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UNIDADE

1

Função Gerencial

UNIDADE 1 Função Gerencial

Objetivos

Ao finalizar esta Unidade, você deverá ser capaz de:

Entender o que é a Função Gerencial;

Conhecer as escolas de Recursos Humanos e as suas evoluções; e

Conhecer os novos conceitos e tendências em gestão de pessoas.

Unidade 1 – Função Gerencial

Função Gerencial

Função Gerencial

Caro estudante,

Seja bem-vindo à Unidade 1. Nesta Unidade discutiremos a função gerencial. Lembre-se de que estamos à sua dispo- sição para esclarecer qualquer dúvida.

Bom trabalho!

A função gerencial sempre foi focalizada como o ponto crucial

do desempenho organizacional. O sucesso organizacional depende

direta ou indiretamente do sucesso dos gerentes em suas atividades

internas ou externas, ou seja, o trabalho gerencial é de extrema im-

portância na de nição e no alcance dos objetivos organizacionais, na

formulação e implementação de estratégias e na realização da visão

de futuro da organização.

Assim, apresentamos algumas questões para você reetir: Por que

razão alguns gerentes fazem um trabalho excelente, enquanto outros

continuam na mediocridade? Por que alguns conseguem visibilidade

e sucesso, enquanto outros cam na escuridão? Seria uma questão de

personalidade? Ou de estilo gerencial? Como explicar o fato de que

em certas situações alguns gerentes se dão bem e outros se dão mal?

Uma das principais características dos gerentes excelentes é a

capacidade de selecionar e gerenciar pessoas. Pessoas são dotadas

de habilidades, conhecimentos e competências que podem crescer,

impulsionar e produzir resultados igualmente excelentes.

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Saiba que bons gerentes sabem se cercar de pessoas excelentes para o seu trabalho. Eles conseguem sele- cionar, posicionar e fazer crescer as pessoas de acordo com suas forças e potencialidades.

Embora a sabedoria convencional ponha forte ênfase na experi- ência pro ssional ou no currículo pessoal ou ainda no que as pessoas aprenderam a fazer, os gerentes excepcionais miram o potencial futuro. Eles sabem criar e formar uma equipe talentosa, criativa e empreendedora. Como? Sabem colocar as pessoas nos lugares certos onde elas terão mais futuro. Sabem treinar e preparar sua equipe para dotá-la de habilidades e competências necessárias. Sabem in- teragir com a equipe. Sabem motivar, reconhecer e recompensar as pessoas pelos resultados alcançados. São líderes renovadores e não simplesmente líderes de manutenção do status quo. Isso signi ca saber buscar, reunir, integrar, aplicar, manter, desenvolver, motivar

e reter talentos em sua equipe.

Assim, a seguir mostraremos no que consiste a função gerencial,

a origem e a evolução dos conceitos sob a ótica da gestão de pessoas, além disso, apresentaremos também as principais tendências de função gerencial.

Origem e Evolução

O único elemento comum a todas as organizações, independen- temente do porte, da nalidade, da natureza jurídica ou de qualquer outra característica, é a existência de pessoas.

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Mesmo que seja apenas uma. Já vimos muitas organiza- ções sem prédio, máquina, lucro e sem formalização, mas, repetimos: você já viu alguma organização sem pessoas? Converse com seus colegas de curso sobre o assunto!

Podemos a rmar que a relação entre pessoas e organizações

sempre despertou con itos, dos mais brandos aos mais calorosos.

Isso porque há uma relação de dependência entre eles, sendo que

em determinados momentos um depende mais do outro. Nesses mo-

mentos, se os interesses de ambos não forem compatíveis, o con ito

ocorre. Para solucioná-los, devemos pensar em criar condições para

que os resultados sejam os mais harmoniosos possíveis. E é aqui que

a gestão e a liderança se inserem.

Historicamente, as pessoas dependeram das organizações, que

eram as detentoras dos meios necessários para a o desempenho do

trabalho. Essa relação tem seu início concomitante ao surgimento das

primeiras organizações. Ivancevich (2008, p. 5) coloca a Revolução

Industrial como o grande acontecimento que deu fundamento “à nova

e complexa sociedade industrial”.

A Revolução Industrial teve início no século XVIII e durou,

segundo os historiadores, até meados do século XIX. Iniciou na

Europa, mas logo se espalhou pelo mundo e foi o evento que pro-

vocou a substituição do trabalho humano, manual e repetitivo pelo

uso de máquinas.

Esse fato inegavelmente modi cou as bases da compreensão

que tínhamos sobre o trabalho, in uenciando na sua divisão, nas

suas condições, nos padrões sociais e nessa relação de dependência

entre empregado e empregador. Podemos dizer até que foi esse fato

histórico que deu início à relação de emprego como conhecemos hoje.

Observando historicamente essa relação, retornando à época da

Revolução Industrial, percebemos que as pessoas dependiam muito

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mais das organizações que o inverso. Isso acontecia, pois o número de pessoas que precisavam de emprego era superior ao volume de força de trabalho que as organizações eram capazes de empregar.

Outro fator relevante nessa época diz respeito à natu- reza das atividades desenvolvidas, que eram essencial- mente repetitivas e operacionais. Você já assistiu ao l- me Tempos Modernos, de Charles Chaplin? Esse é um exemplo clássico dessa época. Acesse <https://www. youtube.com/watch?v=ieJ1_5y7fT8> para assistir ao lme inteiro.

As pessoas atuavam como simples operadores das máquinas que começavam a surgir e eram facilmente substituídas. Existem relatos históricos de que não havia qualquer relação formal de em- prego naquela época. Simplesmente as pessoas formavam imensas las nos portões das indústrias, que abriam pontualmente e deixavam entrar tantos quantos fossem necessários para operar naquele dia. Ao nal de expedientes de 14 a 16 horas consecutivas, as pessoas eram pagas pelo dia de trabalho e eram dispensadas. Não havia sequer a preocupação em registrar quem trabalhava.

Experimente assistir a lmes dessa época e você certamente irá notar também a forte presença de mulheres e de crianças entre esses trabalhadores. Isso ocorria pelo fato de que os homens, em função das frequentes guerras, estavam cumprindo seu dever militar.

Essa situação se dava porque, como já dissemos anteriormente, eram os empresários que detinham os meios de trabalho, ou seja, para poder produzir tecido, por exemplo, era necessário um tear. Utilizando os teares artesanais, caseiros, não era mais possível competir com os pro ssionais, em termos de preço, custos e volume de produção. Sendo assim, os trabalhadores (lembrando que eram principalmente

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mulheres) precisavam das fábricas para prover a renda familiar, antes derivada da produção artesanal.

Sendo esse o objetivo e o per l das organizações, a aplicação do conceito de gestão do trabalho era funda- mentalmente voltada para o controle da relação entre produtividade e pagamento. Tal período cou caracte- rizado como Seção de Pessoal.

Com o tempo, a dedicação abnegada ao trabalho e o não ques- tionamento de ordens recebidas passaram a não ser su cientes.

A complexidade das máquinas foi aumentando e surgiu então a ne-

cessidade da especialização da mão de obra. Desse modo, apareceu

a necessidade de criar os vínculos empregatícios.

Nesse cenário, para considerar uma seção de pessoal e ciente bastava saber cuidar dos processos de admissão, pagamento de sa- lário, demissão e as obrigações legais das organizações que também começavam a surgir. Os recursos humanos, de acordo com Girardi, Benetti e Oliveira (2008), eram vistos como custos xos e geridos de forma paternalista, burocrática e estática.

Observe que com o passar do tempo, as pessoas foram perce- bendo que a forma como as relações de trabalho eram conduzidas não estava sendo justa para ambas as partes (trabalhador e organização)

e iniciou-se um movimento por melhores condições de trabalho.

As pessoas eram vistas como “recursos” necessários para a pro- dução, assim como os recursos materiais, nanceiros e as máquinas.

É, portanto, nessa época que surge o termo “Recursos Humanos”, tão

amplamente difundido.

Tal qual um recurso, era considerado um pro ssional compe- tente aquele que era rápido; evitava interrupções; e, principalmente,

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aquele que não pensava. Era comum nessa época a expressão de que

o funcionário era pago para trabalhar e não para pensar.

Há outros vários fatores que fazem com que as pessoas depen-

dam ainda hoje das organizações. Os principais são aqueles relacio-

nados ao salário, à realização pro ssional e às relações sociais. De

onde veio essa informação? Ora, mediante aplicação de técnicas de

gestão de pessoas que possibilitam chegar a essa conclusão. Diante

das inúmeras pesquisas existentes no país, podemos veri car que os

fatores mencionados estão sempre na dianteira da lista.

Atualmente, na era do conhecimento, as pessoas se tornaram

peças fundamentais nas organizações, frequentemente rotuladas como

o mais importante recurso organizacional. Diante disso, a Gestão de

Pessoas vem tendo, cada vez mais, maior destaque nas organizações

deixando de passar de um simples setor de promoções e preocupa-

ções com a qualidade de vida no trabalho, para ser um setor-chave

na estratégia de crescimento das organizações.

Muito bem, como está o seu entendimento sobre o assunto? Se surgirem dúvidas, sugerimos que resolva essas dúvidas antes de continuar seus estudos! É muito importante que você entenda o que estamos tratando até aqui para poder continuar seus estudos!

RH e as Escolas da Administração

Como não poderia deixar de ser, todas as escolas estudadas pela

Teoria Geral da Administração apresentam re exos na evolução his-

tórica e conceitual da Gestão de Pessoas, no entanto, como você verá

a seguir o contexto foi mudando e, consequentemente, a abordagem

de gestão de pessoas também.

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Portanto, a divisão do trabalho é característica da área relacio-

nada com a Abordagem Cientíca, com fundamento na análise

do trabalho e estudo dos tempos e movimentos, desenvolvidos por

Taylor. Oriunda desses estudos também a necessidade de especiali-

zação do trabalhador, chamado nessa época de operários – pelo fato

de serem simplesmente operadores de máquinas.

Nesse contexto, a função gerencial estava fundamentada no

controle dos operários e de suas tarefas, pois os trabalhadores pos-

suíam funções operacionais e repetitivas, assim, a função de gerente

consistia na scalização das atividades e no controle do tempo e do

desempenho dos trabalhadores.

Como o pagamento nessa época era feito por produtividade, os

incentivos salariais têm forte relação com a Escola Cientí ca, também

pela sua visão de homem como o chamado “homem econômico”,

movido pelo fator nanceiro.

Lembre-se: mesmo que superficialmente, iniciamos os es- tudos da fadiga humana e dos impactos das condições ambientais de trabalho na produtividade, porém só serão explorados mais tarde.

Na sequência, a

 

Saiba mais sobre a

Escola Clássica em:

<http://www.ebah.

com.br/content/

ABAAAAbuUAJ/escola-

classica>. Acesso em: 12 fev. 2015.

Escola Clássica

, cujo precursor foi Fayol,

contribuiu para a gestão de pessoas com a de nição das funções ad-

ministrativas: Planejamento, Organização, Direção e Controle. Essa

de nição permitiu que as organizações compreendessem e diferen-

ciassem o trabalho diretivo do trabalho operacional.

Diante dessa perspectiva, a denição das funções administrati-

vas possibilitou estabelecer as funções dos gerentes, que, ainda hoje,

são a base da função gerencial, assim de maneira simplista, pois na

prática há um grau maior de complexidade, as funções do gerente

consistem em Planejar, Liderar, Organizar e Controlar, ou melhor

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a conhecida sigla PLOC. No contexto da época, essa diferenciação mostrou que o papel do gerente era diferente do papel dos trabalha- dores, pois possuía funções que requeriam deles uma posição e um desempenho diferenciado.

Outra contribuição de Fayol que consolida o entendimento da Escola Cientíca e abre portas para a Escola Humanística é a aplicação dos seus 14 princípios gerais de administração. Tais princípios, na época, nortearam a ação dos gestores, além disso, alguns deles ainda apresentam grande importância nos dias atuais. Os princípios são:

divisão do trabalho;

autoridade;

disciplina;

unidade de comando;

unidade de direção;

subordinação do interesse individual ao bem comum;

remuneração;

espírito de equipe

centralização;

hierarquia;

ordem;

equidade;

estabilidade de pessoal;

iniciativa.

Diante do contexto da época, podemos perceber que alguns dos princípios caracterizam uma gestão mais focada no controle como:

autoridade, disciplina, unidade de comando e controle, hierarquia e a centralização, atualmente alguns desses princípios foram superados por novas teorias ou possuem uma nova abordagem. Porém, alguns dos princípios ainda são extremamente importantes e considerados

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pelos gestores na gestão de pessoas como: a equidade, o espírito de equipe e a iniciativa.

encontra-se a Experiência

No âmbito da

Escola Humanística

Saiba mais sobre essa Escola em: <http:// www.ebah.com.br/ content/ABAAAAbucAI/ escola-humanistica>. Acesso em: 12 fev. 2015.

de Hawthorne e suas conclusões que re etem diretamente na gestão das pessoas nas organizações. A primeira conclusão é a de que o nível de produção é resultante da integração social, e, portanto, as organiza- ções devem considerar o comportamento social dos empregados como fator relevante. Além disso, outros pontos tornaram-se conclusões do estudo como: o nível de produção dos operários, determinado por sua integração social, ou seja, pelo trabalho em equipe e não somente por sua capacidade física. Outro aspecto consiste na necessidade dos gestores em prestar maior atenção para as emoções dos trabalhadores.

Um ponto que devemos destacar é o entendimento de que as recompensas e as sanções sociais são, muitas vezes, mais e cazes do que as recompensas e sanções nanceiras. Na mesma linha, aparece o entendimento de que o conteúdo do cargo é tão importante ou até mais importante do que a recompensa nanceira em si, pois esses aspectos precisam estar em consonância com as aptidões dos traba- lhadores para evitar desmotivações.

Lembre-se de que essa escola preocupa-se em compre- ender as relações humanas, o funcionamento dos gru- pos formais e informais e a in uência deles no desempe- nho do trabalhador.

Podemos perceber a inuência da experiência na Administração Moderna como a conclusão de que o homem não é motivado somente por recompensas materiais e econômicas. O homem como um ser social, também pode ter seu comportamento in uenciado pelo rela- cionamento com outros indivíduos (pertencentes à organização ou aos

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que estão fora dela) e pelo clima organizacional. A humanização dos funcionários ainda hoje está em voga e com importância crescente, o estudo sobre a motivação dos funcionários e os mecanismos que podem ser adotados pelas organizações para estimulá-la, além da própria aceitação da existência de grupos informais dentro do gru- po formal da organização, são alguns exemplos da in uência dessa experiência na Administração Moderna.

surge para aprofundar alguns con-

ceitos estudados anteriormente, apresentados como as principais ações da função gerencial. Assim, no que tange ao planejamento das principais ações apresentadas, podemos elencar estas:

Saiba mais sobre essa Escola em: <http://

www.prof2000.pt/

users/afp/economia/

eco02/04eco02.htm>.

Acesso em: 12 fev. 2015.

Já a

Escola Neoclássica

de nir a missão;

formular os objetivos;

de nir os planos para alcançá-los; e

programar as atividades.

Com relação à organização, as principais funções estabelecidas foram:

divisão do trabalho;

designação de atividades;

agrupamento das atividades em órgãos e cargos;

alocação de recursos; e

de nição de autoridade e de responsabilidades.

Na perspectiva da direção foram estabelecidas as seguintes ações:

designação de pessoas;

coordenação dos esforços;

comunicação;

motivação;

liderança; e

orientação.

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E, por m, na função de controle foram denidas como funções

a denição de padrões, o monitoramento do desempenho, a avaliação do desempenho e a ação corretiva.

A Escola Neoclássica combina principalmente, como o próprio nome sugere, os princípios da Administração Clássica com situações identi cadas pela Escola Humanística. Ela explora a aplicabilidade das funções administrativas, por isso orienta as ações de Recursos Humanos como ações gerenciais.

Percebemos diante disso que as funções estabelecidas naquele contexto são de certa forma atuais, uma vez que a base das funções gerenciais apresentadas é também a base da atual administração moderna. No entanto, com a mudança de contexto, houve uma mu- dança na perspectiva das ações apresentadas, ou seja, uma mudança no entendimento das funções e de como elas devem ser operaciona- lizadas diante dos desa os atuais.

 

Leia mais sobre

Abordagem Burocrática em: <http://www. administradores. com.br/artigos/

academico/abordagem-

Por outro lado, na evolução da teoria organizacional, a Abor-

Por outro lado, na evolução da teoria organizacional, a Abor-

burocratica/76982/>.

dagem Burocrática

apresenta características que deveriam pautar

Acesso em: 12 fev. 2015.

as ações da função gerência, como o caráter legal das normas e dos

regulamentos; o caráter formal das comunicações; o caráter racional

e a divisão do trabalho; a impessoalidade nas relações; a hierarquia da autoridade; a competência técnica e meritocracia; e a completa previsibilidade do funcionamento.

Tais características são importantes para a área de RH, pois reforçam a necessidade de formalizar as políticas e as ações e também colocam o interesse institucional acima do interesse pessoal. Assim, nos dias atuais, o caráter burocrático ainda está muito presente nas organizações, principalmente nas organizações públicas. No entanto, há uma série de críticas em relação às disfunções da burocracia, por isso, buscamos, cada vez mais, nas organizações, a superação de tais limitações e a aderência de modelos mais exíveis.

 

Saiba mais sobre esta Abordagem em: <http:// www.portaladm.adm.br/ tga/tga93.htm>. Acesso em: 12 fev. 2015.

Trazendo uma visão mais exível, aparece a Abordagem Es-

 

truturalista

. Essa escola tem como ponto de partida a imagem do

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“homem organizacional”, que traz consigo, além da exibilidade, a tolerância às frustrações, a capacidade de adiar as recompensas e de compensar o trabalho rotineiro e o permanente desejo de realização.

Como nem todas as pessoas se dobram ao conformismo exigido pelas organizações, surgem os con itos de interesses entre as partes, que geram a mudança organizacional.

Na percepção dos precursores desta escola, o con ito e a ne- cessidade de mudanças são oriundos de uma análise organizacional e ocorrem tanto na organização formal como na informal e em todos os diferentes tipos de organizações. Essa análise deve ocorrer tanto da forma intraorganizacional como na análise interorganizacional. Também são consideradas válidas tanto as recompensas salariais e materiais como as recompensas sociais e simbólicas.

trouxe uma

nova direção e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das ciências de comportamento, o abandono das posições normativas e prescritivas das teorias anteriores e a adoção de posições explicativas e descritivas.

Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Com- portamental fundamenta-se no comportamento individual das pes- soas, por analogia. Nessa perspectiva, cabe trazer à tona os estilos de liderança que muito se aproximam dos comportamentos estabelecidos pela teoria comportamental no que se refere às ações dos gestores. Existem vários estilos de liderança, e os estudos sobre a teoria dos estilos de liderança se referem a estes tipos:

Saiba mais sobre a

Teoria Comportamental em: <http://www. sobreadministracao.

com/teoria-

comportamental-da-

administracao/>. Acesso em: 12 fev. 2015.

 

A

Teoria Comportamental (ou Behaviorista)

Autocrática;

Democrática; e

Liberal.

A abordagem dos estilos de liderança se refere àquilo que o líder faz e ao seu estilo de comportamento para liderar. Ele descreve três estilos:

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Liderança autocrática: o líder impõe suas ideias e suas decisões sobre o grupo, sem que haja a participação desse grupo, já que a ênfase está nele.

Liderança liberal: o líder delega totalmente as decisões ao grupo sem controle algum e o deixa com- pletamente à vontade, pois é mínima a participação do líder e o grupo é enfatizado.

Liderança democrática: o líder orienta o grupo e incentiva a participação de todos; a ênfase está no líder e também no grupo.

Os comportamentos estabelecidos pela teoria comportamental

podem ser fundamentalmente de quatro formas diferentes: autoritário coercitivo, autoritário benevolente, consultivo e participativo. Cada

tipo de comportamento traz características próprias no âmbito das variáveis que compõem a vida organizacional e estão diretamente relacionados às formas de liderança descritas anteriormente.

O sistema autoritário coercitivo caracteriza-se pela

centralização do processo decisório e da comunicação vertical. Nesse sistema, as relações interpessoais são encaradas como prejudiciais, logo, preconiza-se as relações formais. O siste-

ma de recompensas e punições caracteriza-se pela utilização de punições e medidas disciplinares.

Já o sistema autoritário benevolente caracteriza-se pela centralização do poder, no entanto, permite delegações de caráter rotineiro. O processo de comunicação caracteriza-se pela comunicação descendente e ascendente. A organização informal, nesse sistema, também é vista como uma ameaça à organização e, além disso, no sistema de punições prevalecem as medidas disciplinares, podendo raramente haver recompensas salariais.

Diferente dos sistemas anteriores, o sistema consultivo é mais exível e permite a participação e a delegação de poder, em

Preconizar

Aconselhar; recomen- dar com louvor; divul- gar; propagar. Fonte:

Ferreira (2010).

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que a cúpula busca facilitar o uxo da comunicação tanto no sentido vertical como horizontal. Diferentemente, também, há certa conança nas pessoas e nas relações, bem como nas recompensas materiais e sociais, com raras punições.

Por m, o sistema participativo caracteriza-se pela descen- tralização do processo decisório, no qual, a cúpula é responsável pelo estabelecimento da política e pelo controle dos resultados.

A

comunicação é vista como crucial para o sucesso da organização,

e

assim também há o incentivo às relações sadias e ao trabalho em

equipe, ou seja, há con ança mútua. No que tange às recompensas, há as materiais, as salariais e as sociais; e as punições são raras e com menor intensidade.

Nota-se que há uma evolução gradativa da autonomia e da exibilidade entre os modelos. Parte de uma visão mais autocrática, no extremo representado pelo Sistema autocrático coercitivo, até o modelo mais democrático, representado pelo Sistema participativo.

Cada um desses sistemas trará, consequentemente, uma reação diferenciada por parte das pessoas subordinadas a eles. Podemos observar que a liderança é uma in uência interpessoal. Nesse caso, a inuência nada mais é que a força psicológica que uma pessoa exerce sobre outra. Isso faz com que o indivíduo (liderado) modi que seu comportamento seguindo orientações e exigências de seu líder.

Além disso, cabe salientar que, na prática não há fórmulas perfeitas e, consequentemente, nem tudo segue a regra, logo há a necessidade de prestar atenção para a não previsibilidade compor- tamental, ou seja, apesar de muitas vezes ser perceptível a força da lei da ação e da reação, no que tange à forma de liderar e ao compor- tamento dos liderados, não há como prever o comportamento, logo a importância desse aspecto.

De maneira geral, os estudos e a própria prática organizacional, inuenciados pelas novas teorias organizacionais, nas quais temos uma gestão mais democrática e exível, quanto maior o grau de participa-

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ção e autonomia das pessoas na gestão, são os melhores resultados obtidos. No entanto, essa questão na prática não é tão simples assim, pois requer dos gestores muito jogo de cintura, já que diversos os aspectos que in uenciam nesse processo, como: a imprevisibilidade comportamental, a questão da motivação, as mudanças frequentes, entre uma série de outros aspectos.

Portanto, o aprofundamento dos estudos comporta- mentalistas resultou na preocupação com o compor- tamento humano e na busca por maior integração, comprometimento dos funcionários para com a organi- zação, exibilidade e qualidade.

Também com o avanço dos estudos comportamentalistas, a área de Recursos Humanos evoluiu gradativamente. Esses estudos demonstraram que aspectos como a motivação, a qualidade de vida, a satisfação no trabalho e a realização pro ssional faziam com que os trabalhadores fossem mais produtivos, trazendo benefícios mútuos.

A evolução dessa escola permitiu o surgimento da

 

Saiba mais sobre Escola Sistêmica assistindo ao vídeo disponível em: <https:// www.youtube.com/

watch?v=ylg527Y3vtE>.

Escola

Acesso em: 12 fev. 2015.

Sistêmica
Sistêmica

, fundamentada na Teoria Geral dos Sistemas, de Ber-

talany, que é essencialmente totalizante: os sistemas não podem ser compreendidos apenas pela análise separada e exclusiva de cada uma de suas partes.

É a primeira escola a considerar o ambiente externo como ente indissociável da análise organizacional. A gura a seguir mostra o funcionamento desse entendimento.

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Predição

Ato ou efeito de predi- zer, de afirmar o que acontecerá no futuro. Fonte: Elaborado pelos autores deste livro.

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Elemento Elemento Elemento Atividade Atividade
Elemento
Elemento
Elemento
Atividade
Atividade

Entrada

Dados, Informação, Energia ou Matéria
Dados, Informação,
Energia ou Matéria

Saída

Dados, Informação, Energia ou Matéria
Dados, Informação,
Energia ou Matéria

0 SISTEMA

Figura 1: Representação de um sistema

Fonte: Elaborada pelos autores deste livro

A última escola reconhecida pela Teoria da Administração é a

Teoria Contingencial, que indica se a gestão deve avaliar a situação em que a organização se encontra e considerar, principalmente, dois

aspectos: a diferenciação e a integração.

A diferenciação e a integração requeridas referem-se a predi-

ções do ambiente da organização. Não se referem à diferenciação e à integração existentes na organização, mas o quanto de diferenciação e de integração o ambiente exige delas, ou seja, há aqui a preocupação

dos gestores em analisar o ambiente e buscar o que se espera no que tange à diferenciação e à integração da organização.

Não podemos armar que as organizações estão todas acompa- nhando as tendências da Escola Contingencial, que aparentemente é a mais evoluída, porém, é possível a rmar que os gestores, de uma forma ou de outra, acabam realizando suas ações de gestão considerando características de várias teorias, fazendo assim os seus próprios modelos.

É preciso compreender que cada organização tem suas par-

ticularidades, convive em um ambiente especí co e, por isso, en-

Unidade 1 – Função Gerencial

contramos aspectos de todas essas escolas nos dias de hoje. Muitas

vezes, encontramos até características de mais de uma teoria em uma

mesma organização.

Já que são os ambientes, externo e interno, da organização que

de nem o seu funcionamento, cada vez que um desses ambientes

muda, a organização precisa mudar também, proativa ou reativamente.

Observe que assim, com essas mudanças, o cenário de Gestão de Pessoas nas organizações também foi se modi- ficando e evoluindo, agregando novos conceitos.

Novos Conceitos e Tendências

Podemos dizer então que, com o passar do tempo, a relação

de dependência entre empregado e empregador vem se invertendo.

O processo de automatização das atividades produtivas e a informati-

zação das tarefas rotineiras e repetitivas zeram com que as pessoas

passassem de mão de obra para “cérebro de obra”.

A expressão, embora um tanto estranha, representa uma nova

relação: o que interessa para as organizações é justamente que os

pro ssionais pensem cada vez mais e melhor.

Segundo Benetti (2006), comparando as organizações atuais

àquelas do início da industrialização, podemos observar que certa-

mente o mundo organizacional mudou muito. Nessa época, a Equipe

Coopers e Lybrand (1996) alegam que as pessoas eram vistas como

peças substituíveis de uma máquina.

A mudança organizacional, nesse período, era vista como um

“mal necessário” e reetia uma visão de mundo para o qual o controle

era a função mais importante, o sucesso era assegurado pela capaci-

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dade de reproduzir rotinas e procedimentos e a inovação deveria ser temida e afastada porque trazia consigo a fragmentação da ordem vigente. (FISCHER, 2002)

Atualmente, a velocidade das mudanças exige do prossional agilidade para, além de acompanhá-las, estar à frente do mercado. Um

prossional competente hoje é aquele capaz de reetir sobre o seu fazer, planejar seu trabalho, criar condições para seu próprio desenvolvimento

e

para o desenvolvimento da organização, agindo de forma proativa.

O

funcionário passa a ser parceiro da organização, deixando de ser um

centro de custo para se tornar o ativo que irá trazer resultado para as organizações e que será o seu diferencial competitivo.

Esse pro ssional, de acordo com a visão de Oliveira (2004), não é peça de engrenagem. São as pessoas que vão acionar engre- nagens, que vão criar ou utilizar os instrumentos e vão além, fazem isso em busca dos resultados que a missão da organização impõe. São pessoas dinâmicas, sensíveis, frágeis, fortes, mutáveis, inteligentes. São as pessoas as grandes responsáveis por promover as mudanças no ambiente organizacional, o que requer esforço permanente de readaptação e de assimilação de novos conhecimentos, agregando valor à organização.

Note que, nesse novo ambiente, a velha Seção de Pes- soal, focada somente na seleção e na qualidade de vida no trabalho, não encontra mais espaço. Não é mais su- ciente fazer bem, mas é necessário fazer diferente. Isso só é possível por meio da aplicação do conhecimento que está na cabeça das pessoas.

De acordo com Benetti, Dalmau e Girardi (2006), as tarefas rotineiras e a especialização em uma única tarefa estão cedendo

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espaço para a exibilidade e a multifuncionalidade. As organizações estão dando maior autonomia para as pessoas com formação e ca- pacidade para assumir responsabilidades e focando em seu negócio. Isso se dá, pois cada vez mais as mudanças são frequentes, assim há

a necessidade de as pessoas serem inovativas, criativas e obterem capacidade de assumir os desa os e as responsabilidades.

Para isso, o qualitativo vem superando o quantitativo, já que

o foco está em desenvolver competências individuais para que as

pessoas se identi quem com o negócio da empresa, alinhando suas competências com as competências organizacionais. Essas mudanças são necessárias para que a organização sobreviva no ambiente onde

está inserida.

O novo papel do ser humano no trabalho atualizou a dimensão

e a abrangência da área de RH, devendo ser essa a preocupação de

toda organização para a maximização dos talentos. (FLEURY, 2002)

Podemos observar melhor essa transição por meio da análise das tendências que estão em declínio, cando em desuso, e das que estão em ascensão. Percebemos que as principais tendências decli- nantes se referem àquelas que estavam estreitamente relacionadas às primeiras escolas da administração, as quais são caracterizadas pelo foco na produção, na liderança autoritária e no controle exces- sivo. Já as tendências ascendentes estão estreitamente relacionadas aos novos modelos de gestão, baseados na liderança interacional, na descentralização, na exibilização e com foco nas pessoas.

A seguir apresentamos um quadro que resume as principais

tendências declinantes e ascendentes considerando três categorias de análise: as características do trabalho, a estrutura organizacional e as características da gestão organizacional. Assim, o quadro possibilita

ter uma visão exempli cada das mudanças que estão ocorrendo nas organizações principalmente em termos de gestão de pessoas.

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Unidade 1 – Função Gerencial

 

Tendência

 

declinante

Tendência ascendente

 

reprodutibili-

criatividade

dade

rigidez

flexibilidade

interfaces nebulosas, redundâncias e multiespecialização

aprendizado contínuo

Características

divisão de

do trabalho

tarefas

formação prévia

liderança auto-

liderança interacional

ritária

 

hierarquia

redução de níveis hierárquicos

vertical, rede

matricial

descentralização e autonomia

Estruturas

centralização

organizacionais

perenidade

instabilidade como fator de evolução

aglutinação de

funções

terceirização

   

foco nos recursos humanos

foco no capital

foco na gestão da informação

Características

teorias quanti-

da gestão

tativas

visão comum, identidade e valores compartilhados

organizacional

distância capi-

tal trabalho

colaboração,

participação

Quadro 1: Tendências declinantes e ascendentes

Fonte: Equipe Coopers e Lybrand (1996, p. 29)

Como você pode perceber, as tendências apontadas como de- clinantes são aquelas relacionadas às características da antiga Seção de Pessoal e à forma como eram gerenciadas as relações de trabalho nesse contexto.

Por outro lado, as tendências ascendentes apontadas correspon- dem às características da Administração de Recursos Humanos e, vão além, apontando para novos caminhos. Essas tendências ampliam as possibilidades de participação das pessoas na gestão organizacional e

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Unidade 1 – Função Gerencial

a autonomia delas nos processos, que se apresentam descentralizados valorizando o conhecimento.

Na mesma linha, Sveiby (1998) faz comparações entre o para- digma industrial e o paradigma do conhecimento. Colocando essas características lado a lado, é possível compreender melhor como a realidade das organizações evoluiu.

Em suma, o que podemos perceber é que o conhecimen- to, como base da sociedade, torna as pessoas os elemen- tos centrais dessa sociedade, pois são elas as maiores responsáveis pela criação do que nos referimos como desempenho consciente.

A gura a seguir ilustra essa transição desde a época em que

a agricultura era a base da sociedade, seguida pela era da sociedade industrial, chegando à atual sociedade do conhecimento, observe.

Valor
Valor

Tempo

Figura 2: Evolução da cadeia de valor ao longo do tempo Fonte: Elaborada pelos autores deste livro

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Unidade 1 – Função Gerencial

A ilustração demonstra o aumento de valor agregado à base

da economia ao longo do tempo. No início, a base era a agricultura, principalmente a de subsistência.

Em seguida, aparece a era da industrialização, quando as com- modities passam pela transformação em produtos com um pouco mais de valor agregado. Nessa fase industrial não se vê a atenção voltada para as pessoas, mas sim para o processo produtivo e no controle das atividades.

Já na era da informação, a presença das máquinas in- teligentes e o processo de informatização das indústrias aumentaram o valor agregado, assim como houve a ampliação do acesso à informação, favorecendo a com- petitividade e o crescimento do setor de serviços.

Hoje, o valor da economia está centrado nos conhecimentos e o que o consumidor prioriza é a possibilidade de vivenciar experiências. Isso aumenta a percepção das organizações de que as pessoas são o ponto central da sua e ciência e da sua e cácia.

A rigor, a valorização do conhecimento determina a criação de

uma nova era para a área de gestão de pessoas, que é a denominada Era do Conhecimento. Todavia, existem opiniões que vão além, a r- mando que a Era da Competência é a que estamos vivendo nos dias de hoje, tendo em vista de que nada adianta ter conhecimento se não soubermos aplicá-lo na nossa realidade pro ssional.

Nesse sentido, o que podemos concluir até o momento é que, independentemente da Era em que nos encontramos, a gestão de pessoas certamente passou por mudanças de paradigmas. Assim

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Unidade 1 – Função Gerencial

sendo, houve uma ampliação das relações efetivas com as estratégias

organizacionais.

É esse vínculo com a estratégia que marca a transição de

Administração de Recursos Humanos para a Gestão de Pessoas,

fundamentada na visão estratégica do RH, que vê a organização de

maneira geral.

A visão estratégica exige um quadro profissional integrado, voltado para o futuro, que tenha o desenvolvimento da or- ganização. Mas, novamente, não vamos ser românticos e pensar que isso acontece em todas as organizações, certo? Reflita sobre isso e converse com seus colegas de curso!

Por outro lado, é importante conhecermos a maneira ideal de

conduzir a gestão de pessoas para que possamos, devagar, mudar a

percepção das organizações que trabalhamos e nos tornarmos agentes

de transformação. Para isso, é necessário considerar a organização como

um conjunto formado por sistemas interdependentes e interagentes

em que as pessoas são os grandes executores de mudanças. Além do

mais, necessitamos parar de trabalhar considerando as caracterís-

ticas antigas, que premiavam o improviso e, assim, aumentavam as

possibilidades de se errar e perder.

Hoje, considerando a adoção da estratégia nas práticas de

gestão de pessoas, o que se torna preponderante é a contemplação de

técnicas para gerir pessoas, possibilitando uma margem de segurança

maior em relação às decisões, por isso, os aspectos de liderança, a

motivação e a questão do poder são de extrema importância e devem

ser discutidos.

A gestão das pessoas é dever e parte integrante das funções

gerenciais de toda organização, principalmente dos líderes (OLI-

VEIRA, 2004). Cabe então ao gestor a administração das pessoas e o

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Unidade 1 – Função Gerencial

posicionamento da equipe de recursos humanos como orientadores e “educadores” desses gestores para que eles, por sua vez, atuem como educadores de suas respectivas equipes (LACOMBE; HEIL- BORN, 2003). Isso não é algo fácil, muito pelo contrário, é comum haver muitas resistências com tal sistemática, tendo em vista que ainda predomina o conceito considerado anteriormente, que é o do improviso na gestão de pessoas.

Para Girardi, Benetti e Oliveira (2008), a área de Recursos Humanos precisa repensar suas práticas, não perder mais tempo com formas antiquadas de gestão. Deve discutir caminhos maduros de aprendizado, entender intelectualmente o con ito capital versus trabalho, dentro de uma dimensão ampla e qualitativa, e dar respos- tas a esse con ito, no intuito de dotar a organização de uma força de trabalho competente, motivada e integrada à loso a e à cultura existente.

Cabe às organizações criarem o espaço, estimular o desenvol- vimento e a competitividade das pessoas, comprometendo-se com elas, respeitando-as individualmente, como diferenciais competitivos. (DUTRA, 2002)

Nesse contexto, podemos concluir que a organização nada mais é que um grupo de pessoas com o objetivo comum de fazer o trabalho acontecer ao passo que atuam como agentes de transformação. Por isso, as organizações necessitam da participação efetiva das pessoas, que são as responsáveis diretas pelo seu desempenho.

Muitos autores a rmam, como Dutra (2002), que as pessoas são o principal ativo das organizações. Entretanto, essa denominação nos transmite a ideia de que as pessoas pertencem à organização. Essa a rmação é contestada por outros vários autores e também por nós, no sentido de que as organizações não possuem as pessoas, e sim contam com sua atuação competente para poderem atingir suas metas. E isso pode ser temporário.

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Unidade 1 – Função Gerencial

Você concorda com a informação? O que faz com que as pes- soas se comprometam com uma organização? Pense nisso, reflita sobre o assunto e converse com seus colegas de curso.

Na mesma linha, Oliveira (2004) expõe que as pessoas não são

peças de engrenagem, mas elas acionam as engrenagens, que vão criar

ou utilizar os instrumentos, em busca dos resultados que a missão

da organização impõe. Em suma, as pessoas possuem características

próprias. São dinâmicas, sensíveis, frágeis, fortes, mutáveis, inteli-

gentes. E só mobilizarão essas qualidades em favor da organização

se perceberem que também têm vantagens nisso.

Também é importante que essas pessoas trabalhem juntas,

incluindo o conceito de sinergia, que, segundo Lacombe e Heilborn

(2003), é o acréscimo obtido no resultado pela utilização combinada

de duas ou mais partes em relação à soma dos resultados obtidos in-

dividualmente. Esse, por exemplo, é um dos desa os mais complexos

de quem trabalha com pessoas.

As organizações atuais trabalham a pessoa como um todo e a

gestão de forma integrada, na visão de Dutra (2004). Para o autor, a

ausência de uma linha conceitual clara para orientar a construção de

processos de gestão impede que os princípios e as políticas de gestão

de pessoas estejam articulados e coerentes entre si, e muito menos

com as estratégias organizacionais. Esse também é um desa o, que

faz com que seja necessário trabalhar as políticas de gestão para as

pessoas em especí co, o que também não é algo simples de se fazer.

As pessoas passam boa parte da vida trabalhando. Separar o

trabalho da existência das pessoas é extremamente difícil. É inegável

que as pessoas dependem das organizações para atingir seus objetivos

pessoais e individuais. Por outro lado, as organizações dependem

direta e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir seus

bens e serviços, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir

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Unidade 1 – Função Gerencial

seus objetivos globais e estratégicos. Essa situação é conhecida pela teoria do equilíbrio organizacional.

Sendo assim, gerir pessoas nada mais é do que encontrar o equilíbrio dessa relação que podemos comparar a um cabo de força, em que os interesses pesam de ambos os lados.

Ganha-perde

Jogo em que ganha aquele que primeiro perde, o que faz menos pontos. Fonte: Ferreira

(2010).

perde, o que faz menos pontos. Fonte: Ferreira (2010). Figura 3: O cabo de Guerra Fonte:
perde, o que faz menos pontos. Fonte: Ferreira (2010). Figura 3: O cabo de Guerra Fonte:
perde, o que faz menos pontos. Fonte: Ferreira (2010). Figura 3: O cabo de Guerra Fonte:

Figura 3: O cabo de Guerra

Fonte: Atelier de Palavras (2012)

O relacionamento até pouco tempo era considerado antagôni- co e con itante, gerando um processo contínuo de ganha-perde. O cenário que se apresentava era de:

excessiva mão de obra existente no mercado;

falta de uma visão gerencial mais moderna e compatível com as novas tendências; e

falta de interesse em razão do somatório das anteriores.

Atualmente, o processo caminha para relações do tipo ganha- -ganha, sendo que vários autores comentam que se trata de uma so-

lução negociada, baseada em uma sinergia de esforços. É necessário chegar a um equilíbrio, mas será que isso realmente acontece? Pense a

respeito

Quem realmente ganha? Qual o propósito das organizações?

Na verdade, o que existe é o que chamamos de contrato psicológico. Tal contrato, além do contrato formal de tra- balho, tende a “prender” a pessoa à organização enquanto suas necessidades estiverem sendo minimamente satisfei- tas e compatíveis com a expectativa do prossional. Ve- remos mais sobre isso na Unidade referente à motivação.

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Unidade 1 – Função Gerencial

Analisando a Figura 3, podemos perceber que existe uma situ- ação clara de disputa de forças. Essa disputa pode ocorrer tanto em nível pro ssional quanto pessoal. No nível pessoal, as razões são as mais variadas possíveis e serão detalhadas nas Unidades seguintes. Porém, queremos nos ater às razões pro ssionais, que, de certa for- ma, já foram apresentadas nesta Unidade. Para que um pro ssional consiga vencer essa disputa de forças com a organização, ele deverá entregar, produzir e render mais. Sempre mais. E isso pode ser ala- vancado diretamente por ele, enquanto sujeito ativo e construtor de sua carreira prossional, como também por intermédio da própria organização mediante ações de gestão de pessoas.

Nesse sentido, diante de tudo o que foi exposto, constrói-se, então, o conceito de gestão de pessoas:

É a função administrativa devotada a convergir os objetivos das

pessoas a um objetivo organizacional, criando sinergia através dos

chamados processos de RH, que serão aprofundados na Unidade 2.

Podemos dizer que é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais.

A administração ou gestão de pessoas examina como são pro-

porcionadas condições às pessoas que compõem a força de trabalho para o seu desenvolvimento e utilização de pleno potencial de acordo com as estratégias da organização. Examina também os esforços para criar e manter um ambiente de trabalho e um clima organizacional que conduzam à excelência do desempenho, à plena participação e

ao crescimento pessoal e da organização.

Outros pontos analisados são como as práticas associadas à ges- tão de pessoas são avaliadas e melhoradas e a forma como as pessoas estão organizadas, estimuladas e capacitadas; e como são mantidos os ambientes de trabalho em um clima organizacional adequado.

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Unidade 1 – Função Gerencial

Esses são temas que serão discutidos nas Unidades seguintes, buscando trazer uma visão completa sobre a temática que tanto im- porta aos gestores de todos os níveis.

Complementando

Para melhor entender o que foi visto até o momento, sugerimos como leitura as seguintes obras:

DALMAU, Marcos Baptista Lopez; GIRARDI, Dante. Administração

de recursos humanos II. 1. ed. Florianópolis: UFSC, 2010. v. 1. 181 p.

GIRARDI, Dante; BENETTI, K. C.; OLIVEIRA, D. C. (Org.). Gestão de

recursos humanos: teoria e casos práticos. Florianópolis: Pandion, 2008.

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44

RESUMO

Resumo

Vimos nesta Unidade a evolução da área de gestão de pessoas, passando pelas teorias administrativas até a visão atual. Em suma, saímos de uma visão eminente- mente operacional, de controle, para o que chamamos de estratégica, voltada para a maximização de valor de ambas as partes.

Percebemos que o que se entende por gestão de pessoas hoje é algo derivado da aplicação de técnicas especí cas, voltadas para a ampliação da capacidade prossional, para que o prossional produza mais. Porém, não apenas para isso. As ações de gestão de pessoas devem estar em sinergia com as necessidades organizacionais, o que faz com que se tenhamos que aplicar o conhecimento de gestão para minimizar a complexidade da mudança e, sobretudo, utilizar os recursos existentes para tentar chegar ao melhor denominador comum possível.

Esta Unidade também mostrou que, de certa forma, quem trabalha com gestão de pessoas está bem familia- rizado com o equilíbrio entre necessidades pessoais e organizacionais. O que podemos dizer é que é possível sanar parte do problema mediante atuação constante e efetiva do gestor. Mas isso não depende só dele, depende também das pessoas e de suas vontades, o que não é algo simples.

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45

Resumo

A mudança de paradigmas e a quebra de “verdades”

de gestão são desa os que foram comentados nesta Uni-

dade e serão detalhados melhor nas próximas Unidades.

Chegamos ao final da primeira Unidade. Este é o momento de você conferir o seu aprendizado. Para tanto, realize as atividades propostas a seguir. Lembre-se de que se preci- sar de ajuda, seu tutor está preparado para auxiliá-lo. Bons estudos!

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Atividades de aprendizagem

Atividades de aprendizagem

1. Relacione, em poucas linhas, o conceito da função ge-

rencial e o processo de gestão de pessoas.

2. Relacione a Escola de Administração e a abordagem de

gestão de pessoas de cada escola:

Escolas da

 

Administração

 

Abordagem de RH

 

A

função gerencial estava fundamentada no controle dos

operários e de suas tarefas, pois, os trabalhadores possuíam

Escola Clássica

funções operacionais e repetitivas, assim a função de geren-

te

consistia na fiscalização das atividades, no controle do

tempo e do desempenho dos trabalhadores.

Abordagem

Contribuiu para a gestão de pessoas com a definição das funções administrativas: Planejamento, Organização, Di- reção e Controle. Essa definição permitiu as organizações compreender e diferenciar o trabalho diretivo do trabalho operacional.

Científica

Teoria

Comportamental

Essa escola preocupa-se em compreender as relações hu-

manas, o funcionamento dos grupos formais e informais e

a

influência deles no desempenho do trabalhador.

Escola Humanística

Ela explora a aplicabilidade das funções administrativas, por isso orienta as ações de Recursos Humanos como ações gerenciais.

 

Apresenta como características que deveriam pautar as

Abordagem

ações da função gerencia o caráter legal das normas e regu- lamentos; o caráter formal das comunicações; Tais caracte- rísticas são importantes para a área de RH, pois reforçam a

Burocrática

as

necessidade de formalizar as políticas e ações e também

colocam o interesse institucional acima do interesse pessoal.

 

Essa escola tem como ponto de partida a imagem do “ho- mem organizacional”, que traz consigo, além da flexibili-

Escola Neoclássica

dade, a tolerância às frustrações, a capacidade de adiar as recompensas e de poder compensar o trabalho rotineiro e

o

permanente desejo de realização.

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Atividades de aprendizagem

Escolas da

 

Administração

Abordagem de RH

Abordagem

Esses estudos demonstraram que aspectos como a motiva- ção, a qualidade de vida, a satisfação no trabalho e a reali- zação profissional faziam com que os trabalhadores fossem mais produtivos, trazendo benefícios mútuos.

Estruturalista

Teoria

É a primeira escola a considerar o ambiente externo como ente indissociável da análise organizacional.

Contingencial

Escola Sistêmica

Indica que a gestão deve avaliar a situação em que a or- ganização se encontra e considerar, principalmente, dois aspectos: a diferenciação e a integração.

3. Assinale a resposta CORRETA sobre os sistemas esta- belecidos pela teoria comportamental no que se refere aos estilos de liderança:

O sistema autoritário coercitivo permite a participa-

ção e a delegação de poder, em que a cúpula busca facilitar o uxo da comunicação tanto no sentido vertical como horizontal. Diferentemente, também, há certa con ança nas pessoas e nas relações, bem como recompensas materiais e sociais, com raras punições.

b)O sistema autoritário benevolente ainda caracteriza- -se pela centralização do poder, no entanto, per- mite delegações de caráter rotineiro. O processo de comunicação caracteriza-se pela comunicação descendente e ascendente. A organização informal, neste sistema, também é vista de forma positiva para

a)

c)

a organização, bem como no sistema de punições prevalece recompensas salariais e sociais.

O sistema participativo caracteriza-se pela descen-

tralização do processo decisório, no qual, a cúpula

é

responsável pelo estabelecimento das política

e

pelo controle dos resultados. A comunicação é

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48

Atividades de aprendizagem

vista como crucial para o sucesso da organização,

e assim também há o incentivo às relações sadias e

ao trabalho em equipe, ou seja, há conança mútua.

d)De maneira geral, os estudos e a própria prática organizacional, in uenciada pelas novas teorias organizacionais, na quais se tem uma gestão cen- tralizada, são os melhores resultados obtidos.

4. Assinale as proposições a respeito das novas tendências em RH como verdadeiras (V) ou Falsas (F):

a) Podemos dizer então que, com o passar do tempo,

a relação de dependência entre empregado e em- pregador não se alterou.

b)Nesse novo ambiente, a velha Seção de Pessoal, focada somente na seleção e na qualidade de vida no trabalho, não encontra mais espaço. Não é mais su ciente fazer bem, mas é necessário fazer diferente. Isso só é possível por meio da aplicação do conhecimento que está na cabeça das pessoas.

c) O novo papel do ser humano no trabalho atualizou

a dimensão e a abrangência da área de RH, devendo

ser esta uma preocupação de toda a organização,

para a maximização dos talentos.

d) As tendências ascendentes apontadas correspondem às características da Administração de Recursos Humanos e vão além, apontando novos caminhos. Essas tendências ampliam as possibilidades de

participação das pessoas na gestão organizacional,

a autonomia delas nos processos, que se apresen-

tam descentralizados e valorizam o conhecimento.

e) Nesse sentido, o que podemos concluir até o mo- mento é que, independentemente da Era na qual

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49

Atividades de aprendizagem

estamos, a gestão de pessoas não passou por mu- danças de paradigmas.

5. No que tange à relação entre a função gerencial e a gestão

de pessoas, assinale a resposta INCORRETA:

a)

A gestão das pessoas é dever da área de recursos humanos somente, pois este é o setor responsável por tal função.

b)

Cabe então ao gestor a administração das pessoas e

o

posicionamento da equipe de recursos humanos

como orientadores e “educadores” desses gestores para que eles, por sua vez, atuem como educadores de suas respectivas equipes.

c)

É

dever das organizações criar espaço, estimular o

desenvolvimento e a competitividade das pessoas, comprometendo-se com elas, respeitando-as indi- vidualmente, como diferenciais competitivos.

d)Podemos dizer que é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos, tanto organizacionais quanto individuais.

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