Anlise das variveis de custos do caf arbica nas principais regies produtoras do Brasil

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A ESTRATGIA NA INCERTEZA: EXPLORANDO CENRIOS PARA

EMPRESAS RECM-CRIADAS NO MERCADO BRASILEIRO DE
TECNOLOGIA DA INFORMAO
THE STRATEGY AT UNCERTAIN TIMES: EXPLORING SCENARIOS
FOR START UP COMPANIES IN THE BRAZILIAN IT MARKET

Rodrigo Bahia Cerqueira Viana

Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo, Brasil.
Endereo: R. Monte Alegre, 984. Perdizes. 05014-901 - Sao Paulo, SP Brasil.
Email: viana.rodrigo@uol.com.br - Lattes: http://lattes.cnpq.br/0227955303852663

Submisso: 30 Ago 2012. Aprovao: 10 Out. 2012. ltima reviso: 14 Nov. 2012. Publicao: 30
Nov. 2012. Sistema de avaliao: Double blind review. Centro Universitrio UNA, Belo Horizonte MG, Brasil. Editor geral Prof. Dr. Mrio Teixeira Reis Neto, Co editora Prof. Dra. Wanyr Romero
Ferreira

Apoio e financiamento: Capes

Resumo
Este artigo visa a elaborar as possibilidades de posicionamento estratgico para a expanso
de negcios e a insero de empresas brasileiras (em especial as chamadas empresas
startup ou empresas iniciantes) no mercado global, utilizando a Internet como plataforma de
fornecimento de servios aos consumidores. Na busca de uma soluo para evitar dilemas
decorrentes de um posicionamento estratgico frgil, entende-se que necessrio avaliar
conscientemente quais os cenrios futuros a que a empresa vai estar submetida no
mercado brasileiro e global, atravs da simulao de possveis alteraes nos ambientes
mercadolgico, competitivo e macroeconmico. Considera-se que o planejamento por
cenrios seria a melhor ferramenta para aprimorar o posicionamento estratgico da empresa
startup, pois criaria um mapa inicial que pode ser refeito e aprimorado gradualmente. Dessa
forma, busca-se propor alguns cenrios e analisar as opes disponveis para que essas
empresas atinjam um posicionamento adequado em relao aos desafios encontrados no
mercado em que atuam. Para ilustrar os possveis cenrios e reais desafios enfrentados
pelas empresas startup brasileiras, utiliza-se uma empresa fictcia como exemplo desta
anlise, buscando-se simular as opes de posicionamento estratgico para essa empresa,
de acordo com os cenrios propostos.
Palavras chave: Posicionamento estratgico; Anlise de Cenrios; Inovao; Tecnologia da
Informao.
Abstract
This paper aims to develop the possibilities of strategic positioning for Brazilian startup
companies seeking to expand business and to get into the global market using the Internet
as a platform to provide services to consumers. In order to avoid the dilemmas arising from a
weak strategic position, it is supposed that it is a requirement for these companies to
evaluate future competition scenarios in Brazilian and global markets, through the simulation
of possible environmental challenges related to changing consumer needs, increasing
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competition and unfavorable macroeconomic aspects. It is assumed that accurate scenario

planning is the best method to enhance the strategic positioning of the startup, since it would
create an initial positioning map that can be redone periodically and improved gradually.
Thus, the paper proposes some scenarios and analyzes the possible positioning options
which would allow the companies to reach an appropriate positioning to face the challenges
found in the target market. In order to illustrate realistic scenarios and challenges faced by
startups in Brazil, a fictitious Brazilian company is taken as an example for this analysis,
seeking to simulate the strategic positioning options for the company, according to the
proposed scenarios.
Keywords: Strategic positioning; Scenarios analysis; Innovation; Information Technology.
1. Introduo
Segundo Heidjen (2009), o planejamento por cenrios nas empresas pode ser realizado
com diversos objetivos: pode tratar de um problema temporrio ou permanente. No primeiro
caso, os cenrios possibilitam entender o ambiente em que se desenrolar um projeto
especfico, limitado no tempo e com data de concluso definida. No segundo caso,
situaes recorrentes so avaliadas e o objetivo elaborar uma estratgia para reagir s
alteraes futuras no ambiente de negcios, buscando, por exemplo, avaliar quais
adaptaes de processos de produo sero necessrias, em alguns cenrios,
considerando-se que a demanda do mercado consumidor altere-se nesses cenrios.
Na busca de uma soluo para evitar dilemas semelhantes ou mesmo solucion-los
medida que ocorrem, usaremos a sugesto de Weick (2007): Se voc est perdido,
qualquer mapa velho melhor que nada. Ou seja, pensar conscientemente sobre os
cenrios futuros no assegura uma soluo para dilemas futuros, uma vez que o futuro,
todos sabem, no previsvel (embora no seja tambm totalmente imprevisvel). Mas a
elaborao dos cenrios deveria ser uma constante, pois, refeitos periodicamente para
serem adequados aos novos acontecimentos, os cenrios podem ser muito teis para a
criao de uma estratgia. Assim, um mapa inicial, mesmo que equivocado, pode ser refeito
e aprimorado gradualmente, at que leve a um lugar mais prximo do destino almejado.
Atuando num ambiente bastante competitivo e de extrema incerteza, entende-se que a
empresa startup que pretende atuar no setor de Tecnologia da Informao necessita adotar
um posicionamento estratgico claro para reagir a esses desafios. Desta forma, o trabalho
aqui apresentado busca propor alguns cenrios e analisar opes para viabilizar um
posicionamento estvel e lucrativo, possibilitando a expanso dos negcios e a
consolidao da empresa.
2. Mas, afinal, o que planejamento por cenrios?
Heidjen (2009) busca, atravs do mtodo processual de planejamento por cenrios, evitar
os problemas do posicionamento estratgico atravs do paradigma racional advogado por
Porter (2005), cujo legado ainda extremamente popular nas anlises de competitividade e
posicionamento mercadolgico em universidades e empresas.
O modelo desenvolvido por Porter (2005) est focado na anlise das possibilidades de
posicionamento, levando basicamente em considerao os competidores e as estratgias
dos mesmos. Dessa forma, esse modelo acredita que h uma sempre uma melhor resposta
para aquele problema competitivo e que o posicionamento, uma vez definido, deva ser
mantido pela empresa por um perodo significativo, de forma que a estratgia adotada gere
frutos, que s viriam com o tempo e seriam decorrentes da criao de uma cadeia de valor.
Ainda, segundo esse modelo, os processos produtivos, de gesto e logstico, devem estar
intrinsecamente alinhados oferta da empresa e ao seu modelo de negcios, criando uma
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sinergia interna que se torna uma barreira para os competidores e evitando a imitao do
posicionamento por empresas entrantes.
O problema desse modelo que h sempre grande instabilidade nos mercados em que as
empresas atuam, devido no s crescente competio asitica (e chinesa em particular),
mas tambm a constantes mudanas no ambiente tecnolgico, macroeconmico,
mercadolgico e social. Muitas vezes, no fcil distinguir qual seria o posicionamento
adequado frente a essas mudanas bruscas e que, devido a sua grande inrcia posicional,
as empresas sofreriam de cegueira em relao a problemas decorrentes de um
posicionamento fragilizado por no levar em considerao as possveis mudanas de
ambiente. Para ilustrar essa cegueira, um exemplo clssico, citado por Heidjen (2009), foi a
dificuldade das empresas petrolferas de perceberem que o mercado de refino e venda de
derivados de petrleo sofreria um grande abalo, cedo ou tarde, devido a instabilidades
polticas e pela reorganizao dos pases fornecedores para conseguirem melhores preos.
Esse abalo aconteceu em 1973 com a crise do petrleo, pondo fim s expectativas das
empresas petrolferas de que este seria um mercado estvel e imune a presses externas
sociais e polticas algo que elas ingnua e erroneamente acreditavam at ento.
Na abordagem processual de anlise de cenrios, segundo Heijden (2009), evita-se o
imediatismo e a rigidez racionalistas (que podem ser mais teis em mercados estveis e
onde h clareza sobre o ambiente). Dessa forma, o (re)posicionamento busca tornar-se um
processo iterativo, chamado de loop de aprendizagem empresarial. A Ideia de Negcio
surge como uma perspectiva estratgica da empresa sobre ela mesma, enquanto os
cenrios so perspectivas estratgicas dessa Ideia de Negcio. Como explicita o autor, a
tarefa estratgica primordial trata da resposta grande questo ameaadora, a nova
inveno empreendedora necessria para o futuro, baseada em obter uma percepo nova
e singular sobre para onde o ambiente de negcios est indo (HEIJDEN, 2009).
Assim, uma vez que uma Ideia de Negcio bem-sucedida esteja implantada, esta deve ser
constantemente reavaliada. Os cenrios nada mais so que as condies de teste para
essa Ideia de Negcio. A empresa dever se perguntar constantemente: num cenrio
hipottico A se o ambiente macroeconmico/mercadolgico/social/regulatrio mudar da
forma atual X para nova forma Y, como isso impactar minha Ideia de Negcio ? Quais
aes preventivas podem ser implantadas agora e quais aes corretivas sero necessrias
no futuro, nesse cenrio?
3. Criando uma viso estratgica para empresas startup brasileiras na rea de
tecnologia da informao
Define-se, na literatura econmica (ANDERSEN, 1992), que a capacidade de um pas gerar
e difundir inovaes em determinada rea limitada pelas articulaes produtivas e
tecnolgicas entre as empresas, as universidades e os rgos estatais de pesquisa e
fomento inovao. Assim, para muitos estudiosos, essa coordenao entre empresas,
universidades e governo um pr-requisito para que um pas possa desenvolver arranjos
produtivos capazes de gerar inovaes tecnolgicas.
A capacidade de gerar inovao, nesse contexto, faz referncia (i) importncia das
interaes entre agentes diversos (pblicos e privados) na produo e difuso de tecnologia
no sistema econmico e (ii) ideia de que essas interaes so organizadas e canalizadas
atravs de instituies pblicas (ANDERSEN, 1992). Por outro lado, alguns autores
tambm enfatizam a delimitao geogrfica e a especializao tecnolgica local como
importantes elementos na gerao de inovao em determinada rea do conhecimento.
Assim, haveria um certo tipo de especializao produtiva do pas e esta seria uma varivelchave na definio da intensidade e da direo do aprendizado. A inovao tornar-se-ia
possvel apenas quando um pas gradativamente acumulasse massa crtica suficiente para
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fazer a transio entre conhecimento terico (centros de pesquisa, patentes) e

conhecimento aplicado (gesto de produtos, engenharia de projetos, logstica, vendas,
marketing), logrando produzir produtos inovadores e de alto valor agregado.
Por outro lado, segundo Nelson (1982), a capacidade de um pas de gerar e difundir
inovaes tecnolgicas considerada um fator estratgico para o aumento do bem estar da
populao, pois uma nica inovao pode criar toda uma cadeia produtiva. Dessa forma,
quando uma empresa brasileira possui conhecimento e posicionamento organizacional
suficiente para inovar e exportar servios, essa empresa torna-se indiretamente um
elemento transformador nas relaes sociais e econmicas globais, pois inverte o fluxo de
difuso de conhecimentos e prestao de servios, que, via de regra, originar-se-ia nas
economias avanadas em direo aos pases em desenvolvimento, como o Brasil.
No caso da indstria brasileira de Tecnologia da Informao e em especial a de
servios/solues via Internet, aparentemente estamos trilhando relativamente bem o
caminho para situar o pas como um dos mercados-chave para a inovao no mundo
(embora as iniciativas de exportao de tecnologia sejam ainda incipientes): Gambiagi
(2011) cita que o comrcio eletrnico de bens de consumo atingiu 13,6 bilhes de reais em
2010, frente a 500 milhes em 2001 (crescimento de 2600% em dez anos). Nesse setor, o
mercado inteiramente ocupado por empresas locais, que, juntas, j tm receita superior
do comrcio eletrnico de pases desenvolvidos como Frana, Espanha e Itlia, alm de ser
responsvel por 60% do faturamento total de e-commerce na Amrica Latina. Ainda,
segundo Gambiagi, o setor de Tecnologia da Informao (TI) faturou no Brasil, em 2010,
US$ 65 bilhes, sendo o oitavo maior mercado de TI do mundo. Somando-se o mercado de
TI ao de telecomunicaes, esse setor teria faturamento anual de US$ 150 bilhes, algo
como 6% do PIB brasileiro em 2010. Portanto pode-se concluir que na rea de TI e, em
especfico, fornecimento de solues via internet, j existem no Brasil uma srie de arranjos
produtivos amadurecidos e uma variedade de empresas empregando milhares de pessoas e
gerando faturamento significativo. Assim, no caso das empresas brasileiras que usam a
internet como plataforma de negcios, no parece haver um gap (lacuna) tecnolgico que
impea sua expanso internacional na Amrica Latina, j que o Brasil hoje reconhecido
pelos analistas como o pas mais desenvolvido da regio nessa rea.
Por outro lado, apesar do pas estar atrasado na popularizao do acesso via banda larga, o
crescimento do nmero de usurios de internet no pas consistente e, recentemente, o
Brasil superou a Frana, atingindo cerca de 45 milhes de usurios em 2010, segundo
Gambiagi (2011). Em relao aos problemas da expanso do acesso, ainda cabe assinalar
que apenas recentemente entrou na agenda do governo brasileiro a ideia de se subsidiar o
acesso internet ou mesmo de se criar uma infraestrutura subsidiada pelo governo nas
regies ainda no so servidas por acesso em banda larga (mesmo enfrentando forte
oposio das operadoras de telecomunicao) e, portanto, esse nmero deve crescer
aceleradamente nos prximos anos. Mas interessante notar que, apesar das deficincias
na infraestrutura de acesso, a internet brasileira hoje um sucesso inquestionvel como
plataforma de negcios.
Entretanto, para tornar mais realistas as possibilidades reais de internacionalizao desse
sucesso, pode-se conjecturar que o crescimento dessa indstria foi muito impulsionado por
uma srie de fatores culturais especficos e internos ao pas, como o seu isolamento cultural
e lingustico, a tendncia natural sociabilidade, as necessidades de superar as dificuldades
de comunicao em um pas continental e fracamente interligado.
possvel tambm supor que o fenmeno do rpido crescimento da Internet no pas foi
alimentado economicamente pela demanda interna gerada pela crescente classe mdia
brasileira, que busca vorazmente educar-se, viajar e adquirir novos bens de consumo e
servios (da o crescimento constante do comrcio eletrnico e da venda de passagens
areas via web).

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Entendo que para replicar essa histria de sucesso em outros pases ou mesmo para
mapear quais as opes de posicionamento podem ser adotadas para reagir ao
recrudescimento da concorrncia e a fatores ambientais adversos (por exemplo, a piora do
ambiente econmico), deve-se avaliar os possveis cenrios para uma empresa dessa
indstria atuar num mercado crescentemente competitivo.
Assim, os itens a seguir discutem, com base na metodologia exposta por Heidjen (2005), os
passos para a elaborao da Ideia de Negcio e seu teste por meio de alguns cenrios,
exemplificados por meio de uma empresa startup hipottica chamada XYZ.
3.1 Elaborao da ideia do negcio
A empresa XYZ:
Essa empresa hipottica foi formada por um engenheiro e um economista que trabalharam
h muitos anos na rea de importao de equipamentos para a construo pesada. A
empresa XYZ pretende oferecer servios atravs de um portal web que possibilite s
empresas brasileiras contatar empresas chinesas, americanas e alems, para importar
equipamentos industriais. O portal web permitir no apenas contatar o fornecedor, mas
agilizar os trmites de importao e calcular os impostos automaticamente, podendo ser
integrado ao sistema de faturamento das empresas brasileiras e possibilitar acompanhar o
andamento online do processo de importao. Numa segunda etapa, a empresa XYZ pensa
em expandir seus servios para pases prximos, como o Chile e Argentina, alm de atuar
tambm na exportao de equipamentos produzidos por empresas brasileiras para os
pases de Mercosul, frica e Oriente mdio.
Passo 1 Formulao da Ideia do Negcio
Perguntas bsicas a serem respondidas na formulao da Ideia de Negcio:
1.1 - Quem o cliente tpico? Qual o produto / servio e qual o valor derivado disso ?
Os scios da empresa XYZ consideram que os clientes tpicos seriam as pequenas e
mdias indstrias e construtoras, em setores que sofreram um acentuado aumento da
demanda nos ltimos anos (por exemplo, a construo civil, as indstrias de embalagens, os
alimentos, entre outros), mas tem encontrado grande dificuldade em importar equipamentos
teis na expanso dos negcios. A importao direta de equipamentos um processo lento
e caro, sendo que muitas vezes os pequenos empresrios tm que usar intermedirios, o
que encarece o processo e torna os produtos 40% mais caros (alm das taxas de
importao). A vantagem para os clientes estaria na reduo de custos, atravs da
importao direta pela XYZ, alm da facilidade de acompanhamento dos trmites via site.
1.2 - Quais so os principais competidores nesse nicho?
Os scios entendem que o portal no tem competidores locais. Esse um erro frequente
nas empresas startup: desconsiderar a competio das empresas tradicionais e considerar
que esto num nicho sem competidores. Apesar de ainda no existirem empresas
importadoras no Brasil com portais web semelhantes, as importadoras tradicionais poderiam
criar um portal e atacar o negcio da XYZ. Dessa forma, os scios da XYZ tm que trabalhar
no seu posicionamento para torn-lo difcil de copiar em especial tornar sua oferta de difcil
replicao, criando barreiras de entrada atravs da agregao de valor ao servio e
fidelizao dos clientes. Entre as iniciativas que podem ser conduzidas, nesse sentido,
citam-se, por exemplo:
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criar um modelo de negcios que permita atingir empresas menores, por exemplo,
aliando-se a um banco para financiar o processo de importao;
criar recursos no portal que sejam mais avanados tecnologicamente (por exemplo,
permitindo o acompanhamento online dos pedidos);
tornar o processo de importao mais fcil, rpido e automatizado do que nas empresas
tradicionais, atravs da realizao de parcerias com empresas de logstica;
permitir o clculo automatizado dos impostos, inclusive dos reembolsos de impostos, no
caso de reexportao dos produtos.

Para toda empresa startup, existem muitas j estabelecidas: no basta atingir um nicho
ainda inexplorado, preciso criar barreiras de entrada no nicho encontrado.
Por outro lado, para conquistar clientes vital ter uma mensagem simples e que encontre
ressonncia no mercado-alvo: a razo de existir da empresa deve ser algo que faa todo
sentido para os clientes. Segundo Kawasaki (2004), uma empresa startup deve declarar de
modo inequvoco a sua razo de existncia (qual tipo de problema a empresa soluciona),
alm de buscar problemas-motivo relevantes e autoexplicativos. Dessa forma, a empresa
deve ter uma razo simples para existir, embora a tecnologia para solucionar o problema
no necessite necessariamente ser simples (e muitas vezes no ). O empreendedor deve
conseguir explicar o que sua empresa faz para qualquer pessoa no apenas para os
entendidos em tecnologia. Por exemplo, uma empresa que fabrica software para automao
de medidores de energia eltrica residenciais est no negcio da sustentabilidade por meio
da economia de energia, no no negcio de medidores propriamente ditos. Segundo
Kawasaki (2004), um erro bastante comum em empresas iniciantes tentar explicar o que a
empresa faz por meio de termos tcnicos complicados (e, em geral, em ingls). Embora isso
possa impressionar alguns poucos, a tendncia que a oferta da empresa no seja
compreendida pelos seus possveis consumidores. preciso lembrar-se que a tecnologia
embarcada no produto desenvolvido pode no ser o grande diferencial sobre os
competidores, uma vez que esse diferencial muitas vezes est na facilidade de uso, no
modelo de negcios e no melhor atendimento s necessidades do consumidor.
1.3 Por que o cliente compraria da XYZ?
A fidelizao dos clientes est intimamente relacionada diferenciao e as
caractersticas que permitem diferenciar um produto ou servio so muitas vezes
semelhantes s caractersticas da empresa que geram a fidelizao. Essas caractersticas
devem estar claras no plano de negcios e serem exploradas como vantagens da empresa.
Entre as razes apontadas por Kawasaki (2004) para motivar um cliente na compra de um
produto ou servio de uma empresa startup (e no de um concorrente j estabelecido)
citam-se:

menor custo;
maior facilidade de uso;
maior convenincia;
melhor design;
maior confiabilidade durante o uso;
melhor velocidade e desempenho;
maior variedade de opes/mais flexibilidade;
servio de assistncia ao cliente personalizado;
localizao geogrfica privilegiada.

No caso da XYZ, os enfoques iniciais estariam nas vantagens decorrentes do custo mais
baixo, convenincia do servio e melhor desempenho (maior simplicidade e rapidez no
processo de importao).

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importante notar que, como assinalou Porter (2005), a singularidade no resulta em

diferenciao, a menos que esta seja de valor para o cliente. Por outro lado, muitas
atividades podem tornar-se singulares para o cliente sem um grande custo basta um novo
enfoque no produto ou servio para melhorar a capacidade de atender suas necessidades
(esse o chamado Toque Mgico algo que Kawasaki (2005) considera como uma
diferenciao importante e que deve ser explorada no plano de negcios).
1.4 Como a XYZ estaria protegida de entrantes com muito mais poder econmico ou menor
custo?
Essa uma pergunta difcil e a que muito poucas empresas (startup ou no) conseguem
responder de forma satisfatria. Em geral, entende-se que a base instalada pode proteger a
empresa, caso o servio fornecido seja de qualidade pelo menos razovel uma vez que os
custos de migrao para outra empresa fornecedora nem sempre compensam as possveis
melhorias usufrudas pelo cliente. Contudo o fato que muitas empresas tm perdido
clientes para entrantes agressivos, seja por insatisfao com o servio oferecido, seja por
custo menor e outros fatores.
Porter (2005) dedica um captulo inteiro em seu livro A vantagem competitiva para a
seleo de concorrentes, pois, segundo ele, toda empresa deveria escolher
conscientemente seus concorrentes, de forma a entend-los e poder explorar suas
fragilidades. Contudo, mesmo que essa anlise seja feita de forma detalhada, o fato que
em muitas indstrias h sempre novos entrantes e nem sempre fcil entender qual a
proposio de valor e o modelo de precificao adotado pelos concorrentes. Alm disso,
invivel rever o posicionamento cada vez que surge um competidor.
Uma possibilidade para evitar as armadilhas do posicionamento esttico justamente fazer
a anlise peridica dos cenrios globais decorrentes de entrantes agressivos e com maior
poder econmico e menor custo. Dependendo do cenrio, diversas aes preventivas
podem ser apontadas: por exemplo, a adaptao de produtos, criao de novos modelos de
negcios, investimento na melhoria do relacionamento com o cliente e estabelecimento de
parcerias estratgicas para fortificar sua posio. Essas aes so discutidas na anlise de
cenrios (item 3.2).
Passo 2 A escolha do ambiente tecnolgico, das pessoas e dos processos
Antes de entrar de cabea no desenvolvimento do produto, a empresa deve escolher
cuidadosamente as tecnologias utilizadas. A tecnologia-me, aquela que servir de base
para a criao do produto, deve ser de preferncia aberta e no sujeita a royalties por uso,
mas, ao mesmo tempo, atualizada, escalvel e competitiva. Nesse aspecto, muitos analistas
de mercado recomendam, por exemplo, o uso de ferramentas open source, alm do
ambiente Java/J2EE para aplicaes Server side (o que facilitaria sua portabilidade para
outros ambientes, se necessrio). Em relao implementao deve-se buscar orientar
essa etapa atravs de processos de desenvolvimento de software padronizados e com a
utilizao de metodologia formal de gesto de projetos, evitando atrasos no lanamento dos
produtos e acompanhamento do binmio custo dispendido/prazo prometido.
Outros aspectos importantes, j no campo da gesto de portflio de produtos, so a
elaborao de uma definio clara das features (funcionalidades, caractersticas) a
implementar na verso inicial e de um roteiro (roadmap) para as verses futuras, incluindo
quando e como o produto vai agregar recursos que possam ser customizados para estender
s funcionalidades bsicas. Se possvel, desde a verso inicial, deve-se incorporar recursos
que flexibilizem a soluo, como o suporte a outras lnguas, vrias moedas, taxas de cmbio
configurveis, suporte a formas de pagamentos e mtodos de tarifao, entre outros.

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Um aspecto que merece especial ateno a contratao das pessoas certas, considerado
um aspecto crtico para o sucesso por Kawasaki (2005). Esse autor recomenda que as
empresas startup devam evitar dispender recursos significativos, contratando profissionais
muito experientes e habituados a serem servidos por outras pessoas, advindos de empresas
de grande porte e hierrquicas. Essas pessoas raramente tm uma viso clara de que, em
uma startup, todos tm que ser multidisciplinares e que hierarquia/status importam menos
que resultado o que, segundo Tanure et al (2008), no uma viso muito comum em
profissionais da gerao baby boomer no Brasil. Por outro lado, profissionais da gerao Y
podem cair como uma luva no ambiente de uma empresa startup embora seja muito
importante mant-los motivados e, portanto, criar um ambiente meritocrtico,
recompensando no curto prazo por esforo e no por resultado (antes mesmo que venham
os resultados, os quais, sabe-se, podem demorar meses ou anos). A maior restrio, nesse
caso, so os recursos financeiros disponveis, obviamente. Caso a empresa startup ainda
no tenha captado recursos de um financiador ou no tenha um scio investidor, pode-se
contar com desenvolvedores free lancer e que gradualmente sejam incorporados
empresa, sendo que os prprios fundadores tm que se capacitar como gerentes de
projetos, at que essa funo possa ser desempenhada por outros.
Finalmente, antes de se lanar a implementar o produto, tambm fundamental preparar
um plano de negcios formal, no s para orientao das decises futuras como para tentar
captar recursos com capitalistas de risco. Segundo especialistas em startups, como Diego
Remus (2010), fundador do site Startupi.com, os erros mais comuns em startups so dois:
no cuidar de um plano de negcios e, simultaneamente, no atentar s mudanas no
mercado e alterar esse plano de negcios. Outros erros frequentes so a falta de critrio na
escolha de scios ou a falta de pesquisa de concorrncia no mercado.
Passo 3 Elaborao de um plano de negcios baseado na Ideia do Negcio
Em resumo, a Ideia do Negcio para uma empresa startup depende de vrios fatores
associados, o que leva ao seguinte diagrama de causa e efeito, que sintetiza o processo de
retroalimentao gerado por uma Ideia de Negcios vivel. Uma observao: as parcerias
podem ser efetuadas numa etapa inicial ou aps a empresa estar mais consolidada em
geral, para conseguir fora na parceria, a empresa precisa j ter alguns clientes.

FIGURA 1- Ideia do Negcio de uma empresa startup

Fonte: Adaptado de Heijden (2009)

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O plano de negcios deve sumarizar e documentar como a empresa funcionar. Kawasaki

(2005) sugere a seguinte estrutura para o plano de negcios:
a)
b)
c)
d)
e)

Problema abordado pela empresa e mercado-alvo identificado.

Soluo apresentada (detalhes tcnicos devem ser evitados).
Modelo de Negcios (incluindo precificao).
O Toque mgico (diferenciao).
Estratgia de Marketing e Vendas (como ser divulgada, quais clientes sero
prospectados).
f) Viso da concorrncia (o que eles fazem e por que somos melhores).
g) Gesto de projetos e financeira (quem faz essa funo e como na empresa).
h) Projees financeiras (essa a parte crtica - quando atingiremos o payback).
i) Situao atual, Linha do Tempo e Uso dos recursos (como vamos chegar l).

vivel acreditar que o financiamento acontecer aps o plano de negcios?

Um bom plano de negcios o passo inicial para vender a ideia a financiadores, embora
no existam garantias de que se conseguir um investidor at que se consiga pelo menos
um conjunto de clientes que demonstre a viabilidade do negcio. Remus (2010), criador do
site Startupi.com, refora que, pelo dficit de educao empreendedora no Brasil, as
startups brasileiras dependem muito de duas coisas: apoio gesto e acesso a crdito.
Ainda, segundo ele, se dependessem do sistema educacional formal e do sistema bancrio
oficial, dificilmente conquistariam sucesso, pois os organismos tradicionais de financiamento
no conseguem, quase que por definio, dar conta de um setor que parece ainda estar
abaixo do radar, mas j tm alta performance. Por outro lado, segundo Remus (2010),
finalmente vem ganhando maturidade no Brasil uma comunidade de tecnologistas,
empreendedores, gestores, consultores e investidores de startups.
Passo 4 Go to Market
Kawasaki (2005) chama de bootstrapping a arte de lanar-se ao mercado sem conseguir
uma fonte de financiamento. Nesse caso, a autossuficincia financeira depende de uma
estratgia especfica que pode incluir:

Criar processos de prototipao para gerar produtos em projetos piloto.

Buscar encurtar o ciclo de venda e focar em clientes pilotos.
Praticar intensamente o marketing boca a boca nas empresas e nos seminrios e
congressos da rea em que atuam as empresas.
Estabelecer parcerias estratgicas.
Contatar investidores.

Quando realizar a expanso internacional?

Entende-se que, para planejar essa expanso, devem-se analisar os cenrios para obter o
timing correto e no comprometer recursos excessivos, retirando o foco dos clientes locais.
Entretanto, segundo Rocha et al (2010), no setor de Tecnologia da Informao, a insero
internacional deveria desde sempre ser uma meta a perseguir, pois, mesmo que esta
necessite de recursos significativos, os benefcios dessa insero seriam altamente
compensadores.
Assim, considera-se que os cenrios para a insero internacional para empresas startup
devam ser pensados desde a criao da empresa, uma vez que esse posicionamento
permitiria empresa born global, planejar a expanso internacional desde seus primeiros
passos e evitar empecilhos futuros. Esse processo, entretanto, s seria viabilizado se a

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empresa analisasse os cenrios do futuro para os mercados a que se prope atingir

considerando suas restries e a necessidade de maximizar recursos disponveis.
3.2 Anlise de cenrios
A empresa XYZ lanou-se ao mercado e, aps algum tempo, est obtendo bastante
sucesso (mesmo sem ainda conseguir o apoio de um investidor). Contudo, gradativamente,
surgem preocupaes dos scios sobre a entrada de competidores no negcio, que pode
ser considerado atraente para empresas de maior poder econmico. Surgem ainda outras
preocupaes, como a mudana do ambiente macroeconmico, com a alterao da taxa de
cmbio (uma vez que a empresa XYZ uma empresa de importao), o aumento das
restries alfandegrias a importaes e o aumento dos custos de logstica e da mo de
obra.
Os cenrios a seguir ilustram, portanto, essas possveis situaes que a empresa poder vir
a enfrentar. Segundo Heijden (2009), a estruturao indutiva dos cenrios baseia-se na
construo de cenrios, partindo dos aspectos particulares do futuro para entender os mais
gerais, enquanto os dedutivos utilizam-se de premissas gerais para entender como uma
empresa responder a determinados eventos. Para essa anlise, utilizou-se o mtodo
dedutivo. O diagrama a seguir mostra alguns eventos possveis e os cenrios decorrentes.

FIGURA 2- Cenrios para uma Empresa Startup

Fonte: Elaborado pelo autor
Esses cenrios podem ser tambm expressos na forma mostrada na FIG. 3.

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FIGURA 3- Cenrios para uma Empresa Startup

Fonte: Elaborado pelo autor
Os quatro cenrios podem ser assim resumidos:
Cenrio 1 - A economia mantm-se favorvel e a competio baixa no nicho escolhido.
Esse cenrio propcio para investimentos em melhorias no sistema, melhorias no
atendimento ao cliente e busca de investidores para financiar a expanso de negcios,
localmente e em outros pases.
Cenrio 2 - A economia mantm-se favorvel, mas cresce a competio no nicho escolhido.
Esse cenrio propcio para focar em clientes-chave que possam ancorar a empresa (o
chamado cliente cash cow), para realizar a busca por diferenciao por clientes (criao de
servios premium), para tentar obter investidores para financiar a expanso de negcios,
localmente e em outros pases.
Cenrio 3 - A economia torna-se desfavorvel, mas a competio permanece baixa no nicho
escolhido. Nesse cenrio, recomendvel apenas investir em melhorias que sejam
diferenciadoras e consideradas como a chave para ganhar clientes importantes. Deve-se
tentar cortar custos que no impactem tanto a qualidade do servio. um cenrio favorvel
tambm para a busca de investidores para a expanso de negcios e que possam ajudar a
custear a empresa at que o ambiente melhore.
Cenrio 4 - A economia torna-se desfavorvel, enquanto a competio est muito alta no
nicho escolhido. A empresa comea a perder clientes. Nesse cenrio, necessrio um
reposicionamento em preos ou executar alteraes no produto que o tornem mais
competitivo. recomendvel apenas investir em melhorias que sejam diferenciadoras e
consideradas como a chave para ganhar novos clientes ou manter clientes importantes.
Deve-se tentar cortar custos e descontinuar produtos no lucrativos. um cenrio favorvel
tambm para a venda parcial da empresa para investidores que possam custear a empresa
e agregar valor, fornecendo novos canais de vendas, em outros pases.

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Concluso
A FIG. 4 ilustra essa dinmica: de acordo com o cenrio, a empresa sofre impactos
diferentes nos resultados e, portanto, aes preventivas devem ser executadas para
antecipar-se aos cenrios considerados de maior probabilidade de ocorrncia, para manter
a viabilidade da empresa. Os cenrios podem inclusive forar a Ideia do Negcio a se
adaptar, para que a empresa possa responder aos desafios da mudana de ambiente.

FIGURA 4 - Impacto dos Cenrios nos Resultados de uma Empresa Startup

Fonte: Elaborado pelo autor
No caso das empresas que utilizam a internet como plataforma de negcios, o
posicionamento competitivo vital por atuarem num setor voltil, em que as tecnologias
envolvidas e as necessidades do mercado-alvo esto em constante mutao. Trata-se,
portanto, segundo Nelson (1993), o setor que mais encarna o permanente processo de
criao e destruio de valor previsto por Schumpeter j que as barreiras de entrada
levantadas pelas grandes empresas podem ser contornadas pela explorao de nichos ou
criao de solues inovadoras.
Referncias

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