CENTRO INTEGRADO DE ENSINO SUPERIOR DO AMAZONAS - CIESA

MBA EM GESTO DE PROJETOS

PETROS GONZALES MAIA

GESTO GIL DE PROJETOS:

IMPLEMENTANDO A METODOLOGIA GIL NA GESTO E CONTROLE DE
PROJETOS DE UM FBRICA DE ELETROELETRNICO DE MANAUS.

MANAUS
2013
PETROS GONZALES MAIA

22

GESTO GIL DE PROJETOS:

IMPLEMENTANDO A METODOLOGIA GIL NA GESTO E CONTROLE DE
PROJETOS DE UM FBRICA DE ELETROELETRNICO DE MANAUS.

Projeto de pesquisa apresentado como requisito

para obteno de nota do TCC, sob Orientao da
Prof Maria Adriana Bezerra, Msc, do Curso Mba
em Gesto de Projetos do Centro Universitrio de
Ensino Superior do Amazonas - CIESA.

MANAUS
2013

22

RESUMO

Uma das reas em que se observa a maior incidncia de crticas,

justamente na rea de projetos que envolvam inovao, cujo o produto possui
contedo novo para as empresas e muitas vezes para o mercado e o mundo.
Nesses casos, no h parmetros comparativos, e as equipes muitas vezes sero
formadas por pessoas inexperientes com o produto. Tambm observa-se, que o
problema a ser solucionado pouco conhecido, dificultando a antecipao e o
estabelecimento prvio das estratgias, recursos e atividades que sero
demandados para o projeto. Alm disso, os projetos inovadores possuem nveis de
riscos significativos, implicando, muitas vezes, em correes e mudanas na
estratgia de conduo para garantir o sucesso do projeto. Neste cenrio de
inovao e constante mudana, a equipe de projetos da fbrica de eletroeletrnico
de Manaus busca otimizar seus processos, utilizando mtodos e ferramentas de
gesto inovadoras, como a metodologia gil de projetos.
Palavras-chave: Projeto gil; Metodologia gil.

22

ABSTRACT

One of the areas where exist a higher incidence of criticism is precisely the
area of projects involving innovation, whose product has new content for the
companies and often for the market and the world. In such cases, there is not
comparative parameters, and the most of the cases the team dont have experience
to work with new products and the answers to solve the problem is not explored yet,
making so difficult to anticipate and prior establishment of strategies, resources and
activities that will be demanded for the project. In addition, innovative projects have
significant risk levels, implying often in corrections and changes in driving strategy to
ensure project success. In this scenario of innovation and business changing, the
Manaus electronic factory team search optimize the processes using methods and
innovative management tools like agile projects.
Keywords: Agile projects; Agile methodology.

22

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Premissas e bases do

Accept...................................................................18
Figura 2 - Quadro de atividades do
Accept................................................................19
Figura 3 - Exemplo de um grfico burn-down (desempenho do plano de entregas
versus
tempo) ...........................................................................................................20

22

SUMRIO

1 INTRODUO........
2 REFERENCIAL TERICO........................................................................
2.1 Quais os desafios encontrados em protos

5
6
8

inovadores? ..........................
2.2 Origens do gerenciamento gil de

projetos..............................................
2.3 Definies sobre Gerenciamento gil de

projetos....................................
2.4 Vantagens do de gerenciamento gil de

projetos....................................
2.4.1
Autogesto.....
2.4.2 Viso em lugar de escopo.................................................................
2.4.3 Envolvimento do cliente.....................................................................
2.5 Planejamento e controle no gerenciamento gil de projetos.................
3 METODOLOGIA..
3.1 Abordagem
3.2 Objetivos
3.3 Amostra
3.4 Coleta de dados.
3.5 Anlise de dados..
3.6 Procedimentos tcnicos..
3.7 Mtodo
4 RESULTADOS DA PESQUISA...
CONSIDERAES FINAIS..........................................
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS............................
1 INTRODUO

10
10
11
12
13
13
13
14
14
14
15
15
16
21
22

22

Muito tem se falado a respeito de gerenciamento de projetos que tragam

benefcios e vantagens competitivas s empresas em todo o mundo.
Existe uma grande busca por profissionais com experincia em gesto de
projetos e muitas empresas esto investindo cada vez mais na formao de
profissionais com este perfil.
Novas tcnicas e procedimentos na gesto de novos projetos e servios so
prioridades no ambiente empresarial atualmente. No Brasil e no mundo, devido as
constantes transformaes econmicas e com o mercado cada vez mais
competitivo, surgem novas oportunidades dentro das organizaes, de encontrar
alternativas eficientes e eficazes que as diferenciem e otimizem sua gesto do
negcio, e que possam oferecer resultados significativos a curto prazo. A
incessante busca por este diferencial competitivo, impulsiona as empresas,
constantemente, a dedicarem investimentos e recursos nesta necessidade.
Analisa-se que muitas metodologias e conceitos de gesto de projetos so
aplicadas, algumas empresas, inclusive, buscam implantar ncleos internos de
desenvolvimento e gesto de projetos, os chamados escritrios de projetos.
Nota-se que as empresas conseguem bons resultados adotando novas
tcnicas e metodologias de gesto e contribuindo assim com o envolvimento cada
vez maior dos funcionrios com as necessidades do negcio, dentro de suas
atividades, favorecendo uma melhor interao entre chefias e equipes. Neste
sentido, os funcionrios sentem-se mais motivados a buscar novas oportunidades e
projetos que possam ser mensurados, implementados, controlados e otimizados
dentro das organizaes. Este envolvimento contribui tambm com uma melhor
viso e gesto das equipes pelas lideranas das empresas, que podem visualizar
melhor o desenvolvimento de cada membro da equipe, aproximando cada vez mais
as necessidades dos times com as necessidades do negcio.

Relata-se que o primeiro captulo faz uma abordagem do assunto pesquisado

em uma empresa de eletroeletrnico, que demonstrava uma no eficaz gesto das
atividades desenvolvidas pelos funcionrios, impactando na performance durante a

22

participao dos projetos e na execuo dos servios dentro de seu campo de

atividades.
O segundo captulo trata da problemtica da pesquisa e justificativa do tema
abordado, buscando justificar a relevncia do estudo especificado nos objetivos. O
embasamento terico de pesquisas anteriores desenvolvidas tambm so descritas
no segundo captulo.
O terceiro captulo se refere a metodologia, que so os passos da pesquisa
que envolve a abordagem, coleta e anlise dos dados, procedimentos tcnicos e
mtodo.
No quarto captulo so evidenciados os resultados especificados nos
objetivos e tpicos correspondentes, com base na pesquisa realizada.
As limitadas ferramentas e mtodos de gesto que estavam sendo
utilizados, afetavam a performance e entrega dos resultados esperados pelos
funcionrios. Diante deste quadro, se faz o seguinte questionamento: Qual a
melhor metodologia de gesto de projetos e servios que pode ser adotada para
otimizar o controle das atividades, diante de um cenrio de constantes mudanas
organizacionais?
Verificou-se uma grande quantidade de profissionais, com adequada
capacidade tcnica, porm, sem o apropriado gerenciamento de suas atividades,
dentro de sua atuao em projetos e na execuo dos servios, nesta empresa de
eletroeletrnico.
Percebeu-se uma necessidade de otimizao na gesto das atividades que
envolvem a execuo e coordenao dos projetos, bem como melhor execuo e
acompanhamento dos servios.
Muitas estratgias de gesto foram testadas e adotadas pelas lideranas da
organizao, mas muitas delas no conseguiram ser eficazes, levando em
considerao o ambiente organizacional e suas constantes transformaes e
reestruturaes que ocorrem no decorrer do tempo.
A motivao do estudo proveio da anlise da performance de algumas
equipes,

22

mediante as metas definidas pela direo e os resultados esperados para serem

alcanados pelas equipes, bem como a oportunidade de adotar ferramentas e
mtodos geis, contribuindo com uma gesto otimizada, mediante os desafios
impostos pela organizao.
Acredita-se que este estudo ser significativo, por possibilitar uma maior
interao e visualizao dos processos durante a gesto das equipes observadas,
mediante as atividades relacionadas com os projetos e servios, motivando
tambm os colaboradores e favorecendo o desenvolvimento individual e coletivo.
Desta forma, pretende-se criar um ambiente de trabalho mais motivador e
desafiador.
O estudo salutar para o pesquisador, primeiramente, por colaborar com a
empresa estudada, como, tambm, por pesquisar cientificamente o fenmeno e
assim gerar benefcios organizao.
Benassi (2011, p.7), mostra que os objetivos da pesquisa citam o que o autor
pretende alcanar e as metas a serem atingidas com a pesquisa. Pretende-se,
nesta fase, traar os objetivos a serem alcanados ao fim da pesquisa.
Destaca-se que o objetivo geral de identificar as oportunidades de
implantao de uma metodologia de gesto, que atenda os critrios exigidos no
cenrio de mudanas que encontra-se a fbrica de eletroeletrnico de Manaus,
bem como, identificar o papel da empresa e o papel do colaborador neste contexto.
No que tange aos objetivos especficos, so estes:
- Pesquisar sobre as ferramentas existentes a serem utilizadas neste mtodo
de gesto;
- Verificar o ganho de performance com a gesto gil, utilizando nova
metodologia e seus resultados.

2 REFERENCIAL TERICO

22

Busca-se, nesse ponto, um levantamento de estudos relacionados a este

tema, como embasamento para os assuntos que sero necessrios. Faz-se este
levantamento para utilizar bases de conhecimentos anteriores, para o melhor
entendimento da utilidade da pesquisa, como forma de crescimento do saber sobre
determinado assunto.
Amaral (2010, p.8), cita que os mtodos utilizados nesta pesquisa, bem como
o referencial terico, foram baseados na observao de resultados de aplicaes
completas e parciais em vrias empresas e ambientes de ensino.

2.1 QUAIS OS DESAFIOS ENCONTRADOS EM PROJETOS INOVADORES?

Identifica-se que a inovao deixou de ser um sinnimo de avanos somente

em produtos. A criatividade e atitude de inovar poder surgir durante os processos
de fabricao, distribuio e nos modelos de negcio e de servios.
A inovao gerencial vem inovando gerando novas prticas, processos,
estruturas e tcnicas gerencias novas que proporcionam melhor desempenho. O
gerenciamento gil de projetos um tipo de inovao gerencial. (AMARAL, 2010)
Projetos que envolvem estas caractersticas inovadoras possuem como
principal caracterstica em comum a incerteza. Muitas vezes, partes do projeto
nunca foram feitos antes, gerando assim novas solues. A consequncia destas
incertezas impactam sobre o planejamento dos recursos, preciso dos prazos, os
riscos e todas demais dimenses do gerenciamento de projetos. (BENASSI, 2011)
Entende-se que outra caracterstica presente em projetos inovadores a
heterogeneidade da equipe. Com a presena de problemas incomuns, existe a
necessidade de unir diferentes perfis profissionais. No entanto, estas diferenas e
falta de experincia acabam dificultando o alinhamento dos objetivos a serem
definidos pela equipe.
Outro aspecto relacionado a inovao a dificuldade no compartilhamento
do conhecimento. Muitas inovaes geradas so de acesso restrito as equipes

22

desenvolvedoras que justificam como vantagem competitiva para negcio no

revelar novos conhecimentos desenvolvidos. (AMARAL, 2010)

2.2 ORIGENS DO GERENCIAMENTO GIL DE PROJETOS.

O termo Gerenciamento gil de Projetos surgiu em 2001 devido a iniciativa
da comunidade internacional de sistemas de informao. Foi identificado a
necessidade de novos conceitos aplicados ao desenvolvimento de softwares
proporcionando mais agilidade, flexibilidade, habilidades de comunicao e na
capacidade de oferecer novos produtos e servios dentro de um curto perodo de
desenvolvimento. Esta agilidade representa maior habilidade de responder as
mudanas impostas pelo negcio afim de obter mais lucro em um ambiente em
constante mudana. (BENASSI, 2011)
Verifica-se que as empresas cada vez mais buscavam solucionar problemas
com agilidade mediante as presses impostas pelo negcio e a necessidade de
reao e inovao advindas dos novos projetos. O desenvolvimento de novas
tecnologias proporcional este ambiente desafiador e ao mesmo tempo inovador por
proporcionar novos mtodos e estratgias durante o desenvolvimento dos projetos.

2.3 DEFINIES SOBRE GERENCIAMENTO GIL DE PROJETOS.

Chin (2004) define o gerenciamento gil como um conjunto de atividades

conduzidas por meio de equipes auto geridas e utilizando tcnicas de
gerenciamento simplificadas. O autor argumenta que o envolvimento de equipe e
tcnicas simplificadas e o desenvolvimento de uma autogesto melhor aderem a
ambientes em que as incertezas e mudanas predominam.
Highsmith (2004) define o gerenciamento gil de projetos como um conjunto
de princpios, valores e prticas que auxiliam a equipe de projetos a entregar
produtos ou servios de valor em um ambiente de projetos desafiador.
Por meio dos autores, se constata que o perfil desejvel de uma equipe de
projeto uma equipe capaz de se auto gerenciar, administrando seu tempo e

22

atividades mediante suas responsabilidades definidas no projeto, contribuindo

assim, com um melhor desenvolvimento e execuo das atividades dentro das
empresas.

2.4 VANTAGENS DO DE GERENCIAMENTO GIL DE PROJETOS.

Conforto (2009) cita trs vantagens que representam o gerenciamento gil

de projetos.

2.4.1 Autogesto

As tcnicas de gerenciamento de projetos originaram-se de grandes

projetos, envolvendo milhares de pessoas, em momento de extrema especializao
e ausncia da ferramenta da tecnologia da informao.
Verifica-se que os membros das equipes de projeto ainda so na maioria
especialistas, mas possuem um conjunto maior de responsabilidades, pois podem
executar mais tarefas a partir do advento de ferramentas computacionais como emails e salas de conversa virtuais.
Neste aspecto de autogesto, verifica-se a necessidade de envolver os
membros das equipes nas atividades de controle e planejamento e utilizar o
potencial desses indivduos em antecipar os problemas em uma nova atitude, mais
proativa. O controle deixa de ser aplicado aos detalhes, ao que cada um deve estar
fazendo em cada momento.
O papel do gerente do projeto deve ser de verificar as entregas de cada
membro da equipe e se est em conformidade ou no de acordo com o acordado.
(CONFORTO, 2009)

2.4.2 Viso em lugar de escopo

22

Assim como o escopo, a viso tem o papel de descrever quais resultados o

projeto precisa atingir e em que nvel para satisfazer aos Stakeholderes.
Mas a viso pode proporcionar uma anlise muito mais direcionada e
objetiva, antecipando uma concepo, uma ideia de material ou processo produtivo.
Em projetos que exijam velocidade ou que envolvam grande inovao certamente
faz muito sentido antecipar a concepo, evitando divergncias por parte dos
diferentes membros da equipe. (CONFORTO, 2009)
Visualiza-se que o desenvolvimento antecipado no conceito de um prottipo
ou conceito prvio do esperado, contribui com melhor viso e aceite dos envolvidos
direto ou indiretamente no projeto como por exemplo os patrocinadores.

2.4.3 Envolvimento do cliente

No gerenciamento gil o envolvimento do cliente uma caracterstica-chave

e fundamental. Neste sentido, v-se um movimento de incorporar fortemente o
cliente, se possvel de modo presencial durante o desenvolvimento do projeto. Este
acompanhamento facilitado utilizando ferramentas como sites de comunidade e
grupos de foco. (CONFORTO, 2009)

2.5 Planejamento e controle no gerenciamento gil de projetos.

Segundo manuais de gerenciamento de projetos, o planejamento e o controle

formam um ciclo, com trs funes bsicas: definio, planejamento e controle.
Gerenciar um projeto inclui a definio de objetivos e metas, seguido do
planejamento e controle das aes, atividades e tarefas necessrias para se
concluir o projeto com xito. A relao entre definio, planejamento e controle
cclica, mas, principalmente entre planejamento e controle, podemos dizer que
uma relao iterativa e continua que ocorre durante o ciclo de vida de um projeto.
O Princpio bsico que deve nortear o planejamento no Gerenciamento gil de
Projetos a ideia de que o plano mutvel e deve refletir a realidade. preciso

22

criar uma viso de antecipao de riscos, e ter uma metodologia flexvel e simples
o suficiente para ser capaz de absorver mudanas durante o ciclo de vida do
projeto.
Highsmith (2004), enfatiza a importncia das interaes e os ciclos de
planejamento, execuo e controle que proporcionam um aprendizado valioso,
necessrio para a execuo de atividades complexas no decorrer do projeto. O
Plano do projeto mais simples no incio do projeto para que a equipe construa
uma viso do produto do projeto, aprofundando continuamente no decorrer do
desenvolvimento.
O controle de projetos geis deve ser realizado de maneira simples e visual,
utilizando poucos documentos e padres, com o apoio de dispositivos visuais que
promovam acesso rpido a todos os membros da equipe de projetos e tambm
contribuam para a interao e tomada de deciso participativa. A nfase est na
execuo e nas pessoas, em vez de no uso burocrtico e ferramentas complexas
que inibem a interao entre as pessoas, a inovao e a criatividade. CHIN (2004),
argumenta que a infraestrutura de apoio ao gerenciamento de projetos, seguindo
conceitos das estruturas difundidas em gerenciamento de projetos, ajuda
principalmente na identificao de muitas tarefas no mesuradas da abordagem
tradicional; refora-se a importncia do gerente, equipe e pessoas.
O Gerenciamento gil de Projetos demanda responsabilidade do gerente de
projetos. Ele deve ser um facilitador na criao da viso, guiando a equipe de
projeto na transformao daquela viso em resultados que agreguem valor para o
cliente, ou seja, para o negcio. O gerente de projetos no deve investir todo tempo
e competncias na elaborao e atualizao de planos de projeto, cronogramas e
processos de controle de atividades e tarefas, ou, ainda, na implantao do plano
de projeto predefinido, aceitando-o como totalmente correto.
A equipe de projeto precisa desenvolver um comportamento de autogesto e
autodisciplina. Deve haver abertura para que todos critiquem e corrijam a si
mesmos, e alinhem constantemente seus planos ante s mudanas constantes do
projeto. Sem essa oportunidade, reduzem-se as possibilidade de colaborao,
inovao e criatividade quanto reviso do plano do projeto. (HIGHSMITH, 2004)

22

Entende-se que se a equipe de projetos est comprometida e alinhada com os

objetivos e focada na execuo do trabalho, a mesma deva concentrar os esforos
em atividades que agregam valor para o cliente, ou seja, aquelas que apoiem a
equipe na entrega de resultados de qualidade, e no apenas se comprometam com
sua execuo propriamente dita. Isso um indicativo da importncia do
monitoramento do progresso do projeto, porm utilizando-se de tcnicas mais
simplificadas, visuais e iterativas.
Os mtodos e as ferramentas adotados para monitorar e controlar os projetos
devem, acima de tudo, adicionar valor para o cliente e todos os envolvidos no
projeto, evitando indicadores ou mtricas que no contribuem para a avaliao do
projeto.
Esses indicadores no der ser vistos somente como termmetros utilizados
para corrigir desvios nos resultados. (HIGHSMITH, 2004)

3 METODOLOGIA

Benassi (2009, p. 5) menciona que o foco da pesquisa era o desenvolvimento

de produtos e colaborao identificando que as ferramentas atuais de
gerenciamento de projetos funcionavam bem mas que na prtica no era eficaz
impulsionando a pesquisa na busca de uma metodologia mas adequada para
projetos inovadores.

3.1 ABORDAGEM

Quanto forma de abordagem a pesquisa ser qualitativa, pois visa identificar

os mtodos utilizados na gesto de projetos adotados pelas equipes envolvidas na
fbrica de eletroeletrnico pesquisada

22

Benassi (2009, p.21) considera que o problemas a ser solucionado pouco

conhecido, dificultando a antecipao e o estabelecimento prvio de estratgias,
recursos e atividades necessrios para o empreendimento, Alm disso, os projetos
possuem hoje nveis maiores de risco, em que correes e mudanas na estratgia
de conduo no so apenas comuns, mas necessrias para o sucesso.

3.2 OBJETIVOS

Quanto aos objetivos a pesquisa caracteriza-se como exploratria e

descritiva, pois busca identificar os fatores que contribuem para a ocorrncia dos
fenmenos que influenciam na gesto das equipes e projetos de uma fbrica de
eletroeletrnicos de Manaus.
Arajo (2009, p.18) diz que a pesquisa exploratria visa descoberta, o
achado, a elucidao de fenmenos ou a explicao daqueles que no eram
aceitos apesar de evidentes. A explorao representa, atualmente, um importante
diferencial competitivo em termos de concorrncia.

3.3 AMOSTRA

Pdua (2007, p. 67), amostra a representao menor de um todo maior, a

fim de que o pesquisador possa analisar um dado universo (um todo).
Silva (2009, p. 3) diz que amostragem a coleta de dados de uma parte da
populao, selecionada segundo critrios que garantam a representatividade.
Esta pesquisa busca fazer uma amostragem no probabilstica intencional,
pois existe a necessidade de seleo de um grupo especifico de lderes e equipes
que desenvolvem projetos.

3.4 COLETA DE DADOS

22

A coleta de dados ser feira atravs de entrevistas estruturadas e no

estruturadas onde as perguntas sero feitas, criadas e anotadas pelo entrevistador.
Ser necessrio coletar estas informaes do ponto de vista das pessoas que
so diretamente influenciadas pelo estudo. O estudo no visa coletar dados por
parte do empregador. A coleta dos dados uma fase essencialmente operacional
(SILVA, 2009, p. 28).

3.5 ANLISE DE DADOS

Ser feita uma anlise das respostas das entrevistas em busca de um

parmetro de gesto, como uma forma de encontrar uma razo comum da causa
de
ineficincia do gerenciamento das atividades executadas pelos envolvidos nos
projetos.
Assis (2007, p. 29) comenta que a anlise consiste na organizao e
sumarizao dos dados obtidos na pesquisa, que fornecem respostas ao problema
investigado. A interpretao, por sua vez, tem o propsito de fazer a ligao das
informaes com outros conhecimentos previamente obtidos, que devem ser
separados em seus aspectos bsicos e submetidos a uma reflexo (GIL, 2006,
p.185).

3.6 PROCEDIMENTOS TCNICOS

Assis (2007, p.19) mostra que o procedimento a maneira pela qual so

obtidos os dados necessrios para a elaborao da pesquisa.
Na primeira parte da pesquisa sero feitos levantamentos bibliogrficos.
Desta forma busca-se um levantamento dos mtodos de gesto existentes e
adotados pelas organizaes. Estes dados sero importantes para que se possa
explorar as metodologias mas aceitas globalmente. Ocorre nesta pesquisa alm de

22

aspectos gerenciais sobre projetos o levantamento de fundamentos tericos sobre

as caractersticas dos modelos organizacionais brasileiro para que se possa levar
em considerao a realidade do pas e sua cultura envolvidos nesta pesquisa.
Em seguida ser feita uma pesquisa de campo tendo como base observaes
e as entrevistas com as lideranas e equipes diretamente envolvidas.

3.7 MTODO

O mtodo utilizado na pesquisa ser o indutivo, pois as observaes sero

feitas do particular para o geral. So as condies particulares que levam s teorias
e leis gerais (ASSIS, 2007, p. 10).
O autor acima diz que o raciocnio indutivo parte do efeito para as causas,
exigindo verificao, observao e/ou experimentao.

4 RESULTADOS DA PESQUISA

Conforme Schwaber (2009, p. 4), o Scrum vem sendo utilizado como uma
ferramenta de gesto de projetos para o desenvolvimento de produtos complexos
desde o incio dos anos 90. Scrum um framework dentro do qual possvel
empregar diversos processos e tcnicas. O papel do Scrum fazer transparecer a
eficcia relativa das prticas de desenvolvimento para que possa melhor-las,
enquanto prov um framework dentro do qual produtos complexos podem ser
desenvolvidos.
Scrum, que fundamentado na teoria de controle de processos empricos,
emprega uma abordagem iterativa e incremental para otimizar a previsibilidade e
controlar riscos. Trs pilares sustentam qualquer implementao de controle de
processos empricos.

22

A transparncia garante que os aspectos do processo que afetam o resultado

devem ser visveis para aquele que gerenciam os resultados. Esses aspectos no
apenas devem ser transparentes, mas tambm o que est sendo visto deve ser
conhecido. Isto , quando algum que inspeciona um processo acredita que algo
est pronto, isso deve ser equivalente definio de pronto utilizada.
Os diversos aspectos do processo devem ser inspecionados com uma
frequncia suficiente para que variaes inaceitveis no processo possam ser
detectadas. A frequncia da inspeo deve levar em considerao que qualquer
processo modificado pelo prprio ato da inspeo. O problema acontece quando
a frequncia de inspeo necessria excede a tolerncia do processo inspeo.
Os outros fatores so a habilidade e a aplicao das pessoas em inspecionar os
resultados do trabalho.
Se o inspetor determinar, a partir da inspeo, que um ou mais aspectos do
processo esto fora dos limites aceitveis e que o produto resultante ser
inaceitvel, ele dever ajustar o processo ou o material sendo processado. Esse
ajuste deve ser feito o mais rpido possvel para minimizar desvios posteriores.
Existem trs pontos para inspeo e adaptao em Scrum. A Reunio Diria
utilizada para inspecionar o progresso em direo Meta da Sprint e para realizar
adaptaes que otimizem o valor do prximo dia de trabalho. Alm disso, as
reunies de Reviso da Sprint e de Planejamento da Sprint so utilizadas para
inspecionar o progresso em direo Meta da Verso para Entrega e para fazer as
adaptaes que otimizem o valor da prxima Sprint. Finalmente, a Retrospectiva da
Sprint utilizada para revisar a Sprint passada e definir que adaptaes tornaro a
prxima Sprint mais produtiva, recompensadora e gratificante.
Durante o processo de anlise estudo da aplicao da metodologias geis
no gerenciamento dos projetos e servios na fbrica de eletroeletrnico de Manaus,
foi entrevistado e consultado as equipes e lideranas envolvidas em projetos e
atividades gerenciadas pelo nova metodologia e constatou-se significativa melhora
na performance das equipes e na eficincia das entregas e melhor visibilidade.
Para o corpo gerencial, o gerenciamento gil trouxe uma nova oportunidade
de aplicar melhorias no processo e otimizar os servios demandados. A facilidade

22

de visualizao das atividades e seu status, quem so os responsveis e quando

est previsto concluso da mesma facilitou grandemente o melhor gerenciamento
das equipes.
Para a equipe, detectou-se aumento da eficincia e maior grau de interao
durante as resolues dos problemas e cumprimento dos prazos determinados.
Atravs das tcnicas aplicadas e seguidas, todos da equipe envolvidos no projeto e
execuo dos servios puderam contribuir de uma forma significativa no
atingimento dos objetivos definidos pelo negcio. Para alguns membros da equipe,
o mtodo gil, represente uma nova viso de evidenciao do seu trabalho e
melhor clareza dos processos envolvendo todos da equipe.
Mediante a adoo do modo de gerenciamento gil de projetos e atividades,
a fbrica de eletroeletrnico de Manaus utiliza uma ferramenta desenvolvida
internamente e de uso global da organizao chamada Accept.
O Accept um sistema composto por uma srie de mdulos, os quais so
agrupados em trs solues que podem ser implantadas de forma independente ou
em conjunto. Na gerao de produtos a ferramenta gerencia os requisitos e roteiros
definidos com o cliente, mercado e concorrentes. No planejamento estratgico
ajuda na compreenso corporativa do portflio do produto alinhando com o
planejamento do projeto. Durante o desenvolvimento do projeto, ajuda no
alinhamento as atividades e recursos planejados.
A figura abaixo representa as premissas e bases dos conceitos atribudos e
sustentados pelo sistema Accept.

Figura 1 - Premissas e bases do Accept

22

Fonte: Extrado do sistema de treinamento do Accept

O sistema Accept integra em uma nica ferramenta todos os planos e

entregas desenvolvidos ou em desenvolvimento pelas equipes de projeto e
proporciona uma visibilidade dos recursos utilizados. Dentro do Accept, possvel
gerar histrias e atividades dentro de um requerimento estabelecido contribuindo
com o cumprimento das metas e atingimento dos objetivos concernentes aquela
atividade do projeto.
Uma histria dento do sistema Accept representam algum desafio que a
equipe necessita trabalhar e desenvolver para cumprir uma etapa importante do
projeto. Dentro de cada histria, a equipe em conjunto com a liderana ou gerente
do projeto, criam atividades que descrevem os passos para alcanar o objetivo
demandando pela histria relacionada. Dentro de cada atividade pode ser includo
o
tempo de durao, anexos e adicionais comentrios detalhando mais as
tarefas a serem executadas.
As tarefas so criadas e inicialmente as mesmas iniciam em uma categoria
de atividades no iniciadas. Os prprios membros da equipe ao qual criou a tarefa
e est trabalhando na atividade deve mover aquela tarefa para a condio de em
execuo e subsequente estado de tarefa finalizada. O estado de execuo,
significa que a atividade est sendo executada por um membro da equipe e com
tempo definido pelo membro. Aps a concluso da tarefa, o responsvel pela
atividade move a mesma para o estado de concludo confirmando e publicando que
aquela atividade est finalizada no tempo esperado. Existe uma coluna no qual o
responsvel da atividade pode informar que a execuo da atividade est
comprometida devida a algum impedimento para execuo da mesma. No caso de

22

impedimento a liderana ou gerente do projeto deve ser um facilitador removendo

os impedimentos daquela atividade. Abaixo demonstrado o quadro de
gerenciamento das atividades dentro do sistema Accept.

Figura 2 Quadro de atividades do Accept

Fonte: Extrado do sistema de treinamento do Accept

O Accept proporciona uma visualizao grfica da performance do grupo

mediante as atividades desenvolvida em um perodo. Geralmente o perodo
considerado de uma semana. O sistema oferece a gerao de um grfico que
demonstra a quantidade de entregas e o nmero de iteraes realizadas das
atividades desenvolvidas pela equipe de projeto.

Figura 3 - Exemplo de um grfico burn-down (desempenho do plano de

entregas versus tempo)

22

Fonte: Gerado pelo Sistema Accept

CONSIDERAES FINAIS

A prtica do gerenciamento gil de projetos proporcionou uma nova viso de

gesto e cumprimento das metas estabelecidas pela organizao. Os resultados
esperados foram entregues dentro do prazo acordado com o negcio e muitos
projetos foram gerenciados e entregues contribuindo com a adaptao e exigncias
exigidas pelo cenrio de constantes mudanas que a empresa est vivendo.
A utilizao da metodologia aliada ao sistema baseado nas premissas do
gerenciamento gil de projetos, contribuiu para a implantao do conceito
envolvendo vrias pessoas de variados departamentos e trouxe mais visibilidade

22

aos gestores e membros das equipes dos processos durante o desenvolvimento

dos projetos.
O ganho de performance das equipes de projeto foi significativo o que
incentivou os funcionrios a participar e desenvolver novos produtos e processos
inovadores para o negcio.
Existem ainda muitas oportunidades de crescimento e maturao dentro do
gerenciamento gil adotado pela fbrica de eletroeletrnico de Manaus e esta
metodologia oferece esta flexibilidade e ao mesmo tempo completamente
adaptvel ao atual cenrio competitivo e de constantes mudanas do mercado
principalmente em empresas geradoras de tecnologia.
A inovao e praticidade que a metodologia gil dentro da gesto de projetos
ir permitir que a fbrica busque inovar nos seus processos e produtos
desenvolvidos e sempre favorecendo a eficincia e performance do material
humano presente na organizao.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

AMARAL, D. C. Evaluating an agile method for planning and controlling

innovate projects. Project Management Journal, v. 40, n. 2, p. 2-84, 2010.
BENASSI, Joo L. G.; ARAUJO, Camila; AMARAL, Daniel C. Gerenciamento gil
de Projetos. So Paulo, 2011

22

CHIN, G. Agile project management: how to succeed in the face of changing

project requirements. New York: Amacom, 2004.
CONFORTO, E.C. Gerenciamento gil de projetos: proposta e avaliao de
mtodo para gerenciamento de escopo e tempo. So Carlos, 2009.
COOPER, R. G. Developing new products on time, in time. ResearchTechnology Management, v. 38, p. 49-57, 1995.
HIGHSMITH, J. Agile project management: creating innovative products.
Boston: Anddison-Wesley, 2004.
SCHWAVER, Ken Guia do Scrum. Traduo: Heitor Roriz Filho. So Paulo, 2009.