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RESUMEN EJECUTIVO
El objetivo de este informe es realizar un Plan Estratgico del Grupo Telefnica. El informe
expone una opinin personal a partir del anlisis de toda la informacin que publica en su Web el
Grupo Telefnica as como informes econmicos y tcnicos de prensa especializada.
El anlisis de la empresa ser realizado a nivel global, considerando todas sus lneas de negocio
y todos los pases en los que opera. Dada la dimensin de la empresa bajo estudio, el Plan
Estratgico tiene un carcter bastante genrico, siendo luego posteriores Planes Estratgicos
ms detallados los que se encargarn de profundizar en los negocios de los distintos pases, as
como en las lneas de negocio de cada pas en cuestin.
El Grupo Telefnica es una de las operadoras de telecomunicaciones lderes del mundo,
proporcionando soluciones de comunicacin mvil y fija, informacin y entretenimiento, con
presencia directa en ms de 23 pases de Europa, frica y Latinoamrica. Telefnica, es lder en
los mercados de habla hispano-portuguesa. Esto permite ofrecer una amplia gama de soluciones
integradas que satisfacen las necesidades de comunicacin de todos sus clientes. El Grupo
ocupa la cuarta posicin mundial del sector de las telecomunicaciones por capitalizacin burstil
y la segunda europea. En el ao 2007 fue la operadora que ms beneficios tuvo del mundo, con
8.096 millones de euros.
En Espaa, el Grupo tiene ms de 80 aos de experiencia. En Latinoamrica, Telefnica da
servicio en Brasil, Argentina, Chile, Per, Colombia, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Mxico,
Nicaragua, Panam, Puerto Rico, Uruguay y Venezuela. Tambin opera en Alemania, Inglaterra,
Irlanda, Repblica Checa, Eslovaquia, Marruecos, etc. El nmero total de clientes de Telefnica es
de ms de 260 millones. Telefnica tiene adems una participacin del 10% en Telecom Italia, del
5% en China Unicom, del 8% en Hong Kong PCCW, y del 10% en Portugal Telecom, con dos
miembros en cada uno de los Consejos de Administracin. Esta participacin, que tratar de
incrementar gradualmente, es estratgica en reas como el I+D y las economas de escala por
compras conjuntas a suministradores de equipos de consumo e infraestructura de red.
Telefnica es una empresa orientada al cliente que trata de enfocar sus recursos en cuatro
prioridades: convertir a sus clientes en fans, impulsar una compaa ms innovadora, desarrollar
un modelo operativo integrado, y contar con profesionales comprometidos y motivados.
El informe mostrar la estrategia de marketing
Grupo Telefnica para poder cumplir con sus
ingresos, beneficios netos, generacin de caja y
Telefnica se encuentra en disposicin de cumplir
una situacin econmica mundial negativa.
ANLISIS DE LA SITUACIN
En este apartado estudiaremos, por un lado, la situacin interna del Grupo Telefnica, es decir,
sus recursos y capacidades. Por otro lado, se analizar la situacin externa de la empresa, desde
los factores exgenos ms alejados hasta las fuerzas ms prximas a ella.
Anlisis interno
El anlisis interno permite identificar una serie de factores distintivos en Telefnica, que podemos
resumir en:
Finanzas
La cultura de innovacin permite a Telefnica transformar ideas en procesos de negocio ms
eficientes y diferenciadores, en productos y servicios rentables que aporten valor al cliente, en
una oferta flexible y personalizada, en la profundidad de los servicios hacia las soluciones y en la
cercana a cada cliente individual. Telefnica elev el 43% su beneficio neto en 2007, hasta
alcanzar el rcord histrico de 8.906 millones de euros. La inversin correspondiente a 2007
alcanza 8.027 millones de euros y consolida a Telefnica como el principal grupo inversor en
Espaa.
La acertada gestin de los niveles de deuda ha significado una reduccin de 6.861 millones de
euros en 2007, situando la deuda total del Grupo en 45.284 millones de euros a cierre de
ejercicio. Los costes financieros acumulados anuales de 2007 han ascendido a 2.844 millones de
euros, el 4% superiores a los del mismo perodo de 2006. Este incremento resulta
fundamentalmente del incremento del coste medio de la deuda del Grupo debido a la subida de
tipos en Europa y a la mayor proporcin de deuda en Latinoamrica.
Organizacin
El Centro Corporativo es responsable de la estrategia global y de las polticas corporativas, la
gestin de las actividades comunes y la coordinacin de la actividad de las unidades de negocio.
Las distintas operaciones del Grupo Telefnica en 23 pases, se organizan en torno a tres
regiones geogrficas (vase Figuras 1 y 2): Espaa (Telefnica Espaa), Latinoamrica (Telefnica
Latinoamrica) y Europa (Telefnica O2 Europa). Su principal actividad de cada una de estas
unidades de negocio es la explotacin de servicios de telefona fija, mvil y banda ancha en cada
uno de los pases en los que desarrollan operaciones.
Ventas
Telefnica realiza la venta de sus productos y servicios a empresas, principalmente, mediante la
venta personal. Para la venta a particulares, hasta ahora el principal canal era el telefnico e
Internet. Sin embargo, Telefnica ha decidido impulsar la venta personal a sus clientes, como una
nueva forma de conocer mejor a sus clientes. De este modo, durante el ao 2008 multiplicar
por 6 el nmero de grandes centros comerciales propios (tiendas top) y aumentar en 1.000
los puntos de venta totalmente integrada, lo que supondr cerrar el ao con 3.600 puntos de
venta en los que est presente toda su oferta.
Sin considerar Atento, ya que est dedicada a actividades de teleoperacin, la distribucin de la
plantilla de Telefnica por funciones indica que el 36,8% est dedicado a funciones comerciales.
Su objetivo a largo plazo es incrementar paulatinamente la plantilla dedicada a funciones
comerciales hasta llegar al 50% en 2010.
Recursos humanos
Telefnica cerr el ejercicio 2006 con una plantilla fsica de cerca de 235.000 profesionales
(vase Figura 3), lo que supone un incremento del 13% respecto al ao anterior. Amrica Latina
representa un 60,87% de la plantilla fsica total, Espaa con un 24,29% es la segunda regin por
tamao y finalmente Europa representa el 14,40% del total.
A escala global, Telefnica es una empresa con una plantilla joven pero con experiencia; con
contrato fijo; bajo grado de jerarquizacin y equilibrada, tanto por gnero como por geografa. La
plantilla de Telefnica a nivel mundial presenta un equilibrio entre hombres (50,5%) y mujeres
(49,5%). La antigedad media de la plantilla de Telefnica es de 5,7 aos (7,3 en 2006), siendo la
edad promedio de 33,6 aos (32,7 en 2005). El 84,9% de la plantilla tiene un contrato fijo o
indefinido (85% en 2005). La cantidad restante se distribuye entre empleados con contrato
temporal (15,1%) y becarios (0,7%).
La actividad de Telefnica durante 2006 ha demandado la colaboracin de ms de 64.000
profesionales indirectos en Espaa (33.000 en 2005) y ms de 100.000 en Amrica Latina. Este
empleo indirecto corresponde en su mayora a subcontratacin de actividades a empresas
colaboradoras. Estas empresas colaboradoras se dedican a la realizacin de trabajos adjudicados
por Telefnica, tales como la creacin y mantenimiento de plantas de telefona de uso pblico,
provisin y mantenimiento de productos y servicios de telecomunicaciones. Telefnica exige a
estas empresas el cumplimiento de los contratos laborales y el convenio del sector.
Calidad percibida
Telefnica quiere diferenciarse a travs de una experiencia de cliente superior, estando
convencida de que conseguir la fidelidad de sus clientes va a aumentar su competitividad como
compaa. Telefnica ha transformado su visin como compaa, intentando mejorar la vida de
las personas a travs de sus tecnologas, guindose por un completo entendimiento del cliente y
no por ideas preconcebidas. Para ello, Telefnica mide regularmente la percepcin pblica acerca
de la efectividad de su comunicacin, su marca y los niveles atencin de sus tiendas, canales
online y centros de atencin al cliente. Adicionalmente establece objetivos de calidad de servicio,
funcionamiento de red y satisfaccin de cliente. Las empresas de Telefnica realizan
seguimientos peridicos de los niveles de satisfaccin de los clientes a travs de encuestas. Su
objetivo no es otro que utilizar la evolucin de la satisfaccin del cliente como el principal
indicador acerca de la efectividad de las iniciativas de mejora de servicio.
Por la naturaleza de los productos y servicios que distribuye, Telefnica es una de las compaas
ms conocidas por los ciudadanos en cada uno de los pases en los que desarrolla sus
operaciones. Por ejemplo, de acuerdo con el RepTrak Pulse, el factor de familiaridad es del:
94,1 en Espaa, 89,5 en Per, 82,3 en Chile, 79,9 en Argentina, 75,0 en Colombia, etc. La
estrategia de marca de Telefnica permite, por un lado, construir el perfil institucional para
trasladar a todos los grupos de inters (clientes, empleados, accionistas, sociedad, instituciones,
organismos multilaterales, administraciones, etc.) el valor de una marca, Telefnica, que
representa el tercer grupo de telecomunicaciones del mundo. Y, por otro, configurar su oferta
comercial para ofrecer a los clientes todo un conjunto de soluciones de comunicacin a travs de
nuestras marcas comerciales (Telefnica, MoviStar, O2, etc.) y de una amplia gama de productos
(dos, tros, Imagenio, etc.), con la garanta y la confianza del lder mundial de las
telecomunicaciones. Para ayudar a la promocin de sus productos y servicios, Telefnica
participa de forma institucional en numerosas actividades de la sociedad a travs del patrocinio
de actividades deportivas, culturales y sociales principalmente. Durante 2006 Telefnica
patrocin 825 iniciativas en los mbitos del deporte la cultura y la accin social.
Anlisis externo
Los principales factores a tener en cuenta del macroentorno son:
Entorno econmico
Tras unos aos de gran crecimiento econmico mundial comenz a finales del ao
2007 un proceso de correccin. La crisis de liquidez originada por el mercado de
hipotecas basura en EEUU ha supuesto cuantiosas prdidas en las entidades
bancarias de varios pases, lo cual ha generado una crisis de confianza y una
restriccin del crdito. Muchos la han calificado como la crisis ms compleja de la
historia por la cantidad de factores que influyen en la misma. La restriccin del crdito
supone una disminucin de la inversin empresarial, reduciendo el empleo, lo cual
reduce an ms el consumo particular y la inversin residencial, que reducir los
beneficios empresariales o incluso generar prdidas y, por lo tanto, reducir an ms
las posibilidades de autofinanciacin de las empresas y generar ms incertidumbre
en el empleo.
Esta crisis est afectando especialmente a los pases desarrollados, no obstante, la
reduccin del consumo producir una menor demanda de los productos
manufacturados y materias primas en los pases emergentes, dando lugar a una
ralentizacin de su crecimiento respecto a aos anteriores. Las economas
emergentes (China, Rusia, Brasil, India, etc.) son ahora lo suficientemente grandes, lo
suficientemente vinculadas entre s y exitosas al promover polticas para favorecer el
crecimiento, como para lograr sostener su propio crecimiento, incluso en un contexto
de recesin en Estados Unidos y otros pases desarrollados como el actual. Los pases
emergentes son as los menos inmunes a la crisis y actuarn como un soporte a la
economa global y los resultados empresariales. En Latinoamrica se espera que se
siga produciendo una mejora de la estabilidad poltica y crecimiento econmico de los
pases de la regin. Se ha producido una reduccin del riesgo de pas en los ltimos
aos, acompaado de un aumento considerable de la inversin extranjera. Se ha
tenido un crecimiento significativo del PIB en todos los pases de la regin (3%-6%). La
caractersticas son adems los mismos que se pueden ofrecer sobre la red mvil,
gracias a la integracin que supone la introduccin de IMS (IP Multimedia Subsystem).
En los pases emergentes la fibra ser el medio que sea empleado en los nuevos
edificios, en los pases desarrollados, su introduccin ser ms gradual salvo en las
nuevas edificaciones, persistiendo as el tendido de cobre actual. Aunque tender fibra
hasta el hogar pueda suponer una fuerte inversin inicial (CAPEX) sta podr ser
rpidamente amortizada a travs de la reduccin de los gastos de mantenimiento
(OPEX) respecto a la infraestructura actual y a los nuevos servicios que se pueden
ofrecer. Los Gobiernos de todas las naciones reconocen la necesidad de desplegar
redes de fibra ptica para mejorar la competitividad de sus economas, sin embargo,
todava hay muchos aspectos regulatorios que no han sido definiditos y que paralizan
las inversiones de muchas operadoras.
Entorno poltico y legal
Las operadoras de telecomunicaciones desempean su actividad con una estrecha
relacin con los Gobiernos locales: gestin de licencias para ofrecer sus distintos tipos
de servicios (mviles, fijos, televisin, etc.), autorizaciones para obras de instalacin
de infraestructura (antenas, cobre, fibra, etc.), condiciones del servicio mayorista para
ofrecer acceso a otros operadores, condiciones del servicio universal, compras o
participaciones en otras operadoras antiguos exmonopolios del Estado, etc. Por lo
tanto, es clave establecer relaciones estables y cordiales con los Gobiernos de turno.
En la actualidad los distintos Gobiernos estn preparando el marco regulatorio de las
redes de fibra ptica. En Espaa las bases ya han sido definidas tanto por la Comisin
Europea como por la Comisin del Mercado de las Telecomunicaciones (CMT). El marco
regulador final que se configure es de vital importancia para las compaas
interesadas en desplegar este tipo de red, entre otras razones porque debern
afrontar multimillonarias inversiones con una fuerte incidencia en sus planes de
negocio y cuentas de resultados.
Los principales factores a tener en cuenta del microentorno son:
Mercado
El mercado de las telecomunicaciones est atravesando un escenario de competencia
creciente, no slo por la entrada de nuevos jugadores (operadores virtuales,
revendedores de minutos, servicio mayorista de ADSL...) sino por la convergencia
tecnolgica y de servicios que difumina las fronteras entre terminales y servicios y
entre comunicaciones e informtica. Los consumidores se estn beneficiando de este
aumento de la competencia en el sector de las telecomunicaciones, con bajadas de
precios, facilidades para cambiar de operador y mayor variedad de ofertas.
Telefnica ha decidido tambin proseguir su expansin geogrfica. La decisin no era
fcil porque la ltima experiencia de la multinacional espaola fuera de su hbitat
espaol y latinoamericano se sald con un sonoro fracaso. En 2000, la operadora
intent implantarse en los mercados alemn, italiano, suizo y austriaco mediante la
compra de licencias de telefona mvil de tercera generacin. Ninguno de esos
proyectos propios fructificaron, costndola unas prdidas de ms de 8.000 millones de
euros.
Los slidos crecimientos registrados en 2007 ponen de manifiesto el potencial
orgnico del Grupo Telefnica, el alto valor de la diversificacin por geografas y
negocios, la eficiente estructura de costes y la materializacin de sinergias a travs de
la gestin integrada de la Compaa. Los mercados maduros permiten generar
beneficios para la penetracin en mercados emergentes, que son los que hacen de
motor de crecimiento en ingresos y resultado neto. Latinoamrica es la regin del
mundo donde ms va a crecer el sector de las telecomunicaciones hasta 2010. En
este sentido, con tasas medias de crecimiento anual del 8%, Latinoamrica se
Proveedores
Las empresas de Telefnica realizan sus compras de acuerdo a un modelo de gestin
comn, que se caracteriza por la globalizacin de las compras, por la
profesionalizacin de la funcin, por la transparencia en el proceso y por la igualdad
de oportunidades a todos los proveedores.
El volumen de compras adjudicado con cargo a presupuesto de 2006 ascendi a ms
de 18.000 millones de euros. Su distribucin por pases mantiene a Espaa como el
pas con mayor volumen de compras y a Brasil en segundo lugar. Dicho volumen de
compras fue adjudicado a 19.079 proveedores en todo el mundo (18.834 en 2005).
Los diez principales proveedores del Grupo Telefnica en el mundo fueron: Alcatel,
Brightstar, Ericsson, Huawei, LG, Motorola, Nokia, Samsung, Siemens y Sony Ericsson.
La mayor partida de las compras de Telefnica suele estar destinada a la categora de
productos de mercado incluye los terminales fijos y mviles- que junto a la de
infraestructura de redes y servicios y obras, suponen ms del 80% de las compras.
Telefnica es una compaa comprometida con el progreso econmico y social de los
pases en los que opera, como demuestra el alto porcentaje de proveedores
adjudicatarios locales, cuya media fue del 84% en 2006.
El gran poder de compra de Telefnica as como el incremento de competencia en el
sector de infraestructura de redes y productos de mercado derivada de la de
proveedores chinos, hacen que Telefnica haya aumentado su poder de negociacin,
consiguiendo unos precios cada vez ms ventajosos.
Competidores
Los competidores de Telefnica varan segn el pas. En Espaa los principales
competidores son ONO (el operador de cable con ms extensin geogrfica), Jazztel
(operador fijo), Vodafone (el mayor operador mvil del mundo), Orange Espaa
(operador integrado fijo y mvil de France Telecom) y Yoigo (operador mvil de tercera
generacin). En Latinoamrica el principal competidor es Amrica Mvil, la empresa
del magnate mejicano Carlos Slim. Amrica Mvil posee filiales en casi todos los
mercados en los que opera Telefnica y es especialmente fuerte en Mxico, a travs
de Telcel, la filial mvil del antiguo monopolio estatal, Telmex. Sin embargo, Telefnica
es el operador con mayor conocimiento, presencia e historial en la regin, siendo de
hecho el mayor inversor extranjero de cualquier industria. En Europa compite
principalmente con Vodafone, que tiene la desventaja frente a Telefnica de no ser un
operador integrado en la mayora de los mercados donde opera, compitiendo
principalmente en mviles. Tambin cabe destacar a BT y Deutsche Telecom, antiguos
exmonopolios de telefona fija que han ido extendiendo su oferta de servicios. A da de
hoy, Alrededor del 86% de los clientes de telecomunicaciones en Europa siguen
obteniendo el acceso a la red de telefona fija a travs del operador histrico. En la
banda ancha el porcentaje es menor, pero sigue siendo demasiado: los operadores
histricos controlan ms del 46% de las lneas. Por ello, la competencia es ms
compleja para Telefnica en servicios fijos que mviles.
La liberalizacin del sector en Europa a finales de los 90, con suficiente tiempo para el
crecimiento de los operadores alternativos, hace que la competencia sea muy fuerte.
Para compensar la cada de ingresos de los servicios tradicionales (como la voz o
Internet), los operadores introducen nuevos servicios (como televisin digital o vdeo
bajo demanda). En frica y Latinoamrica existen menos competidores y con menos
madurez, lo cual le permite a Telefnica permite diferenciar ms la oferta a partir de
servicios innovadores introducidos en los mercados tradicionales. Telefnica tiene
como principal ventaja competitiva su carcter multinacional, que le permite tener
una buena diversificacin de los ingresos por reas geogrficas y por lneas de
actividad. Su tamao la permite conseguir importantes economas de escala en varios
mbitos: atencin al cliente, investigacin y desarrollo de servicios propios,
volmenes de escala con proveedores, etc.
DIAGNOSIS DE LA SITUACIN
El estudio del sector general y especfico ha puesto de manifiesto una serie de oportunidades y
amenazas, que debern ser tenidas en cuenta, junto a las fortalezas y debilidades propias frente
Debilidades
Continuas reestructuraciones de
personal, que afectan negativamente
al clima laboral y a la motivacin de
los empleados
Amenazas
Debilidad de la
debido
a
la
macroeconmica
Segmentacin de su red en
Espaa si la Comisin del
Mercado de Telecomunicaciones
(CMT) decide seguir las pautas de
la regulacin recomendada por la
Comisin Europea
Nuevas
reducciones
del
precio mayorista en Espaa
impuestas por la CMT
Fortalezas
Carcter
multinacional,
con
diversificacin de sus negocios por
reas geogrficas, reduciendo los
riesgos polticos, tipos de cambio,
crisis econmicas, etc.
demanda
situacin
Oportunidades
Liderazgo en el despliegue
de las redes de nueva generacin
de fibra ptica hasta el hogar,
que permiten ofrecer una amplia
gama de servicios presentes y
futuros
sobre
una
nica
infraestructura
hay
oportunidades
en
los
relacionados con el ocio puesto
que
en
crisis
hay
menos
oportunidades de disfrutar fuera
de casa
OBJETIVOS DE MARKETING
Los objetivos de 2008 quedan englobados dentro del Plan Estratgico de Telefnica realizado en
2005 para el perodo 2006-2010. Por el momento, los objetivos de los aos 2006 y 2007 han sido
cumplidos. A pesar de la acentuacin de la crisis econmica global, Telefnica ha ido cumpliendo
objetivos y ha refrendado su Plan Estratgico a lo largo de todo el ao 2008. Seguidamente se
explican los objetivos globales para el ao 2008-2010 y los objetivos desglosados por
organizaciones para el perodo 2008-2010.
Cifra de inversin anual: unos 8.600 millones euros (bases 2007: 7.975 millones de
euros)
Retribucin al accionista: programa de recompra de acciones por un volumen total
de 100 millones de acciones a ejecutar hasta el primer semestre de 2009 y
dividendo de 1 euro por accin con cargo al ejercicio 2008
Crecimiento de los ingresos del 4%-8% anual desde los 14,358 millones de euros de
2007
Crecimiento en el OIBDA del 5%-9% anual desde los 3,974 millones de euros de 2007
ESTRATEGIA DE MARKETING
En este apartado veremos cmo busca el Grupo Telefnica conseguir ventajas competitivas
sostenibles que neutralicen las estrategias de sus competidores. Tambin veremos la orientacin
al mercado que sigue el Grupo Telefnica, una orientacin al marketing, donde la satisfaccin de
los deseos y necesidades del consumidor es el pilar fundamental para conseguir su fidelizacin y
un crecimiento econmico sostenido. Finalmente, veremos las bases sobre las que se asientan
las estrategias de marketing.
Orientacin al mercado
La orientacin al mercado que sigue el Grupo Telefnica es una orientacin al marketing. Se
trata de una orientacin adecuada a la situacin actual, pues el sector de las telecomunicaciones
se caracteriza con un altsimo nivel de exigencia de los consumidores y una enorme
competencia, acentuada cada vez ms por la globalizacin de los mercados. Esta orientacin del
Grupo Telefnica se centra en el consumidor, cuyas necesidades, deseos y comportamientos
quieren ser conocidos en todo momento para ofrecerle rpidamente, productos y servicios que lo
satisfagan por completo.
La orientacin al mercado y al marketing de relaciones que realiza el Grupo Telefnica est
afectando del siguiente modo:
Planes orientados al mercado
Telefnica est cambiando su foco de atencin desde el producto hacia las
necesidades del cliente. Telefnica considera la satisfaccin del cliente como la clave
para el crecimiento y dedica sus esfuerzos a lograr una atencin ms eficiente de las
necesidades del cliente, a anticiparse a sus necesidades mediante productos y
servicios innovadores y a sorprenderle con una distribucin segmentada a travs de
sus potentes canales de venta. La estrategia de la Compaa consiste en crear un
Grupo dotado de una visin orientada al cliente uniforme y coherente. Teniendo en
cuenta que, actualmente, el cliente es un cliente multiservicio, Telefnica es
consciente de la necesidad de posicionarse con una visin integral y uniforme que
comprenda la oferta comercial de una serie de soluciones demandadas por el cliente y
propuestas por el Grupo.
Los usuarios demandan soluciones de comunicaciones integradas, pudiendo acceder a
los distintos servicios del mismo modo en cualquier momento y lugar y desde distintos
tipos de terminales a un precio ms bajo, gracias a la reutilizacin de infraestructuras.
El primer paso fue preparar sus redes fijas en Espaa para ofrecer servicios Triple Play
(voz, Internet y televisin digital) sobre la misma infraestructura. De este modo,
Telefnica ha ido integrando progresivamente todas sus filiales, terminando por la
fusin de Telefnica de Espaa y Telefnica Mviles. El mismo proceso de integracin
de los distintos negocios fijos y mviles fue realizado posteriormente en el resto de
pases. Con este cambio, la empresa persigue reforzar su liderazgo, aprovechar las
oportunidades del sector y su ventaja competitiva y dirigir el proceso de convergencia
entre los negocios de telefona fija y mvil, todo ello desde una visin del negocio
orientada al cliente. Para ello, ha designado responsables nicos para el conjunto del
negocio de fijo y mvil en cada una de las reas geogrficas en que est presente.
Estrategias proactivas
Telefnica siempre ha demostrado una actitud proactiva, influyendo en los
acontecimientos a medida que se desarrollan. Por ejemplo, a pesar de su liderazgo
indiscutible en el mercado espaol y de incertidumbres regulatorias, Telefnica no
est dudando en ir por delante de sus competidores y realizar fuertes inversiones para
el despliegue de redes de nueva generacin de fibra hasta el hogar. Esto demuestra
una visin a largo plazo, pues la inversin en estas redes afecta negativamente a la
cuenta de resultados a corto plazo, pero le permiten a Telefnica prepararse para la
ofrecer servicios multimedia avanzados imposibles de ser ofrecidos sobre las redes de
cobre tradicionales.
Mayor importancia de los sistemas de informacin
Telefnica ha hecho una gran inversin para centralizar todos sus edificios en Madrid,
dotando a las nuevas instalaciones de las ltimas soluciones tecnolgicas. Estas
soluciones han supuesto un notable impulso innovador, permitiendo que las diferentes
empresas del Grupo trabajen con una infraestructura compartida y con soluciones que
potencian la movilidad y flexibilidad del puesto de trabajo, as como el trabajo
colaborativo y la comunicacin. En el nuevo edificio hay varias pantallas planas donde
se proyectan noticias e informacin relevante para sus empleados, involucrndolos as
en la gestin y aumentando su orgullo de pertenencia. Telefnica ha creado un nico
punto de acceso a la Intranet para todos sus profesionales, que genera una pgina
personalizada para cada empleado, con un acceso a todos los recursos que necesita
para su trabajo independientemente del lugar desde el que se acceda al sistema. La
seguridad se gestiona mediante tarjetas RFID que permiten no slo la identificacin de
personas sino tambin de sus equipos por radiofrecuencia.
Investigacin aplicada
Telefnica desarrolla una investigacin aplicada que, basada en mtodos cientficos,
aporta informacin til y relevante para la toma de decisiones estratgicas con el
objetivo final de conseguir clientes incondicionales. Un ejemplo es el laboratorio de
Experimentacin del Usuario, donde un equipo multidisciplinar de 18 personas
interroga, da a probar y, sobre todo, comprueba la satisfaccin y manejabilidad de
servicios y terminales, ya comercializados o en proyecto, a sus clientes, fijos y
potenciales. Cuando el producto ha sido probado, el equipo -integrado por ingenieros,
psiclogos, socilogos, expertos en marketing y abogados- elabora unas
especificaciones de uso que se suman a las propuestas por tcnicos y expertos. Un
informe final conjuga las mejoras propuestas por usuarios y expertos, que tambin
aprovechan los suministradores de terminales de Telefnica para acabar de pulir el
producto. Telefnica aplica todas las conclusiones extradas de estos ensayos in situ
con usuarios reales, pretendiendo as que el cliente sea codiseador, implicndole en
todo el proceso. El objetivo final es conseguir clientes incondicionales.
Gestin del conocimiento
La cultura de Telefnica permite a todos sus profesionales poder desarrollar al mximo
sus habilidades y experiencia en un entorno internacional. Telefnica cuenta con
propuestas de desarrollo para aquellas personas que quieran crecer profesional y
personalmente, ofrecindoles los mejores recursos disponibles en el mercado para
que puedan conseguir las metas que se propongan asumiendo de una forma rpida
mayores responsabilidades. Para los jvenes profesionales de mayor potencial cuenta
con un programa especial que ofrece la oportunidad de asumir continuos retos a
travs de rotaciones, formaciones especficas y un mentor. Telefnica es una empresa
lder en la formacin de sus empleados, con profesores internos dedicados, y acceso a
mltiples cursos externos. El conocimiento interno es consolidado en bases de datos y
documentos de trabajo, que son auditados de forma continua.
Anlisis y toma de decisiones en tiempo real
Telefnica destaca tambin en la rapidez de anlisis de la informacin para la toma de
decisiones estratgicas. Un claro ejemplo lo constituye la entrada en el capital de
Telecom Italia en 2007. El acercamiento no se produjo hasta que Pirelli contact con
Telefnica ofreciendo la venta de su participacin. Telefnica mostr su inters, pero
durante el proceso se produjo la congelacin de las conversaciones por las
interferencias polticas que se desataron y la ausencia de resultados positivos claros
de qu podra deparar la futura alianza a Telefnica. La situacin cambi radicalmente
cuando el archienemigo de Telefnica entr en escena. Amrica Mvil, propiedad de
Carlos Slim, acept comprar la participacin de Pirelli. La reaccin del Gobierno
italiano fue de total oposicin y se busc a Telefnica para rescatar a Telecom Italia.
Espritu emprendedor
Telefnica destaca por su espritu emprendedor, lo que le ha permitido ir
progresivamente alcanzando a sus rivales, hasta ser en el ao 2007 la operadora de
PROGRAMA DE ACCIONES
El crecimiento interno del Grupo Telefnica se producir principalmente en Latinoamrica, donde
la mayora de los pases son emergentes y tienen una tasa de penetracin de las
telecomunicaciones an muy baja en comparacin con los pases desarrollados.
Continuar ofreciendo productos y servicios innovadores
Telefnica sigue apostando decididamente por el I+D como forma de diferenciar sus
productos de los de los competidores. Es adems, gracias al centro de
experimentacin del usuario, un I+D prctico, que satisface los requerimientos y
deseos de sus clientes. Por otro lado, Telefnica tambin ha creado un fondo de
inversin para financiar empresas que destaquen en reas como los servicios mviles
e Internet, como una forma ms de potenciar sus actividades de I+D. De momento,
hay tres compaas participadas: Kyte, especializada en crear comunidades on line en
torno al vdeo; Amobee, dedicadas a anuncios para el mvil, y GestureTek,
especializada en reconocimiento de la imagen.
Contratar directivos con un claro perfil poltico
El sector de las telecomunicaciones se caracteriza por una gran regulacin por parte
de los Gobiernos locales (asignacin y renovacin de licencias, condiciones de
comparticin de redes, precio del servicio universal, compras de otras operadoras,
etc.). En muchos casos, el entorno regulatorio es adems poco claro y cambiante, lo
cual puede generar riesgos a las inversiones. Por lo tanto, el Grupo Telefnica
considera clave contratar directivos con buenos contactos polticos, como ha sido el
caso de Javier de Paz o Eduardo Zaplana. Por ejemplo, en mayo de 2008 se incorpor
Eduardo Zaplana, ex-Ministro de Trabajo y Asuntos sociales y portavoz del Gobierno
durante el segundo mandato de Jos Mara Aznar, por su buena relacin con el
ejecutivo italiano, lo cual facilitara la entrada en Telecom Italia.
Continuar mejorando en responsabilidad social corporativa
Telefnica entiende la responsabilidad corporativa como una manera de gestionar su
negocio en relacin con todos sus grupos de inters, buscando que su actividad tenga
un impacto positivo en el progreso econmico, tecnolgico y social. Este compromiso
le ha permitido recibir numerosos reconocimientos por parte de los observadores y
analistas de la responsabilidad social corporativa. Se seguirn desarrollando planes
con carcter social destinados a personas con discapacidad, la inclusin social digital,
el uso seguro de la tecnologa, la sociedad de la informacin, etc.
Realizar prospeccin del mercado de operadoras de telecomunicaciones
Son muchas las voces que afirman que el sector de las telecomunicaciones europeo
tendr que enfrentarse antes o despus a una serie de integraciones, con las que se
forme un pequeo grupo de gigantes que ponga punto y final a la atomizacin actual.
El Grupo Telefnica est en una posicin excelente para liderar este proceso de
integracin, dada su presencia directa en varios pases y su participacin en Telecom
Italia. No obstante, adquirirla a corto plazo es complicado, pues tiene un precio muy
elevado, entre acciones y deuda. Telecom Italia es la ms apalancada de las
principales compaas europeas, aunque la integracin de las dos no creara un grupo
exageradamente endeudado, pues el beneficio bruto del conjunto rondara los 35.000
millones de euros en 2008. Otras operadoras atractivas son Telia Sonera y Telenor,
que tienen un bajo endeudamiento respecto al negocio que generan y su valor en
bolsa no es demasiado elevado.
Impulso al desarrollo de la Sociedad de la Informacin
El Grupo Telefnica debe seguir trabajando con los distintos organismos pblicos para
impulsar la Sociedad de la Informacin. La inversin en tecnologas de la informacin
y comunicaciones es reconocido como un medio imprescindible para la productividad
econmica, como demuestran los casos de EEUU o Japn. Por ello hay un creciente
inters de los distintos organismos pblicos locales y regionales en impulsar la
Sociedad de la Informacin. Esto permite un avance en la penetracin de todos los
servicios que genera un crculo virtuoso o efecto red.
CONTROL
El Grupo Telefnica como toda multinacional tiene una estructura de gestin compleja, con
mucha burocracia interna, poco flexible ante cambios y, en ciertas ocasiones, ineficiente y con
cargos duplicados o redundantes. Para mejorar la eficiencia, el Grupo Telefnica ha desarrollado
varios sistemas de informacin propietarios para el control de gestin. Estos sistemas son
flexibles, rpidos, precisos y econmicos. Adems, a medida que se integren las distintas filiales,
la eficiencia de la organizacin ir mejorando.
El control de gestin es un proceso que sirve para guiar la gestin empresarial hacia los objetivos
de la organizacin y un instrumento para evaluarla. Estos sistemas de informacin se centran
tanto en la planificacin como en el control o contabilidad de costes, y precisa de una orientacin
estratgica que dote de sentido sus aspectos ms operativos.
El sistema de control de gestin cuenta con el diagnstico o anlisis para entender las causas
races que condicionan el comportamiento de los sistemas fsicos, permite establecer los vnculos
funcionales que ligan las variables tcnicas-organizativas-sociales con el resultado econmico de
la empresa y es el punto de partida para el mejoramiento de los estndares; mediante la
planificacin orienta las acciones en correspondencia con las estrategias trazadas, hacia mejores
resultados; y, finalmente, cuenta con el control para saber si los resultados satisfacen los
objetivos trazados. El sistema de control de gestin desarrolla actividades de planificacin,
control y diagnstico, para que las reglas de gestin locales se correspondan con la estrategia
trazada por la organizacin, con un fin econmico: la elevacin del nivel de desempeo global,
asumiendo de este modo una perspectiva integral de la organizacin. Si se detectan
desviaciones, el sistema es capaz de proponer acciones correctoras.
Para todo esto, el sistema requiere que sea alimentado y retroalimentado con informacin
eficiente y eficaz y el establecimiento correcto los criterios de medicin mediante objetivos
claros y cuantificativos. El seguimiento se har, al menos, trimestralmente coincidiendo con el
anuncio de resultados. Si se detectan derivas entre los resultados previstos y los finalmente
obtenidos, debern tomarse medidas correctoras eficaces lo antes posible.