
ideologa de Ibuka expuesta tan a comienzos de la historia de su
compaa desempe un papel importante para guiar a esta empresa en
su evolucin).
En 1976, Nick Lyons observ en su libro The Sony Vision que los ideales
incorporados en el Prospecto han sido una fuerza directriz para la
compaa durante estos ltimos treinta aos, modificados slo ligeramente
a medida que (Sony) creca con extraordinaria rapidez. Cuarenta aos
despus Ibuka escribi el Prospecto, el presidente de Sony, Akio Morita,
volvi a exponer la ideologa de la compaa en una declaracin sencilla y
precisa, titulada El espritu pionero de Sony:
Sony es una pionera, y nunca imitar a otros. Por medio del progreso quiere servir
al mundo entero. Siempre explorar lo desconocido. Sony tiene el principio de
respetar y fomentar la habilidad de uno, y siempre trata de sacar lo mejor que hay
en cada persona. Esta es la fuerza vital de Sony.
Encontraste con Sony est Kenwood, la compaa con la cual la

comparamos en este estudio. Tratamos de obtener directamente de
Kenwood cualquier documento que describiera su filosofa, sus valores,
sus visiones y sus ideales. Kenwood contest que no tena tales
documentos y slo nos mand una serie bastante estndar de informes
anuales recientes. Tratamos de obtener escritos externos sobre la materia,
pero no encontramos nada. Tal vez Kenwood haya tenido una ideologa
consecuente, pasiva, que, con la de Sony, se derive del momento de la
concepcin de la empresa; pero no pudimos encontrar rastro alguno de
ella. Sobre la ideologa de Sony, no nos cost ningn trabajo localizar
muchos libros, artculos y documentos, tanto internos como externos,
mientras que no encontramos casi nada publicado al respecto sobre
Kenwood.
Por otra parte, encontramos pruebas sustanciales de que la ideologa de
Sony ha sido directamente traducida en caractersticas y prcticas
tangibles, tales como una cultura altamente individualista y una estructura
descentralizada ( en comparacin con otras compaas japonesas) y
prcticas de desarrollo de productos que explcitamente desechan la
tradicional investigacin de mercados. Nuestro plan es encabezar el
mercado con nuevos productos ms bien que preguntarles qu clase de
productos quieren... En lugar de hacer una gran cantidad de investigacin
de mercados, nosotros refinamos un producto y tratamos de crear un
mercado para l educando al pblico y comunicndonos con l.. Y de
estas prcticas tangibles, impulsadas por una ideologa, se ha derivado
una serie de decisiones de lanzar productos para los cuales no exista una
demanda comprobada, incluso la primera grabadora magnetofnica del
Japn (1950), el primer radio de bolsillo (1957), La primera videograbadora
de cinta para uso casero (1964) y el Walkman Sony (1979).
Ciertamente, Sony quera productos que se vendieran; no quera ponerse
a inventar cosas que la llevaran a la quiebra. A pesar de todo, los ideales
del espritu pionero Sony tienen sus races en los primeros das de la
compaa, mucho antes de que sta fuera una empresa rentable, y han
permanecido intacto como fuerza guiadora durante casi medio siglo. Es
cierto que Sony hizo burdos cojines de calefaccin y sopa de pasta de
frjoles para poder vivir (pragmatismo), pero siempre so con ser pionera
en contribuciones (idealismo), y luch por ello.
Veamos ahora una compaa en el otro extremo del espectro un gigante
envejecido, en una desesperada crisis de recuperacin. En los primeros
aos del decenio de los 80, Ford Motor Company se encontr
tambaleando, sangrando tinta roja de heridas causadas por los repetidos
golpes que recibi de sus competidores japoneses. Detngase usted un
momento y pngase en el lugar de la alta administracin de Ford: un
equipo administrativo en la cumbre de una compaa que haba sufrido
durante tres aos prdidas de US$3300 millones ( el 43% de su valor
neto). qu deban hacer? Cules deban ser sus ms altas prioridades?
Desde luego, el equipo Ford se lanz a tomar frenticas medidas de
emergencia para detener la hemorragia y mantener a la compaa
respirando. Pero tambin hizo algo ms, algo desacostumbrado para un
equipo que se ve ante tan tremenda crisis: se detuvo a aclarar sus
principios guiadores. Segn Robert Schook (quien investig y escribi un
libro sobre la recuperacin de Ford en los aos 80), el objetivo era crear
una proclama que expusiera claramente lo que significaba Ford Motor
Company. A veces la discusin ms pareca una clase universitaria de
filosofa que una junta de negocios. (No encontramos ningn dato de que
General Motors, enfrentando el mismo ataque a la industria y tambin
perdiendo dinero, se detuviera, como Ford en 1983,
a sostener
fundamentales discusiones filosficas). De este proceso result la
exposicin de Ford titulada Misin , valores, principios guiadores. El
expresidente Don Petersen coment:
Se habl mucho de la secuencia de las tres prioridades las personas, los
productos y las utilidades. Se decidi que lo primero, indudablemente, eran las
personas (los productos despus y en tercer lugar las utilidades)
Si usted est familiarizado con la historia de Ford, bien podra ser

escptico en cuanto a dicho orden. Nosotros tampoco ceemos que la
conducta de Ford haya sido ejemplar en toda su historia de relaciones
laborales y calidad de productos. Las sangrientas y brutales disputas con
los trabajadores en los aos 30 y el fracaso del Ford Pinto en los aos 70
ciertamente dejan a la compaa con un rcord muy desigual. A pesar de
todo, encontramos pruebas de que las deliberaciones del equipo Ford en

torno a las tres prioridades se remontaron en el tiempo para reavivar un
ideologa propuesta por Henry Ford en los primeros tiempos de la
compaa. El equipo que realiz la recuperacin delos aos 80 no estaba
inventando ideales completamente nuevos, pero s les infundi nueva vida
a los ideales que haban permanecido largo tiempo dormidos.
Describiendo la relacin entre las tres prioridades en los primeros das de
la compaa, Henry Ford dijo en 1916:
Yo no creo que debamos ganar demasiado en nuestro vehculos. Una utilidad
razonable est bien, pero exagerada. Yo sostengo que es mejor vender un
gran nmero de automviles con una utilidad razonable, pequea. Esto lo
sostengo porque les permite a ms personas comprar y disfrutar un
automvil y porque le da empleo a ms hombres con buenos jornales. Estas
son lados finalidades que yo persigo en la vida.
Chchara idealista? Cnicas afirmaciones para aplacar al pblico? Tal

vez. Pero no hay que olvidar que Ford transform la vida de 15 millones de
familias estadounidenses con el Modelo T (el auto del pueblo) que puso a
su alcance reduciendo los precios en un 58 por ciento entre 1908 y 1916.
En esa poca, Ford reciba ms pedidos de los que poda satisfacer, y bien
poda haber subido los precios. El seor Ford continu mantenindolos
bajos an frente a un juicio entablado por los accionistas para impedir esa
prctica. Y durante la misma poca, introdujo audazmente la paga de
US$5 al da para los obreros, lo cual era aproximadamente el doble de lo
que se pagaba en la industria, y escandaliz y enfureci al mundo
industrial, como lo describi Robert Lacely en Ford:
El Wall Street Journal acus a Henry Ford de disparates econmicos, si no
crmenes que muy pronto volveran a atormentarlo a l y a la industria que
representa, lo mismo que a la sociedad organizada. Con su ingenuo deseo
de mejora social, declar el peridico, Ford haba inyectado principios
espirituales en un campo donde no tienen cabida crimen horrible y los
capitales de la industria cerraron filas para condenar la mayor tontera que
se haya intentado en el mundo industrial
Digamos de paso que Henry Ford, segn parece, emprendi la mayor

tontera que se haya intentado en el mundo industrial por influencia del
filsofo idealista Ralph Waldo Emerson, y, en particular, de su ensayo
Compensation. Sin embargo, no estando dominado por la tirana de la
disyuntiva, tambin emprendi ese camino con pleno conocimiento de
que los trabajadores que ganaban US$5 al da, combinados con los bajos
precios de los automviles, llevara a mayores ventas del Modelo T.
Pragmatismo? Idealismo? Sin duda.
Otra vez debemos recalcar que no queremos presentar a Ford como si
perteneciera a la misma escala ideolgica de Merck y de Sony; tiene una
historia mucho ms desigual en esta dimensin. Pero, comparada con GM,
Ford se ha guiado mucho ms por una ideologa. En efecto, GM presenta
un caso fascinante de cmo una orientacin de construir relojes no basta
de por s. Alfred P. Sloan, arquitecto principal de GM, tena claramente una
fuerte orientacin de constructor de relojes, pero su reloj no tena alma; era

fro, impersonal, inhumano; era puro negocio y totalmente pragmtico.
Peter F. Drucker, quien estudi cuidadosamente a General Motors y a
Alfred Sloan, dice en su notable libro Concept of the Corporation:
El fracaso de GM como institucin - porque es un fracaso- obedece en gran
parte... a una actitud que podramos llamar tecnocrtica... muy bien ilustrada
en el ibro del propio Alfred P. Sloan My Years with General Motors... Este libro
se concentra exclusivamente en polticas, decisiones de negocios y
estructura... ES tal vez el libro ms impersonal de memorias que se haya
escrito- y eso fue, indudablemente, intencional. El libro de Sloam... slo conoce
una dimensin: la de administrar una compaa en una forma que permita
producir eficientemente, proporcionar empleos, crear mercados y ventas y
generar utilidades. La compaa en la comunidad; la compaa como una vida,
ms bien como una manera de ganarse la vida; la compaa como un vecino; y
la compaa como un centro de poder estas cosas faltan en el mundo de
Sloan.
En su libro Management Tasks, Responsabilities Practices, Drucker agrega

General Motors ha conservado el legado de Sloan. Y en trminos de
Sloan ha tenido un xito admirable. Pero tambin ha fracasado en forma
abismal.
IDEOLOGA CENTRAL : EL MITO DE LAS UTILIDADES
Merck, Sony y Ford, cada una ofrece un aspecto distinto de un patrn
general: la existencia de una ideologa central como elemento primario en
el desarrollo histrico de las compaas visionarias. Lo mismo que los
ideales fundamentales de una gran nacin, una iglesia, una escuela o
cualquier otra institucin perdurable, la ideologa central de una compaa
visionaria es un conjunto de preceptos bsicos que clavan una estaca
firme en tierra. Esto es lo que nosotros somos, esto es lo que
representamos. Lo mismo que los principios directivos incorporados en la
Declaracin de Independencia de los Estados unidos (Sostenemos que
estos principios son evidentes...) y reiterados 87 aos despus en la
Oracin de Gettysburg (una nacin concebida en la libertad y consagrada
a la proposicin de que todos los hombres fueron creados iguales), la
ideologa bsica es tan fundamental para la institucin que rara vez o
nunca cambia.
En algunos casos, como el de Sony, la ideologa viene desde sus races;
en otros, como el de Merck, proviene de la segunda generacin; y en
otros, como el de Ford, la ideologa permaneci dormida y fue reavivada
aos despus. Pero en casi todos los casos encontramos pruebas de una
ideologa central que existi no slo de palabras sino como una fuerza vital
formativa. Pronto entraremos a discutir ms a fondo los matices de la
ideologa central y sus dos partes componentes, sus valores centrales y su
propsito; pero, antes, vamos a explorar uno de nuestros ms intrigantes
hallazgos.
Al contrario de lo que ensea la doctrina de las facultades de

administracin de negocios, nosotros no encontramos que maximizar la
riqueza de los accionistas o maximizar las utilidades fuera la fuerza
impulsora dominante o el objetivo principal en la historia de las compaas
visionarias. Estas han buscado un conjunto de objetivos, de los cuales
ganar dinero era uno, pero no necesariamente el principal. En efecto,
ganar dinero era uno, pero necesariamente el principal. En efecto, para
muchas compaas visionarias el negocios ha sido histricamente ms
que una ideologa central que iba ms all de consideraciones puramente
econmicas. Y han tenido una ideologa central y ste es el punto clave
en mayor grado que las compaas de comparacin de nuestro estudio.
Un anlisis detallado, pareja por pareja, mostr que las compaas
visionarias han sido en general ms motivadas ideolgicamente y menos
por las utilidades que las compaas de comparacin en 17 de nuestras 18
parejas Esta es una de las ms claras diferencias que encontramos entre
unas y otras.
No vamos a decir, por supuesto, que las compaas visionarias no se
hayan interesado en la rentabilidad o en la riqueza de los accionistas a lo
largo plazo (observe que decimos que son ms que entidades
econmicas, no que son otra cosa). Desde luego que buscan utilidades,
pero tambin persiguen ideales ms amplios y ms significativos. La
maximizacin de las utilidades no predomina en las compaas visionarias;
pero ellas persiguen sus fines lucrativamente. Hacen ambas cosas.
La rentabilidad es una condicin necesaria para la existencia y un
medio de alcanzar fines ms importantes, pero no es un fin en s
misma para muchas de las compaas visionarias. Las utilidades
son como el oxgeno, el alimento, el agua y la sangre para el
organismo; no son el objeto de la vida, pero sin ellos no hay vida.
Damos a continuacin unos ejemplos de cmo las compaas visionarias

adoptaron el genio de la agregacin ideologa CON utilidades en
mayor grado que las compaas de comparacin en una gama de diversas
industrias en nuestro estudio.
Hewlett Packard frente a Texas Instruments
Pngase usted en el lugar de David Packard el 8 de marzo de 1960. Tres
aos antes, la compaa vendi por primera vez acciones al pblico. Ahora
la revolucin electrnica la ha lanzado por una explosiva trayectoria de
crecimiento. Usted ha venido luchando con todos los retos de un rpido
crecimiento, pero lo que ms le preocupa es la capacidad de HP para
preparar dentro de la empresa misma gerentes sumamente competentes
(un elemento clave de su reloj en marcha es la poltica de ascensos desde
las filas). Por tanto, usted inici un programa de desarrollo gerencial,
programa que considera fundamental para la salud de la organizacin a
largo plazo, y tiene que hacer una exposicin ante las personas a quienes
se ha confiado la responsabilidad de llevar dicho programa a la prctica.
Usted quiere enviar a la mente de esas personas un mensaje clave que les
sirva como tema gua a medida que desarrollan programas para socializar
y capacitar a generacin tras generacin de gerentes de H.P. Cul debe
ser el tema de su exposicin? Qu mensaje quiere que ellas recuerden?
Despus de unas palabras de bienvenida, Packard empez as:
Deseo examinar, en primer lugar, por qu existe una compaa. En otras
palabras, por qu estamos aqu. Me parece que muchos suponen,
equivocadamente, que una compaa existe simplemente para hacer dinero.
An cuando se es un resultado importante de la existencia de una
compaa, debemos profundizar un poco ms y descubrir nuestra verdadera
razn de ser. Al investigarlo, inevitablemente llegamos a la conclusin de que
un grupo de personas se renen y existen como la institucin que llamamos
una compaa para poder alcanzar colectivamente algo que ninguna de ellas
puede alcanzar por s sola. Hacen una contribucin a la sociedad, frase que
puede parecer trillada pero que es fundamental... Si miramos en torno (en el
mundo de los negocios), an encontramos individuos a quienes slo les
interesa el dinero y nada ms, pero el impulso subyacente viene del deseo
de hacer otra cosa fabricar un producto, prestar un servicio -, en general,
hacer algo que sea de valor. As, teniendo esto en cuenta, examinemos por
qu existe Hewlett Packard Company... La verdadera razn de nuestra
existencia es que nosotros damos algo que es nico (que hace una
distribucin).
Los que trabajaron con Packard describen su estilo gerencial como

prctico, exigente, con la actitud de remangumonos la camisa, y manos
a la obra. En la universidad, Packard estudi para ingeniero, no para
profesor de filosofa, pese a lo cual, pese a lo cual meditaba sobre lo que
se podra denominar el existencialismo corporativo, reflexionando acerca
de la razn de ser filosfica, no comercial, de su compaa. Las
utilidades, segn deca, no son la finalidad y meta apropiada de la
administracin son lo que posibilita las finalidades y las metas
apropiadas.
David Packard ejemplific perfectamente el genio de la agregacin
acogiendo explcitamente la tensin entre utilidades y propsito ms all
de utilidades. Por una parte, sostuvo con absoluta claridad que Hewlett
Packard Company tena que ser administrada ante todo para hacer una
contribucin a la sociedad y que su tarea primordial era disear,
desarrollar y manufacturar el mejor equipo electrnico para el avance de la
ciencia y el bienestar de la humanidad Pero, por otra parte, puso
igualmente en claro que como las utilidades le permiten a HP perseguir
esas finalidades ms amplias, para el que no pueda aceptar (las
utilidades) como uno de los objetivos ms importantes de esta compaa.
Adems, institucionaliz este punto de vistas ,y se lo transmiti a John
Young (presidente de HP de 1976 a 1992), quien nos coment en una
entrevista:
Maximizar la riqueza de los accionistas siempre ha estado muy abajo en la
lista. Si, las utilidades son la piedra angular de cuanto hacemos son una
medida de nuestra contribucin y medio de crecimiento autofinanciado. Pero

nunca han sido el fin en s mismas. El fin, en realidad, es triunfar, y triunfar se
juzga por el criterio del cliente y por hacer algo de lo cual podamos
enorgullecernos. En esto hay una simetra de lgica. Si le proporcionamos
satisfaccin real a clientes reales, seremos rentables.
Al comparar a Texas Instruments con Hewlett Packard, revisamos ms

de cuarenta artculos histricos y casos de estudio, y no pudimos hallar ni
una sola declaracin tal vez exista, pero no encontramos rastro alguno de
ella. Por el contrario, TI parece definirse a s misma en funcin de tamao,
crecimiento y rentabilidad pero muy poco en funcin de lo que David
Packard llam el porqu del negocio. En 1949, el presidente de TI, Pad
Haggarty, public un concepto para TI: Somos una buena compaa
pequea. Ahora tenemos que convertirnos en una buena compaa
grande. Esta obsesin con el tamao y muy poco con el porqu- ha
persistido a lo largo de toda la historia de TI. Observamos, por ejemplo,
que todas las metas corporativas impulsadoras de TI, a diferencia de las
de HP, estaban orientadas exclusivamente al crecimiento financiero:
Principales metas corporativas de Texas Instruments
Alcanzar ventas de US$200 millones (fijada en 1949)

Para ser justos, digamos que tambin encontramos metas financieras

parecidas en las compaas visionarias, especialmente en WalMart. Pero
TI, a diferencia de la mayor parte de las visionarias, y ciertamente, a
diferencia del HP, pareca hacer de las metas financieras de ventas la
nica fuerza propulsora, y pona mucho menos nfasis en el porqu de
todo aquello. Para TI, cuanto ms grande, mejor, an cuando los productos
fueran de inferior calidad o no hicieran una contribucin tcnica. Para HP,
ser ms grande era mejor nicamente dentro del contexto de hacer una
contribucin. TI, por ejemplo, se puso a hacer calculadoras de bolsillo
baratas y relojes digitales desechables de US$10 con una explcita
estrategia de cuanto ms grande, mejor en los 70. Teniendo ante s las
mismas oportunidades de mercado, HP resolvi especficamente no entrar
en el mercado de los artculos baratos, justamente porque no ofreca la
oportunidad de hacer contribucin.
Johnson & Johnson frente a Bristol Myers
Johnson & Johnson, lo mismo que HP, habla primero de ideales ms all
de utilidades, y despus recalca la importancia de las utilidades en el
contexto de esos ideales. En 1886, Robert W. Johnson fund la compaa
con el propsito idealista de aliviar el dolor y la enfermedad En 1908,
haba ampliado esto a una ideologa de negocios que antepona tanto el
servicio a los clientes como el inters por los empleados al rendimiento
para los accionistas. Fred Kilmer, uno de los primeros gerentes de J&J,
explic a comienzos de 1900 cmo est filosofa enmarcarcada las labores
del departamento de investigacin:
El departamento no se conduce con un estrecho espritu comercial y no se
mantiene operando con el propsito de pagar dividendos o nicamente para
beneficio de Johnson & Johnson sino para contribuir al progreso del arte de
curar.
En 1935 Robert W. Johnson , hijo, se haca eco de estos sentimientos con

una filosofa que llam egosmo ilustrado en la cual est primero el
servicio a los clientes... segundo el servicio a los empleados y
administradores y por ltimo el servicio a los accionistas. Ms tarde (2n
1943), agreg a la lista servicio a la comunidad (incluso antes que a los
accionistas) y codific la ideologa de J&J en un documento titulado
Nuestro Credo, que se imprimi en pergamino al estilo antiguo y con un
tipo como el que se emple en la Declaracin de Independencia de los
Estados Unidos. Cuando estas cosas se hayan realizado, escribi, los
accionistas deben recibir un rendimiento equitativo. Aunque despus de
1943 J&J ha revisado peridicamente el Credo y le ha hecho ligeras
modificaciones, la ideologa esencial la jerarqua de responsabilidades
descendentes desde clientes hasta accionistas y el nfasis explcito en
rendimiento equitativo, no mximo ha permanecido constante a lo largo
de la historia del credo.
Este es el texto del Credo original que redact en 1943 R.W. Johnson, hijo.
NUESTRO CREDO
CREEMOS QUE NUESTRA PRINCIPAL RESPONSABILIDAD ES PAA CON
LOS MEDICOS, LAS ENFERMERAS, LOS HOSPITALES, LAS MADRES Y
TODAS LAS DEMAS PERSONAS QUE USAN NUESTROS PRODUCTOS.
NUESTROS PRODUCTOS TIENEN QUE SER SIEMPRE DE LA MAS ALTA
CALIDAD, TENEMOS QUE ESFORZARNOS POR REDUCIR
CONSTANTEMENTE EL COSTO DE ESTOS PRODUCTOS. HAY QUE
DESPACHAR LOS PEDIDOS CON PRONTITUD Y EXACTITUD,
NUESTROS DISTRIBUIDORES DEBEN REALIZAR UNA UTILIDAD
EQUITATIVA.
NUESTRA SEGUNDA RESPONSABILIDAD ES PARA CON LOS QUE
TRABAJAN CON NOSOTROS LOS HOMBRES Y LAS MUJERES DE
NUESTRAS PLANTES Y OFICINAS. ELLOS DEBEN TENER UN
SENTIMIENTO DE SEGURIDAD EN EL EMPLEO.
LOS SUELDOS TIENEN QUE SER EQUITATIVOS Y ADECUADOS, LA
GERENCIA JUSTA, LAS HORAS RAZONABLES Y LAS CONDICIONES DE
TRABAJO LIMPIAS Y ORDENADAS.
LOS EMPLEADOS DEBEN TENER UN SISTEMA ORGANIZADO PARA
HACER SUGERENCIAS O PRESENTAR QUEJAS. LOS SUPERIORES Y
LOS JEFES DE DEPARTAMENTO TIENEN QUE SER CALIFICADOS Y
JUSTOS. DEBE HABER OPORTUNIDADES DE AVANCE PARA LOS
CALIFICADOS, Y TODA PERSONA DEBE CONSIDERARSE COMO UN
INDIVIDUO QUE ALE POR SU PROPIA DIGNIDAD Y SU MRITO.
NUESTRA TERCERA RESPONSABILIDAD ES PARA CON LA

ADMINISTRACIN. NUESTROS EJECUTIVOS TIENEN QUE SER
PERSONAS DE TALENTO, EDUCACIN, EXPERIENCIA Y HABILIDAD.
TIENEN QUE SER PERSONAS DE SENTIDO COMUN Y PLENA
COMPRENSIN.
NUESTRA CUARTA RESPONSABILIDAD ES PARA CON LAS
COMUNIDADES EN QUE VIVIMOS. DEBEMOS SER BUENOS
CIUDADANOS SOSTENER LAS BUENAS OBRAS Y LA BENEFICENCIA
Y SOBRELLEVAR LA CUOTA DE IMPUESTOS QUE EN JUSTICIA NOS
CORRESPONDA. DEBEMOS CONSERVAR EN BUENAS CONDICIONES
LA PROPIEDAD QUE TENEMOS EL PRIVILEGIO DE USAR. DEBEMOS
PARTICIPAR EN LA PROMOCION DE MEJORAS CVICAS, SALUD,
EDUCACIN Y BUEN GOBIERNO Y HACER CONOCER NUESTRAS
ACTIVIDADES A LA COMUNIDAD.
NUESTRA QUINTA Y ULTIMA RESPONSABILIDAD ES PARA CON
NUESTROS ACCIONISTAS. EL NEGOCIO TIENEN QUE REALIZAR UNA
BUENA UTILIDAD. ES PRECISO CREAR RESERVAS, LLEVAR ADELANTE
LA INVESTIGACIN, DESARROLLAR PROGRAMAS AUDACES Y PAGAR
LAS EQUIVOCACIONES. HAY QUE PREVER TIEMPOS ADVERSOS,
PAGAR IMPUESTOS ADECUADOS, COMPRAR NUEVAS MAQUINAS,
CONTRUIR NUEVAS PLANTAS, LANZAR NUEVOS PRODUCTOS Y
DESARROLLAR NUEVOS PLANES DE VENTAS. TENEMOS QUE
EXPERIMENTAR CON NUEVAS IDEAS. CUANDO ESTAS COSAS SE
HAYAN REALIZADO, LOS ACCIONISTAS DEBEN RECIBIR UN
RENDIMIENTO EQUITATIVO. ESTMAOS RESUELTOS, CON LA AYUDA DE
LA GRACIA DE DIOS, A DESEMPEAR ESTAS OBLIGACIONES LO
MEJOR QUE PODAMOS.
A principios del decenio de los 80, EL PRESIDENTE Jim Burke (quien

calculaba que l dedicaba el cuarenta por ciento de su tiempo a
comunicarle el Credo a toda la compaa) describa con estas palabras la
relacin entre el Credo y las utilidades:
Toda nuestra administracin est engranada para realizar utilidades da tras
da. Para eso, entre otras cosas, est uno en los negocios. Pero con mucha
frecuencia, tanto en este negocio como en otros, la gente se inclina a pensar:
mejor es que hagamos esto porque si no, se va a reflejar en los nmeros a
corto plazo. Este documento (el Credo) les permite pensar: Un momento, yo
no tengo por qu hacer eso. La administracin me ha dicho que espera que
yo trabaje bajo este conjunto de principios, as que no lo har.
En Bristol-Myers, encontramos una compaa muchos menos guiada

ideolgicamente que Johnson & Johnson. J&J formaliz y public su
Credo en los primeros aos 40, y tena un claro sentido de su ideologa
desde 1900; en cambio, no encontramos nada parecido en Bristo-Myers
hasta 1987, ao en que public la promesa Bristol Myers(que huele a
plagio del Credo de J&J). Tampoco encontramos datos de que la Promesa,
una vez promulgada, se convirtiera en un documento guiado tan difundido
en Bristo-Myers. Los empleados de J&J hablaban explcitamente de la
conexin entre el Credo y las decisiones claves, mientras que no

encontramos comentarios anlogos entre los empleados de Brito-Myers.
La Facultad de Administracin de Negocios de Harvard dedic todo un
caso de estudio a la forma en que J&J tradujo su Credo en accin en
estructura organizacional, proceso de planificacin interna, sistemas de
remuneracin, decisiones estratgicas y guas tangibles en pocas de
crisis. Por ejemplo, J&J uso el Credo como la base de respuesta a la crisis
del Tylenol en 1982, cuando la muerte de siete personas en el rea de
Chicago revel que alguien (que no era un empleado) haba envenenado
algunos frascos de Tylenol con cianuro. J&J inmediatamente retir todas
las cpsulas del medicamento que haba en la totalidad del mercado de los
Estados Unidos (an cuando slo en el rea de Chicago se haban
registrado vctimas) con un costo que se calcula en US$100 millones y
organiz un equipo de comunicaciones de 2500 personas para alertar al
pblico y hacer frente al problema. Comentando la crisis. El Post de
Washington dijo: Johnson & Johnson se ha mostrado claramente ante el
pblico como una compaa que est dispuesta a hacer lo que es correcto,
cualquiera que sea el caso.
A los pocos das de la crisis del Tylenol, Bristo-Myers se vio ante un
problema casi idntico: unas tabletas de Excedrin haban sido adulteradas
en el rea de Denver. En lugar de proceder a recogerlas en todo el
mercado de los Estados Unidos como lo haba hecho J&J, Bristol Myers
slo retir la las tabletas del Estado de colorado, y no lanz ninguna
campaa para alertar al pblico. El presidente dela Junta Directiva de
Bristol-Myers, Richard Gelb, quien se describi a s mismo como un
administrador prudente que gusta de contar las cosas hasta el ltimo
grano, se apresur a recalcar en el Business Month de Dun que el caso
del Excedrin producira un efecto insignificante en las utilidades de BristolMyers. J&J tena en vigor una ideologa codificada que gui su repuesta a
la crisis (para bien o para mal), mientras tanto que los datos de que
disponemos indican que Bristol-Myers no tena ninguna gua semejante.
Boeing frente a McDonnell Douglas
En mucho mayor grado que McDonnell Douglas, Boeing ha tomado las
decisiones estratgicas de su historia tanto por seguir una visin
idealizada de su identidad como por pragmatismo. En particular, Boeing ha
tomado las decisiones estratgicas de su historia tanto por seguir una
visin idealizada de su identidad como por pragmatismo. En particular,
Boeing tienen una larga tradicin de correr grandes riesgos fabricando
aeronaves ms grandes y ms avanzadas. Estas audacias han sido
recompensadas, y Boeing es una compaa muy rentable (ms rentable
que McDonnell Douglas) decisiones pragmticas, sin duda. Pero los
datos disponibles indican que las utilidades no han sido lo esencial en
Boeing, ni a la larga, ni a corto plazo. Su ambicin ha sido ser pionera en
la aviacin construir aviones grandes, veloces, avanzados, de mejor
rendimiento; dilatar las fronteras de la tecnologa aeronutica; la aventura,
el reto, la realizacin y la contribucin; tener lo que conviene. Boeing no

puede realizar estos propsitos sin utilidades; pero las utilidades no son el
porqu de todo. Refirindose al propsito de Boeing en el trabajo, Bill
Allen (presidente de 1945 a 1968) coment:
Boeing siempre est mirando al maana. Esto slo lo pueden hacer los que
viven, respiran, comen y suean lo que estn haciendo... (Yo estoy) asociado
con un numeroso grupo (de gente) conocedora, consagrada, que come, respira
y suea con el mundo de la aeronutica... El objetivo del hombre debe ser la
oportunidad de mayor realizacin y mayor servicio. El placer ms grande que la
vida depara es la satisfaccin que produce participar en una empresa difcil y
constructiva.
Veamos, por ejemplo, la decisin de Boeing de hacer el 747. Sin duda,

tuvo sus motivos econmicos, pero tambin tuvo motivos que no eran
financieros. Boeing construy el 747 tanto por su propia identidad como
por su deseo de utilidades -porque crea que deba ir a la vanguardia en
transportes areos. Por qu hacer el 747? Porque somos Boeing!
Cuando un miembro de la junta directiva Crawford Greenwalt, le pregunt
a un miembro de la alta administracin cul era el rendimiento sobre la
inversin que se esperaba del proyecto del 747, le contest que se haban
hecho algunos estudios al respecto, pero que no recordaba los resultados.
En Legend and Legacy, Robert Serling escribe: Greenwlt se tom la
cabeza a dos manos, y murmur: Dios mo, estos tipos ni siquiera saben
cunto va a producir esta inversin!.
Motorola frente a Zenith
El fundador de Motorola, Paul Galvin, vea la rentabilidad como un medio
necesario para perseguir los objetivos de la compaa, pero no como el fin
en s misma. Es cierto que continuamente instaba a sus ingenieros a
reducir los costos y a mejorar al mismo tiempo la calidad para
proporcionarle a la empresa una base rentable. Igualmente cierto es que l
consideraba que una persona de negocios necesitaba hacer una utilidad
para obtener satisfaccin de su esfuerzo. Pero nunca permiti que las
utilidades se convirtieran en el objetivo primario y dominante de la
compaa y crea que no deban serlo para ninguna compaa. Durante
la Depresin de los aos 30, alguien propuso en Motorola, que era
entonces una empresa pequea que luchaba con la adversidad, seguir la
prctica comn en la industria de darles a los distribuidores una falsa idea
de la situacin financiera y los beneficios de los productos de la compaa.
Paul Galvin contest que l no haca caso de las prcticas de la industria.
Digmosles la verdad, dijo en primer lugar, porque es lo correcto, y en
segundo lugar, porque de todas maneras la van a descubrir. Esta
respuesta muestra una vez ms la doble naturaleza el idealismo
pragmtico- de las compaas visionarias de nuestro estudio. No son
puramente idealistas, pero tampoco son puramente pragmticas. Son
ambas cosas.
Las compaas visionarias como Motorola no lo ven como una eleccin entre
practicar sus ideales o ser pragmticas; lo ven como el reto de encontrar
soluciones pragmticas y, al mismo tiempo, permanecer fieles a sus valores
centrales.
Adems, Paul Galvin institucionaliz esta paradjica perspectiva en

Motorola como fuerza directriz para las generaciones futuras. En 1991
Robert W. Galvin (hijo y sucesor de Paul) escribi una serie de ensayos
para los empleados sobre el tema de quines somos y por qu. En 31
ensayos trat de la importancia de la creatividad, la renovacin, la
satisfaccin total del cliente, la calidad, la tica, la innovacin y temas
parecidos; pero ni una sola vez escribi de maximizar las utilidades ni dio a
entender que ste fuera el propsito bsico, el porqu de todo.
Consecuente con lo anterior, la declaracin oficial de propsito de Motorola
(contenida en una publicacin interna titulada Lo que nosotros
representamos: Declaracin de propsito, principios y tica) vincula las
utilidades con un propsito ms amplio, asignado a utilidades adecuadas
(a diferencia de utilidades mximas) un papel de apoyo:
El propsito de Motorola es servir honorablemente a la comunidad
proporcionndole productos y servicios de superior calidad, a un precio
equitativo para los clientes; hacer esto a fin de ganar una utilidad adecuada,
que es necesaria para que la empresa crezca, y en esa forma darles a
nuestros empleados y accionistas la oportunidad de realizar sus objetivos
personales razonables.
En Zenith, por el contrario, su fundador, el comandante Eugene F.

Macdonald, no le infundi a la compaa ninguna ideologa duradera.
Durante su poca, el propsito de la empresa pareca ser principalmente
servir de juguete y plataforma para su fundador. Despus de la muerte de
MacDonald, la compaa languideci sin gua ni inspiracin de ninguna
clase y sin otra perspectiva que la clsica de obtener utilidades. Revisando
artculos sobre Motorola y Zenith, observamos que los reletivos a Motorola
constantemente ponan nfasis en los aspectos intengibles de la
compaa su informalidad, igualitarismo, impulso tecnolgico y sentido
optimista de ir siempre adelante- Mientras que los artculos sobre Zenith
despus de la muerte de McDonald ponan ms nfasis en la situacin
econmica, la particin del mercado y otros puntos puramente financieros.
No encontramos en Zenith ningn documento parecido al de Motorola, Lo
que nosotros representamos. En realidad, despus de la muete de
McDonald, en 1958, no encontramos ningn rastro de ideologa
significativa fuera de la bsqueda de una participacin siempre mayor en
el mercado y maximizacin de las utilidades.
Marriott frente a Howard Johnson
Marriott Corporation, lo mismo que Motorola y que HP, adopt
explcitamente la paradoja del idealismo pragmtico. Cuando le
preguntaron a J. Willard Marrito, padre, si haba fundado la compaa para
ganarse un milln de dlares o para construir un imperio contest:
No, de ninguna manera. Yo tena tres ideas generales, todas igualmente

importantes. Una era prestarles un servicio amistoso a nuestros huspedes. La
segunda era ofrecer comida de gran calidad a precios mdicos. La tercera era
trabajar lo ms que yo pudiera, da y noche, para ganar una utilidad... Quera
cosechar las recompensas del crecimiento: empleos para ms personas, dinero
para poder cuidar de mi familia y contribuir a las buenas causas. ...El negocio
de servicios es muy satisfactorio. Hace un gran aporte a la sociedad. una buena
comida cuando uno est lejos de casa, una buena cama, trato amistoso... Es
importante que cuando las personas estn lejos de su casa sientan que estn
entre amigos y que realmente se les estima.
Y, como en los ejemplos antes citados, Marriott institucionaliz esta

perspectiva para que continuara viva mucho despus de su muerte. Inici
detallados procesos de seleccin y adoctrinamiento de empleados para
reforzar la idea de que los empleados son nmero uno y los clientes son
huspedes, y cre programas de desarrollo gerencial para asegurar que
continuamente se dispusiera de una administracin preparada en Marriott.
Prepar cuidadosamente a su hijo y sucesor, J. Willard Marriott, no slo
para los detalles de manejar la corporacin, sino tambin para sacar
adelantes sus ideas. En un artculo de 1991 se coment: Con cierta
solemnidad, los ejecutivos de Marriott siguen lineamientos de
administracin que J. Eillard incluy en una carta a su hijo cuando ste
asumi la vicepresidencia ejecutiva en 1964. Encontramos una copia de la
larga carta, y observamos un parecido notable entre esos lineamientos y
los que propuso su hijo dos decenios ms tarde:
1964
J. Willard Marriott, padre
Las personas son el nmero 1: su desarrollo,
lealtad, inters, espritu de equipo. Su desarrollo
es nuestra primera responsabilidad... Ver lo
bueno que hay en ellas y tratar de desarrollar
esas cualidades.
Delegar y exigir la responsabilidad de los
resultados. Si un empleado es obviamente
incapaz para un empleo, buscarle otro oficio que
pueda hacer, o prescindir de l inmediatamente.
No esperar.
1984
J. Willard Marriott, hijo
Estamos en el negocio de la gente... Enseles
a todos y aydeles a cuidar de s mismos. Deles
una justa oportunidad. Enseles destrezas;
aydeles a triunfar; hgalos a todos ganadores.
Consiga gente capaz y exjale rendimiento.
Despache pronto y con equidad a un empleado
si usted se equivoc al escogerlo.
Trabaje mucho, pero tambin divirtase. Es
divertido hacer las cosas y hacer que se hagan.
La clave est en mantener las cosas en marcha.
Administre usted su tiempo, haga que todo

minuto en el oficio cuente. Mantenga sentido del
humor. Haga que el negocio sea divertido para
usted y para los dems
Consecuente con los principios guiadores establecidos en la compaa

hace aos por su padre, Marriott, hijo, comenta que el factor motivador de
la empresa no es el dinero sino ms bien el sentido de orgullo y
realizacin que proviene de hacer el trabajo realmente bien. Seala que
cuidando esplndidamente de los empleados y dndoles a los clientes un
valor extraordinario (tratndolos como huspedes) el resultado natural ser
utilidades atractivas (no mximas) para los accionistas.
Si bien la informacin disponible revela que Howard Johnson, padre,

tambin tena una ideologa (con nfasis en uniformidad y calidad) no
encontramos ninguna prueba de que se la hubiera influido a su hijo y
sucesor, ni que en alguna forma se la hubiera infundido a su compaa
como un conjunto de principios perdurables. No hay prueba de enseanza
ideolgica de la primera generacin a la segunda; ni hay rastro alguno de
desarrollo deliberado de procesos de seleccin y adoctrinamiento
ideolgico como un Marriott. A mediados de los aos 70, Howard Johnson,
hijo, diriga activamente la compaa con un criterio unilateral puramente
financiero (crecimiento de ventas y rendimiento sobre la inversin), con
poco nfasis o ninguno en clientes o empleados. Segn tres artculos
distintos (dos en Business Week y uno en Forbes), Howard Johnson
explotaba a los clientes cautivos de la autopista con precios altos por
comida mala, habitaciones descuidadas y servicio lento y de mala gana.
Jonson, hijo, al fin vendi la compaa a un inversionista britnico por un
buen precio.
Philip Morris frente a R.J. Reynolds
En Philip Morris, a diferencia de R.J. Reynolds, encontramos evidencia de
que la compaa enmarca su trabajo en el contexto de una ideologa, en
lugar de slo maximizar la riqueza del accionista. Ross Millhiser,
vicepresidente de la junta directiva de Philip Morris, declar en 1979:
A mi me encantan los cigarrillos. Son una de las cosas que hacen que valga la
pena vivir la vida... Los cigarrillos corresponden a algn deseo, a algn (aspecto)
de la ecuacin humana fundamental. La ecuacin humana siempre est tratando
de equilibrarse, y el cigarrillo desempea en ello algn papel.
Ideologa o autoengao?Simplemente buenas relaciones pblicas? Es

imposible decirlo. Pero vimos en Philip Morris un esprit de corps y un
sentido de propsito comn que, sencillamente, no observamos en los
ltimos 30 aos en R. J. Reynolds. Los ejecutivos de Philip Morris se
muestran mucho ms apasionados acerca de sus cigarrillos que los de
R.J. Reynolds. Los de Philip Morris expresan en forma mucho ms
desafiante su ideologa favorable a fumar, mientras que a los de RJR
despus de 1960 no parece que les importe mucho el producto, excepto
como manera de hacer dinero. Segn el presidente de la junta directiva de
R.J. Reynolds en 1971, si la compaa pudiera ganar ms dinero para los
accionistas abandonando el negocio de cigarrillos, as lo hara; a diferencia
de Millhiser, no tena lealtad ideolgica para con el tabaco.
Los ejecutivos de Philip Morris, por el contrario, enmarcaban la lucha sobre
el cigarrillo en tonos casi de una cuestin moral: Tenemos el derecho de
fumar; es una cuestin de libertad de eleccin. No nos quiten el cigarrillo.
No nos atropellen. Revisando artculos sobre Philip Morris, vimos muchas
fotos de ejecutivos en una pose rebelde, cigarrillo en mano, mirando
directamente a la cmara, en una actitud que pareca decir: Ni piensen en
pedirme que deje este cigarrillo. Un artculo de la revista Fortune comento:
Una cultura de fuma casi desafiante satura las oficinas de ejecutivas, cuyos
ocupantes sacan del bolsillo cajetillas de cigarrillos... encienden uno... y tiran las
cajetillas sobre los escritorios o las mesas para que todos las vean .
Parece que se vieran a s mismos como el solitarioy fieramente

idenpendiente cowboy que aparece en sus vallas de Marlboro. Una
exempleada de Philip Morris describi el trabajo en esa empresa como el
culto del fumar, y nos dijo que la compaa las obligaba a ella u a sus
compaeras a llevar a casa cajetillas de cigarrillos junto con el cheque de
su sueldo. Un miembro de la junta directiva nos dijo (mientras acariciaba
una cajetilla de cigarrillos con filtro): A m me encanta estar en la junta de
Philip Morris. Es realmente una gran compaa. Es como formar parte de
algo muy especial es una compaa que representa algo y ser parte de
ella es una cosa de la cual uno se puede enorgullecer. En 1971, un
artculo de Forbes, refirindose a Joseph Cullman, presidente de la junta
directiva de Philip Morris, dijo:
Muchos lo critican por su defensa agresiva de fumar cigarrillo. En lugar de
disculparse, l seala los efectos benficos de fumar en el rea de la salud
mental.
Esperamos que no nos interpreten mal. No creemos que Philip Morris est
trabajando en forma altruista por el bien de la humanidad.
Su ideologa se refiere principalmente a la libertad personal de elegir, la
iniciativa individual y el trabajo fuerte, la oportunidad basada en el mrito,
el triunfo y la automejora continua ganar el orgullo que proviene de hacer
negocios extraordinariamente bien, por el negocio mismo. Michael Miles,
que asumi el cargo de Philip Morris en 1991 y a quien la revista Fortune
describe como un adicto a los negocios... pragmtico, despiadado,
decidido... de sangre fra que piensa en negocios en todos los minutos de
su vida, coment: Yo no veo nada moralmente malo en el negocio del
tabaco... Yo no veo nada malo en venderle a la gente productos que no
necesita. Estos no son ideales muy altos o humanitarios que digamos. Y
los cigarrillos, al fin y al cabo, no curan la ceguera del ro.
Pero lo que s puede sorprender al lector (como nos sorprendi a nosotros)
fue que encontramos que Philip Morris comarte con Merck un esprit de
corps vinculado a una fuerte ideologa central. Sin duda, la ideologa de
Philip Morris es sumamente distinta de la Merck, pero ambas compaas
se destacan por encima de las compaas con las cuales las comparamos
en el estudio, por el grado en que son guiadas ideolgicamente. Por este
aspecto, Philip Morris ha tenido ms en comn con Merck durante los
ltimos 40 aos que con R.J. Reynolds, y Merck ha tenido en comn con
Philip Morris que con Pfizer.
HAY UNA IDEOLOGA CORRECTA?
El hecho de que tanto Merck como Philip Morris dos compaas que
estn en los extremos opuestos del espectro en cuanto a lo que sus
productos hacer para la gente se muestren como compaas visionarias

guiadas por ideologas vigorosas, aunque radicalmente distintas, plantea
algunas preguntas interesantes. Hay una ideologa central correcta para
ser una compaa visionaria? Importa el contenido de la ideologa? Hay
elementos comunes o pautas que prevalezcan en todas las ideologas
centrales de las compaas visionarias?
Compilamos en la tabla la ideologas centrales de las compaas
visionarias de nuestro estudio, y encontramos que, si bien ciertos temas
aparecen en varias de ellas (contribucin integral, respeto al empleado,
servicio al cliente, ir a la vanguardia creativa o responsabilidad ante la
comunidad), no hay ni un solo tem que aparezca sistemticamente en
todas las compaas visionarias.
Algunas compaas, como Johnson & Johnson y Wal Mart, hacen
de sus clientes el foco central de su ideologa; otras, como Sony y
Ford, no.
Algunas compaas, como HP y Marrito, colocan su inters por los
empleados en el foco central de su ideologa; otras, como
Nordstrom y Disney, no.
Algunas compaas, como Ford y Disney, hacen de sus productos o
servicios el foco central de su ideologa; otras, como IBM y Citicorp,
no.
Algunas compaas, como Sony y Boeing, tienen como punto
central de su ideologa correr riesgos; otras, como HP y Nordstrom,
no.
Algunas compaas como Motorola y 3M, hacen de la innovacin el
foco central de su ideologa; otras, como P&G y American Express,
no.
En resumen, no encontramos ningn contenido ideolgico especfico
esencial para ser una compaa visionaria. Nuestra investigacin indica
que la autenticidad de la ideologa y al grado en que una compaa logre
conformidad sostenida con ella cuentan ms que el contenido de dicha
ideologa.
IDEOLOGAS CENTRALES DE LAS COMPAAS VISIONARIAS

Compaa
3M
American Express
Boeing
Ideologa
Las equivocaciones cometidas de buena fe
Calidad y Innovar; No matars una nueva idea de producto
Absoluta Integridad
Respetar la iniciativa individual y el crecimiento personal
Tolerar confiabilidad del producto
Nuestro verdadero negocio es resolver problemas
Servicio heroico al cliente
Confiabilidad mundial de los servicios
Estmulo a la iniciativa individual
Ser la vanguardia de la aeronutica. Ser pioneros
Citicorp
Ford
General Electric
Hewlwtt Packard
IBM
Johnson & Johnson
Marriott
Aceptar inmensos retos y correr enormes riesgos

Producir seguridad y calidad
Integridad y tica en los negocios
Comer, respirar y soar el mundo de la aeronutica
Expansionismo: de tamao, de los servicios ofrecidos, de
presencia geogrfica
Estar al frente: como ser el ms grande, el mejor, el ms
innovador, el ms rentable.
Autonoma
y
espritu
de
empresa
(mediante
descentralizacin)
Meritocracia
Audacia, confianza en s mismo
Los individuos como fuente de nuestra fortaleza
El producto como el resultado final de nuestro esfuerzo
(estamos para hacer automviles)
Las utilidades como medio necesario y medida del xito
Honradez e integridad bsica
(Nota: Este es el orden del documento Ford Misin, valores,
principios guiadores de los aos80. En distintas pocas de la
historia de Ford el orden ha variado)
Mejorar la calidad de la vida por medio de tecnologa e
innovacin
Equilibrio interdependiente entre responsabilidad ante los
clientes, los empleados, la sociedad y los accionistas (no hay
una jerarqua clara)
Responsabilidad individual y oportunidad
Honradez e integridad
Contribucin tcnica a los campos en que participamos
(Existimos como corporacin para hacer una contribucin)
Respetar y darle oportunidades al personal de HP, incluso
oportunidad de compartir el xito de la empresa.
Contribucin para con las comunidades donde operamos y
responsabilidad ante ellas.
Calidad al alcance de los clientes de HP
Utilidades y crecimiento como el medio de hacer posibles
todos los dems valores y objetivos.
Plena consideracin al empleado individual

Dedicar mucho tiempo a satisfacer al cliente
Hacer una mximo esfuerzo por hacer bien las cosas;
buscar superioridad en todo lo que emprendemos.
La compaa existe 2para aliviar el dolor y la enfermedad
Tenemos una jerarqua de responsabilidades: primero los
clientes, segundo los empleados, tercero la sociedad en
general y cuarto los accionistas (vea el credo que se
reproduce en una pgina anterior)
Oportunidad individual y recompensa basada en el mrito
Descentralizacin = creatividad = productividad
Servicio amistoso y valor excelente (los clientes son

huspedes); hacer que los que estn lejos de su casa sientan
que estn entre amigos y que realmente son apreciados
Las personas son el nmero 1: tratarlas bien, esperar
mucho, y lo dems vendr por aadidura
Trabajar mucho, pero que sea una diversin
Merck
Motorola
Nordstrom
Philip Morris
Procter & Gamble
Sony
Wal Mart
Continuo automejoramiento
Sobreponerse a la adversidad para formar el carcter
Estamos en el negocio de conservar y mejorar la vida
humana. Todas nuestras acciones tienen que medirse por el
xito que tengamos en alcanzar esa meta
honradez e Integridad
Responsabilidad social corporativa
Innovacin basada en la ciencia, no imitacin
Excelencia inequvoca en todos los aspectos de la
compaa
Utilidades, pero utilidades que provengan de un trabajo que
beneficie a la humanidad
La compaa existe para servir honorablemente a la
comunidad proporcionndole productos y servicios de superior
calidad a precios equitativos
Autorrenovacin continua
Aprovechar el poder creativo latente que hay dentro de
nosotros
Mejora continua en todo lo que hace la compaa: en ideas,
en calidad, en satisfaccin del cliente
Tratar a cada empleado con dignidad, como individuo
Honradez, integridad y tica en todos los aspectos del
negocio
Servicio al cliente por encima de todo
Mucho trabajo y productividad
Mejora continua, no estar nunca satisfechos
Excelencia en reputacin, ser parte de algo especial
Vale la pena defender el derecho de libre eleccin personal
(fumar, comprar lo que uno quiera)
Ganar ser la mejor y derrotar a las dems
Estimular la iniciativa individual
Oportunidad de realizar basada en el mrito, no en sexo,
raza o clase
Mucho trabajo y automejoramiento continuo
Excelencia de los productos
Automejoramiento continuo
Honradez y equidad
Respeto al individuo e inters por el
Experimentar el goce puro que proviene del avance, la
aplicacin y la innovacin de tecnologa que beneficia al
pblico general.
Elevar la cultura japonesa y la posicin nacional
Ser pionera no siguiendo a los dems sino haciendo lo
imposible
Respetar y estimular la habilidad y la creatividad de todo
individuo
Nosotros existimos para darles valor a nuestros clientes
para mejorar su vida con precios ms bajos y mayor seleccin;
todo lo dems es secundario
Nadar contra la corriente, enfrentar todo convencionalismo
Formar sociedad con los empleados
Trabajar con pasin, dedicacin y entusiasmo
Operar sin exceso de personal
Walt Disney
Perseguir metas cada vez ms altas

No se tolera el escepticismo
Atencin fantica a uniformidad y detalles
Progreso continuo por medio de creatividad, sueos e
imaginacin
Fantico control y conservacin de la mgica imagen
Disney
Llevar alegra a millones y celebrar, alimentar y promulgar
sanos valores estadounidenses
* Esta tabla presenta la ideologa histricamente ms consecuente de cada una de las compaas
visionarias de nuestro estudio. No nos limitamos a parafrasear las ms recientes declaraciones de
valores, misin, visin o propsito de las compaas, ni nos fiamos de una sola fuente; buscamos
coherencia histrica a lo largo de mltiples generaciones de presidentes.
En otras palabras, no importa que uno est o no est de acuerdo con la

ideologa de Philip Morris a menos que uno trabaje en Philip Morris;
tampoco importa que las personas de fuera estn o no estn de acuerdo
con la ideologa de merck, o de Marrito, o de Motorola, o de Disney o de
HP. Llegamos a la conclusin de que la cuestin crtica no es si una
compaa tiene una ideologa central correcta o que guste, sino ms bien
si tiene una ideologa central guste o no guste que gue e inspire a la
gente que est dentro de la compaa.
Palabras o Hechos?
Cmo podemos estar seguros de que las ideologas centrales de las
compaas visionarias representan algo ms que un puado de lugares
comunes que suenan muy bien pero que no son ms que palabrera
palabras superficiales que no tienen otro objeto que aplacar, manipular o
engaar? Tenemos dos respuestas. En primer lugar, la investigacin de
psicologa social indica fuertemente que cuando las personas acogen
pblicamente un punto de vista especfico, tienen mayores probabilidades
de comportarse de manera consecuente con l, an cuando al principio no
hayan sido partidarias de ese punto de vista. En otras palabras, el hecho
mismo de declarar una ideologa bsica (como lo han hecho las
compaas visionarias en un grado mucho mayor que las compaas de
comparacin) influye en la conducta y la hace consecuente con esa
ideologa.
Ens gundo lugar y esto es ms importante-, las compaas visionarias no
se contentan con declara una ideologa ; tambin toman medidas para
hacerla penetrar en toda la organizacin e ir ms all de cualquier lder
individual. Como lo veremos en los captulos siguientes:
Las compaas visionarias adoctrinan a sus empleados ms
completamente que las compaas de comparacin en una ideologa
central, creando culturas tan vigorosas que casi son un culto en torno a la
ideologa.
Las compaas visionarias preparan y seleccionan ms cuidadosamente a
la alta administracin basndose en su ajuste en con una ideologa central,
que las compaas de comparacin.
Las compaas visionarias logran una conformidad ms permanente con

una ideologa central en aspectos como metas, estrategia, tctica y
diseo organizacional- que las compaas de comparacin.
Ciertamente, las compaas visionarias no siempre han encontrado fcil
mantenerse constantemente fieles a su ideologa. Jack Welch, de GE,
describe la dificultad de vivir con la tensin entre pagmatismo e idealismo,
o lo que l llama nmeros y valores.
Nmeros y valores. No tenemos la respuesta final o por lo menos yo no la
tengo. Los individuos que alcanza los nmeros y comparten nuestros valores
siguen adelante y ascienden. Los que no alcanzan los nmeros pero s
comparten nuestros valores tienen una segunda oportunidad. Los que no
tienen valores ni alcanzan los nmeros ,,, ya se sabe a dnde van. El
problema es con los que alcanzan los nmeros pero no comparten los
valores... Tratamos de persuadirlos; luchamos con ellos; sufrimos con esas
personas.
En efecto, no encontramos que las compaas visionarias siempre hayan

sido ejemplos perfectos de fidelidad a una ideologa. GE, por ejemplo,
cometi varias transgresiones de carcter tico y legal en los aos 50 y 60,
incluso confabulacin con varias empresas de servicios pblicos en 1955,
en un escandaloso plan para manipular fraudulentamente unas
licitaciones. En 1991, p&G apel a un esfuerzo insidioso para apoderarse
de archivos telefnicos en Cincinnati con el nimo de descubrir (y se
supone que castigar) fuentes internas que haban hablado con un
reportero del Wall Street Journal clara violacin de su tan decantado
ideal de respeto al individuo. Hasta la misma Johnson & Johnson, con su
famoso credo, ha luchado a veces para mantener su ideologa viva y
operante como una fuerza normativa. En 1979, 36 aos despus de que
Robert W. Jonson escribi el Credo, J&J tuvo que hacer un profundo
examen de conciencia con respecto a ese documento. Segn l entonces
presidente Jim Burke:
Personas como mis antecesores crean apasionadamente en el Credo, pero
los gerentes de operaciones (en 1979) no estaban totalmente comprometidos
con l... As que convoqu una reunin de unos 20 ejecutivos claves, y les
dije: Aqu est el Credo. Si no lo vamos a respetar, rompmoslo y tirmoslo
a la basura... O nos comprometemos con l o acabamos con l... Al final de
la sesin, los gerentes comprendan mucho ms las ideas del Credo, y
estaban entusiasmados con ellas. Posteriormente, nos reunimos con grupos
pequeos de gerentes de J&J en todo el mundo para discutir el Credo.
Las compaas visionarias no siempre han sido perfectas. Pero, como lo

ilustran el esfuerzo de revitalizacin del Credo en J &J y la lucha de GE
entre nmeros y valores, estas compaas en general han puesto ms
nfasis en tener una ideologa central y se han esforzado ms en
preservarla como una fuerza vital en su empresa. El punto clave es que lo
han hecho mucho ms que las compaas de comparacin.
NORMAS PARA PRESIDENTES, GERENTES Y EMPRESARIOS

Un paso clave en la creacin de una compaa visionaria es formular una
ideologa central. Basndonos en lo que hemos visto en las compaas
visionarias, creamos una definicin de ideologa central que consta de dos
partes. Las compaas con que hemos trabajado han encontrado que esta
definicin es una gua til para formular sus propias ideologas.
Ideologa Central = Valores Centrales + Propsito

Valores Centrales
Propsito
Los principios esenciales y permanentes de la organizacin

(un conjunto pequeo de lineamientos); no hay que
confundirlos con prcticas culturales u operativas
especficas; no se pueden comprometer por ganancias
financieras o ventajas inmediatas)
Las razones fundamentales de la existencia de la compaa,
ms all de slo ganar dinero (una estrella permanente que
brilla en el horizonte como gua); no hay que confundirlas
con metas especficas o estrategias de negocios.
Valores Centrales
Los valores centrales son los principios esenciales y permanentes de la
organizacin, que no se pueden comprometer por ganancias financieras o
ventajas del momento. Thomas J. Watson, hijo, expresidente de IBM,
comenta el papel de los valores centrales (lo que l llama creencias) en un
folleto titulado A Business and its Beliefs, que public en 1963:
Yo creo que la verdadera diferencia entre el xito y el fracaso de una
corporacin puede derivarse de la cuestin de si la compaa a sabido
aprovechar las grandes energas y los talentos de su personal. Qu hace
para ayuda a esas personas a encontrar una causa comn?... Y cmo
puede sostener esa causa comn y el sentido de direccin en medio de los
muchos cambios que se presentan de una generacin a otra?...(A mi me
parece que la respuesta est) en el poder delo que yo llamo las creencias y
en el atractivo que stas tienen para su personal... Creo firmemente que
cualquier organizacin, para poder sobrevivir y triunfar, debe tener un slido
conjunto de creencias sobre las cuales pueda basar sus polticas y sus
acciones. Despus, creo que el factor ms importante del xito corporativo es
la adhesin fiel a esas creencias...Siempre hay que anteponer las creencias
a las polticas, las prcticas y las metas. Es necesario modificar las metas si
se ve que violan las creencias fundamentales (el subrayado es nuestro).
Generalmente los valores centrales se pueden condensar con gran

sencillez para que sirvan de gua. Observe usted cmo capt Sam Walton
la esencia del valor nmero 1 de Wal-Mart: (Para nosotros), el cliente est
primero que todo... Si usted no est sirviendo al cliente o apoyando a los
que le sirven, entonces usted no nos sirve. Observe como James Gamble
expuso con sencillez y claridad el valor clave de P &G de calidad de
producto y honradez en los negocios: Si uno no puede hacer bienes
puros, de peso completo, debe dedicarse a otra cosa que sea honrada,
aunque sea picar piedra. Observe como John Young, expresidente de HP,
capt la sencillez del espritu dela compaa: La manera HP bsicamente
significa respeto al individuo e inters por l. Dice: `Haz al prjimo lo que
quisieras que hicieran contigo`. De esto es realmente de lo que se trata.
El valor central se puede exponer de muchas maneras distintas, pero
siempre permanece sencillo, claro, directo y poderoso.
Las compaas visionarias por lo general tienen pocos valores centrales,
habitualmente entre tres y seis. No encontramos ninguna que tuviera ms
de seis, y la mayora de ellas tenan menos. En realidad, esto era de
esperar, pues los valores que pueden ser verdaderamente centrales son
pocos valores tan fundamentales y tan profundamente arraigados que
casi nunca o nunca puedan cambiar o comprometerse.
Esto tiene consecuencias importantes para exponer valores centrales en
la propia organizacin de usted. Si hace una lista de ms de cinco o seis
valores, podra no captar lo que son realmente centrales. Si tiene una
declaracin de valores corporativos, o est en el proceso de crearla,
podra preguntarse: Cules de estos valores estaramos dispuestos a
sostener durante cien aos a pesar de los cambios del ambiente exterior y
aunque el ambiente exterior dejara de recompensarnos por tener dichos
valores, o quiz incluso nos castigara? Y, al contrario, Cules valores
estaramos dispuestos a modificar o descartar si el ambiente ya nos los
favoreciera? Estas preguntas pueden ayudarle a identificar cules valores
son autnticamente centrales.
Un punto muy importante y que le recomendamos ahincadamente es no
caer en la trampa de utilizar los valores de la compaa visionarias como
fuente de valores centrales para su organizacin. La ideologa central no
proviene de imitar los valores de otras compaas, an cuando sean
altamente visionarias; no proviene de seguir los dictados de personas de
fuera; no proviene de leer libros sobre administracin; y no proviene de un
estril ejercicio intelectual de calcular cules valores seran los ms
pragmticos, populares o ventajosos. Al exponer y codificar una ideologa,
el paso clave consiste en captar lo que autnticamente se cree, no lo que
otras compaas fijan como sus valores o lo que el mundo de fuera cree
que debe ser una ideologa.
Es importante entender que una ideologa central existe como una
elemento interno, en gran parte independiente del ambiente externo. Por
analoga, los fundadores de los Estados Unidos no infundieron la ideologa
central de libertad e igualdad porque el ambiente lo dictar, ni esperaban
que el pas abandonara jams esos ideales bsicos en respuesta a
condiciones ambientales. Visualizaban la libertad y la igualdad como
ideales eternos independientes del ambiente (Sostenemos que estas
verdades son evidentes por s mismas...) ideales por los cuales habra
que luchar constantemente y que les serviran de gua e inspiracin a
todas las futuras generaciones. Lo mismo se aplica a las compaas

visionarias.
En una compaa visionaria, los valores centrales no necesitan ninguna
justificacin racional o externa, no fluctan al vaivn de pasajeras tendencias
y modas, ni se modifican como respuesta a cambios en las condiciones del
mercado.
Robert W. Johnson, hijo, no escribi el Credo basndose en ninguna

teora que vinculara los credos con las utilidades ni porque lo hubiera ledo
en un libro; lo escribi porque la compaa abrigaba creencias muy
arraigadas que l quera preservar. Georfe Merck II crea profundamente
que la medicina es para el paciente, y quera que en Merck todo el mundo
compartiera ese criterio. Thomas J. Watson, hijo, deca que su padre
llevaba en s hasta los tutanos los valores centrales de IBM: para l
esos valores eran reglas de vida que deban preservarse a toda costa,
encarecerse a los dems y seguirse a conciencia en la vida de los
negocios.
David Packard y Bill Hewlett no planearon el espritu ni el porqu de los
negocios de HP; sencillamente, tenan convicciones profundas sobre la
manera como se deba crear un negocio, y tomaron medidas prcticas
para formular y diseminar esas convicciones para que se pudieran
preservar y poner en prctica. Y Tenan esas creencias
independientemente de las modas de administracin del da. Revisando
archivos de la compaa, dimos con esta declaracin de David Packard:
(En 1949), asist a una reunin de lderes de los negocios. En ella suger
que los individuos de la administracin tienen una responsabilidad ms
all de ganar dinero para sus accionistas, Dije que... tenemos para con
nuestros empleados la responsabilidad de reconocer su dignidad como
seres humanos y ver que participen en el xito que su trabajo hace
posible. Seal, igualmente, que tenemos una responsabilidad para con
los clientes, lo mismo que para con la comunidad en general. Me
sorprendi y me doli que ni uno solo de los asistentes estuviera de
acuerdo conmigo. Si bien manifestaron su desacuerdo con frmulas
razonables de cortesa, se vio claro que todos crean firmemente que yo
no perteneca a su grupo y que, obviamente, no estaba calificado para
administrar una empresa importante.
Hewlett, Packard, Merck, Johnson y Watson no se sentaron a pensar:
Qu ideales maximizarn nuestra riqueza? o Qu filosofa se ver
muy bonita en un folleto? o Qu creencias le gustarn a la comunidad
financiera? Nada de eso. Expresaron lo que llevaban dentro, lo que
tenan muy hondo y era para ellos tan natural como respirar. No es tanto
qu crean sino cun profundamente lo crean (y cun consecuentemente
lo practicaban sus organizaciones). Repitmoslo: la palabra clave es
autenticidad, ciento por ciento.
Propsito
Propsito es el conjunto de razones fundamentales de la existencia de la
compaa, ms all de slo ganar dinero. Las compaas visionarias
definen su propsito haciendo preguntas similares a las que hizo David
Packard, citadas antes en este captulo. (Deseo hablar, en primer lugar,
de por qu existe una compaa. En otras palabras, por qu estamos
aqu? Me parece que muchos suponen, equivocadamente, que una
compaa existe simplemente para hacer dinero. An cuando se es un
resultado importante de la existencia de una compaa, debemos
profundizar un poco ms y descubrir nuestra verdadera razn de ser).
El propsito no necesita ser exclusivo de una compaa. Es posible que
dos compaas tengan propsitos muy parecidos, as como es tambin
muy posible que dos empresas compartan una fe inquebrantable en un
valor como la integridad. La funcin de un propsito es guiar e inspirar, no
necesariamente diferenciar. Por ejemplo, muchas compaas podran
compartir el propsito de HP de hacer una contribucin a la sociedad por
medio de equipos electrnicos para el avance de la ciencia y el bienestar
de la humanidad. La cuestin es: Lo tendran tan hondamente arraigado
y lo observaran tan constantemente como HP? Lo mismo que en el caso
de los valores centrales, la clave es autenticidad, no exclusividad.
Debidamente concebido, un propsito es amplio, fundamental y duradero;
un buen propsito debe servir para guiar e inspirar a la organizacin
durante muchos aos, quiz un siglo o ms. Roy Vagelos, mirando al
futuro cien aos adelante, describe en estos trminos la funcin del
propsito en Merck & Company:
Imaginmonos que todos somos transportados sbitamente al ao 2091. Gran
parte (de nuestra estrategia y de nuestros mtodos) habran sido modificados
por hechos que no podemos prever. Pero cualesquiera que hayan sido los
cambios que han tenido lugar en la compaa, hay una cosa que
encontraramos igual, y es la ms importante de todas: el espritu del personal
de Merck... Creo que dentro de un siglo sentiramos el mismo esrpit de corps...
Esto lo creo, sobre todo, porque la dedicacin de Merck en su lucha contra la
enfermedad, por aliviar el sufrimiento y por ayudar a las personas es una causa
justa que inspira a nuestra gente para hacer grandes cosas. Es una causa
externa, y llevar a la gente de Merck a grandes realizaciones en el curso de
los prximos cien aos.
Una compaa visionaria persigue constantemente su propsito, aunque

sin realizarlo nunca por completo, como si persiguiera el horizonte de la
Tierra o una estrella gua. Walt Disney capt la naturaleza permanente,
nunca completa, del propsito en estas palabras:
Disneylandia jams estar completa mientras quede imaginacin en el mundo
Boeing nunca acabar de avanzar en tecnologa aeroespacial; el mundo

siempre necesitar un Chuck Yeager. HP nunca llegar a un punto en que
pueda decir: Ya no podemos hacer ms contribuciones. GE no acabar
nunca la tarea de mejorar la calidad dela vida por medio de tecnologa e

innovacin.
Marriott no puede evolucionar (de puestos de la bebida A&W a cadenas
de comidas, servicio a las aerolneas, hoteles y quin sabe qu ms ene l
siglo XXI), pero nunca abandonar la tarea fundamental de hacer que los
que estn lejos de su casa sientan que estn entre amigos y que los
aprecian de veras.
Motorola puede evolucionar (de eliminadores depilas de radios para el
hogar a radios para automvil, televisores, semiconductores, circuitos
integrados, comunicaciones celulares, sistemas de satlites y quin sabe
qu ms en el siglo XXI), pero jams abandonar su propsito
fundamental de servir honorablemente a la comunidad proporcionndole
productos y servicios de superior calidad a precios equitativos.
Disney puede evolucionar (de caricaturas chapuceras a largometrajes de
dibujos animados, al Club Mickey Mouse, Disneylandia, xitos de taquill,
EuroDisney y quin sabe qu ms en el siglo XXI), pero jams
abandonar la tarea central de llevar alegra a millones de personas.
Sony puede evolucionar (de ollas para arroz y burdos cojines de
calefaccin a grabadoras magnetofnicas, radios de transistores,
televisin en colores trinitron, videograbadoras, el Walkman, sistemas
robticos y quin sabe qu ms en el silo XXI), pero nunca dejar de
perseguir su propsito central de experimentar el goce puro de la
innovacin tecnolgica aplicada, que produce un placer incomparable y
beneficios indecibles... y la elevacin de la cultura (japonesa).
En suma, una compaa visionaria puede evolucionar y entrar en nuevas
reas emocionantes de negocios, como un efecto lo hace generalmente, y
sin embargo, seguir guindose por su propsito central.
Como consecuencia de esto, si usted est pensando en un propsito para
su propia compaa, le recomendamos que no slo redacte una
descripcin de sus lneas de productos o segmentos de clientes
(Existimos para hacer el producto X para los clientes Y). Por ejemplo,
existimos para hacer dibujos para nios habra sido para Disney una
psima declaracin de propsito, ni convincente ni suficientemente flexible
para durar cien aos; pero usar la imaginacin para llevar alegra a
millones puede fcilmente
durar cien aos como un propsito
persuasivo. Lo importante es profundizar ms y encontrar las razones
fundamentales para que la organizacin exista. Una manera eficaz de
llegar al propsito es formular esta pregunta: Porqu no cerrar esta
organizacin, liquidar, vender los activos? y buscar una respuesta que
sea igualmente vlida ahora y dentro de cien aos.
Queremos aclarar: No encontramos una declaracin explcita y formal de
propsito en todas nuestras compaas visionarias. Algunas veces
encontramos el propsito implcito o expresado informalmente. Sin

embargo, como el propsito difiere suficientemente de los valores
centrales (que vimos explcitamente en todos los 18 casos), y como trece
compaas de nuestro estudio s hicieron en algn momento de su historia
declaraciones de propsito (o formal explcito o informal implcito) es til
identificar el propsito como componente especfico y distinto de la
ideologa central. Hemos encontrado que la mayora de las compaas se
benefician de exponer tanto los valores como el propsito en su ideologa
central y le recomendamos a usted que haga lo mismo.
Nota especial para los que no son presidentes

A pesar de que escribimos este captulo desde la perspectiva de la
corporacin en general, hemos encontrado que las mismas ideas se
pueden aplicar a los gerentes en todos los niveles de una organizacin.
No hay ninguna razn para que usted no pueda exponer una ideologa
central para su propio grupo de trabajo, departamento o divisin. Si la
compaa tiene una fuerte ideologa corporativa general, entonces la
ideologa a nivel de grupo tienen que ceirse a ella, desde luego, sobre
todo en cuanto a valores centrales. Sin embargo, usted puede tener su
propio matiz de ideologa, y, ciertamente, puede expresar un propsito
para su propia organizacin. Cul es la razn de que exista? Qu se
perdera sin o existiera?
Pero aunque la compaa no tenga una ideologa corporativa general,
usted puede adoptar una a su propio nivel... y probablemente tendr
mayor libertad para hacerlo. El hecho de que la corporacin no tenga una
ideologa general clara no significa que su grupo no pueda tener la suya.
Es mas: usted puede desempear un papel clave para llevar a la
compaa a que formule una ideologa, sirvindole de modelo la que usted
adopte a su nivel. Hemos visto subgrupos que han ejercido gran presin
en la compaa siendo modelos desde adentro.
Nota especial para empresarios y gerentes de empresas pequeas
No todas las compaas visionarias empezaron la vida con una ideologa
central bien definida. Unas pocas s. Robert W. Johnson, por ejemplo,
tena el sentido del propsito de J&J desde el momento en que concibi la
compaa (aliviar el dolor y la enfermedad). Lo mismo Masaru Ibuka en
Sony cuando redacto la perspectiva de la compaa en 1946. pero otros,
como HP y Motorola, no definieron su ideologa hasta que la compaa
paso de la etapa inicial de lanzamiento, a menudo unos diez aos
despus de la fundacin (pero, generalmente, antes de ser compaas
grandes). En las primeras etapas, la mayora de las compaas visionarias
simplemente trataron de arrancar y empezar a trabajar, y la ideologa slo
se aclar cuando la compaa evolucion. As que si usted todava no ha
expuesto una ideologa central porque ha estado dedicado a poner la
empresa en marcha, no importa. Pero cuanto ms pronto, mejor. En

efecto, si ha destinado tiempo a leer este libro, le recomendamos que
dedique un tiempo a formular su ideologa ahora.

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James C. Collins y Jerry Porras

directamente en los esfuerzos de distribucin, costendolos ella, para

Merck , en efecto es un ejemplo de la naturaleza ideolgica el idealismo

ilustramos este elemento crucial que coexiste paradjicamente con el

los dos ejemplos siguientes: Sony en el momento de su fundacin y Ford

Establecer un lugar de trabajo en que los ingenieros puedan experimentar el

Eliminaremos toda bsqueda injusta de utilidades, y pondremos nfasis

Detngase a reflexionar en esto un momento. Cuntas compaas

sentido de propsito tan grandes cuando apenas estn luchando por

Encontraste con Sony est Kenwood, la compaa con la cual la

Si usted est familiarizado con la historia de Ford, bien podra ser

todo, encontramos pruebas de que las deliberaciones del equipo Ford en

Chchara idealista? Cnicas afirmaciones para aplacar al pblico? Tal

Digamos de paso que Henry Ford, segn parece, emprendi la mayor

fuerte orientacin de constructor de relojes, pero su reloj no tena alma; era

En su libro Management Tasks, Responsabilities Practices, Drucker agrega

Al contrario de lo que ensea la doctrina de las facultades de

Damos a continuacin unos ejemplos de cmo las compaas visionarias

Los que trabajaron con Packard describen su estilo gerencial como

medida de nuestra contribucin y medio de crecimiento autofinanciado. Pero

Al comparar a Texas Instruments con Hewlett Packard, revisamos ms

Alcanzar ventas de US$200 millones (fijada en 1949)

Para ser justos, digamos que tambin encontramos metas financieras

En 1935 Robert W. Johnson , hijo, se haca eco de estos sentimientos con

NUESTRA TERCERA RESPONSABILIDAD ES PARA CON LA

A principios del decenio de los 80, EL PRESIDENTE Jim Burke (quien

En Bristol-Myers, encontramos una compaa muchos menos guiada

conexin entre el Credo y las decisiones claves, mientras que no

el reto, la realizacin y la contribucin; tener lo que conviene. Boeing no

Veamos, por ejemplo, la decisin de Boeing de hacer el 747. Sin duda,

Adems, Paul Galvin institucionaliz esta paradjica perspectiva en

En Zenith, por el contrario, su fundador, el comandante Eugene F.

No, de ninguna manera. Yo tena tres ideas generales, todas igualmente

Y, como en los ejemplos antes citados, Marriott institucionaliz esta

Administre usted su tiempo, haga que todo

Consecuente con los principios guiadores establecidos en la compaa

Si bien la informacin disponible revela que Howard Johnson, padre,

Ideologa o autoengao?Simplemente buenas relaciones pblicas? Es

Parece que se vieran a s mismos como el solitarioy fieramente

productos hacer para la gente se muestren como compaas visionarias

IDEOLOGAS CENTRALES DE LAS COMPAAS VISIONARIAS

Johnson & Johnson

Aceptar inmensos retos y correr enormes riesgos

Plena consideracin al empleado individual

Servicio amistoso y valor excelente (los clientes son

Procter & Gamble

Perseguir metas cada vez ms altas

En otras palabras, no importa que uno est o no est de acuerdo con la

Las compaas visionarias logran una conformidad ms permanente con

En efecto, no encontramos que las compaas visionarias siempre hayan

Las compaas visionarias no siempre han sido perfectas. Pero, como lo

NORMAS PARA PRESIDENTES, GERENTES Y EMPRESARIOS

Ideologa Central = Valores Centrales + Propsito

Los principios esenciales y permanentes de la organizacin

Generalmente los valores centrales se pueden condensar con gran

todas las futuras generaciones. Lo mismo se aplica a las compaas

Robert W. Johnson, hijo, no escribi el Credo basndose en ninguna

Una compaa visionaria persigue constantemente su propsito, aunque

Boeing nunca acabar de avanzar en tecnologa aeroespacial; el mundo

nunca la tarea de mejorar la calidad dela vida por medio de tecnologa e

encontramos el propsito implcito o expresado informalmente. Sin

Nota especial para los que no son presidentes

empresa en marcha, no importa. Pero cuanto ms pronto, mejor. En